BusinessMagazin

Tag: management

  • Cine a restructurat Coca-Cola in Romania

    Ma asteptam sa fiu mustrata sau cel putin trimisa la colt. Sa recunosti, in cartierul general al Coca-Cola, ca tie nu-ti place Coca-Cola… cine se joaca cu asa ceva? Si totusi am facut-o. Am refuzat bautura care mi-a fost pusa in fata, motivand ca am renuntat de ceva vreme la consumul de cola. "Dar de ce? Cine recomanda asa ceva?", nu intarzie reactia precipitata si ingrijorata a lui Calin Dragan, seful Coca-Cola HBC in Romania, care pare hotarat sa-mi schimbe parerea despre produsul sau vedeta pana cand ii voi fi parasit biroul. "Am lucrat in marketing si in vanzari vreme indelungata", se scuza el apoi. "De aceea abilitatile de vanzator mai rabufnesc si cand nu trebuie, le folosesc asa cum respir si deodata ma trezesc ca vand, vand, vand, oricui… pana cand ajung sa oversell." (Sunt de acord. Pe parcursul interviului mi s-au mai oferit inca doua ocazii sa ma razgandesc in privinta bauturii.)
    "Pai daca vinzi in permanenta, asta inseamna ca trebuie sa fii foarte bogat", deturnez eu discutia din punctul de conflict si rasuflu usurata cand vad surpriza de pe chipul CEO-ului Coca-Cola HBC Romania. Furtuna pare sa fi fost ocolita cu succes. "Nu sunt bogat", se grabeste Dragan sa spuna. "Adica, hai sa retractez, fiindca undeva acolo sus cineva vede si judeca, asa ca nu pot sa pretind ca m-ar strange cureaua. Dar de aici si pana la a spune ca sunt foarte bogat e o diferenta foarte mare." Poate ca bogatia este relativa, dar nu si traiectoria abrupt ascendenta a carierei timisoreanului care a ajuns primul manager roman al operatiunilor Coca-Cola in Romania. Altfel spus, profet in tara sa.

    Dimensiunile dezastrului "Am facut parte din generatia care a trebuit sa se schimbe." Asa incepe povestea lui Dragan, pe o nota de fatalitate care nu are nimic de-a face cu restul carierei sale, foarte rational asumata. "Nu vreau sa zic generatia de sacrificiu, pentru ca fiecare generatie se considera, intr-un fel, de sacrificiu. Nu sunt singurul care a reusit si cred ca asta are ceva de a face cu faptul ca cei din generatia mea au experimentat schimbarea din linia intai, toti sunt oameni care pot vorbi despre schimbare traita. Nu, asa, din manuale. Acum se invata la scoala "change management" si suna atat de ofertant. Problema este insa ca atunci cand ajungi sa experimentezi asta pe pielea ta e groaznic." A absolvit facultatea in 1992 si, dupa cum spune chiar el, a facut jumatate din facultate sub comunisti, jumatate sub capitalisti, realitatile in care s-a trezit dupa absolvire fiindu-i cu totul si cu totul straine. "Nu erau prea multe optiuni pe atunci. In 1992-1993 se inchideau fabrici pe capete. Modelul care exista se farama sub ochii nostri. In asemenea momente, nu vezi oportunitatile, vezi doar dimensiunile dezastrului. Pe atunci primele companii mari incepeau sa intre pe piata, dar nu erau pentru toata lumea. Erau alegeri destul de dure de facut."
    Dragan a terminat Facultatea de Mecanica Fina la Timisoara, cu gandul la fabrica de optica din oras care exista acolo de cand se stia. Insa exact cand el isi termina studiile, fabrica isi inchidea portile. "M-am trezit deodata fara orizont. Trebuia sa gasesc repede altceva si am inceput sa caut prin ziare, numai ca nu prea erau multe de gasit. Erau doua ziare, unul de stanga, unul de dreapta. Incepeau sa apara primele anunturi de angajare si ma impacasem cu gandul ca imi voi gasi ceva temporar, pana voi reusi sa prind un post de inginer." Schimbarea a intervenit in scenariul inchipuit de Dragan odata cu ziarul adus de tatal sau in care statea, negru pe alb, anuntul de angajare pentru noul depozit deschis de Coca-Cola in Timisoara. Compania facea angajari pentru vreo 5 pozitii insa, fiindca privea aceasta angajare ca pe ceva temporar, a aplicat pentru pozitia de checker. "Era vorba despre cei care veneau dimineata si numarau stocurile din depozit. Cum eu ma gandeam la ceva temporar, mi-am zis ca e perfect, nici nu ma solicita foarte mult, nici nu il incurc foarte tare pe angajator atunci cand ma decid sa plec. Unde mai pui ca sa numar asa, pe verticala, pe orizontala ma descurc", rade el.

    Postasul suna intotdeauna de doua ori… dar cand a adus telegrama care il invita la un interviu pe cel care astazi conduce operatiunile Coca-Cola HBC in Romania, nu a fost nevoie sa faca exces de zel. "Da, m-au chemat la interviu printr-o telegrama", se amuza Dragan acum. "Trebuie mentionat ca pe atunci dispuneam doar de telegrame si telefon fix, atat. M-am prezentat la Hotel Sport, acolo unde se tineau interviurile, iar discutia a fost destul de dinamica, cu traducere in limba engleza, pentru ca erau si irlandezi prezenti, iar eu nu vorbeam engleza la momentul respectiv."
    In timpul discutiei, unul dintre intervievatori – Decebal Turcut, cu care Dragan este prieten si astazi – isi facea de lucru cu o coala de hartie. "Eu ma straduisem sa fiu ordonat, sa dau o anumita structura CV-ului meu, pe care l-am compus in fata masinii de scris. Insa cand ma uit mai bine, vad ca intervievatorii isi faceau de lucru cu ciorna mea pe care scria mare in capul paginii ‘Nu uita’, sub care stateau insirate toate etapele vietii mele de pana atunci, aproape zero", nu-si poate abtine autoironia. "Am avut un ‘flashback’ si mi-am dat seama ca tocmai terminam de scris cand ai mei m-au chemat la masa si, in graba, nu mai stiu ce am bagat in plic, asa ca i-am dat drumul scrisorii cu ciorna in ea. Ceea ce n-a fost neaparat un lucru rau, daca stau sa ma gandesc, probabil ca asa au vazut viitorii mei angajatori ca ciorna corespunde cu CV-ul." Dupa interviu a plecat spre casa, dar la mai putin de o ora a primit un telefon prin care era rugat sa se intoarca la hotel. "Cand am ajuns acolo, m-au intrebat daca nu vreau sa fiu warehouse supervisor. Eu le-am spus ca habar n-am ce inseamna asta, dar ei au citit in CV ce am facut eu pana atunci si credeau ca o sa ma descurc. Bine, dar eu voiam checker. ‘Da, bine, dar noi vrem sef de depozit…’, mi-au spus ei atunci. ‘Vreti? Da. Bine. De cand? De maine. Aaaargh! Bine.’ Am semnat contractul pe loc, pentru o suma care m-a ucis. Era vorba de 92.000 de lei, asta in conditiile in care tatal meu castiga dupa 40 de ani de munca 44.000 de lei. Cand le-am povestit alor mei acasa, nu le-a venit sa creada, erau sa pice pe spate."
    Asa a inceput pentru Dragan epopeea Coca-Cola. Un an mai tarziu, si-a dat seama ca nu mai este vorba despre ceva temporar si ca lucrurile devin serioase. Banii au fost primii care l-au ademenit in larg, de unde a avut ocazia sa vada lucrurile in perspectiva. "Aveam in acel moment optiunea de a ma intoarce la un model clasic de cariera, ori in industrie, ori in invatamantul universitar. Insa salariile daca imi aduc aminte – si imi aduc bine aminte, fiindca a fost parte a deciziei mele – erau undeva in jurul valorii de 25.000 de lei. Asta in conditiile in care la un an dupa angajare eu deja castigam peste 100.000 de lei, deci de patru-cinci ori peste nivelul de confort. Dupa un an de zile de munca pe un asemenea salariu, am inceput sa simt ce inseamna sa ai bani si sa iti permiti tot felul de lucruri, un stil de viata, si asta nu m-a mai lasat sa ma intorc la altceva."

    Dumnezeu iti da, dar nu iti baga in traista Nici nu mai ramasese mare lucru la care sa se intoarca, oricum. In urmatorii 7 ani, posturile de inginer au devenit o specie amenintata de disparitie, iar industria era in vrie. Asta in timp ce Dragan a avut sansa de a se numara printre primii iluminati care au reusit sa inteleaga ce inseamna lumea capitalista sau sa faci cariera. "Intrasem intr-o alta lume cu ocazia asta. Am aflat pentru prima oara ce inseamna training, iar cand mi-au pus in mana si cinci bancnote din acelea movulii de 5.000 de lei si mi-au zis ‘Uite, astia sunt pentru Oradea!’, n-am mai inteles nimic. Acela era salariul pe o luna inainte. Am crezut ca trebuie sa platesc si hotelul din banii aceia, dar cand mi-au spus ca hotelul era deja platit, iar banii erau ‘de buzunar’, mi-am dat seama ca nici macar nu stiam sa cheltuiesc. Am reusit sa cheltuiesc intr-o saptamana doar o singura bancnota, iar pe celelalte le-am adus inapoi. Nu eram invatat sa consum."
    In timp a descoperit si ca ii place sa interactioneze cu oamenii, dar mai ales sa ii conduca. "Am avut ocazia sa primesc pe mana o echipa din prima zi de munca. Oamenii cu care am lucrat in depozit erau de diferite calitati si niveluri de educatie, de la motostivuitoristi la transportatori si furnizori. Interactiunea permanenta cu ei m-a ajutat. A fost tragedie la inceput, pentru ca invatam din mers si probabil ca au fost oameni care au plecat din compania asta din cauza mea, iar acesta este un lucru pe care mi-l asum. Au fost perioade in care invatam gresind, iar datoria mea este sa-mi asum responsabilitatea pentru ceea ce s-a intamplat pe parcursul acestor 15 ani."
    Il intreb cum e sa ai o ascensiune atat de accelerata. Nu se instaleaza ameteli sau alte simptome asemanatoare de la diferenta brusca de altitudine pe scara ierarhica? "15 ani?", protesteaza el retoric. "Nu e chiar o ascensiune atat de rapida. Eu cred cu tarie ca Dumnezeu iti da, dar nu iti baga in traista. Poti sa stai, sa tot astepti oportunitati, dar daca nu pui osul la treaba, n-o sa se intample nimic. Au fost mai multe decizii pe parcursul carierei mele care au facut diferenta, n-a fost nimic brusc. Prima a fost decizia de la inceput, de a ramane in Coca-Cola. A doua, a fost cea de a ma muta in departamentul comercial care era cel mai dinamic la momentul respectiv. Odata ajuns acolo, puteam sa aleg varianta comoda, sa stau acasa, in Timisoara, sa ma uit pe orizontala la alte companii, sa vad unde mai pot sa cresc sau sa aleg varianta unei ‘expatrieri’ in teritoriu. Am fost manager la Arad, la Cluj. N-a fost usor, fiindca niciodata nu mi-am inchipuit ca voi pleca din oras, dar am facut-o pentru ca erau oportunitati reale. Asa am ramas si in companie si am si urcat. O alta decizie majora a fost aceea de a ma muta in Bucuresti. A trebuit sa schimb din nou specificul activitatii, la unificarea imbuteliatorilor. Am fost director de vanzari, apoi am lucrat in marketing 2 ani, apoi cu aceasta ocazie am primit o pozitie regionala in Bucuresti. De aici lucrurile au curs logic pana la pozitia de director comercial in Romania."
    O alta decizie majora a fost expatrierea, cea reala, cei trei ani petrecuti in Italia. "Eram intr-o zona de confort. Eram proaspat director comercial, nu castigam prost deloc, compania crestea in permanenta in Romania, aveam vreun motiv sa plec? Prea putine. Deja la nivelul respectiv, la orizontul anului 2001 erau nenumarate oportunitati. Nu se punea problema, nu mai eram in situatia de a fi fortat sa aleg ceva. Acestea erau decizii personale."

    Engleza de depozit vs. engleza de restaurant Daca despre angajatii McDonald?s, celalalt brand global, se spune ca trebuie sa le curga ketchup prin vene pentru a face cariera, printr-un silogism elementar se poate afla ce substanta se afla in cea mai mare cantitate in organismul lui Dragan. "Coca-Cola am inceput sa beau de inainte de angajare", recunoaste el. Asta, avand in vedere ca, in Timisoara, Coca-Cola nu aparuse decat cu jumatate de an inainte de angajarea lui Dragan, este o performanta. Insa acest lucru nu a fost suficient pentru a fi promovat, ci poate doar pentru a-i asigura combustibilul necesar pentru a invata limba engleza, care ii era complet straina.
    "La inceput beneficiam de circumstante atenuante. Nu era foarte multa lume care vorbea limba engleza la momentul respectiv, asa ca pe atunci eu nu eram decat unul dintre ei." Unde a invatat? "In depozit. Asa imi place mie sa spun, ca engleza pe care am invatat-o eu e engleza de depozit. Am participat la niste sesiuni de training, aveam cursuri de limba engleza la fiecare doua zile si am inceput usor-usor sa vorbesc. Managementul era strain pe atunci si, daca la anumite nivele puteai sa te descurci gesticuland si mormaind ceva, dupa o anumita limita nu mai mergea. Cand am intrat in vanzari, a fost si mai grav, fiindca vanzarile au un scurtcircuit cu general managementul, care era un irlandez la vremea respectiva, si n-aveam cum sa ma exprim decat in engleza. Asa ca am invatat foarte rapid engleza de business. Asta m-a ajutat foarte mult pana la ora 8-10 seara, dar dupa aceea nu prea ma mai ajuta pentru simplul motiv ca in momentul in care ieseam la restaurant engleza de depozit nu intervenea prea des in discutie. Asa ca a trebuit incet-incet sa ma pun la curent si cu engleza de restaurant."
    Sunt multe lucruri pe care poti sa le inveti din mers si atata vreme cat o companie iti ofera oportunitatea de a te dezvolta astfel in interiorul ei, n-are rost sa pleci. Aceasta e lectia pe care a invatat-o in Coca-Cola timisoreanul. "Mi se pare nesanatos sa pleci doar de dragul de a a pleca, de a marca o etapa doar pentru ca da bine sa schimbi compania. E drept ca eu am avut norocul de a avea libertate de miscare. Cand am vrut sa invat financiar, de exemplu, am facut o intelegere cu seful departamentului respectiv si o zi pe saptamana vreme de doi ani de zile mergeam sa muncesc acolo. Si acum ma saluta fetele de la financiar cand ma duc pe la ele, toate ma stiu pentru ca am clapacit cu ele pe computer si ma invatau sa introduc tot felul de facturi in sistem, unde mai pui ca eram la curent cu toate barfele din departament."

    La dolce management Inainte de a merge mai departe, un lucru trebuie stabilit foarte clar de la inceput. Calin Dragan s-a nascut si a trait mai bine de jumatate din viata in Timisoara. Informatie esentiala a carei importanta o vom intelege dupa o scurta introducere in cultura regionala. "Noi suntem o comunitate mica si sclifosita acolo in Banat", explica Dragan. "Nu suntem mai multi de un milion, dar traim dupa cateva reguli de baza. Familiile sunt mici, cu putine neamuri si putini copii ca sa nu se imparta averea. Si, in general, nu prea plecam de acasa. Acestea sunt regulile de baza. Cu acest tabu am crescut si la un moment dat, in ascensiunea profesionala, m-am vazut nevoit sa il depasesc. Nu a fost usor, fiindca educatia primita de mic nu este usor de depasit la maturitate." Insa la momentul acela Dragan deja pusese ochii pe o pozitie de general management si singurul obstacol din calea sa era acest tabu.
    "Nu fusesem niciodata expatriat, iar la un ‘assessment’ la headquarters-ul din Atena a reiesit ca pentru a ma putea inscrie pe o traiectorie de general management mai aveam de muncit la acest capitol. Nu este vorba doar sa bifezi un ‘box’ acolo, ci sa obtii rezultate intr-un mediu care nu iti este familiar. Asa ca aceasta experienta era ca un soi de examen, un alt fel de examen." A fost o decizie majora, fiindca a trebuit sa iasa in mod deliberat din zona de confort. "Conduceam un BMW seria 3 in Romania la momentul respectiv, era una dintre masinile cele mai tari din Bucuresti, eram perfect asezat nu aveam de ce sa risc echilibrul acesta. Cu toate acestea, am plecat in Italia pe o pozitie inferioara celeia pe care o ocupam aici, pe o functie de director regional." Ulterior a fost promovat director comercial pe baza rezultatelor obtinute acolo. Isi spune ca daca a fost ceva ce i-a satisfacut cu adevarat ego-ul in cariera, aceasta a fost promovarea din Italia.
    "Inainte sa plec, seful meu de la momentul respectiv care era irlandez si avusese un model de cariera oarecum similar cu al meu, m-a avertizat: ‘Uite Calin, un lucru pe care trebuie sa il stii este ca trebuie sa te gandesti bine de la inceput, pentru ca orice expatriere implica un soc cultural. Stiu asta pentru ca prin asta am trecut cand am venit in Romania, asa ca trebuie sa te pregatesti’. M-am dus in Italia si asteptam sa vina valul cu socul cultural peste mine. Si tot am asteptat, si tot am asteptat, trei ani cat am stat in Italia l-am asteptat sa vina, dar pesemne ca n-a mai ajuns.
    Totii italienii sunt la fel de lenesi ca si noi, la fel de puturosi ca si noi, la fel… Nu e o mare diferenta. Problema este realitatea unei expatrieri. Toata lumea este zambitoare, interactioneaza, in schimb, cand se face seara toata lumea se retrage la viata sa, iar tu trebuie sa te retragi in camera de hotel. Pentru un expat nu este neaparat o chestiune de soc cultural, ci una de integrare. Problema sunt weekendurile si serile, care fac viata unui expat destul de dificila. Iar asta iti afecteaza sau nu munca, depinde de stomacul fiecaruia. Eu veneam acasa foarte des. Multumita Carpatair care in perioada aceea introdusese primele curse cu hub la Timisoara, eram aproape saptamanal in cursa Roma-Timisoara."

    Intotdeauna Coca-Cola? In august 2004, Alexis Sacre, seful Coca-Cola HBC Romania din 2002, a fost numit director regional pentru Europa de Est, iar o luna mai tarziu Dragan primea un telefon de la acesta. "Calin, noi ne-am gandit ca tu esti the man." "Ma asteptam, sincer sa fiu, dupa o pozitie de succes in Italia, unde am reusit sa arat ca pot sa fac o diferenta, sa primesc o pozitie de director general, dar intr-o tara ceva mai mica", recunoaste el. "Romania era in liga celor mari, nu ma asteptam sa ma intorc acasa prea repede. Cand mi s-a propus sa ma intorc director general, nu mi-a mai pasat de pachetul salarial, beneficii si alte fite din astea, eram in al noualea cer. Le-am zis: ‘Ma intorc acasa, e suficient! Hai ca discutam restul cand vin’." Al doilea gand al sau a fost ceva mai… terestru.
    "Mi-a fost teama ca nu o sa ma descurc, fiindca Romania era un business mare. Unul pe care il cunosteam foarte bine, dar totusi un business foarte mare. In plus, realitatile de aici se schimbasera foarte repede si am ramas foarte surprins de cat de multe s-au schimbat in doar trei ani. Am inceput sa ma gandesc unde nu m-as descurca si atunci am invatat un lucru foarte important de la Alexis. Mi-a spus atunci ca in business nu ajungi niciodata sa cunosti totul, e o ineptie sa incerci sa culegi toate informatiile si sa devii un fel de enciclopedie. Tentatia de a face pe desteptul este mereu foarte mare, insa de fiecare data cand esti intr-o zona care nu-ti este familiara, fa trei pasi in spate si aplica regula bunului-simt.
    Acum, la 3 ani de la momentul numirii, poate spune ca cea mai mare reusita a sa este cea financiara. "In acesti ani am dublat volumul si profitul companiei si cred ca asta spune totul. Avem acum cea mai mare cota de piata din istoria companiei in Romania, poate exceptand inceputurile in care piata era guvernata de doar doi jucatori si se imparteau altfel cotele. Am beneficiat cu siguranta de un boom economic pe care eu niciodata nu il voi contesta sau minimiza. Ceea ce ma bucura insa este ca pe toate segmentele nu crestem in linie cu piata, ci inaintea ei. Deci cu siguranta ca facem ceva bun pe langa cresterea economica." Asa ca urmatorul pas logic e o investitie intr-un mega-depozit in Ploiesti, iar Dragan spera ca anul viitor, cand va fi gata, fabrica de acolo sa fie una dintre cele mai mari din lume, daca nu chiar cea mai mare. In guvernarea afacerii Coca-Cola se ghideaza dupa filosofia lui Ram Charan, unul dintre cei mai bine platiti consultanti din lume. "Cartea ‘Execution’ a fost pentru mine o revelatie. Studiile facute de Charan arata ca 80 la suta dintre strategii esueaza lamentabil nu pentru ca sunt proaste, ci pentru ca sunt executate prost. A fost un soc pentru mine, fiindca eram convins ca succesul unui business sta in superstrategii, intr-o gandire revolutionara. Sa ma ierte sfantu? – acum nu mai cred asta si vad exemple care-mi confirma aceasta teorie in fiecre zi. Asta am incercat eu sa construiesc pe unde am trecut: responsabilizarea oamenilor fata de munca si sarcinile lor. Cred ca aceasta este sarcina mea acum: sa investesc in cultura organizatiei si nu neaparat sa ma ocup de detalii si de fiecare aspect in parte. Cu toate ca asta nu ma impiedica sa cer ca aceste detalii sa fie executate cu atentie."
    Exista insa viata dincolo de Coca-Cola? "Exista, fara discutie. Probabil ca in conditiile in care CC va hotari sa ma concedieze", zice el cu un zambet, "sau daca voi decide eu sa plec din companie, probabil ca va fi o alta companie sau poate ca voi lua in considerare la momentul respectiv antreprenoriatul. Dar cred ca este in continuare foarte multa munca in Coca-Cola, foarte mult de livrat si eu cred ca oportunitatile din partea asta a Europei nu sunt de neglijat si e un moment bun sa fii aici." Si, desi segmentul bauturilor necarbonatate a prins foarte bine in Romania, avand o pondere de peste 40% din volumul de vanzari – cu 10% mai mare decat in restul grupului -, Dragan este convins ca, asemenea diamantelor, Coca-Cola este vesnic. "E un produs care traieste prin mult prea multe dimensiuni, nu doar prin sticla, apa, zahar, concentrat si eticheta." Poate ca de aceea nici nu vrea sa se indeparteze prea tare de ea.
    Nota bene: pana la urma intreaga redactie a cedat si s-a straduit sa consume intreg decorul sedintei foto. Coca-Cola are la activ inca o victorie.

    Fara bule?

    La inceputuri, prin 1800, Coca-Cola a fost vanduta ca un produs sanatos. Astazi insa, mai mult ca niciodata, consumatorii traditionali ai bauturii au inceput sa caute asiduu o altenativa mai naturala a batranei Cola. A fost ignorarea bauturilor necarbonatate o greseala din partea companiei-cult?
    "La nivel global, cred ca la un moment dat, au fost niste ezitari", spune Dragan despre strategia Coca-Cola. "Dar aceasta este doar parerea mea, imi este foarte greu sa emit judecati la nivel global. Eu zic ca nu a fost neaparat o greseala, dovada ca suntem prezenti si pe pietele conexe cu o pondere foarte importanta. De fapt nu am intrat doar pe segmentul bauturilor necarbonatate, ci si pe apa, cafea sau energy drinks, ceea ce demonstreaza ca au fost cateva lucruri pe care le-am invatat din mers. Intr-un fel toate sunt business-uri separate. Nu toate bauturile sunt Coca-Cola si nu toate se vand ca si Coca-Cola. Fiecare bautura se produce altfel, se stocheaza si se vinde altfel, in plus fiecare are o alta frecventa de vanzare. Mai mult decat atat, noi avem pe fiecare segment pe care activam alt competitor principal, ceea ce face lupta destul de interesanta.

    Reorganizare in Romania

    Chiar inainte de inchiderea revistei, Coca-Cola si-a facut publice planurile de a renunta la unitatea de productie din Oradea, ca urmare a procesului de reorganizare a sistemului de distributie, compania urmand sa-si consolideze capacitatea de productie in fabricile din Iasi, Timisoara, Ploiesti si Vatra Dornei. Cei 102 angajati de la aceasta fabrica vor avea de ales intre alte pozitii disponibile in interiorul companiei si pachetul compensatoriu de 7 pana la 10 salarii, conform contractului colectiv de munca in vigoare.
    "Tehnologia evolueaza", spunea Calin Dragan in timpul interviului ce avea loc cu o luna inainte de acest anunt. "Daca la un moment dat produceam 50 de milioane de navete in 9 fabrici, acum producem de 4 ori mai mult in doar 4 fabrici, ceea ce spune mult despre evolutia tehnologiei in ultimii ani." Coca-Cola a renuntat anul trecut si la unitatea din Bucuresti, transferand liniile de imbuteliere din capitala la fabrica din Ploiesti, insa aproximativ 110 din cei 125 de angajati ai fabricii au refuzat relocarea, fiind disponibilizati.

    CV

    iunie- septembrie 1993: warehouse supervisor la depozitul din Timisoara al Coca-Cola
    octombrie 1993 – mai 1994: Sales Supervisor (responsabil pentru bugetul de vanzari, relatia cu retailerii)
    mai 1994 – aprilie 1996: Sales Manager pentru Timisoara, Arad si Cluj
    aprilie 1996 – ianuarie 1998: General Sales Manager pentru fabrica Coca-Cola din Timis
    ianuarie 1998 – noiembrie 1999: Key Accounts & Channels Manager, pentru Romania si Republica Moldova
    noiembrie 1999 – aprilie 2000: Romanian Integration Team
    aprilie 2000 – decembrie 2000: Region Sales Manager pentru zona Bucuresti
    ianuarie 2001 – octombrie 2001: Commercial Manager pentru estul Romaniei
    noiembrie 2001 – februarie 2003: Country Commercial Manager Romania
    februarie 2003 – martie 2004: Region Sales Director, Coca-Cola Bevande Italy
    martie 2004 – decembrie 2004: Field Commercial Director, Coca-Cola Bevande, Italy
    ianuarie 2005 – prezent: Country General Manager al Coca-Cola HBC Romania

     

  • How to conquer your own country

    From his unfinished office, deliberately placed at the bottom of the investment list because production and the business welfare come first, Vasile Armenean, owner of the biggest Romanian ice cream producer, is closely coordinating the activity of his 400 employees. From time to time, he glances at the Finance Ministry’s website to see whether his main rival, Nestle Ice Cream, has released its financials. He’s curious to see whether his 20m-euro 2008 sales were bigger than Nestle’s because in 2007 he’d been just one step away from becoming market leader.

    However, Armenean is one of the few Romanians with a comfortable situation. Most Romanian businesspeople, such as Dan Viorel Sucu (Mobexpert), Dragos Paval (Dedeman) or Ioan and Viorel Micula (European Drinks), are rather pressured to find alternatives to overcome a situation that has proved to be more difficult than they had expected. Unfreezing sales, financing current activities, recouping debts, these are just some of the problems that, if not addressed properly, can drive many into bankruptcy. And indeed, the crisis has reduced even further the number of Romanian companies fighting for a leading position in their respective fields of activity.

    More than ever in the past decade, the market is difficult for all companies, either international or Romanian ones. ”All companies need to understand now what their strengths and weaknesses are and, whenever the situation requires it, to react and reposition themselves as quickly as possible,” says Hein van Dam, a partner in the financial consultancy department of Deloitte Balkans.

    At first glance, the balance of strengths leans toward the large groups, due to their finance strength, easier access to loans and the more experienced management teams. However, these assets are not exclusively held by multinationals, say the managers of Romanian companies. Raul Ciurtin, chairman of Albalact, owner, together with his father, of the main stake in the dairy company, says ”the very creation of a consolidated, professional management team, with a modern vision, and particularly the implementation of development policies meeting market needs” were the key to the development of their business.

    He adds that sound policies, investments operated when and where needed and the consolidated team are vital for the development of a company, beside capital, marketing budgets and portfolio expansion.

    All these elements are also found in the businesses of some other Romanian entrepreneurs, who are however coping with other types of difficulties, deepened by the crisis. In the opinion of Dan Viorel Sucu, Mobexpert owner, a major problem for Romanian entrepreneurs is that large companies are not behaving like Romanian firms, not even the Romanian-held entities. At the opposite end, the solidarity of other nations is obvious. Another problem signalled by Sucu is the fact that, in their discussions with banks, Romanian companies are only talking with intermediaries as financial groups they talk to do not make decisions domestically, but abroad. The lack of a powerful Romanian-held bank is viewed by many businesspeople as a major setback for Romania at this point.
     

  • Vrei salariu de 1.000 de euro?

    Nu toata lumea a ramas insa la fel de "norocoasa". Cei care se angajeaza acum pe pozitii de accountant, senior accountant, senior recruiter, reprezentant medical sau specialist marketing nu mai sunt remunerati in acelasi fel ca anul trecut. In aceeasi masura, pretentiile candidatilor au scazut considerabil, acestia acceptand oferte pe care in urma cu un an sau doi le-ar fi refuzat.

    Ponderea angajatilor cu venituri peste 1.000 de euro a scazut cu 31,4% in primul semestru al acestui an, fata de primele sase luni ale lui 2008, arata o analiza asupra unui numar de 100 de companii din mediul privat, care insumeaza aproximativ 11.000 de angajati, realizata de Paylogic, companie specializata in servicii de outsourcing salarizare si administrare de personal.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro.

     

  • Cum se taie costurile in Romania

    Aproape fiecare companie din Romania isi pune astazi problema eficientizarii costurilor. Unii decid sa taie in carne vie, altii doar sa renegocieze contractele cu furnizorii si sa devina mai eficienti, dar nu exista nicio mare companie care sa nu ia masuri de eficientizarea costurilor in 2009.

    Potrivit unui studiu al filialei locale a companiei de consultanta Deloitte, costurile operationale si cele de personal sunt principalele vizate in urmatoarea perioada. La studiul Deloitte au participat peste 300 de executivi din Romania.

    Cititi mai multe despre graficul zilei aici.

  • Mai avem apetit pentru risc?

    OTP Asset Management anuntase inca de acum cateva luni ca in acest an mizeaza pe o carte mai putin obisnuita pentru piata romaneasca – doua sau chiar trei fonduri inchise de investitii cu capital garantat, care vor fi listate la Bursa de Valori. Acum a venit momentul pentru primul: fondul OTP WiseRo va fi lansat direct printr-o oferta de vanzare de titluri in valoare de 6 milioane de lei (1,4 milioane de euro) derulata prin Bursa de Valori, in perioada 29 iunie – 24 iulie.

    OTP WiseRo va fi al 12-lea fond inchis de investitii pe o piata unde prima (si singura) listare la bursa a unui fond inchis a fost cea a STK Emergent anul trecut. STK, fond de actiuni si investitii imobiliare administrat de STK Financial, a strans atunci 21,4 milioane de lei, prin oferta publica initiala la care investitorii au subscris mai putin de jumatate din titlurile oferite, intr-o perioada cand piata devenise deja nefavorabila pentru investitii noi. Ulterior, scaderea actiunilor din portofoliu si evolutia pietei imobiliare si-au spus cuvantul, astfel incat de la un profit de aproape 15 milioane de lei in 2007, fondul a ajuns la pierderi de 2,8 milioane anul trecut. Nici fondurile administrate de OTP Asset Management n-au scapat de criza.

    Societatea ungara administreaza in prezent trei fonduri deschise de investitii, lansate in primavara trecuta – Avantis (fond de actiuni care a incheiat anul trecut cu o pierdere de 45,1%), OTP Balansis (fond diversificat, care a avut anul trecut o pierdere de 22,8%) si OTP Comodis (fond monetar, singurul cu castig, respectiv de 6,7%). Vara trecuta, societatea a lansat primul sau fond inchis cu capital garantat, OTP Garantis. Functionarea acestuia se bazeaza pe combinatia intre plasamentul initial in depozite bancare si plasarea dobanzilor din depozite in contracte derivate de tip equity swap, la schimb cu actiunile a 20 de banci si companii. Investitorului i se ofera garantia ca la maturitatea fondului, adica in trei ani, isi recupereaza integral investitia, plus o cota de 12% in primul an si intre 12% si 15% in urmatorii doi ani.

    Acum, noul fond ar urma sa functioneze dupa acelasi principiu – plasament in depozite si contracte swap, diferenta fiind ca OTP WiseRo se raporteaza nu la performanta mai multor companii din mai multe tari, inclusiv din Romania, ci la evolutia indicelui S&P 500 al celor mai mari si mai lichide 500 de actiuni americane cotate. Activele vor fi plasate in cinci banci din Romania si restul Uniunii Europene, iar o parte din suma incasata de fond din dobanzi va fi plasata in contractele de tip index swap – e vorba de activele incluse in indicele SGI Wise US Long/Short Vol Target, dezvoltat de Société Générale Corporate & Investment Banking (SGCIB). Suma incasata de fond din dobanzi va fi platita deci catre SGCIB, care administreaza indicele. Fiecare dintre cele 500 de actiuni este evaluata in functie de 12 criterii legate de performanta, profitabilitate sau lichiditate. “In urma analizelor realizate de SGCIB, pe cele mai performante 10% dintre actiunile incluse in S&P500 se vor initia pozitii long (de cumparare), pentru a castiga din cresterea de pret, iar pe cele 10% care au avut evolutii negative sau reduse fata de medie se vor adopta pozitii short (de vanzare), pentru a castiga din scaderea de pret”, spune Dan Popovici, director de investitii la OTP Asset Management.

    OTP WiseRo va garanta investitia initiala printr-o scrisoare de garantie bancara eliberata de OTP Bank Ungaria. Este principalul motiv pentru care OTP sustine ca WiseRo este un produs adaptat crizei. Capitalul investitorului este garantat la maturitatea fondului, adica peste trei ani, deci investitorul isi va primi inapoi cel putin investitia de inceput, indiferent de evolutia indicelui SGI Wise. In plus, administratorul spune ca volatilitatea indicelui este scazuta. “Volatilitatea indicelui este fixata la 8%, iar ajustarea se face lunar. Valoarea unitatii activului net va fi publicata lunar. Nu vom putea face acest lucru zilnic, pentru ca Depozitarul Central certifica aceste valori doar o data pe luna”, spune Popovici. Investitorii primesc anual o dobanda egala cu performanta indicelui SGI Wise, dar nu mai mult de 40% peste investitia initiala. Nu se percep comisioane de achizitie si rascumparare, iar comisionul de administrare este de 1,1% pe an. Randamentul indicelui lansat de SGCIB in 1997 a fost, in tot acest timp, de peste 17%.

    In ciuda sofisticarii instrumentului de investitie, societatea ungara mizeaza deci pe apetitul scazut de risc al investitorilor in perioada actuala, propunandu-le garantarea investitiei initiale, o volatilitate controlata a indicelui si un cos de actiuni mai atractive decat cele romanesti. Razvan Pasol, directorul general al societatii de brokeraj Intercapital Invest, care intermediaza oferta de vanzare si listare a unitatilor de fond, se declara increzator ca daca oferta OTP WiseRo va avea succes si fondul va fi listat la bursa, vor prinde si altii curaj si vom vedea mai multe listari la bursa ale fondurilor de investitii. “Sunt convins ca vom vedea mai multe fonduri de investitii listate la bursa romaneasca. In urmatorii trei-patru ani am putea avea peste cinci sau sase astfel de fonduri”, spera Pasol.
    Valoarea ofertei de vanzare pentru OTP WiseRo este de 6 milioane de lei, corespunzator unui numar de 30.000 de unitati de fond (suma minima pentru o unitate este de 200 de lei). Pentru ca oferta sa fie incheiata cu succes este nevoie de o subscriere de minimum 20.000 de unitati, respectiv 4 milioane de lei. In cazul unei suprasubscrieri, oferta poate ajunge la 85.000 de unitati. Administratorul fondului ii vizeaza atat pe investitorii institutionali, cat si pe cei individuali.

    Desigur, evolutia OTP Wise va depinde de modul cum se va comporta piata americana de actiuni, dar si de complexitatea modului de administrare a indicelui SG Wise. Pana acum, simpla orientare spre pietele straine n-a garantat in sine performanta.

  • Rosia Montana, pariul lui Tanase

     

    Rosia Montana este un subiect pe rand reluat si epuizat de presa de mai bine de zece ani. De asta data, relansarea lui se datoreaza noii campanii de publicitate initiate de Rosia Montana Gold Corporation (RMGC). Dragos Tanase s-a alaturat companiei in februarie anul trecut, ca vicepresedinte responsabil de finante si administratie. Din iunie 2008, ca director general al RMGC, incearca sa “umanizeze” proiectul atat prin prezenta lui, ca roman intr-o firma controlata de canadienii de la Gabriel Resources, cat si prin insistenta lui asupra beneficiilor legate de proiect.
     
    Tanase, ca finantist, trebuie sa faca auzita varianta companiei: sa spuna ca Gabriel Resources investeste peste 1,7 miliarde de dolari americani in zona si ca patru din cele 7,5 miliarde de dolari, suma la care este estimata valoarea zacamantului, vor ramane in Romania. Misiunea lui e sa faca mai sonore vocile care spun ca Rosia Montana este deopotriva frumoasa si urata, ca apa de aici este rosie din cauza fostelor sapaturi (de unde si numele localitatii) si ca statul n-a facut niciun efort de ecologizare a zonei dupa decenii de minerit ce au modificat peisajul. Tot el trebuie sa convinga opinia publica de faptul ca in majoritate localnicii vor sa-si vanda casele companiei sau au facut-o deja, fiind stramutati in conditii foarte bune (RMGC vorbeste chiar de parcari subterane in viitoarea asezare unde se vor muta – o premiera pentru o localitate rurala) si ca tonele de roca excavata, adica sterilul, vor fi apoi ecologizate si reintegrate in natura, in timp ce statul n-a luat pana acum astfel de masuri pentru propriile sale exploatari din zona. De cealalta parte, ONG-urile si contestatarii proiectului, printre care si autoritatile din Ungaria, sustin ca mai sunt destui localnici care nu vor sa fie stramutati si a caror dorinta compania e obligata s-o ia in considerare, ca exploatarea cu cianuri va distruge peisajul si mediul natural din regiune, ca beneficiile Romaniei vor fi discutabile dupa ce canadienii ar pleca din tara cu 250 de tone de aur si ca toata zona Rosia Montana – adica patru munti, rauri, actuala comuna si siturile arheologice de pe vremea romanilor – va fi iremediabil afectata. Ecologisti romani si straini, Academia Romana, o parte dintre localnici si o mare parte din opinia publica din Romania incearca in continuare sa blocheze proiectul.
     
    In aceste conditii, de ce a riscat finan­tistul Dragos Tanase sa se implice intr-un proiect nu numai puternic contestat, dar complet diferit din toate punctele de vedere fata de ceea ce a facut inainte? In opinia lui, industria miniera are potential in Romania si proiectul de la Rosia Montana este “corect si important” pentru tara. “In Romania am avut 500 de mine si azi mai functioneaza in jur de 40. Daca facem mina la Rosia Montana cred ca putem relansa o intreaga industrie, pentru ca vom arata ca se poate”, sustine Tanase.
     
    Absolvent de ASE, cu un master in audit si management financiar, Dragos Tanase a lucrat pentru compania de cablu UPC din 2001, ca director financiar, functie la care s-a adaugat din 2005 cea de director de integrare – trebuia sa urmareasca o serie de parametri ai pietei de cablu si comunicatii, sa se ocupe de parcursul unor achizitii de companii si sa coordoneze altele. A plecat din UPC cand atat industria de cablu si comunicatii, cat si compania se apropiau de maturitate.
     
    A avut si alte oferte si nu s-a decis peste noapte sa accepte fotoliul de la RMGC. S-a gandit aproape un an si spune ca a luat hotararea la fel cum ia toate deciziile importante, adica dupa o analiza amanuntita a industriei. Tanase considera acest mod de a gandi drept un defect profesional capatat de la inceputurile carierei, cand a lucrat pentru compania de consultanta fiscala Arthur Andersen.
     
    Inainte de a accepta functia oferita de canadieni, stia despre proiect cam aceleasi lucruri pe care le stie toata lumea, fara a putea sa-si faca insa o opinie clara despre el. Si-a facut-o doar dupa ce a vizitat comuna. “Nu m-am grabit sa fac schimbari si sa arat ce manager capabil sunt, pentru ca proiectul este foarte complex si iti ia timp sa-l cunosti”, declara Tanase. Cat de complex? Masurat in dosare, 16.500 de pagini. Dincolo de dosare, Rosia Montana este cea mai veche asezare atestata documentar in Romania, sta pe cea mai mare cantitate de aur din Europa, iar exploatarea dorita de canadieni ar fi cea mai mare mina de suprafata din Europa, cu un diametru de 8 kilometri, de unde si opozitia sustinuta pe care a intampinat-o proiectul canadienilor.
     
    Desi compania nu are acordul de mediu din partea autoritatilor, pe care a sperat anii trecuti sa-l obtina, oficialul RMGC se declara optimist, ba chiar refuza sa ia in calcul un eventual esec al investitiei, afirmand ca firma este in grafic cu operatiunile, pentru ca, in cazul unui asemenea proiect, procedurile dureaza in medie circa 15 ani inainte de a incepe exploatarea miniera propriu-zisa. Perioada de exploatare ar urma sa dureze 16 ani, urmati de 7 ani pentru inchidere si reecologizare.
     
    Tanase declara ca nu s-a speriat de complexitatea proiectului, pentru ca Gabriel Resources si-a adus pe rand experti in toate aspectele acestuia. “Dragos Tanase nu trebuie sa stie la perfectiune chimie sau toate aspectele ce tin de mediu sau geologie”, comenteaza Horea Avram, vicepresedinte responsabil cu problemele de mediu la RMGC. Chimie si mediu stie Avram, geologie altcineva, comunicare altcineva si tot asa. In ceea ce il priveste pe Tanase, “compania a vrut pe cineva capabil sa inteleaga comunitatea si cultura de acolo”, spune el, referindu-se la faptul ca este roman. Aceasta pe de o parte; pe de alta parte, expertiza lui ar trebui sa-l ajute sa tina evidenta unor investitii totale estimate la peste 1,76 miliarde de dolari. Intrebat de ce este potrivit pentru un astfel de post si care este de fapt rolul sau real – munca de convingere a publicului si a localnicilor sau coordonarea activitatilor – raspunde, dupa cateva secunde de pauza: “Eu am venit aici sa construiesc mina”. 
     

     

  • Xerox preia operatiunile de management al documentelor P&B

    Contractul a fost incheiat pentru o perioada de cinci ani, timp în care Xerox va asigura funcţionarea tuturor bazelor de imprimare din cadrul P&G, a birourilor şi a altor puncte de lucru. Divizia Xerox Office Services (XOS) are rolul de a contribui la reducerea costurilor de IT si birou, prin managementul documentelor si echipamentelor, precum imprimante, copiatoare sau faxuri, si controland cum si cand vor fi printate paginile. Astfel, P&G estimeaza o reducere a cheltuielilor privind consumul de energie a echipamentelor cu 30% şi a costurilor de imprimare cu 20-30 procente pe an.
     

    „Suntem de parere ca acest parteneriat cu P&G va fi un punct de referinţa pentru companiile care vor sa profite la maximum de resursele financiare investite in infrastructura de imprimare”, a spus Stephen Cronin, Presedinte al Xerox Global Services. „Implementand o solutie de management pentru serviciile de printare ii va permite companiei P&G sa isi concentreze resursele pe activitatile de baza si, in acelasi timp, sa atinga obiective sustenabile”, a completat acesta.
     
    Cititi aici ce cifra de afaceri a avut Xerox anul trecut.

  • Falimentul Paneuro, povestit de fondatorul grupului

     

    Dupa multi ani in care a luptat pentru a-si salva afacerile, cu numeroase esecuri si cateva reusite care l-au repus pe linia de plutire, Zoltan Prosszer se simte acum ca in urma cu 20 de ani, dupa cum spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Ca si atunci, cand abia punea bazele afacerii care avea sa ajunga un adevarat imperiu auto, si acum trebuie sa decida in ce directie se va indrepta.
     
    Pentru a deschide in 1991 un service auto in orasul natal, Targu-Mures, Prosszer a trebuit sa faca rost de 25.000 de marci ger­mane – “un efort ce mi se parea imposibil” -, iar pentru a-i aduna a decis sa puna gaj chiar apartamentul familiei. Acum miza e mult mai mare, pentru ca trebuie sa decida daca vinde sau incotro isi indreapta si ultimul business important care a mai ramas din Paneuro Grup – holdingul pe care l-a construit pas cu pas pornind de la atelierul de mecanica, ajuns in 2002 la afaceri de 55 de milioane de dolari, pe care tot el l-a ruinat cu cateva decizii pripite.
     
    In cei aproape 20 de ani scursi de la momentul inceputului, Zoltan Prosszer a trait o istorie putin diferita de majoritatea antreprenorilor – afland in urma cu multi ani ce sunt insolventa, reorganizarea, lupta cu bancile si falimentul. Putine companii s-au confruntat in trecut, intr-o perioada de plin avant economic, cu imposibilitatea de a-si plati ratele la banca sau cu executarea silita. In perioade de crestere, cum a avut Romania in ultimii opt ani, afacerile s-au dezvoltat rapid, in ritm cu piata, si au fost putine esecuri notabile. Falimentele rasunatoare se pot numara pe degete: esecul retelei de electroretail Cosmo (fondata de omul de afaceri Gyorgy Baba), al lantului de magazine Univers’all (creat de Razvan Petrovici) si, foarte de curand, al brokerului de credite IpoteciDirect (intemeiat de sapte oameni de afaceri cu experienta). Prosszer a trait insa o astfel de experienta si nu o data. Povestea lui capata un sens aparte in perspectiva in care economia nu mai duduie, pietele de desfacere s-au ingustat, bancile si-au inchis portile, iar blocajul financiar e tot mai comun in activitatea de zi cu zi. “Fiecare om poarta palaria potrivita”, spune Zoltan Prosszer, si trebuie sa invete propriile lectii in afaceri, dar la fel de importante pot fi invatamintele desprinse din experienta altora.
     
    Zoltan Prosszer a inceput afacerile in 1991, la 27 de ani, investind 1.400 de euro pentru deschiderea unui magazin de piese auto, pe care le aducea cu masina proprie din Italia; a urmat service-ul auto deschis cu banii din ipotecarea apartamentului, iar de atunci afacerea a crescut rapid. In 1996, grupul de firme pe care le-a dezvoltat, Paneuro Grup, devenea lider de piata pe segmentul pieselor auto, iar pana in 2002, grupul a tot crescut, ajungand sa includa peste 20 de companii si circa 1.400 de angajati. Fiecare linie de afaceri se desfasura printr-o companie separata, intr-un angrenaj de firme gandit astfel incat sa isi creeze una alteia piete de desfacere. “Miezul fierbinte” era firma de retail, Paneuro Trading, fondata in 1994 si care ajunsese zece ani mai tarziu la o cifra de afaceri de 20 de milioane de dolari. Prosszer a fost printre primii antreprenori romani care au creat un holding, o structura ce pana la urma s-a dovedit a fi calcaiul lui Ahile pentru businessul lui. “Am fost mereu pionier, chiar daca nu neaparat in sensul bun al cuvantului”, spune Prosszer acum. Dupa anul 2002 a inceput declinul, iar in perioada 2004-2005 firmele sale, care girasera intre ele pentru imprumuturi, ajungeau sa dea faliment in cascada (Paneuro Trading, Paneuro Leasing, Atu, Novator, Muss) sau sa fie vandute de nevoie (Aliat). Azi mai exista din grup doar cateva companii (Paneuro International, Romcab, Motoplus Paneuro).
     
    Romcab, fabrica de cabluri electrice de joasa tensiune din Targu-Mures, pe care Prosszer a cumparat-o acum zece ani cu un milion de dolari, mai mult pentru depozite si teren, a fost salvarea de la un faliment total si este acum principala lui afacere. El detine circa 72% din actiunile firmei, avand coactionari un fond olandez de investitii – MEI, cu 5% – si pe americanii de la Morgan Stanley (cu 23%). 
     
    Desi se afla inca in proces de reorganizare – inceput in 2004, cand a preluat datorii de 11,5 milioane de dolari (9,5 milioane de euro) de la companiile intrate in faliment – Romcab e o firma solida, sustine Prosszer. Are o cota de piata de 10% si cereri cat nu poate sa duca, spune el, cu toate ca de la inceputul crizei economice a mai pierdut ceva contracte. Cu experienta ultimilor ani inca vie inca in memorie, Prosszer vorbeste insa despre viitor cu oarecare detasare. Nu vede in criza o mare problema pentru afacerea sa, ci mai degraba un avantaj. E constient ca nu va scapa cu totul de efecte – se asteapta ca ieftinirea materiilor prime sa injumatateasca cifra de afaceri a Romcab anul acesta, spre 7-9 mil. euro – dar faptul ca si competitorii sai au probleme e un atu pentru el. “Noi nu aveam sanse sa primim finantare, pentru ca bancile nu se uita la companii aflate in reorganizare juridica. Acum nici concurenta nu mai primeste bani, deci tot raul este spre bine.” Prosszer se afla in fata unei decizii dificile: daca ar putea sa se dezvolte, ar vinde si mai mult, crede el, mizand pe exporturile firave pe care le face Romcab, dat fiind ca acopera in primul rand cererea interna si doar excesul merge la export. “Sunt putine firme functionale care se pot dezvolta fara investitii masive, iar pietele de desfacere mari, Arabia Saudita sau Rusia, au nevoie de capacitati de productie cu costuri de productie foarte mici.” Pentru a-si creste capacitatea de productie are insa nevoie de capital – de care nu dispune. In trecut, exact aici i-a fost greseala: luat de valul potentialului de crestere enorm pe care il simtea la tot pasul, nu a stiut sa fie chibzuit, vrand sa-si dezvolte businessul fara sa aiba insa bani suficienti pentru a sustine aceasta dezvoltare.

    Avocatul Romeo Cosma: Previzionarea gresita a afacerii e un factor obisnuit ce duce la insolventa

    Serban Toader, KPMG: Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ

    Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal
     

  • Cum a cheltuit Patriciu primul miliard de dolari

     

    Mai multe lucruri par schimbate la Dinu Patriciu, directorul general al Rompetrol si declarat de realizatorii topului american Forbes cel mai bogat om din Romania. In primul rand, este mult mai deschis la discutii – tendinta care a inceput sa se observe inca de cand omul de afaceri a vandut 75% din Rompetrol kazahilor de la KazMunaiGaz. In al doilea rand, vorbeste mai mult despre macroeconomie decat despre business, lucru de asemenea schimbat in ultimii ani. In al treilea rand, businessul despre care vorbeste omul de afaceri nu se mai cheama doar Rompetrol, ci se mai refera la inca alte patru afaceri in care a investit, dar in care nu s-a implicat executiv – comportament tipic unui fond de investitii.
     
    Ce nu s-a schimbat la Dinu Patriciu este faptul ca a ramas la fel de secretos ca intotdeauna. Declara ca pentru cele patru afaceri personale a cheltuit pana acum un miliard de dolari (aproximativ 700 milioane de euro), adica cea mai mare parte din cele 1,6 miliarde de dolari (respectiv 1,1 miliarde de euro) pe care le-a luat de la KazMunaiGaz atunci cand a vandut 75% din Rompetrol. 
     
    Se abtine insa de la a da detalii despre toate cele patru afaceri. Vorbeste deschis doar despre Adevarul Holding – trustul de presa ajuns acum la 1.000 de angajati si afaceri estimate de 120 de milioane de dolari (100 de milioane de euro) pentru acest an – si despre investitiile imobiliare. In acestea din urma, Dinu Patriciu a investit cel mai mult in achizitia Fabian (intr-o tranzactie evaluata la 50 de milioane de euro, datoriile nete ale firmei ridicandu-se la 76,1 milioane de euro), companie implicata in 11 proiecte imobiliare si evaluata anul trecut la 138,3 milioane de euro. Cealalta investitie imobiliara importanta a lui Dinu Patriciu este proiectul Smart City, in care este partener cu Immorent, parte a grupului austriac Erste. Smart City va fi dezvoltat pe o suprafata de 150.000 de metri patrati in nordul capitalei si necesita o investitie de 300 de milioane de euro. 
     
    Despre celelalte doua afaceri, dezvoltate in domenii total diferite (energie si tehnologie), Dinu Patriciu nu da decat mici detalii, dar admite ca acestea au inghitit cea mai mare parte din miliardul de dolari investit pana acum. Afacerea din IT, careia Dinu Patriciu nu vrea sa ii spuna numele, este un producator de echipamente telecom din Germania, care “produce deja in momentul de fata, are sute de oameni angajati si sute de milioane de euro cifra de afaceri”. Dinu Patriciu spune ca a mai avut si in trecut tentative de a investi in IT, dar de aceasta data l-a convins faptul ca productia nu este doar in domeniul software, ci in principal in zona de hardware si echipamente telecom.
     
    In afacerea IT, Dinu Patriciu a investit alaturi de un partener (“Am un partener, dar eu sunt investitorul financiar si majoritar”), aceeasi strategie fiind folosita si in cazul afacerii din energie, care se concentreaza insa in zona de cercetare: “In aceasta afacere ne concentram pe energii alternative – este un proiect de cercetare international care vrea sa identifice resursele tehnologice care pot pune in valoare resurse marine”.
     
    Investitia in cercetare a fost si cea mai mare facuta de Dinu Patriciu: “Ca resurse financiare, in ordinea investitiilor, au fost energia, IT, real estate si media. Per total, am investit in toate aceste afaceri peste un miliard de dolari, iar peste jumatate dintre acestia au mers in energie si IT”.  
     
    Omul de afaceri crede ca “din oricare dintre cele patru afaceri poate iesi un nou Rompetrol”, dar spune ca nu poate estima momentan valoarea vreuneia din afacerile in care a investit: “Eu astazi nu stiu sa fac valorizarea unei afaceri. Nu mi-e rusine sa spun, dar chiar nu stiu ce multipli se folosesc astazi pentru evaluarea unei afaceri si nu stie nimeni, e o poveste”. Dinu Patriciu explica insa ca a intrat in aceste afaceri tocmai pentru ca a sesizat o oportunitate, dar si potentialul respectivelor afaceri: “Nu stiu de fapt cat fac toate afacerile in care am investit; in toate am investit intr-un context, la momentul respectiv, si le voi valoriza intr-un alt context, despre care de asemenea nu stiu cum va fi; valoarea este cea pe care considera cumparatorul ca o poate scoate din acel business sau cea data de sinergiile pe care cumparatorul crede ca le face prin integrarea acelei afaceri”.
     
    Dinu Patriciu a cumparat insa si una dintre companiile scoase la vanzare de Rompetrol – Eurojet, compania de transport aerian, pentru care a platit un milion de dolari. Dinu Patriciu spune ca acesta este un activ foarte mic, imposibil de comparat cu restul grupului. Pe de alta parte, in afara de Eurojet, Rompetrol “nu prea mai are ce externaliza, afacerile sunt integrate”, dupa cum spune Dinu Patriciu. Declaratia omului de afaceri este putin surprinzatoare, in contextul in care directorul de active noncore al grupului, Titov Buzescu, declara in luna decembrie pentru BUSINESS Magazin ca Rompetrol va vinde toate activele noncore. Decizia de pastrare a acestor active este atat un semn al unor viitoare contracte interesante pentru grup, dar si al faptului ca este greu de gasit cumparatori in aceasta perioada.

    Eric Kish: “Misiunea mea este sa restructurez aceasta divizie care poate ajunge la afaceri de 1 miliard de dolari”

     

  • Nou director specializat in gestionarea capitalului uman, la Deloitte Romania

    Doina Patrubani a trait si a lucrat timp de 20 de ani in Europa, dintre care ultimii 15 ani in cadrul Deloitte Touche Tohmatsu. Cea mai recenta pozitie ocupata a fost cea de lider al Initiativei de Management de Performanta (Performance Management Initiative Leader), in cadrul echipei Global Talent Management.

    Din aceasta postura, Patrubani a elaborat, dezvoltat si implementat noua abordare de management al performantei, inclusiv un cadru nou de competente, pentru cele 140 de firme membre Deloitte la nivel global. Stabilita in Franta din 1990, Patrubani detine un MBA international de la Institut Superieur de Gestion, Paris. Este licentiata in literatura engleza Universitatea Bucuresti, si in regie.

    Aria sa de expertiza acopera o multitudine de aspecte, cum ar fi managementul de succesiune, elaborarea si implementarea strategiilor de management al talentului, instrumente de management al performantei, programe de mentorat, evaluarea managementului, dezvoltare organizationala, strategii si planuri de instruire si perfectionare, knowledge management, implementare de noi programe, elaborarea si implementarea de modele de competente, identificarea potentialului ridicat, change management, leadership development si executive coaching.