BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Lavinia Raşca: Mult doritele oportunităţi

    Nimeni nu poate răspunde cu precizie la toate aceste întrebări. Dar este indicat ca antreprenorul să verifice, când se gândeşte ce oportunităţi să aleagă, dacă afacerile înfiinţate prin exploatarea lor vor îndeplini două condiţii:

    • Condiţia de fezabilitate – necesitate imediată pe piaţă şi venituri, profit, notorietate, reputaţie, pe o durată mai mare de timp;

    • Condiţia de compatibilitate – faţă de situaţia proprie din acel moment şi faţă de planurile lui de viaţă – personală, de familie, socială şi profesională.

    În general, antreprenorii verifică prima condiţie, dar o neglijează adesea pe a doua, ceea ce nu e bine. Testul de compatibilitate presupune introspecţie şi răspunsuri la câteva întrebări:

    • Ce fel de om sunt – ce valori, planuri de viaţă şi constrângeri personale am, ce îmi place, ce caracteristici şi ce abilităţi am? Voi fi pasionat şi încrezător?

    • Ce ştiu – ce educaţie, expertiză şi experienţă am? Am capabilităţile manageriale, financiare, tehnice necesare?

    • Pe cine cunosc – cine are încredere în mine, pe cine mă pot baza?

    Antreprenorii care analizează oportunităţile din aceste două perspective au şanse mari de succes şi de împlinire personală, pentru că:

    • Vor stăpâni detaliile afacerii şi vor şti ce alegeri să facă;

    •  Se vor implica cu pasiune în afacerea lor, indiferent cât le va fi de greu;

    • Vor avea încredere în ei şi în afacerea lor şi, de aceea, vor avea încrederea celor cu care interacţionează (clienţi, furnizori, angajaţi, parteneri, investitori, familie, prieteni, comunitate).

    Doresc să precizez un lucru important. Antreprenorii scanează continuu mediul, fiind de multe ori mai atraşi de ce s-ar putea întâmpla decât de ceea ce există. Acest lucru nu este rău, aşa au loc dezvoltarea şi progresul. Numai că este bine să fie conştienţi că nu orice idee de afaceri este şi o oportunitate. Oportunitatea este o stare viitoare necesară şi posibil de atins, adică o idee observată şi analizată, care trece de cele două teste prezentate anterior: cel de fezabilitate şi cel de compatibilitate. Anumite întrebări îl pot ajuta pe antreprenor să se decidă dacă o anumită idee este şi o oportunitate care merită valorificată prin înfiinţarea unei afaceri sau nu (vezi tabelul).

    ECONOMIA OPORTUNITĂŢII – DESPRE VALOARE, COSTURI ŞI PROFIT.

    Clienţii plătesc pentru a-şi procura produse şi servicii doar atunci când consideră că valoarea lor este mai mare decât preţul cerut. Unii apreciază livrarea extrem de rapidă, alţii amplasarea favorabilă, sau expertiza deosebită a furnizorului, iar alţii caută experienţe memorabile. Au de câştigat antreprenorii care îi cunosc cel mai bine pe clienţi, înţeleg ce beneficii caută şi cât le consideră de valoroase. 
    Aşa cum clienţii percep în mod diferit beneficiile produselor/serviciilor, la fel şi antreprenorii au opinii diferite despre profit. Unii doresc doar atât cât să poată duce un trai îmbelşugat şi să le lase o moştenire copiilor, alţii vor profituri mari, cu creştere rapidă. În orice caz, nu trebuie neglijat un lucru. Indiferent cât de mare ar fi bucuria înfiinţării afacerii proprii, aceasta trebuie să aducă profit economic. De obicei, când înfiinţează firma, antreprenorul renunţă la un loc de muncă şi la salariu şi investeşte economiile personale. Mai poate pierde şi alte oportunităţi de câştig, pe care le-ar fi avut dacă nu ar fi lansat afacerea. De exemplu, dacă sediul social se află într-un spaţiu aflat în proprietate, dar care ar fi putut fi închiriat, chiria devine la rândul ei un cost de oportunitate al afacerii, alături de salariu şi de dobânda bancară pierdută ca urmare a investirii economiilor. Costurile de oportunitate fac ca o companie cu profit contabil să poată fi neprofitabilă din punct de vedere economic.

    Pe termen scurt, un an sau doi, pasiunea pentru activitatea respectivă poate compensa pierderea economică. Dar apoi lucrurile se schimbă. Mă gândesc la o antreprenoare care acum cinci ani a părăsit un post foarte bine plătit, pentru a transforma un hobby într-o afacere de succes. A reuşit să creeze notorietate şi reputaţie de business ireproşabile, dar profitul net anual este şi acum sub salariul anual la care a renunţat. Mai mult, şi acum finanţează dezvoltarea din economiile proprii. A început să fie neliniştită. A decis să ia măsuri radicale de redresare şi, daca nu vor funcţiona, să lichideze afacerea.

    UNDE SUNT OPORTUNITĂŢILE?

    Se spune despre antreprenori că au talentul să descopere oportunităţi acolo unde ceilalţi văd doar haos, fiind derutaţi de schimbări; sau atunci când ceilalţi consideră că acestea vor aduce câştiguri prea mici, deci nu merită să depună eforturi în acea direcţie. Prin urmare, schimbările tehnologice sau de legislaţie creează medii propice afacerilor antreprenoriale. La fel şi situaţiile în care instituţiile publice (şcoli, spitale) nu-i mai satisfac pe oameni. Sau cele când companiile mari, cu un produs care a avut mare succes, nu înţeleg sau nu vor să înţeleagă că s-au schimbat gusturile clienţilor.

    Îmi amintesc de o femeie inventivă, care a identificat o oportunitate pe baza căreia compania unde lucra ar fi putut deschide o nouă linie de business, profitabilă. Spre dezamăgirea ei, directorul companiei i-a spus că afacerea nu-l interesează. Femeia a părăsit compania, deşi nu-şi închipuise că o va face vreodată, şi a înfiinţat o firmă care a avut succes.

    Astfel de lucruri se întâmplă adesea, în întreaga lume. Mulţi manageri sau ingineri înfiinţează companii pentru că la locul lor de muncă nu le este permis să-şi pună ideile în aplicare. Nu este întotdeauna vorba despre aroganţa angajatorului, ci despre faptul că a organizat resursele doar pentru proiecte de anvergură. Uneori, după ce micile întreprinderi se dezvoltă, companiile mari le achiziţionează, poate tocmai cele din care au plecat antreprenorii dezamăgiţi.

    CONCLUZII.

    Oportunităţile le oferă clienţilor o valoare importantă, iar antreprenorilor satisfacţia unui raport atractiv profit/risc.; au o existenţă suficient de îndelungată; corespund capabilităţilor şi profilului antreprenorului şi al echipei sale; sunt atractive pentru investitori.
    Antreprenorii descoperă oportunităţile în mediile unde se schimbă cunoştinţele, tehnologia, reglementările, gusturile, nevoile, dar şi acolo unde companiile publice nu mai fac faţă, iar corporaţiile nu sunt interesate de dimensiunea prea mică a afacerilor.
    Selecţia oportunităţilor care vor fi valorificate prin înfiinţarea de afaceri se face pe baza unor criterii care iau în considerare piaţa, competiţia existentă şi viitoare, precum şi aspectele economice – venit, costuri, profit, resurse necesare.

    ÎNTREBĂRI UTILE ÎN ANALIZA OPORTUNITĂŢII:

    PIAŢA

    •  Produsul/serviciul va avea o valoare atractivă pentru clienţii ţintă, mai mare ca preţul pe care-l va cere antreprenorul, astfel încât să fie dispuşi să-l plătească?

    •  Ce beneficii vor avea clienţii care vor utiliza produsul/serviciul?

    • Care este utilitatea lui, comparativ cu cea a produselor substituibile?

    • Clienţii sunt conştienţi de utilitatea produsului/serviciului sau nevoia lor este latentă?

    • Cum îşi satisfac clienţii nevoia respectivă la ora actuală, dacă ea a fost conştientizată?

    • Câţi clienţi vor aprecia valoarea produsului/serviciului – care va fi dimensiunea pieţei?

    • Care sunt caracteristicile socio-demografice ale clienţilor?

    SITUAŢIA COMPETITIVĂ

    • Ce puncte forte şi ce puncte slabe au concurenţii? Sunt alerţi la nevoile clienţilor şi modificarea tehnologiei?

    • Cum vor reacţiona concurenţii la o nouă intrare pe piaţă?

    • Cât de înalte sunt barierele de intrare?

    • Cum va evolua piaţa în viitor? Este stabilă sau în creştere? Cât de mare va fi rata de creştere anuală şi care este cota  de piaţă posibil de atins?

    VENITURI,COST, PROFIT

    • Cum arată cererea pentru produsul care va fi vândut?

    • Clienţii sunt sensibili la modificările de preţ sau nu?

    • Antreprenorul va stabili preţul pieţei sau se va alinia la cel existent?

    • Ce costuri vor predomina: cele variabile sau cele fixe?

    • Cât de mult vor influenţa furnizorii şi angajaţii creşterea costurilor?

    • Antreprenorul va considera atractiv raportul profit/risc?

    • Antreprenorul şi echipa sa au competenţele, relaţiile şi profilul cerute de oportunitatea respectivă?

    • Oportunitatea va fi atractivă suficient timp? Nu se va intensifica prea mult şi prea rapid concurenţa?

    • Va fi atractivă afacerea pentru investitori?

    DOUĂ |NTREBĂRIFUNDAMENTALE

    • Raportul rezultate/riscuri este favorabil?

    • Întreprinzătorul consideră oportunitatea analizată mai atractivă sau mai puţin atractivă decât altele?
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Suprema vanitate: Mie nu mi se poate întâmpla!

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    Până când, de câteva zile, în tumultul de jale şi de furie colectivă de care suntem cu toţii cuprinşi, m-a tot preocupat conţinutul afirmaţiei „mie nu mi se poate întâmpla“. Statistic este adevărată. Este puţin probabil să mi se întâmple tocmai mie, dar probabilitatea şi posibilitatea nu fac casă bună. Între matematica lui „este puţin probabil“ şi inconştienţa lui „este imposibil“ stă vanitatea. DEX-ul asociază acest cuvânt care are melodicitate aristocratică cu trufia, cu orgoliul, cu îngâmfarea, cu înfumurarea, cu deşertăciunea.

    Descoperirea a fost revelatoare: „mie nu mi se poate întâmpla“ este de fapt suprema vanitate. Mulţi ani am considerat că „mie nu mi se poate întâmpla“ este o poziţionare de curaj, de demnitate, de forţă şi de încredere în sine. Am spus şi eu de nenumărate ori cu superficialitate că „mie nu mi se poate întâmpla“… şi e drept, nici nu mi s-a întâmplat, dar a fost aşa doar pentru că am avut, poate, un pic de noroc, nu pentru că aş fi avut vreun merit. „Mie nu mi se poate întâmpla“ nu este gândire pozitivă, ci este lipsă de gândire. Este o exprimare sărăcuţă de conţinut şi banală, o vorbă de precupeaţă amatoare, este un halou de amăgire. Dacă sper obsesiv că „mie nu mi se poate întâmpla“ atunci sunt departe de ideea de curaj.

    Curajul nu este efectul unui demers de negândire sau de inconştienţă, ci este o construcţie, este o înşiruire de comportamente logice, aliniate unei viziuni, unei aspiraţii. Curajul orb este prostie, curajul cu scop este nobleţe. „Mie nu mi se poate întâmpla“ este o credinţă populară, o nevaccinare, o delăsare, o superficialitate, un fel de a ne descurca încurcându-ne în îngălare şi în superficialitate. Ne tot mândrim cu capacitatea de a ne descurca. Şi o avem şi ne descurcăm de minune. Capacitatea de a ne descurca este un element definitoriu pentru mentalitatea românească, dar şi pentru cultura organizaţiilor din România. Aşa facem lucrurile, demonstrând că ne putem descurca, nu neapărat fiind foarte buni profesionişti. Facem lucruri ca să demonstrăm, nu ca să facem ceea ce este în responsabilitatea noastră să facem.

    Ni se pare că este bine să demonstrăm de ce suntem în stare, când ar trebui doar să fim în stare şi să facem ceea ce avem de făcut. Ne atribuim luxuri pe care nu ni le permitem, cum ar fi propriile priorităţi subiective în loc de responsabilităţile obiective. Merităm şi justificăm de ce merităm lucruri doar din perspective personale, dar scoatem justeţea sau perspectivele celorlalţi din ecuaţie. „Argumentăm logic“, dar vedem doar logica propriei perspective şi nevoi. Suntem raţionali în propria ignoranţă atunci când suntem convinşi că „mie nu mi se poate întâmpla“.

    Ni se poate întâmpla tuturor, din păcate.

    Dacă nu ni se întâmplă este pentru că avem noroc, nu pentru că avem vreun merit.

    Probabilitatea este mică, dar posibilitatea nu ne scuteşte pe niciunul dintre noi.

    Ni se pare un act de laşitate să avem o cultură a riscului sau a prevenţiei. Este mai şmecher să te descurci, este adevărat.

    A anticipa este plictisitor, este pentru fraieri. „Lasă că merge“ este cheia franceză a tuturor dibuielilor şi nimerelilor. Riscul este pentru laşi, curajoşii se descurcă. Prevenţia poate fi nocivă, este pentru bătrâni sau pentru oameni prăpăstioşi, curajoşii se descurcă, nu au nevoie de prevenţie. Uităm câtă ne este propria dimensiune şi ne trezim atemporali, ne imaginăm nemuritori, metafericiţi, orbiţi şi hipnotizaţi de propria capacitate de a ne descurca. Cu siguranţă cu toţii ne descurcăm şi suntem puternici la gândul că „mie nu mi se poate întâmpla“, dar tocmai acest gând ne face superficiali, slabi şi nepregătiţi în faţa surprizei. Spunem „mie nu mi se poate întâmpla“ doar despre ce nu avem habar pentru că experienţa arată clar că, odată ce s-a întâmplat o neîntâmplată, uităm că vreodată am gândit că „mie nu mi se poate întâmpla“. Doar la urmă tot păţitu-i priceput.
     

  • Opinie Lavinia Raşca: Păstraţi treaz spiritul inovator al afacerii!

    Este adevărat: pentru a obţine avantajul competitiv, antreprenorii sunt agili în valorificarea oportunităţilor, aduc pe piaţă produse şi servicii noi sau folosesc în premieră procese moderne, ce reduc timpul de servire şi costurile. Prin contrast, de cele mai multe ori, în companiile mari, cultura birocratică încetineşte şi chiar împiedică luarea deciziilor şi, pe cale de consecinţă, încetineşte sau împiedică inovarea şi creativitatea. De obicei, când îşi propun proiecte cu grad mare de inovare, companiile mari achiziţionează entităţi antreprenoriale sau încheie cu ele contracte comerciale, cumpărând produse, sevicii sau licenţe.

    Când afacerea creşte, pot apărea probleme de comunicare, iar sistemele de aprobare şi de control pot deveni mult mai greoaie. Cu cât sunt implicate mai multe persoane cu păreri proprii şi divergente în procesul decizional, cu atât discuţiile prieteneşti, care duc la decizii rapide, cedează locul şedinţelor şi rapoartelor oficiale şi lungi. Este şi mai grav când persoane din posturile specializate au interese diferite, chiar divergente. În toate condiţiile menţionate, angajaţii creativi se simt frutraţi şi fie pleacă din companie, fie devin apatici.

    În unele companii de succes, care cresc, apare pericolul ca relaţiile cu clienţii să intre cu timpul în rutină şi furnizorii, din dorinţa de a fi eficienţi în satisfacerea nevoilor clienţilor, pe care cred că le cunosc foarte bine, nu mai pun întrebări sau evită schimbările. Vi s-a întâmplat să vă simţiţi greşit înţeleşi, în calitate de clienţi? Să aşteptaţi de la furnizori opinia lor de specialişti, pe lângă tratamentul politicos şi prompt, şi, în loc de asta, să vă simţi dezamăgiţi pentru că, dintr-o politeţe greşit înţeleasă, sau dintr-o nepăsare disimulată, nu v-au prevenit că sunteţi pe cale să faceţi o alegere greşită sau nu v-au informat despre o soluţie nouă, mai bună, gândindu-se că o veţi găsi prea scumpă? Mie mi s-a întâmplat şi atunci i-am părăsit pe vechii parteneri, deveniţi inerţi, în favoarea altor firme, agile şi îndrăzneţe. De ce poate apărea această inerţie, pe măsură ce companiile cresc şi se maturizează? Pentru că, fiind prea absorbite de eficienţă şi de excelenţă în operaţiuni, uită de necesitatea de a se reinventa şi de a se adapta la mediu.

    Automulţumirea şi aroganţa pot apărea atunci când creşterea şi succesul îi îmbată pe antreprenori şi pe echipele lor. “De ce ar fi necesare schimbări, care produc deranj şi consum de resurse, de vreme ce totul merge atât de bine?“ – se gândesc unii dintre ei. “De ce să investim în tehnologii noi, când cele actuale au dat rezultate, iar noi le perfecţionăm şi le eficientizăm permanent?“  “Chiar dacă acum clienţii doresc altceva, îşi vor da seama cu timpul că au greşit.“ Vi se pare imposibil un astfel de mod de gândire? Din păcate nu este.

    DE CE DISPAR CREATIVITATEA ŞI SPIRITUL INOVATOR CÂND COMPANIILE CRESC?

    Cei care au studiat acest fenomen au evidenţiat trei cauze principale. Este indicat ca antreprenorii să le cunoască, pentru a le putea evita – total sau, cel puţin, într-o cât mai mare măsură – şi pentru a păstra vii creativitatea şi inovarea în afacerile lor, atunci când se dezvoltă.

    Aceste cauze ale dispariţiei creativităţii şi spiritului inovator sunt:

    1. birocraţia şi îngreunarea comunicării odată cu creşterea dimensiunii companiei,
    2. interpretarea greşită a nevoilor clienţilor 
    3. automulţumirea şi aroganţa.

    CUM SĂ MENŢINĂ ANTREPRENORII SPIRITUL INOVATOR TREAZ?

    Din fericire, inovarea şi adaptarea la condiţiile pieţei nu sunt incompatibile cu creşterea companiei. Antreprenorii pot păstra inovativitatea companiei prin:

    1. gândirea strategică şi clar comunicată, care să canalizeze ideile persoanelor creative în direcţia avută în vedere de antreprenor;
    2. implicarea personală a antreprenorilor şi a top managerilor în procesul de inovare, cu toate că operaţiunile devin mai complexe şi ocupă tot mai mult timp;
    3. consolidarea culturii organizaţionale propice, în care oamenii creativi şi inovativi se simt bine şi stimulaţi. |ntr-o astfel de cultură:

    • oamenii sunt încurajaţi să caute în permanenţă noul, scrutând mediul extern,
    • eşecurile nu sunt pedepsite, ci folosite ca prilejuri de a învăţa şi de a progresa,
    • angajaţii sunt apreciaţi şi recompensaţi pentru ideile şi pentru inovaţiile lor,
    • ierarhia organizaţională nu stă în calea aplicării ideilor inovatoare în practică;

    4. perfecţionarea şi scurtarea continuă a procesului parcurs de la apariţia ideilor până la comercializarea lor, astfel încât:

    •  numărul de idei generate să fie cât mai mare,
    •  inovaţiile valoroase să nu fie oprite,
    •  riscurile eşecului să fie reduse prin intermediul unor măsuri urgente,
    •  resursele să fie direcţionate către proiectele cele mai interesante;

    5. angajarea de persoane cu atitudine antreprenorială, care:

    •  acceptă schimbarea şi nu precupeţesc eforturi pentru a pune în practică soluţii noi,
    •  văd oportunităţi în nevoile nesatisfăcute,
    •  apreciază colaborarea şi managementul participativ;

    6. concentrarea simultană şi cu atenţie egal distribuită asupra procesului de inovare şi asupra performanţei în operaţiuni.

    ÎN LOC DE CONCLUZIE

    Bill Gates spunea că „succesul este un profesor prost. Îi seduce chiar şi pe oamenii cei mai inteligenţi, făcându-i să creadă că nu vor eşua niciodată“.

    Legat de acest citat, care mi se pare foarte adevărat, doresc să vă recomand o carte – „Seduced by Success“, de Robert J. Herbold. Autorul foloseşte exemplele unor companii precum General Motors, Kodak şi Sony, pentru a arăta cum pot fi evitate capcanele care stau în calea creativităţii şi inovării în companii şi cum se poate menţine avantajul lor competitiv  pe termen lung. Astfel de capcane sunt menţinerea modelelor de business şi a produselor cu mare succes în trecut, dar depăşite în prezent, care sunt promovate în continuare, la adăpostul unei culturi a confortului, în loc de a moderniza procesele şi de a actualiza cunoştinţele angajaţilor.

    Astfel de greşeli pot fi evitate, arată autorul,  dacă se acordă o atenţie deosebită unor aspect precum:

    1. Revitalizarea continuă a brandurilor şi a produselor;
    2. Abordarea din unghiuri noi a practicilor folosite cu succes;
    3. Menţinerea vitezei şi agilităţii companiei cu ajutorul unui leadership puternic;
    4. Luarea măsurilor necesare astfel ca angajaţii să aibă putere şi să nu fie împiedicaţi de birocraţie să îşi manifeste ideile.
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Cine ştie să iubească n-a făcut pe nimeni să sufere*

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

    La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

    Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

    Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

    Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este “prea bun“, în al doilea caz proverbul “Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

    Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

    Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

    În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

    Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

    Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.

  • Opinie Lavinia Raşca: Şi antreprenorii plâng câteodată, nu-i aşa? (II)

    Relatam, în articolul anterior, povestea adevărată şi tristă a unui antreprenor nefericit – bolnav, blazat şi rămas singur. Cum a ajuns aşa? Nu l-a preocupat să afle ce-şi doreşte, de fapt; a pus verbul „a avea” înainte de verbul „a fi” şi a crezut că succesul în afaceri îi va aduce fericirea, când, de fapt, este exact invers; nu a tratat cu aceeaşi atenţie cele patru laturi ale vieţii: personală (fizică, spirituală, emoţională, intelectuală – fig. 1), de familie, socială, profesională; a pierdut suportul şi dragostea celor din jur; şi-a irosit energia.


    Spre deosebire de acest personaj, sunt foarte mulţi antreprenori de succes care se simt în acelaşi timp împliniţi, pentru că îşi trăiesc valorile şi misiunea. Alţii învaţă din greşeli şi din eşecuri, fac schimbări în viaţa lor şi merg mai departe cu seninătate, înainte de a-i părăsi toată lumea şi de a se îmbolnăvi. Aşa cum arătam în articolul anterior, este nevoie de o filosofie personală clară, de sprijinul celor apropiaţi, de gândire pozitivă şi de o bună energie. Toate acestea se întrepătrund şi se influenţează reciproc. Degeaba este filosofia de viaţă corectă şi clară, dacă lipseşte energia de a o pune în practică.

    Energia, definită ca fiind capacitatea de a lucra, are patru izvoare: corpul, emoţiile, mintea şi spiritul. Cele patru tipuri de energie (fizică, emoţională, spirituală, mentală – fig. 2) pot fi reînnoite şi dezvoltate cu ajutorul unor obiceiuri sănătoase: orar de somn, de mişcare, de hrană, de lectură, de scris, de introspecţie, de învăţat, de concentrare asupra lucrurilor profesionale majore, de interacţiune cu colegii şi cu prietenii, de contribuţie în folosul comunităţii şi altele. Pot părea prea multe, dar nu sunt imposibil de respectat, cu două condiţii: simplificarea şi combinarea.

    De exemplu, nu este absolut necesar mersul la sală, în celălalt capăt al oraşului, exerciţiile fizice se pot face şi acasă. Plimbările pe străzi liniştite pot fi prilejuri de a admira natura, dar şi de a respira adânc aer curat, de a reflecta la lucruri importante, de a asculta muzica favorită sau audio book-uri. Foarte mulţi oameni de succes – gânditori şi speakeri motivaţionali, oameni de afaceri, sau consultanţi, începând cu Anthony Robbins sau Robin Sharma şi continuând cu Bill Gates, Steward Friedman, Daniel Goleman, Verne Harnish – pledează pentru setarea unor astfel de obiceiuri. Cred că merită încercat.

    Când vine vorba despre corp, odihna de calitate regenerează neuronii şi ţesuturile; mobilizarea articulaţiilor ajută la buna circulaţie a sângelui, dar şi a energiei prin organism, la secreţia hormonilor fericirii; nutriţia corectă (în cantităţi raţionale, fără exces de zahăr, carbohidraţi, grăsimi animale, alcool sau sucuri ambalate), hidratarea, respiraţia în aer curat şi hidratarea ajută şi ele la refacerea ţesuturilor şi transmit către creier hidrogenul şi oxigenul necesare pentru regenerare, dar şi pentru calitatea deciziilor şi pentru creativitate.

    Controlul emoţiilor îmbunătăţeşte calitatea energiei şi rezistenţa la presiunile externe. Dar, pentru asta, sunt necesare perioade de refacere, fără de care energia se risipeşte şi oamenii devin fie iritabili şi nervoşi, fie anxioşi şi nesiguri pe ei. Astfel de stări duc la fricţiuni şi la deteriorări de relaţii, deci la nefericire.

    Pentru a le evita, propun cinci metode, foarte utile: (1) să vă gândiţi bine şi să puneţi pe hârtie, în fiecare seară, trei lucruri care v-au satisfăcut în cursul zilei – cu timpul vor fi cu siguranţă tot mai multe de scris; (2) să vă recunoaşteţi problemele la timp, când le mai puteţi analiza calm şi când puteţi lua decizii înţelepte; (3) când intraţi în stări negative, respiraţi abdominal, adânc şi prelung – calmează şi ajută la concentrare; (4) să recunoaşteţi şi să exprimaţi, verbal sau în scris, sentimentele de apreciere şi de recunoştinţă faţă de cei din jur – este de ajutor pentru receptori, dar în primul rând pentru emitenţi; (5) să adoptaţi o poziţie corectă faţă de ceea ce vi se întâmplă. E inutil şi nociv să luaţi poziţia de victimă şi să daţi vina pe alţii sau pe cine ştie ce. Mai bine răspundeţi la trei întrebări: „Ce aş gândi dacă aş fi în pielea celorlalţi?”, „Ce voi gândi despre situaţia asta peste un timp?” şi – neapărat şi indiferent cât de grave sunt consecinţele situaţiei – „Ce am de învăţat?”.

    Legat de energia mentală, s-a dovedit cât de neeficient este multitaskingul. Prin efectuarea mai multor lucruri în paralel şi deplasarea alternativăa atenţiei, timpul necesar finalizării activităţii principale creşte cu 25%. Tot mai mulţi specialişti pledează pentru exersarea atenţiei şi concentrarea totală, neîntreruptă, timp de 90-120 de minute, asupra unei singure activităţi, alternativ cu pauze totale, adevărate. Keller şi Papasani recomandă concentrarea, timp de patru ore pe zi, asupra acelui singur lucru, considerat cel mai important la un moment dat, până la finalizare, următorul asemenea lui fiind început abia ulterior. Pentru dezvoltarea energiei mentale, mai sunt importante lectura, consemnarea impresiilor, meditaţiile de concentrare a atenţiei.

    Energia spiritualăeste influenţată pozitiv de sentimentul că activitatea desfăşurată corespunde cu valorile, cu misiunea personală şi cu priorităţile. Concentrarea şi atenţia sunt esenţiale pentru a le stabili.

    Când se dezvoltă energia totală, cresc productivitatea şi sentimentul de împlinire personală.Ca urmare, relaţiile interumane vor deveni mult mai bune.

    În concluzie, ca să nu plângă prea des şi prea tare, antreprenorii au nevoie de concentrare, de atenţie şi de autoanaliză.Autoanaliza presupune răspunsuri corecte la întrebări bine alese. Iată câteva:

    Cum stau cu conştiinţa de sine? Îmi cunosc cu adevărat trăirile interioare?Dar valorile, misiunea, viziunea şi priorităţile, în fiecare latură a vieţii mele (personală, de familie, profesională, socială)?Trăiesc în concordanţă cu ele?Îmi cunosc punctele forte? Ştiu ce am de îmbunătăţit la mine? Mă concentrez asupra priorităţilor, evitând să fiu sustras de lucruri mai puţin importante?

    Sunt empatic? Acord suficientă atenţie celor din jur şi părerii lor despre mine? Înţeleg ce gândesc, ce simt şi ce nevoi au? Suntem în relaţii bune?Dau şi primesc feedback?  Cine consider că sunt oamenii cei mai importanţi, în fiecare latură a vieţii mele?

    Sunt atent la mediu?Am gândire strategică? Îmi cunosc avantajul competitiv prezent (personal, sau/şi al afacerii mele)?Sunt în căutare de noi oportunităţi? Le observ?

    Am un spirit inovator?  Sunt curios şi atent la ce se întâmplă în jur? Ştiu să pun ideile şi informaţiile cap la cap, altfel decât ceilalţi şi fără prejudecăţi, ca să obţin un rezultat nou şi valoros?

    Aplic cele trei calităţi – conştiinţă de sine, empatie şi gândire strategică în toate cele patru laturi ale vieţii – personală, de familie, socială şi profesională?

    Am energia necesară – fizică, mentală, emoţională şi socială?

    Mă odihnesc, hrănesc, hidratez corespunzător şi fac suficientă mişcare?

    Sunt atent la emoţiile mele şi lucrez pentru a fi pozitive?

    Mă concentrez asupra lucrurilor cu adevărat importante pentru mine?

    Sunt autentic? Trăiesc în armonie cu valorile şi misiunea mea?

  • Alegeri în Grecia: niciun partid nu va obţine majoritatea în cadrul alegerilor de duminică

    Alexis Tsipras, fostul prim-ministru al Greciei şi liderul partidului radical Syriza, a contestat estimările prezentate de mai multe sondaje de opinie, spunând că formaţiunea sa este susţinută de un grup important de votanţi ce nu se regăsesc în eşantion.

    Sondajele de opinie arată că Syriza şi Noua Democraţie, partid condus de Vangelis Meimarakis, vor obţine rezultate apropiate dar nu vor avea numărul de voturi necesare pentru a avea control în Parlament.

    Câştigătorii alegerilor de duminică vor trebui să supravegheze implementarea măsurilor economice acceptate odată cu noul acord de bailout, în valoare de 86 de miliarde de euro, semnat în luna august. Printre aceste măsuri se află şi recapitalizarea băncilor, un aspect extrem de important în perioada următoare.

    “Întrebarea este foarte clară: ar trebui să ascultăm în continuare promisiuni false sau ar trebui să mergem înainte într-un mod responsabil, având un plan?”, a spus Meimarakis în cadrul ultimei dezbateri electorale înainte de alegeri. “Este timpul să terminăm cu incompetenţa. Experimentul Syriza se încheie duminică”, a adăugat liderul conservatorilor.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries:Guvernul Ponta copie reţeta dezastrului grecesc: pensiile speciale deschid Cutia Pandorei

    Se vede că mulţi politicienii români au vorbit plini de înţelepciune despre situaţia din Grecia, dar n-au înţeles nimic. Ba nu, au înţeles ceva: că, pentru a câştiga alegerile, pot să copieze reţeta risipei din Grecia, pentru că de plătit va plăti, mai târziu, electoratul păcălit. Din ploaia de pomeni care s-au dat în acest an (şi este abia începutul) aş vrea să mă opresc asupra celei mai nocive pe termen lung: pensiile.

    Nu mai vorbesc despre pensiile speciale, aş vrea să ne uităm la situaţia întregului buget de pensii. Este o bombă cu ceas, ticăie. De când guvernul Boc şi-a rupt aripile în tentativa de a diminua pensiile, iar măsura luată ulterior, de a le impozita, a făcut praf electoratul PDL, politicienii români pur şi simplu nu mai au curaj să recunoască faptul că este nevoie de o reformă rapidă. Nu vreau să vin acum şi să susţin că am o soluţie miraculoasă, doresc să prezint nişte date şi să arăt că nu ne putem preface că această problemă nu există.

    În primele două luni ale acestui an, deficitul bugetului de pensii publice s-a ridicat la  3,56 miliarde de lei, fiind cu peste un miliard de lei mai mare decât în primele două luni ale anului trecut, când acesta se situa la doar 2,3 miliarde de lei. Dacă extrapolăm aceste date, o să ajungem la un deficit de peste 21 de miliarde de lei în 2015. Acest calcul nu ia în considerare impactul pensiilor pentru militari şi pentru alte categorii, pentru că guvernul Ponta ţine în secret aceste informaţii.

    De luni întregi, buletinele INS arată că sporul populaţiei României este negativ: numărul deceselor îl depăşeşte pe cel al naşterilor. Raportul dintre numărul de contributori şi nu­mărul de pensionari este subunitar în România, fiind al doilea cel mai nefavorabil din Uniunea Europeană, după Danemarca (în ţara noastră sunt circa 5,4 milioane de pensionari la 4,4 milioane de angajaţi).

    Migraţia spre statele europene care şi-au deschis piaţa muncii şi pentru români continuă. Un articol dintr-o publicaţie economică arăta că, în 2060, România ar putea ajunge la o populaţie de numai 16 milioane, în care ponderea celor cu vârsta de peste 60 de ani să fie “copleşitoare”. Contribuţiile nu ar mai acoperi nici jumătate din cheltuielile cu pensiile, iar statul român ar trebui să se împrumute masiv. Veniturile persoanelor de vârsta  treia vor scade: am citit un scenariu care prevede că pensia medie va ajunge la numai 24% din salariul mediu, la orizontul anului 2040.

    Repet, nu am soluţii miraculoase, dar probabil că politicienii vor trebui să le spună alegătorilor o serie de lucruri neplăcute. În prezent, vârsta de pensionare la bărbaţi este de 65 de ani, iar la femei, 60 de ani. Vârstele de pensionare se vor egala abia în 2030. Teamă îmi este că, pe termen lung, România va trebui să se pregătească de creşterea vârstei de pensionare. Polonia, de exemplu, a ridicat vârsta de pensionare la 67 de ani, din 2020 pentru bărbaţi şi din 2040 pentru femei.

    În plus, Guvernul ar trebui să fie mult mai preocupat să crească rata de angajare. România este pe unul din ultimele locuri din UE (65,7% rata de angajare în România a persoanelor cu vârste cuprinse între 20 şi 64 de ani, faţă de 69,2%, media europeană), probabil datorită fenomenului muncii la negru.

    Dar, cel mai important lucru, cred că societetea ar trebui să se adapteze fenomenului îmbătrânirii şi să caute oportunităţi, prin „stimularea prelungirii vieţii active”, adică încurajarea oamenilor în vârstă să lucreze. Un studiu din 2015 al Băncii Mondiale susţinea inclusiv posibilitatea introducerii unor stimuli fiscali pentru companiile care angajează persoane peste 50-55 de ani.

    România are deja o populaţie îmbătrânită, sărăcită şi controlată politic de PSD. Trebuie, putem, să-i scoatem din această capcană politică, căutând activ soluţii şi oportunităţi pentru cei de vârsta a treia. Cel mai mare risc nu este fenomenul îmbătrânirii, ci inexistenţa unei voinţe politice de a ne adapta situaţiei.

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului George Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries:Rectificarea aduce la suprafaţă un mare adevăr: 20% din birocraţi pot fi concediaţi

    Explicaţia pe care ministrul Eugen Teodorovici a oferit-o pentru masacrarea unui miliard de lei din bugetul destintat cofinanţării proiectelor europene de infrastructură este demnă de o piesă de teatru absurd. Spune domnul ministrul de Finanţe: tăiem aceşti bani pentru că s-a făcut o planificare greşită şi s-a absorbit mai puţin decât era planificat în decembrie 2014.

    Dar ultimul responsabil de absorbţia dezastruoasă era chiar fostul ministru al Fondurilor Europene, însuşi Eugen Teodorovici, cel care, în 2015, coordona autoritatea de management a programului operaţional pentru transporturi (AMPOST).

    În schimb, guvernul condus de premierul Ponta majorează bugetul Serviciului de Telecomunicaţii Speciale, cu circa 120 de milioane de lei, cel al SIE cu aproape 25 milioane lei, al SRI cu peste 20 milioane, iar al SPP cu circa 15 milioane lei. Expunerea de motive la ordonanţa de urgenţă privind rectificarea bugetară nu oferă aproape nici un fel de explicaţii pentru aceste cheltuieli, în consecinţă nu pot să nu întreb: majorarea bugetului SIE are vreo legătură cu suspiciunea, neelucidată nici până acum, că domnul Ponta a fost ofiţer acoperit al acestui serviciu?

    Internele, conduse de generalul Gabriel Oprea, obţin 565 de milioane de lei, din care 303 milioane sunt destinate unor creşteri salariale. Acesta este ministerul unde se înregistrează cele mai mari creşteri de cheltuieli salariale. Nu pot decât să admir, cu ghilimelele de rigoare, modul în care Gabriel Oprea şi-a asigurat loialitatea subordonaţilor: salarii mărite şi pensii speciale.

    În schimb, ministerul Apărării pierde bani, circa 96.000 de lei. Pare puţin, dar dacă ne gândim la conflictul din Ucraina şi la angajamentul luat de toate partidele ca, din 2017, să se aloce Apărării 2% din PIB, această tăiere relativ minoră arată seriozitatea promisiunilor guvernului Ponta. Ministerul are dreptul la „credite de angajament” în valoare de câteva sute de milioane de lei, dar până când vor fi contractate, dacă se va întâmpla acest lucru, mai este mult…
    Trăgând linia, putem spune că rectificarea arată şi cum se pregătesc partidele din jurul lui Victor Ponta de alegerile din 2016.

    În primul rând, îşi asigură fidelitatea prea-puternicelor servicii secrete şi a ministerului de Interne, dar abandonează efortul de absorbţie a fondurilor europene, precum şi investiţiile în infrastuctură. În al doilea rând, se reia fără ezitare greşeala din 2008 a guvernării Tăriceanu şi se pompează fonduri masive în salariile bugetarilor.

    Cheltuielile cu salariile au crescut deja cu 5,2%, arată nota de fundamentare la rectificarea bugetară, iar după planificata lege a salarizării, vor exploda. Culmea este că însuşi ministrul de Finanţe ne-a explicat de ce este nevoie de atât de mulţi angajaţi în ministere: „Sunt foarte mulţi din sistemul de stat care la ora – nu la 4.00, poate chiar mai devreme – au spart uşa. Iar dacă stau la serviciu, poate o oră doar alocă pentru ceea ce fac ei la serviciu”. Circa 20% din actuala administraţie este ineficientă în funcţiile pe care le ocupă, iar unele structuri din ministere sunt inutile, putând fi concentrate într-o singură unitate la nivelul ministerului de Finanţe, a mai spus Teodorovici. Dacă vom face un calcul simplist, înseamnă că, din 1,2 milioane de bugetari, circa 240.000 ar trebui concediaţi, cu toate economiile care ar rezulta de aici.

    Dacă guvernul Ponta ar fi fost serios în dorinţa sa de a reduce taxele şi impozitele prin noul Cod Fiscal, ar fi dat un semnal politic prin ordonanţa de urgenţă privind rectificarea bugetară. Ar fi putut începe să reducă cheltuielile salariale sau risipa din zona de „asistenţă socială”, adesea o formă prin care primarii controlează alegătorii săraci. Ar fi putut opri sponsorizarea unor servicii secrete scăpate de sub controlul civil şi care se extind, politic şi economic, de la o zi la alta. Dar domnul Ponta nu a făcut nimic pentru ca viitorul Cod Fiscal să fie viabil, ceea ce îmi arată că nu doreşte decât să intre într-o bătălie politică împotriva adversarilor din PNL. Rectificarea bugetară nu este decât o înşiruire de pomeni către alegătorii pe care PSD vrea să îi cumpere, primii pe listă fiind agenţii secreţi şi poliţiştii.
     

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului George Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: Consens Iohannis-Ponta pentru reducerea TVA? În ‘86, Ronald Reagan şi democraţii au reuşit

     Din punct de vedere etic, pare corect: după ce un grup de aproape 70 de demnitari şi-au majorat indemnizaţiile cu 350%, trebuie „să se dea ceva la toată lumea”. Lăsând ironia deoparte, din perspectiva bugetului României, va fi un dezastru. Noua lege a salarizării personalului bugetar va însemna cheltuieli suplimentare în valoare de 14 miliarde de lei, în 2016 – au afirmat, neoficial, doi demnitari din cabinetul Ponta la o întâlnire cu un grup de ziarişti. La asta se adaugă pensiile speciale pentru militari (în momentul în care scriu, preşedintele Iohannis nu a promulgat încă legea) şi alocaţia universală pentru copii. Pensiile şi alocaţiile i-ar costa pe contribuabilii români circa 4,5 miliarde de lei doar pe ultimele luni ale acestui an – este tot o estimare neoficială făcută de membri ai Guvernului.

    Repetăm orbeşte, parcă nu am fi în stare să învăţăm nimic, greşelile din 2008. Cum apar nişte bani în plus la buget, cum îi tocăm pe pomeni, în loc să investim în viitor. Situaţia îmi pare cu atât mai tristă cu cât sunt dintre cei care cred că aveam şansa să reducem fiscalitatea, cu condiţia să ţinem cheltuielile sub control. Insist că, dacă vrem să evităm un dezastru (cred că s-a abuzat de comparaţia cu Grecia), este nevoie ca toate partidele să ajungă la un acord pe tema unor măsuri bugetare nepopulare, aşa cum s-a putut conveni majorarea, din 2017, a bugetului Apărării sau aşa cum s-a ajuns la un acord la o lege referitoare la siguranţa naţională.

    Preşedintele Iohannis ar trebui să facă primul pas, înainte ca un Victor Ponta aflat într-o campanie disperată de supravieţuire, să mai facă alte prostii. Ponta aruncă bani în stânga şi în dreapta, poate, poate, mai cumpără nişte voturi, ştiind că de plătit va plăti Executivul din 2017.

    Şeful statului trebuie să încerce o negociere cu Guvernul şi finanţatorii externi pentru un pachet de măsuri fiscal-bugetare care să presupună relaxarea fiscalităţii şi raţionalizarea cheltuielilor bugetare, astfel încât România să se încadreze în deficitul structural de 1%, convenit cu UE. Teza mea este că, dacă se negociază, se pot găsi soluţii pentru reducerea TVA, eliminarea taxei pe stâlp şi a accizei de şapte eurocenţi la litrul de carburanţi. Actualul preşedinte are marele avantaj că nu va intra direct în alegerile din 2016. Sigur că va căuta să ajute partidul său, PNL, să nu ne facem iluzii inutile, dar marea miză pentru Klaus Iohannis sunt alegerile din 2019, aşa că are timp să gândească în perspectivă, să iasă din bătăliile mărunte de fiecare zi.

    În 1986, Ronald Reagan a reuşit o reducere dramatică a taxelor (rata maximă a impozitului pe venit a coborât de la 50% la 28%) după lungi şi dificile negocieri cu adversarii săi politici din Partidul Democrat. Acel acord a rămas în istorie, chiar şi democratul Obama îl invocă frecvent pe fostul preşedinte republican pentru acest succes.

    Sigur că, în România, din punct de vedere politic, pare o sinucidere să te atingi de cheltuielile cu salariile şi de pensii. Eu – poate într-un exces de optimism şi de bună credinţă – consider că un acord între Palatul Cotroceni şi Palatul Victoria poate fi unul de tip win-win. Alegătorii s-au săturat să vadă certuri şi discursuri paralele, în loc de soluţii. Dramatic mi se pare că, în ultimele luni, dacă s-a construit un consens, el a fost doar în favoarea clasei politice.

    A fost un deplin acord între marii actori politici la legile electorale, care favorizează apariţia unui oligopol, sau la majorarea indemnizaţiilor pentru demnitari, nu pentru o reformă în educaţie sau în învăţământ, de exemplu. Eu susţin că se poate încerca o negociere şi pentru un acord care să aibă efecte pe termen lungi asupra întregii economii româneşti. În plus, scăderea taxelor va însemna creşterea consumului, atragerea unor investitori străini şi locuri de muncă bine plătite pentru românii care nu doresc să emigreze. Toţi actorii politici pot beneficia, electoral, de o relansare a economiei printr-un program curajos de reducere a fiscalităţii. Totul este să aibă inteligenţa să gândească „outside the box” şi să iasă din credinţa că electoratul aşteaptă de la ei replici şmechereşti aruncate la televizor, în locul unei construcţii politico-economice.

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului George Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.