BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED Romania: Transport, Logistică & Strategie

    Chiar dacă este un domeniu provocator şi plin de dinamism, nu a fost ocolit de problemele crizei financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţa în sine, dar mai ales pentru clienţii cărora li se adresează. Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză.

    Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPIs (Key Performance Indicators %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat. Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99%-100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97%-99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţă până la 100% din factura de transport.

    Însă criteriile de performanţă (KPIs) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie şi este completat de: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare al depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maxim 30% din cifra de afaceri a partenerului de transport. Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzator pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.

    Iată ce schimbări majore trebuie luate în considerare de firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza business-ului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?

    Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie. O Strategie se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Valoarea Strategiei constă în originalitate, consistenţă, considerarea şi evaluarea riscurilor şi flexibilitate la schimbările imprevizibile din mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholder-ilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport, datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere sau de fuziune. Fie că vorbim de owner-i, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash flow-ului) sau de manageri.    

    Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabiliate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.

    Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să evaluăm şi să controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, posibila impozitare a diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.

    O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flotă proprie sau subcontractăm? În Distribuţie de exemplu, face mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flotă proprie. În Depozitare majoritatea operatorilor logistici închiriază spaţiile. De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la întrebări de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt „driver-urile” pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiza Break Even…

    În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punct de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punct de vedere al trecerii de la un tip de management primar, la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, management-ul riscului, management-ul schimbării, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, focus spre motivarea şi dezvotarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă. Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: „să faci ceva complet diferit”!

  • Opinie Sorin Pâslaru, redactor-şef al ZF: În timp ce turcii fac poduri suspendate de 3 km, noi producem strategii de competivitate

    Guvernul şi Banca Naţională urmează să prezinte astăzi un plan economic pentru următorii ani, în condiţiile în care nimic din ce s-a întâmplat  – bun sau rău – în România în ultimele decenii nu a fost planificat anterior în cadrul unui proiect de ţară.        

    Nici cei 2-3 milioane de români din Italia şi Spania care trimit şi azi mai mulţi bani în ţară anual decât investiţiile străine directe, nici salvarea econo­miei din anii ’90 datorată lohnului în textile, nici investiţiile în auto din vestul ţării. Şi nici efervescenţa actuală a sectorului de IT&C, care dintr-o dată are valoare adăugată mai mare decât agricultura şi construcţiile.
    Nimeni nu a scris nici în 1992, nici în 1996, nici în 2000 şi nici în 2004, când s-au schimbat guverne şi s-au făcut programe şi strategii, că acestea sunt posibile traiectorii pentru economia românească.

    Singură ţintă care a întrunit la un moment dat consensul şi a fost un document de parcurs a fost strategia de aderare la UE şi NATO din 2000. Dar pasul următor, cum utilizăm aceste alianţe externe şi pentru ce, ce obiective vrem din punct de vedere economic, nu a mai fost făcut. Aderarea la zona euro a rămas o Fata Morgana, iar în noile condiţii de la vest nici nu se mai pune problema. România este o ţară care înaintează bâjbâind, nesigură ca în toată istoria sa, să nu supere la stânga sau la dreapta şi se adaptează 10-20 de ani mai târziu la orice trend global.

    Reformele poloneze din anii ’80, mişcarea Solidarităţii, Perestroika şi Glasnostul de la est care s-au sfârşit până la urmă în destrămarea URSS, au fost abia cu un deceniu mai târziu şi în mod brutal preluate.

    Privatizările şi restructurarea şoc a întreprinderilor din Polonia, Ungaria şi Cehia din anii ’90 au fost amânate cât  mai mult aici, pentru ca tensiunile acumulate să răbufnească în 1997 şi 1998.

    Iar acum, când Ungaria şi Polonia dau tonul la un cântec nou – „nu mai putem creşte doar pe resurse externe şi trebuie să ne ocupăm cu adevărat de creşterea nive­lului de trai al oamenilor” –  iarăşi suntem în contra timp cu cel puţin 10 ani şi ne uităm la ei ca la soldaţi care au ieşit din front.

    Când colo, atitudinea lor individualistă este împărţită mai la vest, iar ieşirea Marii Britanii din UE  este un mare semnal pentru noua politică prin care ţările se uită întâi la cum să-şi protejeze propriile resurse şi propriii cetăţeni şi abia apoi să se conformeze nu ştiu căror cerinţe de la Bruxelles.

    În context, agresivitatea cu care Bruxelles-ul şi-a trimis oamenii să ceară intempestiv României şi companiilor sale de gaz să faciliteze exportul nu e de bun augur. Orice legi, directive şi regulamente s-ar invoca, parcă nu poţi să te duci cu bocancii în birouri, să confişti documente şi să faci interogatorii pe un subiect atât de sensibil – energia, gazul metan – pentru care se fac războaie şi planuri geostrategice pe decenii.

    Parcă era în discuţie Uniunea Energetică din cadrul UE, erau planuri mai largi, noua conductă BRUA, care ar urma să ducă gazul din Marea Neagră direct în Austria, este acum pe mesele proiectanţilor, deci oricum era dat. Dar iată că şi ce există trebuie pus la dispoziţie neîntârziat: vă lăsăm oamenii să circule liber la muncă oriunde la noi, puneţi gazul la bătaie.

    În lipsa unui pod nou, a unei autostrăzi finalizate sau a unei noi fabrici de automobile care să creeze 10.000 de locuri de muncă la Craiova, la Galaţi sau la Iaşi, mai facem un plan de 50 de pagini sau 100 în care vorbim despre nevoia de competitivitate.

    În acest timp, mai la sud, turcii au terminat un nou  pod, Ozman Gazi, de 3 km, peste Marea Marmara, al doilea ca lungime din Europa şi al patrulea la nivel mondial. Şi noroc că ArcelorMittal, fostul combinat Sidex, a avut şi el partea sa de 34.000 de tone de laminate furnizate pentru construcţia sa.

    De la podul de la Giurgeni – Vadu Oii, de 1,5 km, făcut în 1970, Sidexul nu a mai furnizat laminate pentru vreun mare pod din România. Galaţiul se uită lacom la orice proiect mare de infrastructură local, dar nu are cui vinde. Combinatul de Călăraşi, care trebuia să producă cale ferată pe care să circule cu 160 km pe oră, a fost terminat sub diversele acorduri cu Banca Mondială şi FMI, iar astăzi calea ferată este în derivă.  

    Sau, dacă acceptăm că nu producem local şi că asta este şansa noastră, să ne exportăm forţa de muncă brută, măcar să le facem viaţa mai uşoară şi să mai facem un aeroport sau nou terminal. Mergeţi dimineaţa la 7-8 la Otopeni să vedeţi cozile de sute de persoane  de la check-in sau poliţia de frontieră, mai rău ca în trenurile de navetişti de dinainte de ’89.

    Într-o ţară ca România, care plânge după investiţii, să ai producţie de ciment şi de oţel în scădere (3,2 milioane tone de oţel brut produse în 2014, faţă de 6,3 milioane de tone în 2006 şi 7,6 milioane tone de ciment produse în 2014 faţă de 8,2 mil. tone produse în 2012 şi 10,6 mil. tone în 2008) nu înseamnă macrostabilitate, ci macroderivă.  Pariem că graficele cu producţia de oţel şi ciment nu sunt în strategia prezentată astăzi.

    Aşa se măsoară măreţia unei ţări – cu poduri, cu fabrici, cu gări civilizate, cu linii de cale ferată de mare viteză –  nu cu hârtii, cu planuri şi strategii de competitivitate, cu macrostabilitate şi ţinte de inflaţie atinse.

    Şi, dacă vreţi, până la urmă o ţară unde gloria este la Banca Naţională pentru macro-stabilitate şi nu la Ministerul Industriei pentru o fabrică de

  • Opinie Iulian Grecu, specialist în marketing online, Inotec: Cinci lucruri de ştiut înainte de lansarea unui magazin online

    CLIENTUL, ÎN CENTRUL ATENŢIEI

    Ca şi în offline, clientul este cel mai important element pentru succesul afacerii. Un prim pas este să înţelegi cine este clientul, prin construcţia profilului acestuia, ce caută el pe internet şi cum doreşte să cumpere. Se pune accent foarte mare pe experienţa utilizatorului. Se vorbeşte tot mai mult de optimizarea ratei de conversie, care se traduce prin crearea unei experienţe care să faciliteze informarea şi respectiv cumpărarea unui produs sau a unui serviciu. Modificările de design trebuie făcute progresiv şi constant, în conformitate cu ultimele trenduri.

    Ca şi statistică, mai mult de jumătate din traficul de pe Google este realizat de pe smartphone-uri, ceea ce înseamnă că site-ul tău trebuie să fie optimizat şi pentru telefoanele mobile.

    NU O SĂ GENEREZI VÂNZĂRI FĂRĂ MARKETING

    Pe lângă bugetul de realizare a magazinului online sau închirierea unei platforme e-commerce, în planul de afaceri trebuie incluse şi bugete de marketing, cu obiective cât mai specifice. |nainte de lansarea magazinului, o să ai nevoie să planifici o campanie de lansare puternică şi o strategie bine definită. Mulţi clienţi cred că doar lansarea unui simplu magazin online le va aduce vânzări.

    Adevărul este că cei mai mulţi au nevoie de un plan de marketing, începând de la lansarea propriu-zisă, urmată de o strategie pe social media, SEO, Google Adwords, email marketing, afiliere, campanii de PR ş.a.m.d. Comunicarea cu potenţialii clienţi trebuie făcută multichannel, asta însemnând că un client care a ajuns pe site dintr-o căutare pe Google trebuie readus pe site la un timp ulterior, folosind un banner pe Facebook sau Instagram şi interacţionând cu el cât mai natural.

    Tot traficul de pe site trebuie analizat după anumiţi KPI (indicatori de performanţă), printre care enumerăm: numărul paginilor vizitate, bounce rate, timpul petrecut pe pagini, sursele de trafic, traseul utilizatorilor, comportamentul pe pagina de finalizare a comenzii, costul achiziţiei unui client, customer lifetime value şi, poate cel mai important, rata de conversie.

    |NCĂ DEPINZI DE OAMENI LA FEL DE MULT

    Deşi multe lucruri sunt automatizate, o să ai nevoie de un management eficient al resursei umane, începând de la contractele cu firma de curierat, firma de dezvoltare şi cea de promovare, softul de contabilitate şi propriii angajaţi. Oamenii sunt aceia care or să ţină site-ul actualizat din punctul de vedere al preţurilor, informaţiilor, procesării comenzilor, customer service şi feedback.

    Atunci când o să doreşti o nouă funcţionalitate pe site, programatorii sunt aceia care or să facă asta, şi o să trebuiască să le dai indicaţii şi să asculţi feedbackul lor.

    Pe partea administrativă, câteva ore de consultanţă legală pentru crearea unei pagini de termeni şi condiţii, definirea condiţiilor de retur, service şi garanţie, înregistrarea la autorităţile competente te pot scuti de o mulţime de probleme pe termen lung.

    NU IGNORA COMPETIŢIA, ÎNSĂ NICI NU O LĂSA SĂ TE SPERIE

    Magazinele mari din România, de calibrul eMAG, CEL, Elefant, FashionDays ş.a. au poate sute de mii de utilizatori înregistraţi sau abonaţi la newsletter, precum şi o gamă largă de produse din toate domeniile. Evident că este foarte greu să te baţi cu ei, însă o soluţie ar fi să mergi pe un domeniu de nişă sau în domenii în care nu este foarte mare competiţia. E-commerce-ul din România are încă o mulţime de nişe neacoperite sau cu o competiţie slabă, în care un antreprenor cu un buget decent îşi poate face loc şi se poate stabili ca lider de piaţă în 1 – 3 ani.

    Astfel de domenii au fost cele de flori online, obiecte de lux şi bijuterii, accesorii telefoane, jucării pentru copii etc. În continuare, pe domeniul de fashion sunt designeri care vând foarte bine datorită personalizării pe cerinţele clientului. O soluţie de parteneriat ar fi şi afilierea la marketplace-uri, o practică întâlnită în afară, unde magazinele mici îşi vând produsele prin intermediul Amazon. |n România, în februarie 2016, eMAG Marketplace a anunţat depăşirea cifrei de 1.000 de magazine partenere, acestea generând 25% din totalul vânzărilor eMAG.

    DIFERENŢIATORII SUNT ÎNTOTDEAUNA IMPORTANŢI

    Trebuie să afli ce te diferenţiază pe tine de celelalte zece magazine competitoare. Clienţii pun mare accent pe USP-uri (unique selling proposition) şi de cele mai multe ori acesta nu este preţul. Cei mai mulţi doresc servicii de calitate privind livrarea, plata şi informarea, precum şi servicii postvânzare, asamblare, montaj, garanţie şi service. |n cazul liderului de piaţă din România, eMAG, acesta oferă livrare gratuită, suport 24/7, precum şi posibilitatea returnării produsului în 30 de zile şi rambursarea integrală a banilor. Tu trebuie să stabileşti care sunt USP-urile magazinului tău şi să aduci un plus de valoare clientului tău, chiar dacă vinzi acelaşi produs.
     

  • Opinie Rareş Măcinică, Lagermax AED Romania: Putem oare să avem şi noi un The Entrepreneurship 2020 Action Plan pentru România?

    Role Models – să formăm echipe mixte din antreprenori şi manageri de multinaţionale care să se întâlnească frecvent cu elevi şi studenţi din toată ţara, să mergem în grădiniţe, şcoli, licee, universităţi, în zone defavorizate, în zone rurale şi să împărtăşim nu numai poveştile noastre de succes, dar proactive, să identificăm potenţiali tineri antreprenori şi să îi formăm.

    Creearea de oportunităţi antreprenoriale practice. Studiile arată că între 15%-20% din liceenii care au participat în programe organizate de companii, mai târziu îşi vor deschide propria afacere.

    În peste 50% din ţările UE, educaţia antreprenorială face parte din educaţia secundară şi este OBLIGATORIE. În România, educaţia antreprenorială este predată 1 oră pe săptămână, în clasa X-a de liceu. Uniunea Europeană şi-a propus ca educaţia antreprenorială să fie OBLIGATORIE la nivel primar, secundar, terţiar. Şi la noi trebuie să se întâmple la fel.

    Formarea de „clustere antreprenoriale” într-o anumită zonă geografică şi transformarea acestor clustere în zona favorizată din punct de vedere fiscal, legislativ…

    Program prin care tinerii antreprenori pot deveni potenţiali furnizori pentru companiile multinaţionale sau alte companii antreprenoriale cu experienţă.

    Elaborarea în cel mai scurt timp a unui Plan de Acţiune 2020, la nivel naţional, pentru crearea unui mediu unde antreprenorii pot să dezvolte, pot să crească.

    Am luat o iniţiativă, cred eu utilă pentru antreprenorii români, aceea de a oferi consultanţă gratuită pentru nevoile lor de transport/ logistică. Asta înseamnă că oricine lucrează la un business plan şi are nevoie de un sfat competent despre cum să îşi organizeze şi eficientizeze activitatea de transport şi logistică, poate să ne contacteze şi, fără nici o obligaţie, îl ajutăm cu informaţii şi analize. Mai ales ca domeniul nostru este unul mai puţin accesibil, cu un limbaj preponderent tehnic, specific…

    Mai mult, cred că putem face o echipă (un fel de „business angels” care să vină cu un „capital” suport) din mai mulţi oameni de afaceri sau manageri cu experienţă. Această echipă ar putea să ofere gratuit informaţii în zonele de HR, fiscalitate, juridic… pentru că riscul afacerilor antreprenorilor români să fie mai mic, iar zonele afacerii unde antreprenorul nu are competenţele necesare să fie „acoperite” de specialişti cu vechime.

    Am o mare convingere că putem să „restartăm”, cu o nouă generaţie, valorile, stima, demnitatea, respectul, originalitatea unei ţări. Până la urmă stă în puterea şi voinţa noastră să o facem. Ştiu că în momentele importante se trezeşte în noi o putere şi o unitate de invidiat, dar trebuie să fim consecvenţi.

    Când oamenii adaugă valoare, ţara devine o valoare.

    Oriunde eşti, oricum ai trăi, liber sau constrâns, în dreptate sau inegalitate, nimeni nu va putea opri vreodată gândurile, visurile, pasiunile, aspiraţiile, credinţa, entuziasmul sau dorinţele.

    Un proverb chinezesc spune că „Fiecare generaţie va culege ceea ce a semănat fosta generaţie.”

    Eu cred că România poate deveni mai frumoasă, mai puternică, mai înţeleaptă atât timp cât rămânem uniţi, între noi, noi din prezent, noi care vom veni, noi care vom urma…
De fiecare dată când citesc despre reuşitele tinerilor antreprenori români, mă simt mândru şi fericit ca după o mare victorie. Fericit că oriunde suntem, oricum am trăi, liberi sau constrânşi, în dreptate sau inegalitate, nimeni nu va putea să omoare speranţa. Speranţa într-o generaţie viitoare pragmatică, independentă şi plină de curaj.

    1. „To bring Europe back to growth and create new jobs, we need more entrepreneurs. The Entrepreneurship 2020 Action Plan is the Commission’s answer to challenges brought by the gravest economic crisis in the last 50 years. Entrepreneurship makes economies more competitive and innovative and is CRUCIAL in achieving the objectives of several European sectorial policies. New companies, especially SMEs, represent the most important source of new employment: they create more than 4 MILLION NEW JOBS EVERY YEAR in Europe” The Entrepreneurship 2020 Action Plan – European Commission. 

    2. Se spune că fiecare generaţie va culege ceea ce a semănat fosta generaţie. Antreprenoriatul nu are implicaţii doar la nivel economic sau social. Antreprenoriatul are în primul rând un impact nemijlocit în Mentalitatea şi Comportamentul unei generaţii, unui popor, unei ţări. Antreprenoriatul este o REVOLUŢIE.

    3. Dacă noi (mediul de business, presa, politicul, sistemul educaţional…) nu vom reuşi ACUM şi AICI să întindem o mână de ajutor noii generaţii, România ca stat şi popor va pierde cel puţin 10 de ani de evoluţie şi transformare. Iar Business Magazin, ediţie de ediţie, face acest lucru.

    4.Generaţia Millennials, tineri născuţi între anii 1980-2000, vine cu principii, valori şi credinţe, vine cu abordări progresiste, inovaţie, idealuri umane.

    5. Potrivit datelor Eurostat, România se situează pe locul doi în UE din punctul de vedere al riscului de sărăcie sau excluziune socială, 41,7% din populaţie fiind afectată.

    6. Conform datelor disponibile de la Institutul Naţional de Statistică, în trimestrul al patrulea 2014, şomajul în rândul tinerilor a fost de 24,1%, faţă de 5,4% în cazul adulţilor. Ceea ce indică un raport de 4,46 şomeri tineri la un şomer adult.

    7. Cu 24 de IMM-uri la mia de locuitori, România se află pe penultimul loc în Uniunea Europeană, mult sub media europeană de 40 de IMM-uri.

    Numărul de companii nou-înfiinţate în 2014 a fost de 101.000, cu aproape 19% mai mic decât în 2013, reprezentând cel mai mic număr de companii create în ultimii şapte ani în România.

  • Opinie Sorin Pâslaru, redactor-şef al ZF: De ce tac?

    Este imposibil ca medicii din România să nu ştie cum se risipesc şi sunt fraudate cele aproape 7 miliarde de euro pe an care se alocă Sănătăţii prin bugetul de 5,5 miliarde de euro al Casei Naţionale de Sănătate, 1 miliard de euro de la Ministerul Sănătăţii şi încă 250 milioane de euro de la primării. Şi atunci, de ce tac?

    Este imposibil ca medicii dintr-un orăşel de provincie aflaţi de ani de zile în funcţie să nu ştie cum banii alocaţi pentru renovarea spitalului merg în vilele directorilor şi ale primarilor. Şi atunci, de ce tac?

    Este imposibil ca şefii de secţie din marile spitale ale ţării, unii de peste 20 de ani în funcţie, majoritatea cu slujbe şi pe la propriile lor cabinete sau la reţelele private, să nu vadă căderea zi de zi a sistemului public de sănătate şi cum rezidenţii lor sunt din ce în ce mai slabi pentru că cei mai buni pleacă în Anglia. Şi atunci, de ce tac?

    Este imposibil ca inginerii de la Compania Naţională de Autostrăzi şi Drumuri Naţionale să nu ştie unde s-au dus cele 20 miliarde de euro alocate în ultimii 10 ani pentru şosele, cu care se puteau face 2.000 km de autostradă la un cost mediu de 10 milioane de euro pe kilometru. Şi atunci, de ce tac?

    Este imposibil ca inginerii şi experţii energeticieni ai acestei ţări să nu ştie de ce sistemul energetic naţional a ajuns, pentru prima dată în ultimii 25 de ani, să provoace căderea în beznă pentru o oră şi un sfert a două judeţe, Vâlcea şi Argeş.

    Să nu ştie că specialiştii sunt pur şi simplu alungaţi din sistemul energetic naţional de habarnişti care s-au trezit că sunt în fruntea unor zone strategice fără să aibă noţiuni elementare despre sectorul pe care îl conduc. De ce până la această oră nu sunt aduşi responsabilii pentru această cădere, care ar fi putut provoca un dezastru economic şi social, în faţa Consiliului Suprem de Apărare a Ţării? Cine acceptă cu seninătate ca în România să se facă experimente de blackout energetic fără ca nimeni să fie vinovat?

    Este imposibil să nu ştie că, de fapt, cauza de adâncime pentru această situaţie este că doar România a spart şi pe verticală, şi pe orizontală sistemul energetic şi că de la inaugurarea celui de-al doilea reactor nuclear de la Cernavodă, în 2007, nicio mare investiţie publică în producţia de energie nu a mai fost făcută, iar sistemul merge la limita de avarie, cu reţele îmbătrânite, de 50-60 de ani. Şi atunci, de ce tac?

    Este imposibil ca cei care ar trebui să fie cei mai informaţi să nu ştie cine şi cum scoate banii fraudulos din România, cum anumite companii de construcţii au câştigat totul în anumite judeţe şi sectoare din Bucureşti şi au scos şi scot sute de milioane de euro din ţară. Este imposibil ca ei să nu ştie cum se încheie contractele de salubritate pe 25 de ani, contracte de pază de zeci de milioane de euro care sunt doar acoperire pentru a extrage banii din bugetele locale.

    Este imposibil ca oamenii Fiscului să nu ştie cine şi ce deţine şi nu ar avea resurse legale, să nu vadă domeniile princiare ale unor oameni care au lucrat toată viaţa la stat ca preşedinţi de consilii judeţene sau parlamentari. Şi atunci, de ce tac?

    În ultimii ani înainte de ’89, când frigul şi întunericul domneau în apartamentele românilor, alimentarele erau goale şi fără o coadă de două ore nu aveai pâine, era imposibil ca cei care conduceau atunci România să nu ştie. Dar tăceau.

    Să nu creadă cei care au câştigat astăzi en-fanfare toate primăriile din Bucureşti şi peste 40% din voturile din ţară că nu vor da socoteală mâine, poimâine sau peste 10 ani dacă primul lor gând este să se instaleze la putere pentru propriile averi. Mai devreme sau mai târziu, un medic, un inginer, un inspector de finanţe va rupe rândurile şi va vorbi.  Curăţenia trebuie să înceapă. Anomaliile nu pot dura la infinit. Nu pot veni alţii să se revolte. 

  • Martorul-cheie rupe tăcerea

    La telefon avem un personaj misterios, care doreşte să-şi păstreze anonimatul şi care răstoarnă cazul. Bună seara, vă rog să vă prezentaţi cât de cât.

    -Sunt martorul-cheie şi rup tăcerea. /– Ne puteţi dezvălui măcar care este ocupaţia dumneavoastră? / – Aceasta. / -? / -Martor-cheie.  Am început ca martor, martor principal, martor şef, iar acum martor-cheie. Urmează să obţin acreditarea de martor absolut. Încununarea unei frumoase cariere. 

    Citeşte aici continuarea şi află cine este martorul-cheie

  • Opinie Tania Becheru, Ensight Management Consulting: Managementul proceselor de afaceri – de unde începem?

    În condiţiile unor pieţe globalizate, organizaţiile de astăzi trebuie să-şi asigure abilitatea de a concura cu succes pe mai multe fronturi: eficienţă operaţională, satisfacţie înaltă a clientului, produse şi servicii inovative. Acest succes porneşte de la procese optimizate care înseamnă costuri reduse, calitate ridicată, venituri mai mari, angajaţi motivaţi şi clienţi mulţumiţi. W. Edwards Demming spune: „Dacă nu poţi descrie ceea ce faci sub forma unui proces, înseamnă că nu ştii ce faci.“ Calea spre succes devine evident controlul proceselor interne.

    O metodă afirmată la nivel mondial pentru ţinerea sub control a proceselor de afaceri o reprezintă BPM (Business Process Management – Managementul Proceselor de Afaceri). Chiar dacă există în companii informaţii şi iniţiative privind metoda BPM, multe dintre ele se confruntă cu întrebarea „de unde încep o implementare BPM?“.

    Implementarea BPM în organizaţie presupune asigurarea guvernanţei pentru îndeplinirea următoarelor funcţiuni: identificarea, modelarea, documentarea, monitorizarea şi, cel mai important, îmbunătăţirea continuă a proceselor de business din organizaţie.

    În cele ce urmează voi furniza o viziune de ansamblu, privind primii paşi care pot fi iniţiaţi.

    DE UNDE ÎNCEPEM?

    Primul pas este crearea structurii procesuale top-down: de la harta proceselor end-to-end la nivel înalt (începând de la prelucrarea cererii pentru un produs sau serviciu, şi până la  livrarea produsului sau serviciului şi furnizarea de servicii postvânzare) până la procesele singulare semnificative care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Pe baza acestei structuri, se poate începe lucrul pe identificarea subproceselor şi activităţilor componente.

    ÎNSĂ CINE FACE TREABA?

    Cel mai important rol în BPM este „proprietarul de proces“. Acest rol trebuie atribuit fiecărui proces de business identificat. Responsabilitatea acestuia este să definească obiectivele şi modul de desfăşurare a procesului. Suplimentar, acesta trebuie să deţină şi să gestioneze resursele pentru atingerea acestor obiective. Proprietarul de proces are şi responsabilitatea îmbunătăţirii continue a procesului, eficientizării acestuia şi creşterii valorii adăugate.
    În funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei, poate fi util ca proprietarii de proces să fie sprijiniţi de colegi care deţin know-how-ul metodelor şi instrumentelor BPM şi asigură implementarea lor consistentă şi consecventă la nivelul organizaţiei.

    ŞI MAI DEPARTE?

    Ulterior identificării principalelor procese de business, acestea trebuie documentate. Pe de o parte documentarea poate fi realizată schematic, utilizând metode specifice de cartografiere a proceselor (flowchart, swimlane etc.). Ulterior cartografierii, procesele se pot descrie şi sub formă de proceduri şi instrucţiuni care permit aplicarea corectă a proceselor, la fiecare repetare a lor. Documentarea proceselor facilitează înţelegerea şi transparentizarea proceselor pentru cei care le desfăşoară, dar şi pentru cei care le controlează.

    Odată documentate procesele se poate trece la analiza şi îmbunătăţirea lor continuă. În acest sens pot fi aplicate o serie de metode şi instrumente specifice, având ca scop:

    1.  eliminarea risipei din procese, respectiv a activităţilor care nu aduc valoare adăugată,
    2.  reducerea greşelilor,
    3.  automatizarea unor activităţi,
    4.  optimizarea utilizării de resurse (umane, materiale, financiare).

    Scopul final este întotdeauna un proces mai „suplu“, cu performanţe înalte şi un cost redus. Instrumentarul Lean Six Sigma oferă o gamă largă de metode şi instrumente care pot fi utilizate în optimizarea proceselor. Pentru a menţiona câteva: analiza risipei, analiza valorii, Value Stream Design, proiecte de optimizare pe metoda DMAIC (Six Sigma) etc.

    DE CE ESTE IMPORTANTĂ MONITORIZAREA PROCESELOR?

    Respectând principiul conform căruia „ceea ce se măsoară se rezolvă“, un aspect foarte important al BPM este reprezentat de monitorizarea proceselor. Fiecărui proces de business trebuie să îi fie atribuit cel puţin un indicator de performanţă şi o valoare ţintă, aliniate cu obiectivele organizaţiei. Urmărirea acestor indicatori va permite proprietarilor de proces, dar şi conducerii organizaţiei să ia decizii rapide şi competente pe baza performanţei proceselor.

    Selecţia celor mai potriviţi KPI pentru urmărirea procesului este un aspect semnificativ. Indicatorii urmăriţi pot fi legaţi de inputul în proces, de proces în sine sau de output. Pentru multe procese, cei mai relevanţi indicatori sunt cei legaţi de rezultatele acestora. Totuşi în BPM poate fi relevant să se urmărească şi indicatori de input sau de proces pentru a se evidenţia potenţialul de îmbunătăţire din proces. De asemenea este important ca indicatorii urmăriţi să fie revizuiţi periodic. În diferite stagii de dezvoltare a procesului sau a organizaţiei, anumiţi indicatori pot deveni mai puţin relevanţi şi trebuie înlocuiţi cu alţi indicatori care să permită evoluţia şi dezvoltarea.

    BPM – PROIECT SAU PROCES?

    Chiar dacă implementarea BPM poate fi organizată sub forma unui proiect, trebuie să reţinem că managementul proceselor de afaceri reprezintă un proces în sine. Implementarea acestuia trebuie să includă descrierea activităţilor curente de realizat şi a modului de control şi guvernanţă a procesului BPM. De asemenea, este necesară descrierea rolurilor şi responsabilităţilor în procesul BPM. O soluţie poate fi chiar crearea unui departament distinct care să asigure competenţele necesare implementării funcţiunii la nivelul organizaţiei.

    CARE SUNT PROVOCĂRILE IMPLEMENTĂRII BPM?

    Implementarea BPM este, înainte de toate, o iniţiativă legată de oameni şi de modul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea. Chiar dacă paşii implementării pot fi clari pentru conducerea organizaţiei, trebuie obţinut „buy-in“-ul întregii companii. Fiecare dintre angajaţi are un rol în cel puţin unul dintre procesele acesteia şi trebuie informaţi de această nouă abordare procesuală. Din experienţa mea, comunicarea rolurilor şi funcţiunilor BPM la nivel de organizaţie este esenţială. În managementul acestei schimbări trebuie evidenţiate beneficiile pentru fiecare angajat, pe termen scurt şi lung, fără a ascunde faptul că vor fi necesare implicarea şi sprijinul lor pentru asigurarea succesului BPM, respectiv al companiei peransamblu.

    O altă provocare privind implementarea BPM o reprezintă resursele care trebuie dislocate pentru crearea organizaţiei şi procesului BPM. La prima vedere poate fi dificil de cuantificat beneficiul care se va crea pe termen mediu şi lung (ROI – Return On Investment), însă experienţa consultanţilor Ensight Management Consulting în asemenea proiecte şi rezultatele multor companii la nivel mondial, arată că rezultatele pozitive nu vor întârzia să apară. Acestea se vor traduce cuantificabil în costuri mai mici, flexibilitate şi agilitate a activităţilor şi deciziilor, satisfacţia angajaţilor şi a clienţilor.

    Pentru ca organizaţiile să rămână competitive în medii de business în care au loc schimbări rapide, ele trebuie să exploreze metode care pot furniza diferenţierea proceselor şi crearea unor experienţe calitative pentru clienţi. Lucrul pe procese reprezintă o activitate indispensabilă pentru a asigura progresul organizaţiei. BPM implementează şi îmbunătăţeşte procese şi metode, care acorda suport în activitatea de zi cu zi fiecărui angajat şi îl ajută să atingă obiectivele de afaceri. Demararea implementării poate fi provocatoare şi consumatoare de resurse, însă rezultatele pe termen lung asigură competitivitatea organizaţiei.

  • Opinie Cristian Hostiuc, director editorial ZF: “Suntem discriminaţi la noi acasă. De către statul român. Companiilor străine li se întinde covorul, în timp ce noi, antreprenorii români, suntem «aruncaţi la câini». Noi de ani de zile facem profit, iar multinaţionalele raportează numai pierderi şi nimeni nu le întreabă nimic”

    Joi, 31 martie, la Braşov, ZF Antreprenorii României. O sală cu aproape 250 de oameni, cei mai mulţi – antreprenori sau manageri români. O discuţie legată de starea capitalului privat românesc în 2016.

    Conform celor mai recente date consolidate, la nivelul anului 2014, ponderea companiilor româneşti în totalul businessului din România era de 47%, în timp ce companiile străine ajunseseră la 49%. Diferenţa de 4% aparţine companiilor de stat.

    Dintr-o cifră de afaceri totală de 1.088 de miliarde de lei pentru 461.000 de companii cu activitate, 509 miliarde de lei au fost realizate de firmele private româneşti (423.000 de companii), cu 2,4 milioane de salariaţi, iar 536 mld. lei de companiile străine (38.000 de companii), cu 1,18 milioane de angajaţi.

    Deşi companiile străine au avut o cifră de afaceri mai mare, rezultatul lor net raportat (profit minus pierderi) a fost de minus 2 miliarde de lei.

    De partea cealaltă, companiile româneşti au raportat un rezultat final pozitiv de 14 miliarde de lei (profit de 33 de miliarde de lei, pierderi de 19 miliarde de lei).

    Frustrant, nu? Aşa se simt şi antreprenorii români în acest moment. Guvernul României, guvernele nu încurajează deloc capitalul privat românesc, în timp ce firmelor străine li se întinde covorul oriunde merg, începând de la Palatul Victoria până la orice administraţie fiscală.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie Liria Themo: „Ambiţia este catalizatorul necesar scopurilor care lucrează pentru binele comunităţii umane.“

    Dezbaterea legată de evoluţie şi progres este una veche. Generaţiile în vârstă se miră de noile tehnologii, manifestând dezaprobare şi îngrijorări, condamnând viitorul şi bucurându-se că ei nu vor trăi pentru a fi martori la căderea civilizaţiei. Personal, sunt la mijlocul vieţii, cu un suflet tânăr, şi încerc să mă situez la polul opus, să mă bucur când văd că tehnologia este responsabilă pentru mult bine, continuând rânduiala firească a lumii. Evoluţia şi progresul, înţelepte, împing roata înainte, dar ce le mână, ambiţia sau lăcomia?

    Definiţiile celor doi termeni sunt adeseori confundate şi folosite într-un mod interschimbabil, deşi sunt despărţite de un adevărat abis, conform celor de pe Wall Street. Pe vremuri se spunea „Greed is good“, dar, după criza cauzată de lăcomia anilor 2000, zicala a cunoscut un gen de retromorfoză; expresia renaşte în 2016 ca „Ambition is good“.

    La noi, prima definiţie a lăcomiei este strâns legată de mâncare şi băutură, apoi vin sinonimele cu tentă negativă sau expresia „lăcomia strică omenia!“. Se pare că lăcomia a fost dăunătoare şi economiei, dar să lăsăm trecutul sub stratul de praf care s-a aşezat deja. Pentru lăcomia comună, conform celor scrise în Biblie, poarta Raiului rămâne pe veci închisă, un sistem de intrare de tip control acces cu siguranţa arsă. Biblia mai zice că acela care este lacom şi vrea câştiguri nejustificate va avea necazuri, dar cel care o respinge va trăi liniştit. Este o lecţie aplicabilă şi în zilele noastre, o ameninţare cu aplicaţie contemporană.

    Tineretul de astăzi, înarmat cu speranţă, dar şi cu dispozitive tehnologice simte pe propria piele greşelile altora. Aşadar, rămânem la AVARITIA OMNIA VITIA HABET (Avariţia întruneşte în ea toate viciile – Cato).
    Am stabilit că formularea anilor 2000 este rea şi că ambiţia este noua lăcomie. Ambiţia se îndepărtează de decadenţă şi pare să aibă obiective mai nobile. Ambiţia nu implică latura egoistă a omului care râvneşte la câştiguri care dăunează intereselor colectivităţii. Cu ambiţie poţi urca piramida lui Maslow, puterea de a evolua sporind odată cu ascensiunea, ducând către progres şi evoluţie.

    Totodată se mai întâmplă ceva. Într-un articol din Psychology Today, dr. Douglas LaBier atrage atenţia asupra unui fenomen pozitiv al zilelor noastre, care contrastează total cu ştirile de la ora 5. Lumea noastră este interconectată prin tehnologie, avem canale sociale, mesagerii, chaturi şi poze, unelte străine pentru vârsta a treia, dezamăgită de propria condiţie şi de scurgerea timpului. Vedem un cordon ombilical universal, care leagă popoare, suflete, suferinţe şi bucurii, în pofida teoriilor conspiraţioniste. Locuitorii ţărilor bogate ajută copii sărmani, pe jumătate îmbrăcaţi, aflaţi la mii de kilometri depărtare. Sal Khan, fondatorul Khan Academy, predă elevilor din lumea întreagă cu ajutorul calculatorului, în locuri în care profesori cu diplome costisitoare nu-şi pot recupera investiţiile în educaţia lor. Este o lume în schimbare, într-adevăr, dar şi în bine. Ştiţi că un fost inginer de la NASA vrea să planteze un miliard de copaci pe an cu drone? Cei în vârstă trebuie să ştie că ţesuturile umane pot fi tipărite şi apoi transplantate.

    Psihoza socială rezultată din alienarea tehnologică a persoanelor este contrabalansată de nevoia lumii de a colabora, ambele existând în mare parte din cauza tehnologiei şi a ambiţiilor oamenilor de ştiinţă care doresc să dovedească „că se poate“. Cei care stau şi îşi pierd nopţile în laboratoare, care îşi sacrifică tinereţea şi ochii pentru a găsi soluţii la problemele omenirii, persoanele care au vise măreţe şi muncesc din greu pentru a le realiza, toţi suferă de ambiţie, şi nu pot decât să mă bucur!

    Ambiţia este catalizatorul necesar scopurilor care lucrează pentru binele comunităţii umane. Nimic de zis, este într-adevăr greu să ne dedicăm acestor obiective dacă nu avem asigurate nevoile de bază, dar după ce trecem de un anumit nivel, vom deveni conştienţi că empatia, conştientizarea, generozitatea, şi, la urma urmei, chiar fericirea devin posibile cu ambiţie. Ambiţia de a alege ţinte ce par imposibile şi de a-ţi depăşi limitele creează o putere nemărginită, care împinge către progres şi către mai binele tuturor.

    Acum rămâne ca românul ambiţios (pentru că lacomia este passé), care a ajuns într-un stadiu mai avansat, prin prisma lui Maslow, să treacă de la simpla asigurare a nevoilor personale la ideea că un om împlinit are nevoi unde focusul cade pe ceilalţi. O asemenea schimbare de filosofie ar pune în mişcare spirala creşterii; rămâne întrebarea în ce tabără alegem să jucăm. Deocamdată, eu aleg să sting televizorul, dar să trag cu ochiul.

  • Opinie Lavinia Raşca: Planul afacerii şi succesul în antreprenoriat (2)

    Am invitat doi absolvenţi ai programului EMBA la cursul meu de antreprenoriat din weekendul trecut. I-am rugat să le împărtăşească studenţilor din experienţa lor antreprenorială. Ei se numără printre cei peste 40% de absolvenţi care, după ce finalizează programele noastre, îşi înfiinţează propria afacere.

    În cazul lor, este vorba despre o activitate de comerţ electronic, a cărei idee s-a conturat ca temă a lucrării de disertaţie, apoi s-a materializat în câteva luni prin înfiinţarea unei companii care s-a dezvoltat cu paşi siguri. Invitatul a vorbit, printre altele, despre importanţa elaborării şi urmăririi business plan-ului, chiar şi atunci când realitatea aduce modificări substanţiale la gândirea iniţială. Invitatul şi-a terminat expunerea cu un citat al lui Eisenhower: „Planurile nu înseamnă nimic, dar planificarea este totul“.

    Într-adevăr, elaborarea business plan-ului suscită opinii pro şi contra. Am dezbătut chestiunea asta acum două săptămâni, la conferinţa de educaţie antreprenorială organizată de European Foundation for Management Development.
    Eu sunt de partea celor care consideră ca elaborarea planului afacerii este utilă, în special în faza de start-up. Iar experienţa prezentată de absolventul EMBA a adus un nou argument. De aceea, am luat decizia să duc mai departe articolul anterior despre planul de afaceri, considerând că acest lucru este util pentru unii dintre cititori.

    Planul afacerii este un document care precizează în ce constă afacerea, ce resurse şi strategii se vor folosi şi ce rezultate sunt aşteptate într-un anumit orizont de timp.

    Procesul de redactare a planului afacerii este o experienţă utilă pentru antreprenor, obligându-l să se gândească într-o manieră sistematică la conceptul căruia intenţionează să-i dea viaţă. Schema pe care trebuie să o respecte în procesul de redactare a documentului îl ajută să ia în considerare toate detaliile afacerii. Astfel, poate descoperi aspecte pe care le-a trecut cu vederea în fazele anterioare şi care pot determina eşecul afacerii sau, dimpotrivă, pot fi exploatate pentru creşterea competitivităţii viitoarei companii.
    Planul scris le permite cititorilor (finanţatori, potenţiali parteneri, furnizori sau angajaţi importanţi) să-şi formeze rapid o impresie despre ideea de afacere a antreprenorului.

    CONŢINUTUL ŞI MODUL DE REDACTARE A BUSINESS PLAN-ULUI

    Este necesar ca planul să conţină informaţiile care îi interesează pe cei cărora le este adresat (antreprenorul însuşi sau finanţatori şi potenţiali colaboratori). Să prezinte atât argumentele pentru succesul afacerii (piaţa favorabilă, preţul avantajos cu care se pot vinde produsele/serviciile, existenţa forţei de muncă cu calificarea necesară etc.), cât şi riscurile anticipate. Să detalieze cum se vor exploata oportunităţile pentru creşterea avantajului competitiv şi cum vor fi contracarate efectele riscurilor identificate. Cititorii vor fi cu atât mai precauţi cu cât antreprenorul are mai puţină experienţă, neputând lua ca referinţă performanţe anterioare. De aceea, în acest caz, rigurozitatea în elaborare este esenţială.

    Este important ca planul să fie concis, clar, logic şi atractiv, ţinând seama de faptul că se adresează unor persoane ocupate, dar şi că nu toţi cititorii cunosc domeniul de activitate prezentat.
    Este bine ca, în vederea definitivării, antreprenorul să roage o persoană avizată apropiată şi de încredere (un alt antreprenor, un consultant, un investitor) să citească forma aproape finală a documentului, verificând astfel dacă răspunde cerinţelor de mai sus.

    CAPITOLELE MARI ale planului de afaceri sunt scrisoarea de introducere, rezumatul, planul propriu-zis şi anexele.

    INTRODUCEREA este adaptată pentru fiecare cititor în parte şi explică într-un mod atractiv despre ce afacere este vorba şi ce tranzacţie reciproc avantajoasă îi propune antreprenorul cititorului, lăsând loc pentru negocieri ulterioare.

    REZUMATUL. Cei interesaţi citesc în primul rând rezumatul, pentru a-şi forma o impresie generală asupra afacerii. De aceea este bine ca antreprenorul să acorde multă atenţie redactării lui, pentru a prezenta, în două – trei pagini, cele mai importante aspecte, care să capteze interesul pentru lectura întregului material. Cititorii caută aici informaţii despre etapa de dezvoltare în care se află afacerea, produsele/serviciile oferite şi beneficiile distincte şi valoroase pe care le aduc utilizatorilor, piaţa şi concurenţa înregistrată pe piaţa respectivă, detalii despre antreprenor şi angajaţii săi importanţi, care să demonstreze competenţa, credibilitatea şi implicarea lor, dar şi încrederea şi hotărârea de a reuşi.

    Deşi este plasat la începutul materialului, rezumatul va fi elaborat după finalizarea planului propriu-zis.

    PLANUL PROPRIU–ZIS. Este cea mai importantă parte a documentului. Conţinutul său este prezentat în Tabelul I.
    Pentru a putea lua decizia de a finanţa sau colabora cu antreprenorul sau de a nu o face, cititorii – investitori, sau potenţiali parteneri – cântăresc cu atenţie următoarele aspecte: competenţa şi credibilitatea antreprenorului şi a echipei sale, rentabilitatea investiţiei, avantajele anticipate în schimbul riscului de finanţare sau de colaborare asumat. De aceea, este indicat ca acestea să reiasă clar din conţinutul planului.

    ANEXELE. Această parte permite prezentarea unor documente de interes dar care, incluse în corpul propriu-zis al planului, ar îngreuna lectura lui. Ele trebuie bine structurate, numerotate, astfel încât să se poată face trimitere către ele în conţinutul planului. Este vorba despre: planuri, schiţe sau fotografii ale produselor, organigrame, documente financiare, documente legale, scrisori de apreciere de la clienţi sau de la furnizori, curriculum vitae ale membrilor cei mai importanţi ai echipei manageriale şi personalului-cheie etc. Este la latitudinea antreprenorului să decidă ce documente să anexeze planului.