BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Unde s-a ajuns cu imunizarea de turmă din Suedia. Ce spune epidemiologul-şef al Suediei despre experimentul făcut de ţara sa

    Epidemiologul-şef al Suediei susţine că nu are dovezi care să arate că strategia de imunizare de turmă ar da roade, scriu cei de la Bloomberg. „Chestiunea imunităţii de turmă e una dificilă”, a declarat Anders Tegnell în cadrul unei conferinţe în Stockholm. „Nu vedem semne că imunitatea obţinută de populaţie ar încetini răspândirea virusului.”

    Suedia a fost mult mai expusă virusului decât ţările vecine din regiunea nordică, iar unu din trei cetăţeni a avut rezultate pozitive la testarea pentru anticorpi, potrivit datelor prezentate de autorităţi.

    Lunile trecute, epidemiologul Anders Tegnell a pus la îndoială strategia adoptată la nivel local, atrăgând atenţia că măsurarea nivelului de imunitate atins de populaţie este greu de măsurat. În studiile recente ale OCDE, Suedia a fost cotată ca unul dintre statele cel mai puterni afectate de pandemia, luându-se în calcul mortalitatea generată de COVID-19 şi rata infectărilor.

    La mai bine de 10 luni de la debutul pandemiei, prim-ministrul suedez Stefan Lovfen a decis implementarea unei noi strategii de combatere a bolii, în condiţiile în care numărul zilnic de noi cazuri depistate a depăşit 7.000. Astfel, suedezii nu mai au voie să se adune în grupuri mai mari de 8 persoane, iar vânzarea băuturilor alcoolice este interzisă după 10 seara.

    „Vedem o creştere a numărului de pacienţi care au nevoie de terapie intensivă”, a declarat Thomas Linden, reprezentant al Comisiei pentru Sănătate şi Bunăstare din Suedia. „Nu trebuie să luăm apariţia vaccinului drept o scuză pentru a fi neatenţi şi a nu respecta măsurile. Într-un al treilea val, sistemul de sănătate va fi pus la încercare chiar mai mult decât acum”, a adăugat acesta.

  • Iohannis: Avem o strategie de vaccinare anti-COVID, care va fi aprobată în CSAT

    Avem strategie de vaccinare anti-COVID, care va fi aprobată în şedinţă CSAT, spune Klaus Iohannis, care precizează grupurile prioritare: personalul medical din centrele rezidenţiale şi medico-sociale, populaţia cu risc ridicat de evoluţie severă în cazul infecţiei şi personalul din domenii cheie.

    „Avem o strategie de vaccinare anti-COVID, care va fi aprobată în zilele următoare şi avem organizată o structură clară – Comitetul Naţional de Coordonare a activităţilor privind vaccinarea împotriva SARS COV 2. Au fost stabilite toate mecanismele de aprovizionare, stocare şi implicarea resurselor urmare, precum şi planul de acţiune, cu cu etape clare”, spune Klaus Iohannis.

    El precizează că strategia va fi supusă aprobării CSAT, pe care o va convoca în perioada următoare.

    „Conform strategiei, din grupurile prioritare pentru vaccinare fac parte personalul din dom sanatăţii, tot personalul din domeniul sănătăţii, ca şi cel din centrele rezidenţiale şi medico-sociale, populaţia cu risc ridicat de evoluţie severă în cazul infecţiei şi personalul din domenii cheie esenţiale bunei funcţionări a societăţii”, menţionează şeful statului.

    Iohannis afirmă că vaccinarea se va face etapizat, iar definirea etapelor de vaccinare şi iniţierea lor vor fi stabilite în funcţie deaprobarea, producţia şi alocarea de vaccinuri către fiecare ţară

  • Pandemia, refugiaţii şi „superioritatea” morală suedeză. Si cum a ajuns să fie privită în lume ca omul „ciudat” al Europei

    Mulţi dintre cei care au lăudat strategia „iubirii de libertate” a Suediei în ceea ce priveşte pandemia de COVID-19 sunt aceiaşi oameni pe care politica „inimilor deschise” adoptată de guvernul suedez în criza refugiaţilor din 2015 i-a îngrozit. Pentru cei mai mulţi, Suedia este de neînţeles.

    O criză capătă dimensiuni globale, iar Europa suferă cumplit. Aproape toate ţările reacţionează la unison, cu excepţia Suediei. Faptul că ţara scandinavă îşi alege propria cale reverberează în titluri internaţionale care se întreabă de ce aceasta iese din turmă.

    Astfel s-ar putea descrie acum arhicunoscutul răspuns al Suediei la pandemia de COVID-19 şi modul în care ţara a refuzat să aplice blocajele de carantină adoptate de restul Europei. Însă tot aşa ar putea fi rezumată reacţia Suediei la criza refugiaţilor din 2015, când a acceptat mai multe cereri de azil decât orice altă ţară membră a UE în raport cu mărimea populaţiei.

    „Este frapant faptul că în ultimii cinci ani Suedia a luat-o pe căi foarte diferite faţă de alte state în ceea ce priveşte două crize internaţionale”, spune Nicholas Aylott, profesor de ştiinţe politice la Universitatea Sodertorn. „Sunt exemple ale excepţionalismului suedez.” Este izbitor cum această ţară nordică bogată, cu 10 milioane de locuitori, a ieşit în evidenţă în ultimele două mari crize internaţionale atât de diferite.

    Suedia a ajuns să fie privită în lume ca omul „ciudat” al Europei. Există oare ceva care să coreleze reacţiile sale la criza refugiaţilor şi pe cele la criza cauzată de pandemie? Experţii au găsit o serie de motive, dar în esenţă este impresia că, în pofida dimensiunii sale reduse în comparaţie cu alte ţări europene, Suedia este o „superputere morală” care încearcă să acţioneze raţional în timp ce percepe comportamentul altor ţări ca fiind bazat pe calcule politice sau emoţii.

    Acest statut este adânc înrădăcinat în neutralitatea de lungă durată a Suediei – nu a luptat într-un război de mai bine de două secole -, însă politologii spun că acest comportament poate altera în timp viteza de reacţie. „Suntem în pace de atâţia ani. Suedia nu a avut crize foarte mari de-a lungul istoriei, aşa că am stat în mica noastră lume romantizată, unde totul este în regulă”, spune Jenny Madestam, politolog la Universitatea Sodertorn. „Suntem, într-un anumit sens, naivi, crezând că nu vom trece prin crize grele – oamenii spun că Suedia este o ţară bună şi va ieşi cu bine din astfel de crize.”

    Peter Wolodarski, editor la ziarul liberal Dagens Nyheter, spune că în ambele cazuri poziţia Suediei nu a avut la bază un plan cuprinzător, ci guvernul mai degrabă a improvizat o explicaţie pentru politica sa. În cazul pandemiei de COVID-19, a evitat restricţiile formale şi s-a bazat pe responsabilitatea individuală pentru a obţine schimbări de comportament. De la lipsa lockdownurilor şi până la utilizarea foarte limitată a măştilor, omul responsabil cu răspunsul faţă de pandemie în Suedia – epidemiologul Anders Tegnell – a insistat că el urmăreşte dovezile ştiinţifice în timp ce alte ţări iau decizii din motive mai politice.

    „SE POTRIVEŞTE IMAGINII PE CARE O AVEM DESPRE NOI ÎNŞINE, CĂ SUNTEM DIFERIŢI ŞI SUPERIORI. NE SPUNEM CĂ AVEM IDEI MAI BUNE DECÂT ALŢII. SUNTEM O NAŢIUNE EXTREM DE LAICĂ ÎN CARE RAŢIONALITATEA ESTE PERCEPUTĂ CA FIIND O VALOARE SUPERIOARĂ, SPUNE WOLODARSKI, CARE PRIVEŞTE CU SCEPTICISM ABORDAREA LUI TEGNELL. „NU ESTE ADEVĂRAT CĂ ŞTIINŢA ESTE
    CLAR DE PARTEA NOASTRĂ.“

    Fascinaţia lumii pentru răspunsul Suediei pare aproape fără limite. Întrucât ţară după ţară a impus restricţii de carantinare a populaţiei rareori văzute pe timp de pace, Suedia a devenit un simbol al dezbaterii cu privire la modul de a se obţine imunizarea populaţiei. „Suedia a avut dreptate”, a fost judecata fondatorului Tesla, Elon Musk, postată  pe Twitter în stilul lui Trump şi reflectând sprijinul puternic al unor libertari americani pentru strategia suedeză.

    Scopul Suediei nu a fost niciodată de a suprima virusul în totalitate, ci doar de a se asigura că sistemul său de sănătate va putea face faţă în timp ce sănătatea populaţiei în ansamblu nu este trecută cu vederea. Poate că acolo nu au fost blocaje de tip lockdown impuse prin lege, însă o combinaţie între o cultură a consensului şi o încredere puternică în autorităţi a însemnat că majoritatea oamenilor au ales să lucreze de acasă şi să evite contactul social.

     

    Alte ţări au părut că au încercat să imite Suedia – în special Marea Britanie la începutul pandemiei – dar au cedat la presiunea publică intensă pe fondul creşterii numărului de morţi. În Suedia, 5.900 de persoane au murit din cauza coronavirusului, ceea ce înseamnă o rată de deces pe cap de locuitor de aproximativ 10 ori mai mare decât în ţările vecine Finlanda şi Norvegia.

    Criticile interne au fost slabe, agenţia de sănătate publică şi Tegnell beneficiind de un sprijin puternic. Deşi acest sprijin a slăbit uşor în ultimele luni, majoritatea criticilor încă vin din afara ţării.

    „SUEDIA ARE O ÎNCREDERE ÎN SINE COLECTIVĂ ATUNCI CÂND VINE VORBA DE ORGANIZAREA SOCIETĂŢII PENTRU BINELE TUTUROR. ATÂT POLITICIENII, CÂT ŞI CETĂŢENII AU O ÎNCREDERE PROFUNDĂ ÎN AUTORITĂŢILE GUVERNAMENTALE”, spune Jonas Ludvigsson, profesor de epidemiologie clinică la Institutul Karolinska din Stockholm.

    Este ceva aproape religios. „A fost o încredere cam cum a fost cea în Merkel, că «da, putem face asta»”. În 2014 şi 2015, Suedia s-a remarcat din nou. Atunci, când un număr mare de solicitanţi de azil au venit în Europa, majoritatea ţărilor au încercat să îşi închidă graniţele. Unele, precum Germania, au primit un număr mare de refugiaţi, dar Suedia a acceptat şi mai mulţi, raportat la numărul de locuitori, mai mulţi decât orice altă ţară din UE.

    Premierul de atunci, politicianul de centru-dreapta Fredrik Reinfeldt, i-a îndemnat pe suedezi „să-şi deschidă inima” refugiaţilor chiar înainte de alegerile naţionale din 2014. Administraţia sa a fost înlocuită de un guvern de centru-stânga care a păstrat politica pe tot parcursul anului 2015 chiar după ce alte ţări au cedat.

    Pe fondul unei presiuni interne puternice din partea democraţilor suedezi anti-imigranţi, precum şi al atenţiei internaţionale, Suedia a cedat şi ea în cele din urmă, impunând propriile restricţii în noiembrie 2015. Atunci, prim-ministrul Stefan Lofven a recunoscut că este „o situaţie de nesuportat”. Cererile de azil au scăzut la 22.000 în 2019 de la nivelul maxim de 163.000 în 2015.

    Mulţi dintre cei care au lăudat strategia „iubirii de libertate” a Suediei în ceea ce priveşte pandemia au fost aceiaşi oameni îngroziţi de politica inimilor deschise privind imigraţia din 2015. În Suedia, unii văd puţine legături între cele două abordării. Dar alţii au identificat legături mai subtile.

    Tegnell a declarat pentru Financial Times în august că îngrijorările legate de ambele crize ar putea fi exagerate: „Criza refugiaţilor nu a fost cu adevărat o criză. I-am absorbit pe acei oameni şi, desigur, nu suntem cea mai bună ţară din lume în integrarea lor şi, desigur, ei sunt încă o problemă. Dar nu sunt o problemă majoră. Economia a continuat să trăiască. Situaţia locuinţelor nu s-a schimbat foarte mult.” Întrebat dacă el crede că coronavirusul ar fi o problemă similară, a răspuns: „Îmi e destul de clar ce se va întâmpla. Rolul meu va dura încă cinci sau şase luni şi apoi va dispărea, sunt sigur ”. Pentru alţii, există explicaţii mai profunde. Wolodarski susţine că o parte din răspuns ţine de ceea ce el descrie a fi poziţia „dubioasă” a Suediei în cel de-al Doilea Război Mondial. El susţine că Suedia şi-a menţinut statutul neutru în război – deşi uneori a ajutat Germania nazistă, dar şi pe aliaţi – din „motive pragmatice, nu ideologice”. Cu toate acestea, când ajutorul dat Germaniei a fost pus în discuţie de istorici şi de unii suedezi, spune Wolodarski, neutralitatea „a fost injectată cu tonuri morale”. „A trebuit să explicăm de ce Suedia a ales această cale: eram diferiţi de alte ţări. Când vă gândiţi la criza refugiaţilor şi la coronavirus, momente în care Suedia s-a remarcat, nu este ceva nou pentru noi. Oamenii sunt destul de mândri de asta”, a adăugat el.

    Suedia îşi susţine valorile. Sondajul World Values Survey dă ţărilor calificative în funcţie de cât de mult acestea favorizează valorile tradiţionale ca religia şi familia sau pe cele laice-raţionale; şi în funcţie de înclinaţie spre valori de supravieţuire centrate pe securitatea economică şi fizică sau spre modurile de autoexprimare care evidenţiază aspecte precum protecţia mediului şi toleranţa faţă de străini şi homosexuali. Suedia are cel mai mare scor pentru valorile de autoexprimare şi aproape cel mai mare pentru cele laice-raţionale. „De fapt, suntem la extreme în multe privinţe”, spune Ludvigsson. Unii văd o combinaţie de istorie şi valori în ambele crize recente. Johan Strang, profesor de studii nordice la Universitatea din Helsinki din Finlanda, spune că remuşcările Suediei legate de cel de-al Doilea Război Mondial „s-a tradus prin ideea de a deveni o superputere morală”. Acest lucru, la rândul său, a însemnat că politica suedeză se învârte adesea mai degrabă în jurul unor dezbateri ideologice, decât pe lângă probleme considerate mai practice la vecini precum Finlanda.

    „SUEDEZII AU ACESTE IDEALURI ŞI ACEST SENTIMENT DE A FI ÎNAINTEA TIMPURILOR, ÎN AVANGARDA  DEZVOLTĂRII UMANE. EI TREBUIE SĂ REZOLVE FIECARE PROBLEMĂ DE DRAGUL ÎNTREGII OMENIRI ”, adaugă el.

    Madestam spune că în centrul valorilor Suediei stă un paradox: „Pe de o parte, avem un stat foarte puternic, care are întotdeauna grijă de individ; dar, în acelaşi timp, acest stat foarte puternic ne spune că ar trebui să fim independenţi şi să ne asumăm responsabilitatea individuală pentru viaţa noastră.” În ceea ce priveşte coronavirusul, acest lucru nu s-a tradus prin lockdown naţional, ci prin presiune asupra fiecărui individ pentru a accepta responsabilitatea şi ţine distanţa unul faţă de celălalt. „Depinde de tine. Este libertatea ta să alegi cum te comporţi”, a adăugat ea. Un alt factor, spun criticii, este că Stockholmul pare adesea să reacţioneze lent la crize. Suedia a fost cea mai afectată din toate ţările europene de tsunamiul asiatic din 2004, care a ucis aproape 550 de suedezi, mai ales în Thailanda. Însă guvernul a fost puternic criticat atât într-un raport independent, cât şi de familii pentru răspunsul său întârziat. În mod similar, atât în 2015, cât şi în 2020, când alte ţări s-au grăbit să impună restricţii, Suedia pare că are nevoie de mai mult timp pentru a reacţiona. Ludvigsson spune că a fi lent este pur şi simplu „preţul pe care îl plăteşti pentru că nu reacţioneazi excesiv”. „De multe ori, este un lucru bun. Nu poţi reacţiona exagerat la toate. Dar asta înseamnă, de asemenea, că reacţionezi puţin mai încet atunci când trebuie”, a explicat el. Alţii susţin că tradiţia Suediei ca una dintre cele mai paşnice ţări ale lumii – ultimul război la care a participat activ a fost în 1814 – înseamnă că este adesea slab pregătită pentru crize.

    Când pandemia a lovit, Finlanda a recurs la propriile rezerve de echipamente medicale de urgenţă şi la legile proiectate pentru o posibilă pandemie, în timp ce Suedia a trebuit să se bată cu alte ţări pentru a obţine măşti, iar guvernul cu greu a obţinut puterile de care avea nevoie. Întrebat dacă neimplicarea în război a afectat caracterul Suediei, Tegnell a răspuns: „Acest lucru se vede cel puţin în atitudinea faţă de importanţa pregătirii. Există ceva acolo. ”

    Epidemiologul de stat a minimalizat mult timp probabilitatea ca Suedia să fie puternic afectată de Covid-19, susţinând la începutul lunii martie că pandemia a atins atunci punctul culminant. În timp ce alte ţări precum Norvegia şi Danemarca s-au grăbit să protejeze azilele de bătrâni, Suedia a interzis vizitele abia în aprilie, când virusul făcea deja ravagii în multe unităţi. În 2015, guvernul suedez a impus restricţii privind imigraţia doar când municipalităţile suedeze suprasolicitate au avertizat că serviciile vitale sunt expuse riscului – şi cu mult după ce au acţionat alte ţări.

     

    Puterea semnificativă acordată conform constituţiei Suediei agenţiilor independente – care funcţionează aproape de guvern – contribuie, de asemenea, la explicarea deciziilor luate în 2015 şi 2020. Dacă Agenţia pentru Migraţie a avut influenţă în 2015, omologul din sănătate a avut un rol chiar mai central în abordarea pandemiei. „Consecinţa acestui fapt este că agenţiile sunt foarte puternice şi decid singure cum trebuie abordate crizele”, spune Madestam. Aceasta înseamnă că factorii de decizie sunt mai izolaţi de presiunea publică sau politică decât în alte ţări în care politicienii sunt cei care iau deciziile. Dar acest lucru a atras critici grele asupra guvernului din partea deputaţilor din opoziţie, care cer mai multă conducere politică într-o criză. Mattias Karlsson, liderul parlamentar al democraţilor suedezi, a declarat pentru FT în august că Tegnell este „un expert în virusuri, dar nu este un politician”, adăugând că „guvernul a vrut să se ascundă în spatele acestuia, astfel încât să nu poată fi învinuit.”

    Aylott crede că „spaţiul oferit de constituţia suedeză agenţiilor independente a creat probleme de responsabilitate democratică”.

    Abordarea poate funcţiona, deoarece suedezii au încredere mai mare în autorităţi decât cetăţenii majorităţii ţărilor europene. Dar chiar şi acest lucru este în pericol. „Mă tem că Suedia devine o societate mai polarizată şi cu mai puţină încredere decât acum 20-30 de ani. De fapt, mă îngrijorează foarte, foarte mult ”, spune Ludvigsson.

    O altă legătură între 2015 şi 2020 este guvernul lui Lofven. Prim-ministrul a fost sindicalist înainte de a deveni şef al social-democraţilor în 2012. „Politica nu-l interesează, nu pare să vrea să conducă. . . Înseamnă că procesul de elaborare a politicilor suedeze este uneori atât de mult descentrat de opinia publică suedeză şi europeană ”, spune Aylott.

    Wolodarski crede că Suedia poate schimba în cele din urmă strategia de luptă cu pandemia, dar este puţin probabil să recunoască că a greşit ceva – ca în 2015 cu imigraţia. Pe măsură ce numărul de cazuri creşte din nou, agenţia suedeză de sănătate publică are în vedere posibilitatea unor măsuri localizate, cum ar fi avertismente ca evitarea transportului public şi a centrelor comerciale, precum şi a contactului social cu membrii altor gospodării, ceea ce aduce ţara mai aproape de abordarea altora, dar totuşi o fereşte de restricţiile ca pe timp de război.

    „Este ceva tipic pentru suedezi”, spune Wolodarski. „Ne prefacem că am fost întotdeauna raţionali, dar ne schimbăm. Suedia se pricepe la schimbarea lucrurilor. Suntem foarte flexibili şi foarte pragmatici.”

  • Dublu pe România. Ce planuri are Lenovo pentru piaţa locală

    La câţiva ani după ce Lenovo a cumpărat Motorola de la Google, compania se repoziţionează şi atacă piaţa locală cu o serie de flagship-uri Motorola şi cu o strategie prin care vrea să îşi dubleze businessul realizat în România.

    Lenovo România declara pentru ZF la începutul verii 2020 că vrea să vândă 100.000 de smartphone-uri Motorola în România în acest an, într-un plan ce se contura ambiţios în anul pandemiei.

    Într-un interviu cu Business Magazin, managerii regionali ai Lenovo Mobile Business Group au detaliat strategia prin care vor să readucă Motorola printre principalele smartphone-uri pe care le folosesc românii. Lenovo a cumpărat brandul Motorola de la Google în ianuarie 2014, iar divizia Mobile Business Group din cadrul Lenovo a intrat în piaţa locală prin brandul Motorola încă din 2016. Acum, managerii regionali ai Motorola vor să ţintească un nou tip de client.

     „În ultimii ani clientul Motorola era mai degrabă un bărbat, uşor mai în vârstă, dar schimbăm paradigma prin remodelarea preţurilor şi a modului în care interacţionăm cu consumatorii. Schimbăm identitatea vizuală ca să aducem o abordare neutră din punctul de vedere al genului căruia ne adresăm şi vrem să atragem clienţi mai tineri”, a explicat Francois LaFlamme, vicepreşedinte, chief marketing officer, Europe general manager Motorola Mobility în cadrul Lenovo Mobile Business Group.

    După consolidarea portofoliului de smartphone-uri prin lansarea unor flagship-uri precum razr şi edge+ în acest an, Motorola are ca plan să obţină o creştere de 100% în România, unde are o cotă de piaţă de 6%. Pentru a contura această poveste în continuare, planul Motorola pentru 2020 include un parteneriat cu operatorul Orange, dincolo de reţeaua de magazine Altex – un canal pe care vinde deja. „Una dintre priorităţile noastre este să fim în retail şi să fie uşor de ajuns la noi. Ne bazăm pe un parteneriat pe care îl formăm cu Orange. Vrem să creştem businessul cu 100%”, a declarat Vladislav Ivanov, general manager, Europa de sud-est, Motorola Mobility, în cadrul Lenovo Mobile Business Group.

    În ceea ce priveşte canalele de vânzare, Lenovo nu are în plan să deschidă un magazin fizic pentru Motorola până la finalul anului 2020, însă se bazează mai mult pe canalul online. „Nu avem planuri pentru a deschide un magazin până la finalul anului, dar am dezvoltat platforma noastră online care ne va ajuta să oferim o experienţă integrată utilizatorului. Acest lucru este cu atât mai important în situaţia actuală”, a spus Vladislav Ivanov.

    FRANCOIS LAFLAMME, VICEPREEDINTE, CHIEF MARKETING OFFICER, EUROPE GENERAL MANAGER MOTOROLA MOBILITY, |N CADRUL LENOVO MOBILE BUSINESS GROUP: „ÎNTREAGA PIAŢĂ, INCLUSIV NOI, A ÎNREGISTRAT O SCĂDERE LA ÎNCEPUTUL CRIZEI, DAR NU ATÂT DE MARE PE CÂT NE AŞTEPTAM. ACUM SUNTEM PESTE VÂNZĂRILE DE DINAINTEA CRIZEI.

    În ciuda pandemiei, reprezentanţii Motorola consideră că există o parte dintre potenţialii clienţi care au economisit şi care vor face cumpărături din zona de tehnologie în a doua parte a anului.

    Mai mult, compania îşi bazează pariul pe brandul Motorola şi pe situaţia actuală, întrucât într-o astfel de criză cotele de piaţă de schimbă, iar un raport calitate-preţ şi o promovare potrivită îţi pot aduce o creştere mai mare în cota de piaţă, în comparaţie cu un an obişnuit.

    „Am simţit şi noi o scădere la începutul pandemiei, dar ne-am revenit, iar dacă ne uităm la portofoliul nostru de produse putem înţelege de ce ne-am revenit. Consumatorii sunt mai atenţi la cheltuielile lor şi la costurile cumpărăturilor”, au transmis reprezentanţii Motorola.

    Lenovo, care produce telefoanele Motorola în China, Brazilia şi Argentina, de la caz la caz, a explicat pentru Business Magazin că primele şase luni ale anului au fost bune, iar vânzările au revenit rapid după scăderile de la început. „În ceea ce priveşte Europa am fost surprinşi de evoluţia businessului în situaţia dată. Întreaga piaţă, inclusiv noi, a înregistrat o scădere la începutul crizei, dar nu atât de mare pe cât ne aşteptam, în cazul nostru. Acum suntem peste vânzările de dinaintea crizei, iar asta ne face să fim optimişti referitor la creştere. Sperăm să păstrăm ritmul pentru întreg anul 2020”, a declarat Francois LaFlamme. Unul dintre modelele lansate de companie în 2020 este moto g 5G plus prin care compania vizează „democratizarea” tehnologiei 5G – ceea ce înseamnă că smartphone-urile 5G trebuie să fie accesibile pentru ca tehnologia să poate ajunge la întreaga populaţie în următorii ani.

    „Vrem să democratizăm preţurile şi să ne asigurăm că toată lumea are acces la 5G. Ne aşteptăm să avem cea mai mare cotă din piaţa smartphone-urilor cu capabilităţi 5G”, a spus Vladislav Ivanov.

    Cu toate acestea, reprezentanţii Motorola au explicat că piaţa din România nu este încă pregătită în totalitate pentru tehnologia 5G, dar asta nu îi opreşte pe ei, ca şi pe alţi actori din piaţă, precum Huawei sau Xiaomi, să lanseze astfel de modele pe piaţa locală. „Mesajul pe care îl primim de la operatorii telecom este că România nu este pregătită încă pentru tehnologia 5G, însă suntem nerăbdători să devenim brandul care va putea livra atunci când reţelele sunt finalizate”, a adăugat Ivanov. Motorola încearcă să îşi facă o nouă intrare în forţă pe piaţa locală şi lansează telefoane în toate gamele de preţ. Principalele ţinte ale companiei pentru viitorul pe termen scurt şi mediu ţin de creşterea prezenţei la raft şi listarea telefoanelor în oferta operatorilor telecom, creşterea prezenţei în mediul B2B şi poziţionarea Moto ca producător de flagship-uri – o ambiţie începută în 2020 prin lansarea modelelor razr şi edge+.

    VLADISLAV IVANOV, GENERAL MANAGER, EUROPA DE SUD-EST, MOTOROLA MOBILITY, |N CADRUL LENOVO MOBILE BUSINESS GROUP: „NU AVEM PLANURI PENTRU A DESCHIDE UN MAGAZIN PÂNĂ LA
    FINALUL ANULUI, DAR AM DEZVOLTAT PLATFORMA NOASTRĂ ONLINE.”

  • Ce strategie a abordat L’Oréal România în context pandemic, după ce, în 2019, a avut cel mai bun an de la intrarea pe piaţa locală

    „Suntem de 23 de ani pe piaţa din România. În 2019 am înregistrat o creştere double-digit în raport cu anul anterior, care se dovedise a fi cel mai bun de la înfiinţarea L’Oréal România. Ce am făcut, aşadar, a fost să continuăm trendul ultimilor zece ani şi să creştem peste media pieţei, atât la nivelul categoriilor de produse, cât şi la nivelul tuturor canalelor de distribuţie”, spune Vanya Panayotova, general manager L’Oréal România.

    Potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 518 milioane de lei şi un profit net de 50,9 milioane. Zona Europei de Est, din care face parte şi piaţa locală, a avut o pondere de 6,4% din vânzările totale ale grupului în 2019. Executivul spune că începutul lui 2020 a fost unul bun, care „ne-a confirmat prognoza de creştere, dar pandemia a venit cu provocări noi şi a schimbat cursul planificat al lucrurilor.  Ne-am mobilizat şi ne-am adaptat la noul context, aşa că prima jumătate a anului s-a încheiat într-o manieră mai optimistă decât cea prevăzută la începutul pandemiei.”

    În prezent, echipa L’Oréal România numără peste 300 de angajaţi. „Încă de la începutul pandemiei, ne-am asigurat că angajaţii noştri sunt în siguranţă şi, ca dovadă, toate echipele noastre au început să lucreze de acasă – mai întâi exclusiv şi acum prin rotaţie. Atunci când lucrează de la birou, angajaţii sunt organizaţi pe mai multe ture, sunt aşezaţi la o distanţă corespunzătoare, poartă mască pe tot parcursul programului, au acces la dezinfectant de mâini şi de suprafeţe şi au la dispoziţie toate instrumentele necesare pentru a lucra în siguranţă. În acelaşi timp, respectăm cu stricteţe toate măsurile impuse şi recomandate de autorităţi”, spune Vanya Panayotova.

    Potrivit ei, pandemia a adus o schimbare şi în tendinţele consumatorilor. „Magazinele noastre şi saloanele partenerilor noştri au fost închise timp de două luni, iar obiceiurile de consum s-au schimbat, aşa că anumite categorii au crescut în vânzări, în timp ce altele au scăzut.” Dacă în ultimii ani s-a remarcat un interes crescut pentru categoriile de
    make-up, executivul spune că povocările recente au generat modificări în obiceiurile de consum, iar produsele de îngrijire a tenului şi pielii au căpătat o pondere mai mare, încă dinaintea situaţiei generate de COVID-19.

    „Conştientizarea efectelor nocive ale poluării asupra tenului a crescut apetitul românilor pentru produse de curăţare şi hidratare, încă de anul trecut. Modificările de comportament generate de pandemia de COVID-19 au făcut ca produsele de curăţare şi îngrijire a pielii, împreună cu produsele de îngrijire a părului şi produsele mass-market de colorare să crească în pondere, în timp ce produsele de make-up şi de colorare profesională au scăzut în vânzări.” În plus, adaugă ea, comerţul online a cunoscut la rândul său o creştere puternică.

    În momentul de faţă, compania deţine în piaţa locală un portofoliu de 22 de branduri organizate în patru divizii operaţionale, respectiv divizia de produse mass-market, distribuită în magazine partenere precum lanţuri de supermarketuri sau drogherii (L’Oréal Paris, Garnier şi Maybelline) şi magazine proprii (NYX Profesional Make-UP), divizia de cosmetică activă, distribuită în farmacii (Vichy, La Roche-Posay şi CeraVe), divizia de produse de lux, prezentă în magazinele de profil (printre care Lancôme, Yves Saint Laurent, Armani Beauty, Atelier Cologne, Kiehl’s) şi cea de produse profesionale pentru saloane (L’Oréal Professionnel, Matrix, Kerastase şi Redken).

    Una dintre cele mai recente investiţii ale companiei a fost deschiderea în piaţa locală, în centrul comercial Băneasa Shopping Center, a primului magazin Yves Saint Laurent din Europa. „Investiţia a fost realizată la standardele internaţionale de calitate cerute de brand, dar folosind furnizori locali. Pentru primul an de activitate ne-am propus să ne concentrăm pe calitatea serviciilor oferite consumatorilor noştri, începând de la consilierea profesională şi personalizată a fiecărui client şi terminând cu serviciile de gravură a produselor alese”, spune Panayotova.

    Pentru noua unitate compania a ales să implementeze tehnologia Modiface pentru a le oferi consumatorilor posibilitatea de a „testa” virtual produsele din magazinul YSL. „Atât pe plan global, cât şi local, vrem să fim pionieri în industria frumuseţii, să le oferim consumatorilor servicii şi tehnologii inovatoare, aşa că luăm în calcul extinderea utilizării Modiface şi în alte unităţi sau în alte contexte de interacţiune cu consumatorii. Folosim tehnologia deja pe site-urile L’Oréal Paris, NYX Professional Make-Up sau L’Oréal Professionnel. Tot tehnologia Modiface stă la baza aplicaţiei Spotscan, de la La Roche Posay, care face o evaluare a tenului cu tendinţă acneică şi recomandări personalizate”, notează şefa companiei.
    Pentru următorul an, reprezentanţii businessului îşi propun să continue investiţiile în transformarea digitală a companiei, care reprezenta, încă dinaintea de declanşarea pandemiei de COVID-19, „un pilon strategic” al businessului şi, „implicit, în tot ceea ce ţine de e-commerce, comunicare în mediul digital şi în platformele noastre”. 

  • Funcţionează până la urmă strategia Suediei? Cât de aproape este de imunitatea de grup?

    Suedia a avut o abordare total diferită faţă de cea a unor ţări precum Norvegia, Danemarca sau Finlanda, în privinţa gestionării crizei Covid-19

    Suedia are un bilanţ de peste 5.700 de morţi. Autorităţile suedeze spun că numărul deceselor a scăzut considerabil în ultimele săptămâni

    Nu e ceva nou pentru tine că Suedia a avut o strategie total diferită faţă de cea a vecinilor ei nordici în încercarea de a limita răspândirea noului coronavirus. Ce scop a avut strategia? De a le fi permis oamenilor să trăiască aproape normal, iar dovadă stă faptul că au rămas deschise magazinele, restaurantele şi multe dintre şcoli, scrie euronews.com.

    Ştii care a fost „rezultatul“? Cu un bilanţ de peste 5.700 de morţi, rata de mortalitate din Suedia, raportată la numărul populaţiei, este acum de patru ori mai mare decât cea din SUA.

    Totuşi, autorităţile insistă că numărul deceselor a scăzut considerabil în ultimele săptămâni. „De fapt, asistăm la un trend evident descendent privind numărul de pacienţi de la terapie intensivă, dar şi numărul de decese, începând de la mijlocul lunii aprilie“, spune Anna Mia Ekström, profesor epidemiolog la Karolinksa Institute din Stockholm.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

     

  • Strategie pe timp de criză

    Şi, în comparaţie cu criza precedentă, nivelul dobânzilor este mult mai scăzut, iar cu excepţia industriilor direct afectate de perioada pandemiei, nu este anticipat un impact puternic negativ şi de lungă durată la nivel economic, celelalte sectoare având capacitatea să se reorienteze sau să se redreseze, anticipează Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România. El susţine că rezultatele bune obţinute şi politica de risc prudenţială poziţionează bine UniCredit Bank pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi a valorifica oportunităţile ce apar.

    „Principala dificultate cu care ne confruntăm în momentul de faţă este legată de incertitudine, pentru că, atâta timp cât nu ştim care va fi cursul pandemiei, este greu de spus cum va arăta scenariul de revenire pe care îl va parcurge România. Această situaţie ar putea pune la un moment dat presiune şi asupra sistemului bancar, dar băncile sunt pregătite să facă faţă unui context economic nefavorabil, având în vedere indicatorii financiari buni şi lichiditatea suficientă din piaţă, susţinută şi prin măsurile prompte adoptate de BNR. Dacă această situaţie continuă, riscul cel mai mare ar fi legat de creşterea creditelor neperformante. Totuşi, este important de spus că în situaţia actuală, băncile sunt parte a soluţiei, şi nu a problemei”, spune Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România, unul dintre cei mai longevivi şefi de bancă mare, aflat în top managementul UniCredit de mai bine de 15 ani.

    Deocamdată, este încă prematur de anticipat modul în care vor evolua rezultatele financiare ale sistemului bancar sub impactul pandemiei, dat fiind că acestea depind de mulţi factori, dintre care unii sunt încă în evoluţie, iar alţii necunoscuţi în acest moment. Dintre aceştia, dinamica viitoare a pandemiei, impactul pe care îl va avea asupra angajaţilor şi companiilor, măsurile adoptate pentru susţinerea redresării economice şi, evident, evoluţia cadrului legislativ privind sistemul bancar sunt relevanţi, explică şeful UniCredit Bank, a cincea bancă de pe piaţa locală după active.

    „Totuşi, putem anticipa o reducere a veniturilor din taxe şi comisioane la nivelul sistemului bancar, pe fondul unei activităţi mai restrânse în perioada de carantină şi în contextul implementării noii directive europene PSD2 (Directiva privind serviciile de plată). Alţi factori cu impact asupra profitabilităţii băncilor ar putea fi pe de o parte scăderea ratelor dobânzilor de referinţă şi, pe de altă parte, moratoriul, care a implicat amânări ale plăţii dobânzilor.”
    Pe lângă scăderea profitabilităţii, o altă tendinţă care prinde viteză în perioadele de criză economică este consolidarea sistemului bancar.
    „Consolidarea sistemului bancar accelerează în perioade economice nefavorabile, deoarece unele grupuri bancare decid să îşi reducă expunerea pe anumite pieţe. Este însă dificil de estimat (şi nu vreau să speculez) în ce măsură acest lucru este valabil acum pentru piaţa din România, dincolo de anunţurile făcute în acest sens înainte de pandemie.”
    Totodată, în vremuri de criză se intensifică şi volatilitatea pe pieţele financiare, dobânzile şi cursul de schimb pierzând din stabilitate. Însă, pentru piaţa românească, şeful UniCredit anticipează o scădere a dobânzilor pe piaţa interbancară sub 2%, în pas cu ajustarea dobânzii-cheie, în timp ce despre cursul de schimb spune că este şi va rămâne relativ stabil, în intervalul 4,8-4,9 lei/euro.
    „Dacă vorbim despre pieţele financiare, volatilitatea actuală este cauzată de contextul economic şi de migraţia investitorilor către active mai sigure. Pe de altă parte, ratele dobânzilor ROBOR pentru 3 luni au scăzut cu peste 1 punct procentual de la maximul atins în luna martie, în principal ca urmare a reducerii ratei dobânzii de politică monetară. Până la sfârşitul anului, ne aşteptăm la o scădere a ratelor dobânzilor sub 2%, în concordanţă cu rata dobânzii de politică monetară, care ar putea să scadă la 1%. Evident, ajustările vor privi şi ratele dobânzilor pentru credite şi depozite. Cursul de schimb însă este relativ stabil şi anticipăm că această tendinţă va continua, cu un curs RON/EUR în intervalul 4,8-4,9 lei/euro până la sfârşitul anului (când prognoza noastră indică un curs de 4,85 lei pentru un euro).”
    Răsvan Radu susţine că vede probabilă o reducere suplimentară a ratei dobânzii de politică monetară până la finalul acestui an, prin trei tăieri adiţionale de câte 0,25 puncte procentuale. Iar în ceea ce priveşte rezerva minimă obligatorie, şeful UniCredit Bank este de părere că scăderi suplimentare ar fi necesare doar dacă BNR  decide să contracareze un potenţial deficit structural al lichidităţii. „Până acum, banca centrală a dovedit că poate gestiona foarte bine lichiditatea din piaţă prin instrumente de tip repo”.
    BNR a diminuat de două ori dobânda de politică monetară în prima jumătate a acestui an, de la 2,5% la 2% şi, ulterior, până la 1,75% pe an şi a injectat lichiditate în sistem prin operaţiuni repo bilaterale, trecând şi la achiziţia, în premieră, de titluri de stat de pe piaţa secundară.
    Odată cu scăderea dobânzilor pe piaţa interbancară, putem să vedem şi o ajustare a dobânzilor la credite, însă în perioadele de criză de obicei se produce o contracţie a creditării, atât din cauza diminuării cererii, cât şi ca urmare a ajustării ofertei, băncile devenind mai prudente şi mai selective, pentru a nu acorda împrumuturi care să se transforme în credite neperformante, pe parcursul crizei. În opinia şefului UniCredit Bank, o uşoară scădere a creditării s-ar putea înregistra pe segmentul retail.
    „Pentru anul în curs estimăm o uşoară scădere a pieţei în cazul persoanelor fizice (-1%), în special ca urmare a impactului măsurilor de carantină asupra segmentului de credite de consum, însă ne aşteptăm ca încrederea consumatorilor să revină treptat. Pe segmentul creditelor pentru locuinţe vedem o uşoară creştere datorată programului Prima casă, dar şi ca rezultat al moratoriului, urmare aplicării căruia suma principală datorată s-a menţinut pentru creditele în discuţie”, explică Răsvan Radu.
    În ceea ce priveşte finanţarea companiilor, şeful UniCredit Bank anticipează că va evolua mai bine (Ă5%), în condiţiile în care moratoriul menţine principalul, dar şi datorită programelor naţionale şi externe de garantare pentru IMM-uri (cum ar fi de exemplu IMM Invest). În plus, clienţii companii vor continua să utilizeze liniile de credit deja aprobate.
    CEO-ul UniCredit Bank consideră că băncile vor continua să finanţeze economia, respectiv clienţii cu o situaţie financiară echilibrată şi proiecte viabile.
    „Aşa cum am precizat, sistemul bancar este parte a soluţiei în această perioadă incertă pe care o traversăm, fiind capabil şi disponibil să finanţeze în continuare proiecte, atâta timp cât debitorul demonstrează o situaţie financiară echilibrată şi un proiect viabil. După cum se observă deja, programul IMM Invest a fost bine primit atât de bănci, cât şi de posibilii clienţi. În ceea ce îi priveşte pe clienţii persoane fizice, ne aşteptăm ca băncile să finanţeze în continuare achiziţia de locuinţe, deoarece nu preconizăm variaţii semnificative ale preţurilor imobiliarelor.”
    Băncile ar putea să continue creditarea în condiţiile în care au şi suficiente resurse, atrase în principal de pe piaţa internă, şi nu mai sunt atât de dependente de finanţările de la băncile-mamă. Iar apetitul pentru economisire creşte în condiţiile incertitudinilor determinate de panedemia de COVID-19.
    „Pentru sistemul bancar, depozitele rezidenţilor au crescut cu aproape 14% în mai 2020 comparativ cu aceeaşi perioadă din 2019. Este evident că, în contextul incertitudinilor recente, apetitul pentru economisire este în creştere (îndeosebi prin intermediul celui mai sigur instrument) în detrimentul consumului. Este firesc să fie aşa, având în vedere că atât persoanele fizice, cât şi companiile, aleg să pună deoparte orice surplus disponibil pentru a putea face faţă eventualelor dificultăţi viitoare.”
    O problemă a sistemelor bancare ce apare în perioadele de criză economică este creşterea creditelor neperformante (NPL-non-performing loans) din bilanţurile băncilor, în condiţiile în care cresc şi insolvenţele şi falimentele şi şomajul. Însă sistemul bancar românesc este bine capitalizat şi poate face faţă unei eventuale creşteri a ratei NPL, după cum spune şeful UniCredit Bank România.
    „Date fiind rezultatele financiare din perioada precedentă şi capitalizarea bună, sistemul bancar este într-o poziţie în care poate face faţă unei eventuale creşteri a creditelor neperformante. După criza financiară din 2007, portofoliile băncilor au fost curăţate într-o mare măsură, iar creditele au fost acordate în condiţii prudenţiale mai stricte. În martie 2020, ponderea creditelor neperformante în sistemul bancar era de 3,94% (potrivit datelor BNR), însă desigur că o creştere a acestui indicator ar fi un semnal de alarmă la care suntem foarte atenţi”.
    Totuşi, deşi o posibilă creştere a şomajului în a doua parte a anului ar putea afecta negativ ponderea creditelor neperformante, Răsvan Radu se arată încrezător că măsurile de sprijinire a economiei adoptate de guvern (programe de sprijinire a angajatorilor, OUG 37/2020 pentru amânarea ratelor, IMM Invest) îi vor ajuta pe debitori, atât persoane fizice, cât şi juridice, să evite dificultăţi suplimentare.
    Şeful UniCredit Bank a amintit că pentru sectorul bancar principalele provocări în pandemie au fost legate de implementarea rapidă a planurilor pentru continuarea activităţii, de menţinerea unui nivel optim de deservire a clienţilor pe parcursul stării de urgenţă, de interacţiune cu clienţii în mediul online, de urmărire a evoluţiei lichidităţilor şi solvabilităţii, cu monitorizarea strictă a poziţiei de capital. De asemenea, implementarea rapidă a soluţiilor pentru suspendarea obligaţiilor de plată lunare din contractele de credit şi a altor măsuri guvernamentale a fost pentru sistemul bancar o prioritate.
    Dincolo de efectele negative, pandemia a determinat şi o accelerare a procesului de digitalizare, şi nu doar în bănci.
    „Contextul pandemic a demonstrat încă o dată beneficiile proceselor de digitalizare iniţiate de bănci în anii trecuţi. Este dificil să ne imaginăm cum ar fi evoluat situaţia actuală fără disponibilitatea instrumentelor şi produselor digitale, aşa cum sunt cardurile, internet şi mobile banking, plăţile la distanţă, semnătura digitală etc. Acest proces, demarat deja de majoritatea băncilor de ceva timp, a fost însoţit de discuţii legate de reconversia profesională a anumitor funcţii. Din perspectiva Consiliului Patronatelor Bancare din România (CPBR), între ai cărei membri se numără şi UniCredit Bank, vă pot spune că suntem cu toţii de acord că digitalizarea reprezintă o oportunitate atât pentru bănci cât şi pentru angajaţi, inclusiv din perspectiva identificării de noi specializări pentru funcţiile curente a căror relevanţă ar putea scădea ca urmare a accelerării digitalizării. În ceea ce priveşte păstrarea angajaţilor, la nivelul CPBR nu se discută asemenea aspecte, fiecare bancă luându-şi propriile decizii. Vă putem spune însă că la nivelul CPBR am iniţiat şi un program de e-learning cu 500 de cursuri online disponibil pentru toţi cei aproape 25.000 de angajaţi ai băncilor membre ale CPBR.”
    Referindu-se la declinul economiei din cauza crizei coronavirusului, şeful UniCredit Bank anticipează o revenire a economiei la nivelul de dinaintea pandemiei în 2022 sau 2023, România urmând să înregistreze în 2020 o contracţie a PIB de 8%.
    „Vestea bună este că toate recesiunile se termină la un moment dat, iar economiile europene ar putea să revină la nivelul de activitate de dinaintea pandemiei în 2022 sau cel mai târziu 2023. Vedem pentru regiunea Europei Centrale şi de Est (ECE) un scenariu de recesiune cu evoluţii între minus 5% şi minus 10,5%, iar prognoza noastră este că România se va confrunta cu o contracţie de circa 8% în termeni reali. Ne aşteptăm la o redresare treptată începând cu trimestrul al treilea al anului 2020, însă este posibil ca revenirea să nu fie completă deoarece atât companiile româneşti cât şi comerţul internaţional vor continua să se confrunte cu anumite probleme.”
    Pe măsură ce economia se va repune în mişcare, rapiditatea creşterii economice şi forma de redresare vor depinde foarte mult de ceea ce urmează din punctul de vedere al pandemiei, de evoluţia economiei globale şi de evoluţia şomajului, în opinia lui Răsvan Radu.
    „Cele mai probabile scenarii pentru România sunt cele pentru o redresare în formă de V asimetric, chiar dacă este probabil ca până la finalul anului viitor să nu revenim la punctul de dinaintea crizei, sau în W, dacă ne vom confrunta cu un nou val de epidemie şi vor fi reintroduse restricţii (chiar dacă nu la fel de severe ca în primăvară); un astfel de scenariu ar însemna ca unele investiţii să fie amânate din nou, iar micile companii vor avea cel mai mult de suferit. Într-o astfel de situaţie, autorităţile ar putea fi obligate să menţină şi în prima parte a lui 2021 unele măsuri de sprijinire a sectorului privat.”
    O redresare economică necesită investiţii publice şi private deopotrivă, dar şi dezvoltarea activităţii companiilor. De asemenea, măsurile de sprijinire pentru forţa de muncă sunt foarte importante, deoarece în absenţa unor măsuri guvernamentale în acest sens, şomajul ar putea creşte, încetinind redresarea cererii de consum, explică şeful UniCredit Bank.
    Impactul acestui episod pandemic asupra diferitelor sectoare ale economiei este diferit astfel că există anumite sectoare care vor avea de suferit o vreme, altele definitiv dacă nu vor reuşi să se reinventeze şi o a treia categorie are un potenţial important de creştere, consideră Răsvan Radu.
    „În comparaţie cu criza precedentă, nivelul dobânzilor este mult mai scăzut. În afară de industriile direct afectate de perioada pandemiei, nu aşteptăm un impact puternic negativ şi de lungă durată la nivel economic, celelalte sectoare având capacitatea să se reorienteze sau să se redreseze. De exemplu, printre sectoarele cele mai afectate până se va găsi un tratament pentru coronavirus se află cele care presupun contacte frecvente între persoane (restaurante, cafenele etc.), activităţi în spaţii aglomerate (mall-uri, cinematografe, săli de concerte etc.) sau turism de masă (companii aeriene şi hoteluri de mare capacitate etc.). Pe de altă parte, companiile din sectoare precum logistică, IT, servicii de livrări şi servicii personalizate, care încurajează limitarea contactelor între vânzători şi/sau furnizori şi clienţi, sunt posibili câştigători. Nu în ultimul rând, în următorul buget european (2021-2027) sunt alocate fonduri pentru domeniul energiei verde, iar acest lucru poate genera un anumit potenţial.”
    Dar care va fi strategia UniCredit Bank în această criză?
    Şeful UniCredit Bank România susţine că banca pe care o conduce este bine poziţionată pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi pentru a valorifica oportunităţile apărute în urma ridicării restricţiilor datorită politicii de risc prudenţiale din anii trecuţi şi a rezultatelor bune obţinute.
    „În ceea ce ne priveşte pe noi, date fiind businessul solid pe care l-am dezvoltat de-a lungul anilor, rezultatele bune obţinute şi politica de risc prudenţială, suntem bine poziţionaţi pentru a gestiona criza cauzată de Covid-19 şi a valorifica oportunităţile apărute în urma ridicării restricţiilor, datorită implementării cu succes a planului nostru Transform 2019 şi a acţiunilor proactive întreprinse anterior. Într-un scenariu care NU includea criza, UniCredit a întreprins proactiv acţiuni care au condus la consolidarea bazei de capital prin acumularea unor rezerve de capital şi limitarea volatilităţii în P&L şi bilanţ. Ştim că mulţi angajaţi şi multe companii au avut de suferit în această perioadă, astfel că am implementat rapid măsuri menite să îi ajute să depăşească dificultăţile.”
    Rasvan Radu afirmă că UniCredit Bank îşi va continua activitatea „la fel de susţinut ca şi până acum, controlând ceea ce putem controla – de exemplu, costurile, şi menţinând întotdeauna o abordare conservatoare”, el nefăcând speculaţii cu privire la evoluţia indicatorilor financiari ai băncii.
    „Economiile europene au început să se redeschidă doar foarte recent şi treptat, astfel că este mult prea devreme să putem cuantifica forma şi ritmul unei potenţiale redresări şi, astfel, să putem da vreo indicaţie în ceea ce priveşte evoluţia pe întreg anul. Pilonii principali ai planului nostru Team 23 rămân priorităţile noastre strategice, iar UniCredit va actualiza planul strategic şi va prezenta noile ipoteze în cadrul Zilei Pieţelor de Capital, care va avea loc în prima jumătate a anului 2021.”
    UniCredit continuă şi în această perioadă respectarea condiţiilor prudenţiale în acordarea de credite atât pentru cele fără garanţii guvernamentale, cât şi pentru cele care intra sub diferite scheme de ajutor, a dat asigurări şeful băncii.
    În ceea ce priveşte resursele disponibile ale UniCredit pentru susţinerea creditării, şeful băncii a arătat că UniCredit are „o poziţie foarte bună din acest punct de vedere, cu evoluţii pozitive constante în anii anteriori în privinţa depozitelor atrase, poziţie pe care ne dorim să o menţinem şi pe mai departe“.
    „De exemplu, indicatorii de business de la sfârşitul lunii martie 2020 reflectă o majorare a depozitelor atrase cu 11,7% comparativ cu martie 2019. La UniCredit, am încurajat mereu economisirea, în special prin canale digitale, şi o facem în mod constant prin diferite campanii.“
    Referindu-se în continuare la strategia UniCredit, Răsvan Radu a mai menţionat că prioritatea strategică rămâne digitalizarea serviciilor bancare, banca pe care o conduce urmărind să devină un jucător de top pe retail digital banking. El susţine că băncile care vor câştiga în viitor vor fi băncile simple, eficiente, care le oferă clienţilor produse şi servicii bancare care chiar contează pentru ei – oriunde şi oricând au nevoie de ele.
    „În ceea ce priveşte strategia UniCredit, noi credem că băncile care vor câştiga în viitor vor fi băncile simple, eficiente, care le oferă clienţilor o experienţă de calitate ridicată, cu produse şi servicii bancare care chiar contează pentru ei – oriunde şi oricând au nevoie de ele. Astfel, la UniCredit am început să promovăm digitalizarea şi inovaţia încă de acum câţiva ani, cu ambiţia de a deveni un jucător de top în segmentul digital banking din România, în concordanţă cu abordarea grupului. Am făcut progrese importante în acest sens, oferindu-le clienţilor noştri numeroase produse şi servicii digitale inovatoare, şi aceasta va rămâne factorul de creştere pe care îl urmărim şi în viitor. Experienţa noastră din timpul pandemiei ne-a arătat încă o dată că activitatea bancară trebuie să aibă o abordare foarte orientată către oameni, chiar dacă include acest trend de digitalizare, iar, pe de altă parte, reţeaua noastră a fost deja adaptată de-a lungul anilor la nevoile pieţei.”
    De-a lungul timpului, UniCredit a adus pe piaţa din România soluţii bancare digitale inovatoare, precum mPOS, semnătura digitală, plăţile prin Apple Pay, noua soluţie BusinessNet sau soluţia de comerţ electronic, iar acum accelerează implementarea unor noi proiecte în acest segment, a amintit Răsvan Radu.
    „Prioritatea noastră strategică rămâne digitalizarea serviciilor bancare pentru companii – segment în care suntem lideri de piaţă – dar şi a persoanelor fizice, pentru care dezvoltăm în continuare produse şi soluţii, astfel încât să le putem oferi acces facil la operaţiunile bancare. Transformarea digitală a companiilor este nu doar necesară din cauza contextului actual, ci este şi extrem de benefică şi apreciată de clienţii noştri. Prin urmare, vom continua să dezvoltăm şi să promovăm, prin oferta noastră de business, această nouă modalitate de a face afaceri, care poate însemna eficienţă sporită din punctul de vedere al costurilor, dar şi al timpului, pentru clienţii noştri. Ne menţinem, de asemenea, angajamentul ferm de a rămâne un partener de încredere pentru clienţii noştri, atât companii cât şi persoane fizice, de a dezvolta relaţii pe termen lung şi de a sprijini economia reală.“
    UniCredit Bank, a cincea bancă de pe piaţa românească, mizează în continuare pe creşterea organică, banca dorind să contribuie la relansarea economiei româneşti, după cum susţine CEO-ul UniCredit Bank România.
    „Angajamentul nostru rămâne neschimbat, pentru consolidarea sustenabilă a businessului, pentru o evoluţie organică şi o creştere constantă, cu scopul de a deveni un jucător de top în segmentul de retail digital banking în România, în conformitate cu abordarea multi-channel din cadrul grupului. Bazându-ne pe poziţia solidă pe care o avem şi ţinând cont şi de evoluţia economiei, vrem să contribuim în continuare la relansarea economiei româneşti şi să ne sprijinim clienţii, atât persoane fizice, cât şi juridice, oferindu-le finanţările de care au nevoie, inclusiv prin programe precum IMM Invest, dar şi prin alte programe cu garanţii guvernamentale şi/sau europene.”

    Cine este Răsvan Radu, CEO al UniCredit Bank România
    ● Şi-a început cariera bancară în urmă cu aproape 30 de ani, la BCR.
    ● Pentru scurt timp a fost vicepreşedinte al CEC, în 2000.
    ● Din 2001 a fost recrutat de austriecii de la Raiffeisen pe postul de vicepreşedinte responsabil cu retailul.
    ● Patru ani mai târziu, în 2005, a pariat pe planurile de extindere ale italienilor de la UniCredit şi a fost instalat ca CEO al filialei locale UniCredit România.
    ● În 2007, când a avut loc consolidarea locală dintre UniCredit şi HVB Ţiriac Bank, el şi-a păstrat poziţia de CEO şi în banca rezultată din fuziune.
    ● Este de formaţie inginer, absolvent al unui MBA la Paris şi apoi al Harvard Business School în 2001.

    Indicatori financiari UniCredit Bank
    ● Grupul italian UniCredit, care deţine a cincea cea mai mare bancă de pe piaţa românească după active, a raportat pentru primul trimestru din 2020 un profit net consolidat de 15 mil. euro din operaţiunile din România, potrivit rezultatelor financiare anunţate la Milano. Faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019, câştigul net al UniCredit este în scădere cu 64%.
    ● Pentru întregul an 2019, grupul italian UniCredit raportase creşterea profitului net din România cu circa 13% comparativ cu 2018, până la 132 mil. euro.
    ● Soldul creditelor acordate de UniCredit în România a depăşit la sfârşitul lui T1/2020 nivelul de 6,1 mld. euro, fiind cu 4,4% peste nivelul din T1/2019, confom raportului financiar al grupului italian.
    ● Veniturile operaţionale ale UniCredit pe piaţa românească au crescut cu 1,8% în T1/2020, până la 111 mil. euro, după cum reiese din datele raportate de banca-mamă.
    ● Cheltuielile operaţionale au înregistrat un avans de 4,1% comparativ cu T1/2019, până la 43 mil. euro, potrivit raportului financiar al grupului italian.
    ● UniCredit a obţinut venituri nete din dobânzi de 71 mil. euro, mai mari cu 7,8% faţă de T1/2019, aceasta fiind principala sursă de câştig pentru bancă. O creştere mai temperată, de 4,5%, se observă în cazul veniturilor din comisioane, care au ajuns la finele primului trimestru din acest an la 17 mil. euro, după cum reiese din datele raportate de banca-mamă.
    ● Depozitele atrase de UniCredit de la clienţi au făcut în T1/2020 un salt de 11,7%, la 6,73 mld. euro, nivelul depăşind cu circa 600 mil. euro soldul creditelor.
    ● Raportul costuri/venituri a urcat la sfârşitul primului trimestru la 38,5%, de la 37,7% în T1/2019.
    ● Pe piaţa locală, UniCredit Bank ocupă locul cinci în topul după active din 2019, cu o cotă de piaţă de 8,99%.
    Sursa: Raportările financiare ale grupului italian UniCredit Group

  • Gabriela Stoiţer, Bilka Steel: „Performanţele profesionale au venit în urma implicării şi muncii”

    Gabriela Stoiţer conduce, din 2014, departamentul de marketing şi comunicare al producătorului autohton de acoperişuri Bilka. Din acest rol, gestionează un buget de marketing anual de 1,5 milioane de euro şi este responsabilă de conducerea, execuţia şi comunicarea brandului Bilka, atât la nivel naţional, cât şi european, aceasta din urmă fiind una din cele mai recente provocări. Gabriela Stoiţer îşi descrie parcursul profesional ca fiind firesc, urmând paşii normali ai unei cariere în marketing şi comunicare. Este de părere că performanţele profesionale sunt strâns legate de nivelul de implicare şi de muncă: „Un om de marketing nu poate performa fără susţinerea companiei, şi până la urmă fără bugetele de marketing, oricât de multe calităţi ar avea el”, descrie Stoiţer rolul pe care îl îndeplineşte. Bugetul, strategia şi acţiunile de marketing sunt în strânsă legătură cu strategia şi acţiunile de business şi de vânzări, spune ea, astfel că şi realizările, rezultatele se reflectă în obiectivele de business şi vânzări atinse.  În atribuţiile ei intră şi susţinerea din punctul de vedere al marketingului a celor peste 500 de parteneri ai Bilka pe care îi are la nivel naţional. Planurile ei pe termen lung se leagă de dezvoltarea companiei în continuare: „Noile planuri de dezvoltare ale companiei setează premisele ca şi următorul deceniu să fie unul al creşterilor solide. Cu siguranţă Bilka va fi un jucător relevant la nivel regional şi un brand cu relevanţă la nivel european, cu fabrici în Uniunea Europeană, dar şi în estul Europei. Provocările adevărate abia acum încep”.

    Profilul Gabrielei Stoiţer a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Strategia austriacă din piaţa asigurărilor

    Primul trimestru din anul 2020 a adus o creştere pe piaţa asigurărilor de circa 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut, ajungând la subscrieri de aproape 3 mld. lei. Cu toate acestea, trimestrul II al anului 2020, cel mai probabil, va arăta adevăratul impact pe care l-a avut asupra businessurilor asigurătorilor pandemia în perioada în care măsurile de restricţie erau la cote maxime.
    „În ciuda unui început de an foarte bun din perspectiva vânzărilor, aşteptarea mea este că piaţa de asigurări va încheia anul acesta, cel mai probabil, la acelaşi nivel ca în anul precedent. Scăderea vânzărilor de maşini noi, precum şi pierderile masive înregistrate de anumite industrii importante ale economiei precum HoReCa, turism, transport vor genera un impact semnificativ şi asupra pieţei asigurărilor. De asemenea, ne aşteptăm ca scăderea nivelului de trai, ca urmare a măsurilor luate de anumite companii afectate de această criză, să ne influenţeze în mod direct şi pe noi, asigurătorii”, a spus Paul Cazacu, CFO al Uniqa Asigurări, parte a grupului austriac cu acelaşi nume, specializată pe asigurări generale.
    Din punctul de vedere al gestionării perioadei în care s-a impus starea de urgenţă de către autorităţi, Uniqa Asigurări de Viaţă, parte a aceluiaşi grup austriac, cu specializare pe segmentul asigurărilor de viaţă, a decis la nivelul boardului Uniqa ce este de făcut în contextul în care ne aflăm.
    „Am decis la nivelul boardului Uniqa să acoperim riscul de pandemie pentru poliţele în vigoare şi am comunicat clar şi concis cu clienţii noştri în legătură cu acest aspect. În ceea ce priveşte activitatea de instrumentare a daunelor, am adoptat acceptarea documentelor în format electronic şi am asigurat acelaşi nivel de răspuns pe care îl înregistram înainte de începerea crizei sanitare. Totodată, am făcut demersuri de informare a clienţilor cu privire la acoperirile şi beneficiile asigurării în această perioadă”, a spus Valentin Coroiu, CEO al Uniqa Asigurări de Viaţă.
    Până în acest moment, Uniqa Asigurări de Viaţă a înregistrat 36 de solicitări de despăgubire pentru evenimente COVID-19 asigurate, aferente poliţelor de asigurare de viaţă şi sănătate.
    CEO-ul Uniqa Asigurări de Viaţă a explicat în continuare că odată cu pandemia a început şi proiectul de automatizare a fluxului de instrumentare a daunelor pentru produsele de asigurare de viaţă cu ajutorul asistentului digital ANA, urmând modelul măsurilor implementate anterior în zona de asigurări generale.
    În contextul în care Uniqa Asigurări şi Uniqa Asigurări de Viaţă fac parte din acelaşi grup internaţional austriac, soluţia digitală ANA dezvoltată cu precădere pentru asigurările generale, a fost preluată şi personalizată şi pentru asigurările de viaţă.
    „Alături de măsurile pentru includerea riscurilor asociate COVID-19 în produsele de asigurare existente, am dezvoltat un nou produs de asigurare de viaţă de grup pentru COVID-19, United Protect. Produsul a fost lansat de Uniqa la jumătatea lunii mai, odată cu primul val al măsurilor de relaxare prin sprijin financiar în cazul infectării cu noul coronavirus”, a mai spus Paul Cazacu.  CFO-ul Uniqa Asigurări a mai adăugat faptul că plata primelor de asigurare a fost un serviciu extrem de accesat, fiind susţinut în zona online prin plăţi directe în cadrul website-ului, dar şi prin transfer bancar online, utilizând aplicaţiile de internet banking sau mobile banking.
    „Acţionăm, mai departe, în baza unui plan de măsuri, cu ajutorul căruia procesul de adaptare la ceea ce numim deja «noua normalitate» se va desfăşura gradual, cu maximă prudenţă, conectat la evoluţia situaţiei şi cu aceeaşi grijă faţă de oameni”, susţine Paul Cazacu.
    În această perioadă, Uniqa Asigurări a propus soluţii clienţilor pentru a putea depăşi perioada dificilă generată de pandemia de COVID-19, care au inclus amânări la plată sau suspendarea acoperirii unor riscuri.
    „În zona asigurărilor generale, deşi incidenţa nu a fost una semnificativă, am preluat şi soluţionat toate aceste solicitări adresate punctual de către clienţii noştri”, susţine CFO-ul Uniqa Asigurări.
    În ceea ce priveşte asigurările de viaţă, au avut solicitări în principal pe segmentul bancassurance, ca urmare a măsurilor legislative de amânare a plăţilor în zona creditelor bancare. „Soluţiile avute în vedere au fost discutate şi agreate cu băncile partenere şi implementate în mod diferit, în funcţie de specificul fiecărui produs şi au presupus, de la caz la caz, atât creşterea acoperirii în asigurare, cât şi amânarea pentru plata primei”, a adăugat Valentin Coroiu.
    Cu toate acestea impactul nu a fost unul foarte pronunţat, întrucât un volum important din activitatea Uniqa Asigurări de Viaţă este reprezentat de asigurările cu primă unică.
    Din punctul de vedere al investiţiilor pe care cele două entităţi le vor face în perioada următoare se numără optimizarea asistentului digital ANA, extinderea platformei integrate de instrumentare a daunelor, portalul pentru clienţi şi web shop, portalul de vânzări şi extinderea actualei platforme de ofertare şi semnătura grafometrică.
    „Vrem să ducem mai departe eforturile întreprinse în zona de digitalizare, astfel încât asistentul digital ANA va avea capabilităţi noi şi vom calibra algoritmii şi procesele în mod continu pentru a ne adapta la nevoile, comportamentele şi aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte interacţiunea cu Uniqa. De asemenea, vom continua să extindem platforma integrată de instrumentare a daunelor pentru ca specialiştii noştri să poată administra dosarele de daună rapid şi eficient”, a mai spus CFO-ul.
    Pe de altă parte, în zona asigurărilor de viaţă, Uniqa Asigurări de Viaţă are în vedere dezvoltarea de noi produse şi reviuirea celor existente.
    „Avem în vedere dezvoltarea de noi produse şi revizuirea celor existente în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. Este un proces pe care l-am demarat încă de anul trecut, prin lansarea unui concept inovator pentru asigurările de viaţă la nivelul pieţei din România, care îi ajută pe clienţi să aleagă protecţia de care au nevoie în funcţie de etapa şi stilul de viaţă care îi reprezintă la momentul alegerii soluţiei de asigurare”, susţine Valentin Coroiu.
    În afara asigurărilor de călătorie, deocamdată nu s-a văzut un impact semnificativ la nivelul unei linii de business, consideră Paul Cazacu. Cu toate acestea, pe segmentul asigurărilor de viaţă s-au înregistrat scăderi importante ale vânzărilor noi pe perioada stării de urgenţă, a mai adăugat Valentin Coroiu.
    „În primele cinci luni din 2020, marcate de măsurile de restricţie legate de pandemie, evoluţia pe segmentul asigurărilor generale a însemnat pentru Uniqa o creştere de 1,7% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. Am continuat să ne concentrăm mai degrabă pe creşterea profitabilităţii şi, în acelaşi timp, pe accelerarea diversificării portofoliului. Astfel, am înregistrat creşteri semnificative pe segmentul asigurărilor nonauto, în timp ce segmentul auto a continuat să se restrângă, influenţat şi de măsurile de restricţionare a traficului, aplicate în contextul stării de urgenţă”, a explicat Paul Cazacu.
    El a mai spus în continuare că în perioada următoare, segmentul asigurărilor generale al companiei Uniqa Asigurări este aşteptat să evolueze în linie cu anul precedent. Concentrarea va rămâne pe segmentul nonauto, unde aşteptările sunt pe un trend ascendent asemănătoare cu primele cinci luni din 2020, iar pe segmentul auto se va păstra aceeaşi notă prudenţială.
    „În această perioadă, ne-am concentrat, în continuare, pe zona asigurărilor nonauto, unde, chiar şi în contextul pandemiei şi restricţiilor de mobilitate, am reuşit să ne extindem semnificativ, înregistrând o creştere de 21%, cu un aport important din partea segmentului corporate. Pe segmentul RCA, am continuat să ne restrângem semnificativ, cu 35% în scădere faţă de anul precedent, în acord cu obiectivul nostru strategic de diminuare a ponderii acestei clase de asigurări în totalul portofoliului”, a spus CFO-ul.
    Potrivit rezultatelor aferente lunii mai 2020, clasa RCA are o pondere de 8% în portofoliul de asigurări generale al companiei, comparativ cu 12%, nivel la care se situa în aceeaşi perioadă a anului trecut.
    „Segmentul de asigurări Casco a înregistrat o restrângere uşoară, cu 6% în scădere faţă de anul precedent, pe fondul scăderii vânzărilor de maşini noi, dar şi ca urmare a măsurilor active de îmbunătăţire a calităţii portofoliului prin adresarea clienţilor cu daunalitate mare”, a mai adăugat Paul Cazacu.     
    Din punctul de vedere al daunalităţii, segmentul RCA a înregistrat o scădere semnificativă a vânzărilor.
    „Săderea a venit mai degrabă în concordanţă cu strategia Uniqa de restrângere a dependenţei de segmentul asigurărilor auto, decât pe fondul restricţiilor de trafic din perioada pandemiei”, crede Paul Cazacu.
    Daunalitatea pe acest segment a înregistrat o apreciere continuă în ultimii trei ani, ca urmare a scăderii incidenţei pe vătămări corporale precum şi a numărului de daune întâmplate în afara ţării.
    „În ultimii trei ani, am înregistrat constant un run-off pozitiv al rezervelor înregistrate pe acest segment, ca urmare a creşterii predictibilităţii în evaluarea valorilor de despăgubire. În perioada stării de urgenţă, am identificat o scădere a numărului daunelor noi notificate, dar impactul acestei scăderi nu a influenţat în mod semnificativ segmentul RCA în cazul companiei noastre, îmbunătăţirea rezultatelor fiind datorată scăderii semnificative a volumelor înregistrate în ultima perioadă pe segmentele cu risc ridicat”, a mai explicat CFO-ul Uniqa Asigurări.
    În ceea ce priveşte asigurările de viaţă, „după primul trimestru, care a adus o creştere de 17% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, perioada stării de urgenţă a avut un impact semnificativ asupra vânzărilor de poliţe noi, în special pe canalul bancassurance. Astfel, am încheiat primele cinci luni din 2020 cu o scădere de 11% a volumului de vânzări din activitatea de asigurări de viaţă, comparativ cu aceeaşi perioada a anului precedent”, a explicat Valentin Coroiu.
    CEO-ul Uniqa Asigurări de Viaţă a mai spus că odată cu relaxarea măsurilor, se vede o revenire uşoară a vânzărilor, dar aşteptările pentru finalul anului 2020 sunt de o scădere cu aproximativ 5% sub nivelul anului precedent, pornind de la prezumţia că vor continua măsurile de relaxare la nivelul economiei.
    „Segmentul asigurărilor de sănătate a înregistrat o creştere spectaculoasă în ultimii ani şi, având în vedere nivelul redus al expunerii, aşteptarea mea este că va continua să crească mai accelerat decât celelalte segmente, mai ales în contextul frământărilor create de noua criză medicală. De asemenea, în perioada următoare, anticipez o creştere mai accentuată a asigurărilor dedicate clienţilor mici şi mijlocii, pe fondul reconsolidării acestui segment al economiei după criza generată de pandemie”, a mai adăugat Valentin Coroiu.
    Uniqa Asigurări şi Uniqa Asigurări de Viaţă au încheiat primul trimestru din 2020 cu un volum cumulat al subscrierilor de circa 115,2 mil. lei, cu 6,3% mai puţin faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.
    Uniqa Asigurări, specializată pe segmentul asigurărilor generale, a înregistrat la finalul primelor trei luni din 2020 un volum al primelor brute subscrise pe segmentul de asigurări nonauto de circa 42 mil. lei, în scădere cu 3,4% faţă de perioada similară din 2019.
    La nivelul companiei Uniqa Asigurări de Viaţă, volumul primelor brute subscrise la finalul primelor trei luni din 2020 a ajuns la 22,2 mil. lei, în scădere cu 4,1% faţă de perioada similară a anului 2019.

  • Aşa NU: Ce greşeli să nu faci când ceri o finanţare

    Alexandru Bogdan, CEO Roca X

    „Fără o analiză bazată pe cifre, care să susţină un diferenţiator clar în piaţă, o idee măreaţă, oricât de vizionară ar fi aceasta, rămâne în termeni financiari nevandabilă.”

    „E un mare dezavantaj când CEO-ul companiei, care imprimă start-up-ului direcţia, e nepregătit în ceea ce priveşte analiza de piaţă. Un antreprenor care nu ştie să descrie competiţia sau percepţiile din piaţă, care nu poate trasa un forecast (prognoză – n. red.), nu e conştient de provocările cu care se confruntă, porneşte din start cu stângul şi trage în jos şi şansele companiei la finanţare.

    Fără o analiză bazată pe cifre, care să susţină un diferenţiator clar în piaţă, o idee măreaţă, oricât de vizionară, rămâne în termeni financiari nevandabilă”, este de părere Alexandru Bogdan, CEO al fondului de investiţii cu capital de risc Roca X. Printre cele mai importante criterii analizate de fondul pe care îl conduce în momentul în care se ia decizia de a finanţa un start-up se numără: scalabilitatea businessului pe pieţe internaţionale, claritatea strategiei de go to market (modul în care o companie aduce un produs pe piaţă; în general, acest proces include un plan de afaceri care conţine publicul ţintă, planul de marketing şi strategia de vânzare – n. red.) şi, mai ales în aceste momente, fezabilitatea pe termen mediu şi lung sau rezilienţa la criză. „Ne uităm la afacerile disruptive la început de drum: tinerii antreprenori cu idei revoluţionare din zona de tehnologie, în stadiu de MVP (produs minim viabil) sau prototip, cu viziunea de a avea un impact în societate şi cu pasiunea pentru a transforma această dorinţă în realitate.”

    Cristian Munteanu, fondator şi managing partner al Early Game Ventures

    „Cei mai mulţi dintre antreprenorii români nu au prezentat niciodată start-up-ul lor unui fond de investiţii. Este normal să nu fie deja experţi în aşa ceva. Nu le cerem să fie experţi în prezentări, ci să fie experţi în ceea ce face start-up-ul lor.”
    Cristian Munteanu, fondator şi managing partner al Early Game Ventures, fond de investiţii de tip venture capital, spune că, aşa cum se întâmplă în orice industrie aflată la început de drum, şi pe piaţa fondurilor de investiţii actorii principali au nevoie de o perioadă de adaptare şi de educare. „Cei mai mulţi dintre antreprenorii români nu au prezentat niciodată startup-ul lor unui fond de investiţii.

    Este normal să nu fie deja experţi în aşa ceva. Nici noi, de altfel, nu le cerem să fie experţi în prezentări, ci să fie experţi în ceea ce face start-up-ul lor.” În orice caz, adaugă el, sunt câteva lucruri care merită îmbunătăţite de către antreprenori atunci când vin la o întâlnire. „Înainte de orice, să vină pregătiţi: să ştie cu cine se întâlnesc, în ce investeşte fondul, de ce sumă de bani au nevoie, eventual să ştie şi cât din compania lor sunt dispuşi să dea la schimb investitorului pentru capitalul pe care îl primesc. Să fie pregătiţi să răspundă la întrebări precum «Ce faceţi cu banii?», «Cât timp vă ajung?», «Cum o să arate compania voastră după ce aţi cheltuit banii?».” În ceea ce îi priveşte pe reprezentanţii EGV, criteriile analizate la un start-up care li se adresează pentru o finanţare sunt: echipa, problema pe care o adresează compania, value proposition (valoarea pe care o companie promite să o livreze clienţilor în cazul în care aleg să cumpere produsul lor – n.red.), produsul, go to market, tracţiune, competiţie, model de business şi strategie de fundraising. „După cum observaţi, produsul este doar unul din cele şapte lucruri; asta pentru că antreprenorul nu trebuie să construiască un produs, trebuie să construiască un business”, subliniază Munteanu. Potrivit lui, dintre toţi factorii care i-ar determina să refuze acordarea unei finanţări, cel mai important este lipsa de dedicare a fondatorilor. „În cazul acesta, nici măcar nu începem o discuţie de investiţie. Dedicare înseamnă dorinţa de a lucra 100% pentru start-up, lăsând orice altceva deoparte. De asemenea, fondatorii trebuie să fie oameni raţionali şi rezonabili, să poţi discuta cu ei şi să accepte feedback. În al doilea rând, nu investim în idei mici. Ca VC, căutăm să investim în idei care transformă industrii; să găseşti un loc de parcare cu o aplicaţie de mobil nu transformă mare lucru.”


    Dan Mihăescu, partener fondator GapMinder Venture Partners

    „Un sfat aplicabil tuturor jucătorilor din acest ecosistem este să se înconjoare de persoane cu abilităţi complementare şi cu un nivel al competenţelor mai mare decât al fondatorilor.”

    „Nimeni nu este perfect, dar cel mai des întâlnit caz este cel în care echipa de antreprenori nu poate expune suficient de clar viziunea şi paşii pe care îi are de făcut pentru businessul său în următoarele două trimestre, adică «mâine». Mai recent, de când a început această criză la nivel macro, aş adăuga lipsa de înţelegere a cadrului în care operăm toţi acum. Dar şi aici este o curbă de învăţare. Iar noul cadru este «You need to be in business in order to grow your business!» (Trebuie să fii în business pentru a-ţi creşte businessul. – n. red.)”, spune Dan Mihăescu, partener fondator al fondului de venture capital GapMinder Venture Partners. Potrivit lui, dincolo de potenţialul produsului pe care vor să îl dezvolte şi de sclabilitatea acestuia, de stadiul în care se află în acest proces, este foarte important, poate cel mai important, ca start-up-urile să aibă o echipă solidă. „Mulţi sunt tentaţi să neglijeze acest aspect pentru că nu are de-a face cu esenţa businessului şi cred că entuziasmul poate compensa orice alte potenţiale lipsuri. Nicio echipă nu seamănă cu alta, dar un sfat aplicabil pentru toţi jucătorii din acest ecosistem este să se înconjoare de persoane cu abilităţi complementare şi cu un nivel al competenţelor mai mare decât al fondatorilor.”
    Mihăescu spune că factorii care ar determina decizia reprezentanţilor GapMinder de a refuza acordarea unei finanţări sunt, de pildă, lipsa unei echipe solide şi faptul că reprezentanţii start-up-ului nu sunt suficient de flexibili sau experimentaţi să integreze tehnologia pe care o au în spatele businessului într-un model de afacere care poate creşte la nivel internaţional, aspect urmat de semne de tipul: dimensiune potenţială a businessului relativ mică, sub 100 de milioane de euro, o tehnologie care este foarte uşor de replicat sau un spaţiu extrem de aglomerat de competitori.


    Adrian Vasile, partener fondator al Black Sea Fund I Cooperatief U.A. (Olanda)
    „Ataşamentul prea mare faţă de activul pe care l-au adus până la acel palier de performanţă îi împiedică pe anumiţi întreprinzători să facă saltul la următorul nivel, întârziind sau ratând luarea unor decizii strategice.” 

    În opinia lui Adrian Vasile, partener fondator al Black Sea Fund I Cooperatief U.A. (Olanda), fond de private equity înfiinţat în 2019, „ataşamentul prea mare faţă de activul pe care l-au adus până la acel palier de performanţă îi împiedică pe anumiţi întreprinzători să facă saltul la următorul nivel, întârziind sau ratând luarea unor decizii strategice precum: extinderea naţională/regională/globală, preluarea unor competitori, extinderea capacităţii de producţie, abordarea digitală a clientelei, întărirea managementului pentru a delega şi a se degreva de o parte din responsabilităţile operaţionale, decizii care ar permite fondatorului să se concentreze pe execuţia iniţiativelor strategice şi ar da companiei un plus de maturitate printr-o mai mare autonomie operaţională delegată managementului”. El spune că printre criteriile care i-ar determina pe reprezentanţii Black Sea Fund să ofere o finanţare unei companii se numără: „Deschiderea, motivaţia şi capacitatea întreprinzătorului de a fructifica beneficiile parteneriatului cu fondul nostru având ca măsură stabilirea unui raport de încredere pe termen lung în calitate de coacţionari; meritele cazului de creştere a afacerii din industria respectivă în următorii 5 ani şi un istoric de creştere profitabilă a veniturilor”. În cazul în care cel puţin unul din criteriile de mai sus nu e îndeplinit, investiţia va fi refuzată.


    SIMONA GEMENEANU, PARTENER MORPHOSIS CAPITAL

    „Alegerea unui consultant experimentat şi de încredere este foarte importantă pentru succesul unei tranzacţii.”

    Reprezentantă tot a unui fond de private equity, Simona Gemeneanu, partener Morphosis Capital, este de părere că, atunci când o companie cere finanţare, nu vorbim neapărat de o serie de greşeli pe care reprezentanţii acesteia le fac, ci mai degrabă de o lipsă de informaţie relevantă la nivelul antreprenorilor referitor la ce este un fond de investiţii, ce şi cum finanţează, care sunt etapele unui proces de M&A (mergers and acquisitions – fuziuni şi achiziţii, n. red.) şi ce pregătire este necesară în prealabil – lucruri care în mod normal sunt explicate antreprenorilor de către un consultant pe partea de vânzare. „De aceea, alegerea unui consultant experimentat şi de încredere este foarte importantă pentru succesul unei tranzacţii”, notează ea. Potrivit Simonei Gemeneanu, cele mai importante criterii de evaluare a unei oportunităţi sunt, din punctul de vedere al reprezentanţilor Morphosis, chimia şi energia fondatorului, performanţa financiară, scalabilitatea produsului/ conceptului, impactul în societate şi dinamica pieţei (mărimea pieţei, oferta competitorilor, bariere de intrare şi avantaje competitive). Care ar fi însă factorii care i-ar determina să refuze o cerere de finanţare? „În primul rând, când nu suntem aliniaţi ca interese şi viziune asupra pieţei şi oportunităţii de scalare. Dar bineînţeles că mai sunt şi alte criterii, cum ar fi dependenţa de un client sau furnizor ori senzitivitatea foarte mare la schimbări legislative.”

    Rudolf Vizental, CEO Roca Investment

    „Percepţia multor antreprenori este că nu au alte probleme în afară de lipsa banilor. Adevărul e că, după ce compania trece de un anumit nivel al dezvoltării, devine tot mai greu de unul singur şi, de cele mai multe ori, provocarea principală nu este lipsa banilor.”

    Potrivit lui Rudolf Vizental, CEO al platformei de investiţii şi management ROCA Investment, cel mai dificil pentru antreprenori este să înţeleagă diferenţa dintre o soluţie de finanţare clasică şi o asociere cu o companie de private equity, cum este cea pe care executivul o conduce. „Într-o economie dominată de businessuri antreprenoriale şi familiale, asocierea este o barieră psihologică rigidă, care trebuie înţeleasă corect din start. Percepţia multor antreprenori este că nu au alte probleme în afară de lipsa banilor. Adevărul e că, după ce compania trece de un anumit nivel al dezvoltării, devine tot mai greu de unul singur şi, de cele mai multe ori, provocarea principală nu este lipsa banilor.” Un alt aspect la fel de important, adaugă Vizental, este diferenţa între bani împrumutaţi şi bani capital. „Deşi fac parte din aceeaşi categorie, a resurselor financiare, se comportă foarte diferit”, notează el. La ROCA Investments, când vine vorba de acordarea unei finanţări IMM-urilor care au ajuns într-o etapă de maturitate şi au un produs care a fost validat de către piaţă, dar care se află într-un impas, sunt analizate trei criterii fundamentale: „Cel mai important este să împărtăşim aceleaşi valori cu antreprenorul cu care urmează să ne asociem. De asemenea, este esenţial să înţelegem perspectivele dezvoltării produsului, scalarea businessului. După care înţelegem care poate fi contribuţia noastră, valoarea pe care o putem aduce la dezvoltarea proiectului. Lipsa unuia din aceste criterii ne determină să nu continuăm negocierile.”


    Matei Dumitrescu, vicepreşedinte TechAngels

    „Când vine vorba despre nivelul finanţării pe cap de locuitor, suntem undeva sub mijlocul clasamentului european.”

    În paralel cu activitatea fondurilor de investiţii din piaţă, la fel de importantă este şi cea a asociaţiilor de investitori privaţi, cea mai reprezentativă fiind TechAngels, în care sunt înscrişi în jur de 70 de angel investori. Matei Dumitrescu, vicepreşedinte TechAngels, spune că sunt multe lucruri pe care antreprenorii ar trebui să le facă şi să le spună ca să obţină o finanţare din partea investitorilor, dar pentru asta spune că sunt create acceleratoarele sau programele de mentorat. „Una dintre cele mai mari greşeli este să vii nepregătit”, spune el. Alte greşeli frecvent întâlnite sunt: minimizarea competiţiei sau insuficienta cercetare în legătură cu aceasta, precum şi proiecţii financiare prea optimiste, ambele reprezentând semnale de alarmă care determină investitorii să se retragă.
    Potrivit lui, piaţa fondurilor de investiţii din România este în creştere de la an la an. „La nivel al finanţării pe cap de locuitor, suntem undeva sub mijlocul clasamentului european, însă la nivel de fonduri de investiţii, în ultimii ani am văzut apariţia unui număr semnificativ de jucători.”