BusinessMagazin

Tag: management

  • Octavian Bădescu pleacă de la cârma Retailplus Eastern Europe

    Board-ul de conducere al companiei (din care face parte şi Octavian Bădescu) urmează să nominalizeze în cursul lunii viitoare un înlocuitor. Cel mai probabil, acesta va fi Alexandru Zudor, actualmente manager operaţional în cadrul aceleiaşi firme.

    Octavian Bădescu, fondator al Retailplus, şi-a motivat decizia prin dorinţa de a se dedica mai mult atât familiei, cât şi altor proiecte antreprenoriale.

    “În cursul lunii septembrie, am comunicat firmei această intenţie şi mă bucur că dorinţa mea a fost înţeleasă şi acceptată. În actuala conjunctură, dar şi pe viitor, Retailplus va avea nevoie de un CEO care să fie dedicat 100% din punct de vedere al timpului si preocupării. Compania dispune de resursele umane necesare pentru a evolua bine şi în următorii ani, obiectivul asumat fiind acela de a deveni lider în Sud-Estul Europei pe această nişă de piaţă”, a declarat Octavian Bădescu.

    Octavian Bădescu a fondat Retailplus Eastern Europe, în 2008, alături de Gilad Hass şi Nyr Manor, care deţineau o companie similară în Israel. Anul acesta, o companie din grupul Nielsen, lider mondial în cercetarea de piaţă, a intrat în acţionariatul firmei, achiziţionând 51% din acţiuni.

    Retailplus Eastern Europe este lider de piaţă pe segmentul de “in-store observation”, cifra de afaceri estimată pentru 2011 fiind de aproximativ 1,5 milioane de euro, în creştere cu cca. 50% faţă de anul trecut. În cursul acestui an, compania şi-a extins regional serviciile, zonele acoperite fiind Bulgaria şi ţările din spatiul ex-iugoslav. Printre clienţii Retailplus Eastern Europe se numără companii precum Carlsberg, Heineken, Coca Cola sau Unilever.

    Octavian Bădescu, care deţine încă 16% din companie prin intermediul vehiculului investitional Finarte Investments Ltd, este un antreprenor activ în mai multe domenii. El este cunoscut, cu precădere, în piaţa de curierat, de numele sau legându-se şi brand-ul Sameday Courier, al cărui fondator şi acţionar majoritar este.

  • Ce şanse de însănătoşire are TAROM dacă se privatizează

    Pregătirea listării a 20% din acţiunile TAROM în cadrul procesului de privatizare a atras o singură ofertă, venită de la un consorţiu format din divizia de intermediere a Băncii Carpatica şi Swiss Capital. Interesul scăzut pentru scoaterea la bursă a transportatorului aerian vine pe fondul unor rezultate financiare negative la nivelul ultimilor ani, 2010 fiind anul în care TAROM a pierdut 80 de milioane de euro, cu 41% mai mult faţă de anul precedent, deşi veniturile au urcat cu 15%, până la 306 milioane de euro.

    Acesta e şi motivul pentru care compania a ajuns pe lista Fondului Monetar Internaţional, alături de Poşta Română, CFR Marfă, Electrificare CFR, Societatea Naţională a Lignitului Oltenia, Hidroelectrica sau Electrica Furnizare. Pentru TAROM, memorandumul prevede reducerea costurilor prin renegocierea contractelor, diminuarea personalului, creşterea veniturilor prin tehnici alternative de vânzare, optimizarea politicilor de preţuri, dar şi reducerea costurilor prin extinderea programului de economisire a consumului de carburanţi. Clauzele contractului de pregătire a listării prevăd şi suportarea costurilor de către intermediar şi recuperarea lor numai în cazul în care acţiunile TAROM sunt vândute, deci un alt motiv pentru lipsa de interes a brokerilor.

    Răzvan Paşol, directorul general al companiei de brokeraj Intercapital Invest, justifică absenţa mai multor oferte de intermediere a listării prin contextul dificil al pieţei – numărul mic de investitori şi dificultatea de a-i convinge să investească. El vorbeşte de situaţia similară de la Transelectrica, unde oferta va fi intermediată de consorţiul BCR, Intercapital Invest şi Swiss Capital, tot după o singură propunere depusă. În opinia sa, vânzarea pachetului de acţiuni TAROM vine pe fondul unor rezultate financiare “aşa cum sunt”, al unui domeniu “destul de dificil” şi al unui peisaj “nefavorabil” al pieţei de capital. “În orice context se pot vinde acţiuni, există posibilitatea ca listarea să fie un succes – totul depinde de preţ, de moment şi de capacitatea de vânzare a intermediarilor”, spune Paşol.

    Mult vehiculata restructurare a companiei ar putea începe de la zborurile interne, cele pe care doar TAROM mai operează, celelalte companii renunţând din cauza pierderilor însemnate cauzate de numărul mic de pasageri. Blue Air renunţa la zborurile interne în vara anului trecut ca urmare a cererii foarte scăzute pentru capacitatea avioanelor cu care operau. “Modelul de afacere al TAROM este foarte similar cu cel de acum cinci-zece ani, iar principalul motiv al pierderilor este lipsa măsurilor radicale de restructurare”, declara în luna iulie Szabolcs Nemes, consultant în cadrul companiei Roland Berger.

    Nici liniile aeriene din regiune nu o duc mai bine, însă în cazul lor, perioada cea mai dificilă a trecut. Nemes explica faptul că, în 2008, în termeni absoluţi, înregistrau pierderi chiar mai mari decât TAROM. Ca pondere a pierderilor din cifra de afaceri atât polonezii de la LOT, cât şi maghiarii de la Malev s-au aflat într-o situaţie financiară la fel de dramatică, pierderile ajungând să reprezinte circa un sfert din cifrele de afaceri.

    Programele drastice de restructurare – reaşezarea modelului de afaceri, raţionalizarea reţelei de rute, ajustarea capacităţii, îmbunătăţirea gradului de încărcare, reducerea cheltuielilor cu personalul – au fost cele care au contribuit la îmbunătăţirea performanţei companiilor, lucru vizibil şi din cifre în cazul LOT şi Czech Airlines. La nivelul anului trecut, polonezii au raportat pierderi de 25 de milioane de euro, la venituri de 629 de milioane, în timp ce CSA a pierdut 43 de milioane de euro, la afaceri de 633 de milioane. Mai puţin bine s-a descurcat Malev din cauza problemelor de gestiune a veniturilor, a înrăutăţirii timpilor de conexiune, dar şi a valorificării limitate a potenţialului alianţei oneWorld, din care face parte.

    Restructurările în cadrul TAROM sunt mai complicate dacă privim mai ales înspre flotă. Cele 23 de aeronave grupează modele Airbus A310 şi A318, Boeing 737-300, 737-400 şi 737-700, dar şi ATR 42-500 şi 72-500. Diversitatea se traduce prin costuri ridicate de întreţinere, reparaţie, operare şi instruire de personal. “Compania TAROM are atâtea tipuri de aeronave pentru că aşa e România. E dificil să ai un comportament economic normal când nu poţi să scapi de sechele. Sigur că există un preţ pentru asta, e una dintre poverile pe care trebuie să le ducem”, declară Dan Logan, şef de întreţinere de linie în cadrul TAROM.

  • La ce foloseşte managementul performanţei?

    “Performanţa” este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie. Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi, pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii numesc managementul performanţei.

    Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa. “Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. La nivel internaţional tendinţa este pentru o abordare integrată a managementului performanţei la toate nivelurile organizaţionale”, spune Adrian Brudan, manager soluţii de performanţă strategică la Acumen Integrat.

    Chiar dacă, în esenţă, principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple, iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de dezvoltare. “Cu toate acestea, interesul pentru managementul performanţei în România a înregistrat o creştere exponenţială în ultimii ani”, adaugă Brudan. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a rezultatelor companiei.

    “Aplicarea cu maximă eficienţă a managementului performanţei într-o organizaţie presupune implicarea şi susţinerea necondiţionată din partea CEO-ului”, susţine Adrian Brudan. Acest lucru este important în special pentru că managementul performanţei se face de sus în jos şi implică toate straturile care compun organizaţia – de la conducere până la departamente şi angajaţii luaţi separat. “Prin analogie, o organizaţie care are o abordare integrată asupra managementului performanţei poate fi comparată cu o orchestră filarmonică în stare să interpreteze o partitură cu mare succes, reuşind să stârnească în finalul unui concert aplauzele şi ovaţiile publicului”, spune Brudan.

    În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. “Fiecare membru al orchestrei foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului final, a strategiei propuse”, îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.

    Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire continuă. “În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un anumit management al performanţei”, menţionează reprezentantul Acumen Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite pericole la care este supusă o companie care nu face managementul performanţei în mod eficient apare instalarea unei stări de semi-haos, generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective şi mai apoi la indicatorii de performanţă. De asemenea, se poate instala cu uşurinţă starea de insatisfacţie a angajaţilor, care afectează aceiaşi indicatori.

    Dacă marile companii multinaţionale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, în companiile antreprenoriale încă se mai rafinează probleme majore, precum planurile salariale complexe, planurile de carieră sau instruirea continuă a angajaţilor. Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut pentru companii, cu o serie de posibilităţi care îi pot ajuta să-şi îmbunătăţească activităţile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales când profitul imediat şi nu dezvoltarea pe termen lung a potenţialului echipei reprezintă obiectivul principal.

  • Pepsi are un nou general manager: Levent Yuksel

    PepsiCo East Balkans, business unit al PepsiCo, cu sediul central la Bucureşti, include divizia de băuturi răcoritoare din România şi diviziile de snacksuri din România, Bulgaria şi Moldova. Anterior acestei poziţii, el a ocupat funcţia de Turkey Integration senior director în cadrul PepsiCo.

    Levent Yuksel şi-a început cariera în 1989, în cadrul Price Waterhouse, unde a petrecut 4 ani la birourile din Istanbul şi Haga. Levent s-a alăturat companiei PepsiCo în anul 1995 şi vreme de 16 ani a deţinut diferite funcţii de conducere în cadrul PepsiCo, în domeniile financiar, strategie şi business development, achiziţii, operaţiuni şi integrare.

    Yuksel a absolvit Universitatea Tehnică din Istanbul, specializarea Management Engineering, şi a urmat un MBA în International Management la Universitatea din Istanbul.

  • Ministerul Economiei a semnat cu Pedersen&Partners contractul pentru recrutarea de manageri

    “În următoarea perioadă, Pedersen&Partners Consulting va acorda Ministerului Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri consultanţă de specialitate în alcătuirea caietelor de sarcini şi organizarea licitaţiilor prin care vor fi desemnate companiile de recrutare resurse umane, ce vor selecta candidaţii pentru posturile de manageri la companiile aflate în subordinea ministerului”, se arată într-un comunicat MECMA. Subsidiara din România a companiei daneze de executive search Pedersen & Partners a fost unul din ofertanţii pentru acest proiect, alături de Agenţia de Servicii Profesionale SRL şi asocierea dintre firma lui George Butunoiu Group SRL şi casa de avocatură Biriş Goran. Pedersen & Partners a fost înfiinţată în 2001 şi este una dintre cele mai mari companii de executive search din regiune. Guvernul şi FMI au decis ca în acest an să fie numiţi manageri privaţi la nouă companii de stat, urmând ca anul viitor lista acestor companii să fie suplimentată cu şase societăţi, relevă ultima scrisoare de intenţie convenită de cele două părţi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Caroli Foods Group l-a numit CEO pe Khaled El Solh

    Haluk Akdemir – care a condus compania în perioada 2007-2011, perioadă care a marcat semnarea fuziunii cu Campofrio Group la nivel local şi consolidarea poziţiei pe piaţa româneasca – este membru al consiliului director in companie şi va continua să fie implicat în deciziile de business ale grupului.

    “În cei 11 ani petrecuţi în Caroli Foods Group am fost implicat în multe evenimente marcante ale companiei noastre care au dus la obţinerea unei poziţii strategice pe piaţa din România. Am văzut Caroli Foods Group crescând şi transformându-se într-o companie sănătoasă prin investiţia în tehnologie de producţie state-of-the art, prin strategiile de marketing şi vânzări inovatoare, prin fuziuni şi achiziţii”, declara Khaled El Solh, CEO Caroli Foods Group.

    Board-ul grupului este compus din Talal El Solh – reprezentantul familiei El Solh, Robert Sharpe, Haluk Akdemir şi Eric Debarnot.

    Licenţiat în Business Marketing, Khaled El Solh, de 37 de ani, are experienţă în marketing, publicitate şi business development, fiind director executiv de vânzări, marketing şi logistică în perioada 2000-20008 şi director executiv R&D şi business development în perioada 2008-2010. Începând cu anul 2010, Khaled El Solh a fost numit Membru al Board-ului Joint Venture Caroli Foods Group. Khaled El Solh locuieşte in România din anul 2000, împreună cu familia.

    Grupul Caroli Foods a devenit liderul pieţei de mezeluri proaspete din România prin fuziunea pe plan local cu Campofrio Food Group, liderul pieţei de produse procesate din carne din Europa. În prezent, grupul deţine un portofoliu format din brandurile Campofrio, Caroli, Maestro, Sissi, Gourmet şi Primo.

  • Lideri cu efecte adverse

    Liderul pieţei farmaceutice din România, grupul Sanofi-Aventis Zentiva, a rămas săptămâna trecută fără Dan Ivan, aflat de şapte ani la cârma producătorului de medicamente. Plecarea din fruntea companiei cu venituri de 200 de milioane de euro în 2010 are loc în condiţiile unei creşteri cu aproape 60% a cifrei de afaceri peste nivelul din anul precedent. Întrebat despre planurile sale de viitor, Dan Ivan spunea, în urmă cu un an, în catalogul 100 Cei Mai Admiraţi CEO din România, că “se vede consultant în zona farmaceutică, însă nu se gândeşte să ocupe vreo funcţie publică în sistemul sanitar”.

    Peisajul executivilor din farma a adus o sumedenie de nume noi în ultimele douăsprezece luni. Unii CEO au fost relocaţi în alte ţări, în timp ce alţii au decis să părăsească definitiv compania. “Există o presiune enormă de a da rezultate, iar cei din sediul central nu înţeleg încetinirea pieţei”, spune Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia-Ranbaxy. Piaţa farmaceutică avea un ritm de creştere de două cifre anual în urmă cu câţiva ani, însă aceasta s-a temperat la o singură cifră în 2011. După primele şase luni piaţa a urcat în valoare cu 3,63% faţă de perioada similară a anului trecut, dar a scăzut din punct de vedere cantitativ cu 4,64%. Totodată, consumul de medicamente per capita, situat la cel mai redus nivel din Uniunea Europeană, e considerat un motor de creştere pentru industrie, iar plusul atât de lent este privit de către multinaţionale drept inacceptabil şi cade de multe ori în sarcina managerului. “Le-am făcut de curând un synopsis şefilor mei ca să înţeleagă ce s-a întâmplat pe piaţa românească în perioada 2005-2008”, explică Damian, menţionând câteva din schimbările din cei patru ani: modificarea de patru ori a modului de prescripţie, lipsa continuă de finanţare a sistemului sanitar de către stat, taxarea suplimentară aplicată producătorilor. Pe scurt, suprareglementarea a făcut ca mediul în care activează companiile farmaceutice să devină extrem de impredictibil. După cum spune şeful Terapia, prognozele se fac cu dificultate chiar pe termen de trei luni şi, de multe ori, chiar şi acelea sunt date peste cap de evenimente neanunţate, iar un manager îşi pierde astfel rapid credibilitatea. Problemele de finanţare şi întârzierile decontărilor de către stat, traduse prin termene de plată de 300 de zile pentru medicamentele compensate, sau schimbările anuale de miniştri sunt dificil de explicat acţionarilor. La decredibilizarea executivilor locali au contribuit şi falimentele distribuitorilor din ultima perioadă, când Relad şi Montero, companii cu rulaje de sute de milioane de euro anual, şi-au declarat insolvenţa. Lanţurile de distribuţie sunt intermediari între farmacii şi producători în circuitul banilor din industrie.

    “Deşi e înlocuit de regulă cu un executiv cu experienţă în pieţe similare, plecarea unui CEO este un şoc şi pentru echipă, care nu acceptă aşa uşor un nou lider şi determină chiar conflicte interne”, mai spune Dragoş Damian. Nume noi vor apărea şi în perioada următoare în fruntea companiilor din farma, însă înlocuirea liderilor nu va produce creşterile mult râvnite ale businessurilor, câtă vreme tabloul legislativ rămâne la fel de imprevizibil. Sau, după cum rezumă şeful Terapia, “după ce Nokia a plecat de la Jucu, statul român ar trebui să aibă grijă nu doar de atragerea de investitori, ci mai ales de păstrarea lor în România”.

  • Uniunea Europeană dă 1,5 milioane de euro pentru instruirea managerilor români

    Obiectivul iPlan este dezvoltarea, la nivel naţional, a competenţelor de planificare strategică de marketing în rândul managerilor din companiile private şi publice, dar şi din administraţia publică. Programul este structurat pe o perioadă de doi ani şi este gratuit. 3.300 de manageri vor fi evaluaţi în ceea ce priveşte competenţele de planificare strategică iar în urma selecţiei, 1.000 dintre ei vor beneficia de seminarul de planificare strategică, un plan de dezvoltare personalizat şi evaluarea ulterioară.

    “Planificarea strategică este unul dintre procesele esenţiale care nu ar trebui să lipsească dintr-o organizaţie, indiferent dacă este privată sau publică.Llipsa acestui proces fundamental are un cost de oportunitate major: existenţa companiei pe termen lung”, spune Eusediu Margasoiu, de la The Network.

    în mod uzual conceptele de planificare strategică sunt predate în cadrul programelor de MBA sau EMBA, însă, potrivit statisticilor, numărul participanţilor la astfel de cursuri s-a redus cu 15% în ultimul an, în urma diminuării bugetelor de training şi formare ale companiilor. Până în prezent, circa 4.000 de manageri au absolvit programe de MBA sau EMBA desfăşurate în România.

    Proiectul este cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 – AMPOSDRU, iar valoarea sa atinge 1,5 milioane de euro.

  • Guvernul şi FMI au convenit să numească manageri privaţi la 15 companii de stat, în 2011 şi 2012

    Conform documentului, primele companii de stat pentru care vor fi angajaţi manageri privaţi sunt Poşta Română, Tarom, CFR Marfă, Electrificare CFR, Societatea Naţională a Lignitului Oltenia, Electrica Furnizare, Hidroelectrica, Romarm şi Oltchim. Acelaşi document relevă că anul viitor vor fi numiţi manageri privaţi la alte şase companii, respectiv CFR, CFR Călători, Nuclearelectrica, Transgaz, Transelectrica şi Romgaz. Scrisoarea de intenţie a fost pregătită după misiunea de evaluare a FMI din iulie-august şi aprobată de Guvern la jumătatea lunii septembrie.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Hidroelectrica, Oltchim, Tarom şi CFR Marfă – primele companii unde s-a convenit management privat

    Potrivit surselor, Ministerul Economiei a propus o listă de şapte companii care vor avea management privat, respectiv Compania Naţională a Huilei (CNH), Societatea Naţională a Lignitului Oltenia (SNLO), Elcen, Hidroelectrica, Electrica Furnizare, Romaero şi Oltchim. Dintre aceste companii, doar Hidroelectrica şi Oltchim se află şi pe lista de propuneri a FMI. Celelate companii pentru care instituţia financiară internaţională a propus management privat sunt Nuclearelectrica, Transgaz, Romarm, Romgaz şi Transelectrica.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro