BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Lovitura pe care o dă H&M, în rivalitatea cu Zara. Suedezii schimbă strategia de business la 180 de grade

    Decizia reprezintă o modificare semnificativă a strategiei pentru H&M şi totodată un posibil pas spre concurenţa directă cu retalierii online care vând mai multe branduri precum grupul german Zalando şi cel britanic ASOS.

    Un purtător de cuvânt al grupului a precizat că o completare a brandului H&M cu branduri externe va atrage noi cumpărători, dar a refuzat să ofere mai multe detalii cu privire la aceste teste.

    Hennes & Mauritz AB, al doilea retailer de îmbrăcăminte la nivel mondial după Inditex, se confruntă cu o scădere a profiturilor pentru al treilea an, din cauza declinului vânzărilor la magazinele fizice ale mărcii principale H&M.

    Alţi mari retaileri de articole de îmbrăcăminte au început deja să vândă produse aparţinând altor mărci, cum este cazul grupului britanic Next plc, al cărui site de Internet s-a transformat în ultimul deceniu dintr-un site dedicat unui singur brand într-un agregator de articole de încălţăminte şi îmbrăcăminte provenite de la diferiţi furnizori, scrie incont.ro

    H&M a raportat luni cel mai semnificativ avans al vânzărilor din ultimii trei ani şi a anunţat că vânzările colecţiei sale de vară au debutat foarte bine. Vânzările înaintea fluctuaţiilor de curs valutar au urcat cu 8% în perioada iunie – august 2019, al cincilea trimestru consecutiv de creştere. Este cel mai semnificativ avans din trimestrul trei din 2016.

  • Strategia energetică ce ar putea genera o creştere a producţiei industriale de 1 – 3 mld. euro în România, contribuind la crearea unui număr de 30.000 până la 52.000 de noi locuri de muncă

    Tranziţia energetică ar putea genera în România o valoare suplimentară de 1-3 miliarde de euro a producţiei industriale, contribuind la crearea unui număr de 30.000 până la 52.000 de noi locuri de muncă în perioada 2017-2030, arată studiul “Just E-Volution 2030.v

    Studiul a fost elaborat de think-tank-ul The European House – Ambrosetti împreună cu Fundaţia Enel şi include contribuţii şi sugestii din partea Agenţiei Internaţionale pentru Energie (IEA), a mediului de afaceri internaţional şi românesc (Alcoa, Dacia, UNTRR, AFEER), a Autorităţii Naţionale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), BNEF şi alţii.

    Rezultatele modelului au evidenţiat faptul că tranziţia energetică, posibilă în urma procesului de electrificare generată prin intermediul surselor de energie regenerabilă (RES) şi al digitalizării, reprezintă o oportunitate, iar rezultatele sale sunt deosebit de pozitive pentru stimularea producţiei industriale şi a ocupării forţei de muncă în ţările UE-28, precum şi în Italia, Spania şi România.

    Studiul ia în calcul estimările rezultate în urma aplicării a trei scenarii diferite (Scenariul de Referinţă al UE, Scenariul EUCO3232.5 şi Scenariul Eurelectric), bazate pe evoluţia cererii finale de energie, care ia în calcul metode alternative de trecere la noi surse de producere a energiei electrice.

    România are o cotă de energie din surse regenerabile peste nivelul Uniunii Europene, dar cu un PIB pe cap de locuitor de 9.600 de euro, care se situează sub media Uniunii Europene.

    În 2030, se preconizează că România va înregistra o reducere cu 43,9% a producţiei de energie generată de sectoarele incluse în schema de comercializare a certificatelor de emisii (ETS) şi de 2% a energiei provenită din sursele care nu sunt incluse în schema ETS, care raportează emisiile de gaze cu efect de seră (GHG) faţă de nivelurile din 2005. În aceste condiţii, România va reuşi să atingă o pondere de 27,9% a energiei regenerabile din consumul final şi sa îşi îmbunătăţească eficienţa energetică cu 37,5% (Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice).

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • A renunţat la un job cu venituri sigure în banking pentru a începe un business, iar acum îi sfătuieşte pe alţii cum să îşi reorganizeze afacerile

    Vlad Năstase şi-a început cariera în domeniul juridic, iar un moment cheie pentru parcursul său profesional a fost când a decis să intre în sistemul bancar, în 2008, în cadrul BCR. A evoluat rapid într-o poziţie de management în direcţia juridică, dar a decis ulterior să se mute în zona de business, în contextul în care se afla şi într-o perioadă în care îşi completa studiile cu un EMBA. Ulterior, a deţinut poziţii de management în zona de risc şi restructurare a băncii, ultimul rol deţinut în cadrul acesteia fiind de head of corporate regional recovery. 
     
    „După şapte ani, a apărut al treilea moment important, în ianuarie 2015, când am părăsit sistemul bancar şi am repornit activitatea companiei Concilium, pe care o conduc acum”, descrie el pasul făcut spre mediul antreprenorial. Vlad Năstase conduce de atunci firma, axată pe serviciile de turnaround management (despre care Năstase spune că nu se adresează, contrar credinţei populare, doar companiilor aflate în situaţii speciale sau dificile, ci şi acelora care vor o schimbare de strategie în afacerea lor), precum şi pe servicii de consultanţă financiară, corporate finance şi fuziuni şi achiziţii. 
     
    Compania a încheiat anul 2018 – care a fost, de altfel, cel mai bun pentru aceasta – cu o cifră de afaceri de aproximativ 3 milioane de lei, în creştere cu circa 60% faţă de 2017. Profitul a avut acelaşi trend crescător, de la 894.000 lei în 2016, la 2,1 milioane de lei în 2018. 
     
    Vlad Năstase descrie plecarea din mediul bancar drept decizia corectă la momentul potrivit pentru cariera sa: „Din punct de vedere profesional, acumulasem suficientă experienţă şi cunoştinţe în poziţii de management în mediul corporatist, finalizasem un EMBA şi avem energia şi dorinţa de a reuşi pe cont propriu”. Pe de altă parte însă, spune că pe plan personal lucrurile au stat diferit: „Nu a fost cel mai strălucit timing, deci a fost nevoie de ceva curaj.  Am plecat în ianuarie 2015 din bancă, fata mea (al doilea copil) era născută în iulie 2014 şi aşteptam al treilea copil, care s-a născut în august 2015. A fost, prin urmare, o provocare să renunţ la un venit sigur şi să încep construirea unui business, luând în calcul şi acest context personal”. 
     
    Mediul în care se derula însă jobul lui, dar şi activitatea băncii la care lucra în acel moment au accelerat decizia, prin urmare – spune Năstase – „a fost exact semnalul de care am avut nevoie”. 
     
    El spune că, după ce a început activitatea antreprenorială, şi-a acordat un interval de şase luni în care să vadă dacă va reuşi pe cont propriu: „Dacă nu reuşeam să acumulez venituri în această perioadă, mă întorceam, probabil, în multinaţională”. Luase decizia în contextul în care avea convingerea că dacă a reuşit să performeze în mediul corporatist, avea şanse reale de succes şi într-un mediu antreprenorial; era de părere însă că mai avea de învăţat cum să îşi folosească timpul mai eficient. 
     
    „În orice corporaţie mare, o bună bucată de timp e alocată diverselor şedinţe şi întâlniri interne, se scurge pe proceduri şi reguli care nu sunt întotdeauna productive, deci la final de an, când tragi linie – investiţia în timp nu se dovedeşte mereu eficientă. Am vrut sa fiu stăpânul propriului meu timp”, descrie Năstase principala schimbare pe care a observat-o atunci când a făcut trecerea la mediul antreprenorial.
     
    Afacerea Concilium a început cu un proiect al unui client (al cărui nume nu îl divulgă) care a fost finalizat în iunie 2015 şi a adus şi o primă încasare importantă pentru companie. 
     
    „Am reuşit să ajut clientul să îşi recupereze o creanţă comercială de la un partener de afaceri. În paralel cu derularea acestui dosar, eram activ şi în echipa de duediligence a unor fonduri de investiţii care doreau să achiziţioneze în acel moment portofolii NPL, credite neperformante (cea mai mare tranzacţie din piaţa de NPL era atunci în derulare)”, descrie el începuturile afacerii. Spune că unul dintre pilonii dezvoltării acesteia a fost construirea unei echipe formate din
    oameni cu experienţă în domeniile lor de activitate – strategie pe care şi-o păstrează şi în prezent, spune el. 
     
    Potrivit lui, piaţa are prea puţini specialişti pentru diversitatea provocărilor pe care le întâmpină businessurile în situaţii speciale, deci concurenţa e mică în raport cu cererea în creştere. 
     
    „Este, dacă vreţi, ca într-un ring de box de categorie grea cu 12 runde. Important este să ştii să şi încasezi lovituri, dar şi să punctezi; aici nu e nevoie să cauţi the lucky shot pentru un knock-out, ci doar să rămâi în picioare la final – şi asta se întâmplă dacă ai un business de consultanţă stabil şi cu strategie de creştere”, descrie Vlad Năstase piaţa pe care activează. 
     
    Vlad Năstase nu oferă detalii referitoare la numele clienţilor şi proiectele realizate pentru aceştia, însă oferă ca exemplu situaţia unui hotel de cinci stele din România, care a trecut printr-un proces complex de turnaround, în urma căruia a marcat o creştere a cifrei de afaceri 2016 vs. 2017 de 10% şi 2017 vs. 2018 de 3%, precum şi o evoluţie a profitabilităţii de la valori marginal pozitive în 2016 la aproximativ 50% profit la final de 2018. El se referă la un un proiect de restructurare financiară, combinat cu consultanţă strategică de business. 
     
    „Cred că experienţa acumulată în cei 10 ani care au trecut de la criză aduce valoare adăugată şi pentru piaţa de consultanţă; implicit, se creează un efect de contagiune şi în rândul antreprenorilor români, care înţeleg să apeleze la timp la ajutor specializat”, crede Vlad Năstase. 
     
    În ceea ce priveşte provocările prin care trec companiile locale, observă că unele sunt generale şi valabile în orice economie – de exemplu, preocuparea pentru automatizare şi digitalizare, analiza şi modificarea obiceiurilor de consum, schimbările climatice etc. – altele sunt specifice economiei româneşti: „Spre exemplu, companii cu dimensiune relativ mică, care sunt implicit mai expuse şi vulnerabile la provocările pieţei în care activează, care rareori au o strategie stabilită pe termen mediu şi lung, implementată cu constanţă şi responsabilitate”. 
     
    Companiile din România reprezintă, potrivit observaţiilor lui, o piaţă relativ tânără pentru fondurile de investiţii, iar finanţarea pe componenta de equity poate fi o soluţie viabilă pentru dezvoltarea lor. „Totodată, firmele româneşti ar trebui să îşi reducă lipsa de eficienţă în ce priveşte bifarea cu succes a foarte multor activităţi, chiar dacă complementare, şi să se concentreze pe  o anumită specializare unde să creeze factori de diferenţiere faţă de competiţie. Pentru unii
    antreprenori români a spune «nu» a rămas încă o mare provocare”, constată Vlad Năstase. 
     
    În ceea ce priveşte planurile de viitor pentru Concilium Consulting, Vlad Năstase vizează extinderea peste hotare: „Sper ca în 10 ani să ne fi extins deja businessul în Balcani şi, de ce nu, şi în Orientul Mijlociu”.

  • Cine este tânăra care coordonează din România 200.000 de vânzători din Europa de Sud-Est

    Corina Anghel este training manager South-East Europe în cadrul companiei Avon, funcţie din care este responsabilă de construirea şi coordonarea strategiei de dezvoltare a aproximativ 200.000 de reprezentanţi şi lideri Avon din România, Moldova, Bulgaria, Albania şi Macedonia, având în subordine 11 oameni. 

    „Am primit prima ofertă de job de la o firmă de consultanţă în HR, pe vremea când oamenii din jur îmi spuneau că ai nevoie de experienţă înainte de a lucra într-o astfel de firmă. Din fericire, primul meu şef nu a crezut la fel şi m-a şi provocat să coordonez un proiect pe fonduri europene de 4 milioane de lei. Apoi primul meu şef din Avon m-a învestit cu aceeaşi încredere, recrutând o tânără de 25 de ani să coordoneze o echipă formată din oameni cu mult mai multă experienţă decât ea”, povesteşte Corina Anghel.

    Cel mai dificil moment din parcursul în cadrul Avon a venit atunci când, din cauza strategiei globale a organizaţiei, a pierdut un headcount şi a trebuit să reorganizeze munca, ce a presupus şi deplasări pe arii geografice destul de mari, fără vreo compensare suplimentară. Potrivit Corinei Anghel, printre reuşitele sale profesionale se numără prima sa strategie la Avon, care a ajutat la creşterea cu 20% a numărului de participanţi la care a putut ajunge,  câştigarea unui hackathon de inovaţie şi apoi organizarea lui cu rezultate în business, ce au ajuns să fie promovate apoi chiar de CEO, ca model, dar şi echipa pe care o conduce. Absolventă a Facultăţii de Management Economic a ASE şi a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei a Universităţii din Bucureşti, Corina Anghel deţine şi o diplomă de master în antropologie şi a studiat un semestru în Italia, fiind plecată de mai multe ori, în diverse ţări, pentru cursuri de perfecţionare.

  • Tânărul care coordonează toate benzinăriile OMV Petrom: „Sunt de părere că învăţăm pe tot parcursul vieţii noastre, atât personale, cât şi profesionale”

    Daniel Ion a preluat în aprilie anul acesta conducerea departamentului de retail al OMV Petrom, rol din care coordonează o echipă formată din 87 de persoane, cu responsabilităţi care se extind însă peste 7.000 de oameni, angajaţi ai celor peste 550 de staţii OMV şi Petrom.
    Anterior, a fost director product supply & strategic pricing East în cadrul companiei.  „Aici, am revizuit strategia de supply produse finite pentru România, Bulgaria, Serbia şi Moldova şi feedstock (materie brută n.red.) pentru rafinărie, am coordonat exporturile de produse petroliere, peste 80 de vapoare plecând în fiecare an din portul Constanţa, am revizuit strategia de export produse petroliere şi petrochimice obţinând îmbunătăţiri ale preţurilor de export ce au contribuit la creşterea rezultatelor rafinăriei”, explică el.

    În rolul actual, Daniel Ion gestionează activitatea de retail a OMV Petrom în staţiile de carburanţi din România, dezvoltă strategia de retail a companiei pentru businessul local şi analizează tendinţele din piaţa de consum în vederea propunerii de noi produse sau servicii. „În ultimii ani, piaţa de retail a crescut, la fel ca şi exigenţele consumatorilor, iar noi încercăm să satisfacem cerinţele acestora prin adaptarea continuă la dinamica pieţei”, spune el. 

    Din parcursul profesional al lui Daniel Ion nu au lipsit nici responsabilităţile care s-au extins peste graniţele României: atât în poziţia anterioară de director product supply & strategic pricing East, unde a coordonat strategia de aprovizionare produse pentru patru ţări: România, Bulgaria, Serbia şi Moldova, cât şi ca manager regional în departamentul Carduri Petrom, unde a coordonat activitatea de vânzare de carduri de carburanţi în România, Bulgaria şi Serbia. „Sunt de părere că învăţăm pe tot parcursul vieţii noastre, atât personale, cât şi profesionale. Fiecare experienţă reprezintă un moment cheie, fiecare pas în carieră te îmbunătăţeşte, îţi lărgeşte orizonturile, capacitatea de decizie, viaţa ta şi pe a celor din jurul tău. De aceea, momentele cheie din cariera mea au fost de fiecare dată când am avut provocări noi, am cunoscut oameni şi am căpătat noi responsabilităţi.”

    Profilul lui Daniel Ion a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGER DE TOP, ediţia 2019.

  • Alexandra Rîştariu, CEO Mondelez România: „Am plecat de la iluzia că în afară sunt mai multe oportunităţi, dar celor care pleacă, le-aş spune să se întoarcă”

    Alexandra Rîştariu a preluat conducerea Mondelez România începând cu luna iunie. Din poziţia actuală, ea coordonează strategia de creştere a businessului Mondelez pe piaţa locală prin alinierea acesteia la strategia globală, lansată recent.
    În prezent, România generează 15-20% din businessul Mondelez în regiune. „Mi-am început cariera la Mondelez International acum 11 ani şi am lucrat, anterior, în alte ţări – Austria, Polonia – , iar din poziţia de sales controlling manager SCE am coordonat activitatea financiară din regiunea Europei Centrale şi de Sud, cu expunere în 10 ţări din regiune: România, Bulgaria şi ţările est-adriatice”, îşi aminteşte Alexandra Rîştariu, care adaugă faptul că s-a întors în România pentru oportunităţile profesionale. În anul 2015 ea a devenit membru al echipei de leadership a Mondelez SCE, iar din 2017 a coordonat departamentul de vânzări al Mondelez România, format dintr-o echipă de 120 de persoane. Alexandra Rîştariu a absolvit Facultatea de Contabilitate şi Sisteme Informaţionale din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi şi este membru al Association of Chartered Certified Accountants (ACCA).

    Alexandra Rîştariu a apărut în anurul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019 şi a fost premiată de Business MAGAZIN în gala de lansare a catalogului.

  • Ce curieri are Uber Eats în Japonia: Bunicuţe în adidaşi care livrează ramen

    Strategia Uber Technologies pentru Japonia, o ţară care a interzis ride-sharingul, este unică şi rezultă într-o imagine neobişnuită: bunicuţe în adidaşi care livrează ramen.

    Potrivit Bloomberg, CEO-ul Uber, Dara Khosrowshahi, a efectuat o vizită în Japonia săptămâna aceasta pentru a discuta despre importanţa unei pieţe în care Uber a dezxvoltat un business de livrare mâncare, în timp ce pe partea de transporturi s-a rezumat doar la dispeceratele de taximetrie.

    De asemenea, Japonia este locul de provenienţă al celui mai mare acţionar Uber, SoftBank Group.

    „Oamenii în vârstă se înscriu să devină curieri Eats. Uber Eats a fost un succes imens pentru noi pe piaţa din Japonia”, spune Khosrowshahi.

    Asaltul pieţei de livrare prin Uber Eats ar putea fi momentan cea mai bună şansă a companiei de a capitaliza a treia cea mai mare economie din lume.

    Peste 10.000 de restaurante şi 15.000 de curieri fac parte din reţeaua Uber Eats care se întinde în zece oraşe japoneze, potrivit CEO-ului. Astfel, serviciul ajunge la circa 15% din populaţia Japoniei, în comparaţie cu un nivel de 70% în SUA, ceea ce înseamnă că mai are mult loc de creştere.

    Cu rata şomajului la 2,4%, aproape de un minim record al ultimilor 25 de ani, piaţa muncii din Japonia este în criză.

    Populaţia ţării este atât de îmbătrânită încât vânzările de scutece pentru adulţi le-au depăşit pe cele de scutece pentru copii.

    Astfel, seniorii intră în piaţa livrărilor de mâncare pentru a găsi locuri de muncă.

    Mai mult, în timp ce curierii utilizează de obicei bicicletă sau scuter, bătrânii din Japonia preferă să meargă pe jos.

    „Acesta este un aspect unic referitor la Kaponia, şi vrem să vedem dacă putem extinde acest trend şi în restul lumii”, spune şeful Uber.

     

  • Strategie cu digitalizare, noi produse şi listare

    „Anul 2019 este foarte important din perspectiva digitalizării, iar aceasta reprezintă cu certitudine direcţia de dezvoltare a grupului Idea Bank România. Când vorbim despre digitalizare cred că cea mai importantă perspectivă este cea a clientului: timp economisit în relaţia cu banca. Pentru client eşti digital dacă îi oferi cele trei funcţii esenţiale bancare în mediul online, acolo şi atunci când acesta îşi doreşte: depozite, credite şi tranzacţii. Strategia băncii este de a perfecţiona instrumentele web deja existente şi de a înrola cât mai mulţi clienţi prin acestea şi abia în a doua fază de a pune la dispoziţia acestora banking la 360o printr-o soluţie modernă de internet banking cu care să interacţioneze pe o bază continuă”, afirmă Mioara Popescu, CEO al Idea Bank, instituţie de credit deţinută de polonezii de la Getin Holding.

    Pe lângă reţeaua de unităţi teritoriale, care rămâne încă de bază, Idea Bank s-a orientat şi spre canalele de distribuţie online pentru persoane fizice nonclienţi lansând Calculatorul cu Dorinţe – pentru credite de consum – şi platforma Idea WebDepo – pentru depozite, necondiţionate de deschiderea prealabilă a unui cont curent online.

    WebDepo, o platformă prin care clientul are posibilitatea să-şi creeze un depozit într-un timp foarte scurt, în trei paşi, a fost lansată anul trecut. „Până în acest moment am reuşit să economisim timpul a peste 1.600 de clienţi, am simplificat vieţile acestora pentru că ei nu s-au mai deplasat la bancă pentru a constitui un depozit, deşi nu avuseseră vreo relaţie anterioară cu banca”, descrie Mioara Popescu cele mai recente rezultate înregistrate de platformă.

    Volumul de depozite atrase online de Idea Bank a fost dublu faţă de nivelul planificat, până la finele anului 2018 ajungând 50 de milioane de lei în depozite noi constituite online, iar acum volumul se îndreaptă spre 100 de milioane de lei. Pentru finalul anului 2019, banca îşi propune să ajungă la depozite noi în jur de 200 de milioane de lei.

    Tot anul trecut, pe partea de creditare, banca a lansat Calculatorul cu Dorinţe – un instrument de aprobare a creditelor de consum online care va fi adus în 2019 la un alt nivel, procesul de creditare urmând să fie 100% online, după cum dă asigurări Mioara Popescu.

    „Fluxul actual de vânzare online al creditului nu asigură finalizarea procesului, clientul trebuie să meargă în sucursală pentru semnarea contractului, iar rezultatul nu este la fel de mulţumitor ca în cazul depozitelor online. Revizuim în prezent interfaţa Calculatorului cu Dorinţe şi implementăm semnătura digitală. Astfel, se vor crea premise pentru o mai bună penetrare a creditului online în rândul clienţilor. Pentru semnătura digitală, colaborăm cu o firmă din România. Suntem în teste. Învăţăm din fiecare greşeală pe care o facem şi o evităm în viitor.” Şefa Idea Bank aminteşte că procesul de vânzare a unui credit online se bazează în primul rând pe prudenţă, pe o bună gestiune a riscului de credit, pe o bună informare şi conştientizare a clientului referitoare la sarcinile ce decurg din contractul de credit, de necesitatea respectării disciplinei de plată şi a graficului de rambursare. „Este foarte importantă disciplina la plată a clienţilor, element care determină scăderea riscului în creditare şi implicit a costului creditului, altfel spus diminuarea dobânzilor.”

    Gestiunea NPL-urilor este parte a strategiei Idea Bank. „În prezent, rata creditelor neperformante este sub 5%, acesta fiind de altfel targetul nostru pentru acest an.”

    Legat de zona tranzacţională, anul 2019 va fi anul lansării unei noi aplicaţii de internet banking atât pentru IMM-uri, cât şi pentru persoanele fizice. Iar aplicaţia de internet banking va putea să fie utilizată şi pe mobil, spune şefa Idea Bank.

    „Avem o soluţie foarte practică şi simplă care va crea mai multă valoare adăugată la client. Ne propunem şi reuşim prin proiectul nostru ca şi perspectivele aduse de PSD2 să fie integrate în noua aplicaţie de internet banking astfel încât în colaborarea noastră viitoare cu fintech-urile să valorificăm două elemente importante: banca aduce baza de clienţi şi un plus de încredere pe care clienţii îl au în bancă, iar fintech-ul vine cu experienţa utilizatorilor creată de noile generaţii de programatori, ei înşişi consumatori de servicii bancare, dar cu aşteptări modelate de social media şi e-commerce-ul modern. Este o experienţă interesantă pentru că fintech-ul are foarte mult know-how, iar noi avem prudenţa şi încrederea pe care clientul ţi le dă şi de care eşti responsabil. Încercăm să combinăm cele două laturi.”

    Primele progrese privind dezvoltarea inteligenţei artificiale se văd deja în cadrul Idea Bank, acolo unde o aplicaţie învaţă din comportamentul la plată al clientelei şi modelează un sistem de scoring privind decizia de aprobare sau respingere a unui credit, potrivit şefei băncii. „Această inteligenţă artificială se comportă ca o entitate vie care se dezvoltă continuu atâta timp cât este «hrănită» cu date despre comportamentul clienţilor noştri şi poate deja înlocui decizia umană în aproximativ jumătate din aplicaţiile de credit.”

    Anul trecut, Idea Bank a finalizat upgrade-ul sistemului informatic al core banking system (CBS) – urmat de integrarea celorlalte aplicaţii. Iar volumul investiţiilor a fost de aproximativ 2 milioane de  euro în 2018 şi procesul continuă în 2019.

    Profitul Idea Bank nu a avut în 2018 acelaşi ritm de creştere comparativ cu cel obţinut la nivelul grupului, fiind influenţat de un nivel mai mare de cheltuieli şi investiţii. „Dezvoltarea digitală este mare consumatoare de resurse.”

    Idea Bank a raportat pentru 2018 un profit de 8,4 milioane de lei, în creştere faţă de nivelul de 7,4 milioane de lei înregistrat în 2017. Iar activele băncii au urcat la 2,1 miliarde de lei.

    Obiectivele băncii în 2018 s-au axat pe creştere organică sănătoasă, pe continuarea procesului de digitalizare, pe îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii existenţi şi în acelaşi timp pe atragerea unor noi clienţi, pe creşterea nivelului de pregătire a echipei Idea Bank. În acelaşi timp, Idea Bank s-a axat pe funcţionarea unor parteneriate reale cu canalele alternative prin care vinde o parte din credite, iar controlul adecvat al costurilor operaţionale a fost un alt obiectiv important.

    Legat de profitul băncii în 2019, estimările indică un nivel mai mic decât în 2018, scăderea cu 6,7% fiind explicată de efectul taxei bancare, bugetată la nivel maxim, de 0,2% din activele financiare eligibile, respectiv 2,8 mil. lei, susţine şefa Idea Bank. „Estimăm creşterea cu peste 8% a soldului creditelor, deci este posibil ca impactul taxei să fie mai mic. Vom fi siguri după publicarea normelor metodologice.”

    Pentru 2019, strategia digitală a Idea Bank presupune investiţii în digitalizare în jur de 800.000 de euro, potrivit Mioarei Popescu.

    Dar prin ce se diferenţiază platforma digitală a Idea Bank de concurenţă?

    „Ne plac lucrurile simple, practice, altfel. Idea Bank are o perspectivă de open banking pentru nonclienţi, adică pentru persoanele fizice şi juridice care nu au deja o relaţie cu banca. Astfel, noi descompunem cele trei funcţii bancare în aplicaţii online deschise oricărui potenţial client: poţi contracta un depozit sau un credit online fără să fi avut o relaţie prealabilă cu banca. Odată contractat un produs sau serviciu devii client, iar rolul băncii este de a crea conţinut pentru tine – motive de a reveni continuu pe o platformă de internet banking, acolo unde poţi să-ţi consulţi soldurile, poţi efectua plăţi sau schimb valutar avantajos şi unde vei regăsi un marketplace de unde poţi contracta alte produse şi servicii oricând şi oriunde doreşti.”

    Într-o primă etaptă, Idea Bank urmăreşte să perfecţioneze instrumentele web deja existente şi să atragă cât mai mulţi clienţi prin acestea, iar ulterior, în a doua fază, va pune la dispoziţia acestora banking la 360o printr-o soluţie modernă de internet banking cu care să interacţioneze continuu.

    „Faptul că avem numai 33 de sucursale ne obligă să fim activi şi performanţi în mediul digital, astfel putem asigura ritmul de creştere prognozat. Nu vom renunţa în viitorul apropiat la sucursale pentru că sucursalele au rolul lor, asigură legătura cu clientul, poţi să-i furnizezi mai multe informaţii. Sunt mulţi clienţi care deşi accesează depozitul online vizitează sucursala pentru a se asigura că lucrurile sunt în regulă, se simt mai confortabil dacă vorbesc şi interacţionează şi cu reprezentanţii băncii.”

    Şefa Idea Bank apreciază că, într-o perspectivă mai îndelungată, clientul va avea banca şi consultantul său în buzunar, astfel ca prin aplicaţii inteligente instalate pe telefonul mobil să-şi poată satisface nevoile sale. „Noi trebuie să fim pregătiţi pentru această perspectivă. Prin urmare, strategia digitală trebuie implementată conform planului cu grijă în gestionarea schimbării în mod eficient atât în interiorul organizaţiei, ca şi din perspectiva relaţiei cu clientul.”

    Directorul general al Idea Bank apreciază că penetrarea soluţiilor digitale în rândul clienţilor ar fi mai uşoară dacă şi la nivelul instituţiilor statului ar exista o reală agendă digitală naţională, să poţi să-ţi plăteşti toate taxele online, să poţi să deschizi o companie online sau să depui anumite documentele. „Avem o viteză foarte bună a internetului în România. De ce să nu o folosim?”

    În ceea ce priveşte cooperarea dintre o bancă şi un fintech, şefa Idea Bank crede că aceasta va fi din ce în ce mai prezentă, inclusiv pe piaţa românească, care se va adapta la ceea ce se întâmplă pe plan european şi nu numai.

    „Noua provocare sunt noii competitori care apar pe piaţa românească, fintech-urile, care ne obligă şi pe noi, băncile, să fim inovativi. Cu siguranţă vor fi un partener în viitor. Noii competitori ne obligă să fim inovativi, să stăm la aceeaşi masă, să fim parteneri cu ei şi să fim competitivi în acelaşi timp cu vremurile pe care le trăim.”

    Pe lângă planurile legate de digitalizare, Idea Bank are şi obiective noi privind produsele şi serviciile oferite.

    IMM-urile şi creditul imobiliar, în centrul atenţiei

    Idea Bank este o bancă de talie mică, dar care îşi propune o creştere organică ca urmare a eforturilor continue de creştere a eficienţei într-un mediu concurenţial, dar şi instabil din punct de vedere legislativ, a menţionat directorul general al Idea Bank.

    Specializată mai ales pe creditarea de consum, Idea Bank vrea să-şi extindă gama de produse şi va lansa de la jumătatea acestui an şi credite imobiliare, urmând să se concentreze mai mult şi spre finanţarea IMM-urilor. „Important este să reuşim realizarea unui echilibru: nu poţi să te dezvolţi numai pe consum. A apărut o schimbare în orientarea nostră: IMM-urile şi creditul imobiliar vor fi mai mult în centrul atenţiei. Am decis să acordăm o mai mare atenţie IMM-urilor şi creditului ipotecar abia după ce am căpătat o expertiză în creditul de consum. Suntem siguri că putem să gestionăm procesul acesta şi pornim la drum”, spune şefa Idea Bank.

    În ceea ce priveşte creditul de consum, produsul principal de credit al Idea Bank, în termeni de acaparare de cotă de piaţă, banca câştigă lunar o cotă incrementală (calculată ca volume noi credite Idea Bank / volume noi piaţă) de peste 2% faţă de o pondere de 0,47%, cota de piaţă a băncii după active, a explicat Mioara Popescu.

    Idea Bank urmează să intre de la jumătatea anului 2019 pe segmentul creditării ipotecare. „Creditul ipotecar se bazează pe un flux complet informatizat, foarte bine controlat. Ne-am obişnuit clienţii cu produse simple şi practice şi pe acest standard este proiectat creditul ipotecar. Lansarea va fi la jumătatea acestui an. Deja suntem în faza finală de testare, deci aproape gata, iar echipa de proiect este foarte implicată pentru a fi sigură că nu va fi niciun fel de inconvenient la lansare.“

    Referitor la obiectivele de vânzări pe noua nişă, Idea Bank ţinteşte un volum de credite ipotecare de aproximativ 100 mil. lei în acest an. „În funcţie de evoluţia vânzărilor şi de feedbackul primit de la clienţi, vom analiza şi, eventual, vom revizui produsul şi fluxurile operaţionale pentru a-l face cât mai atrăgător şi prietenos.“

    Strategia actuală a Idea Bank nu include credite Prima casă, ci doar credite ipotecare standard, potrivit Mioarei Popescu. „Din perspectiva dobânzilor practicate de competiţie, atât de mult s-a apropiat nivelul acestora la creditele ipotecare încât din punctul meu de vedere programul Prima casă ar trebui să se apropie de final. Idea Bank a participat la două ediţii ale programului, după care în contextul dificil al anilor 2012-2013 am decis să nu mai participăm. Strategia noastră actuală nu include credite Prima casă, doar credite ipotecare standard. Vedem cum merge produsul nostru şi apoi decidem extinderea.“

    În ceea ce priveşte IMM-urile, şefa Idea Bank a explicat că sunt foarte importante, sunt o parte a motorului de funcţionare a economiei româneşti, însă apreciază că mai este nevoie de încredere şi poate de curaj, în condiţii de risc bine gestionat, pentru a se crea un real parteneriat între bănci şi IMM-uri.
    Idea Bank îşi propune dublarea volumului de vânzări pentru IMM-uri în 2019, vânzările noi de credite pentru IMM-uri bugetate fiind de peste 400 mil. lei. „Am acumulat suficientă expertiză în ceea ce priveşte abordarea IMM-urilor. Avem un parteneriat de finanţare cu Fondul European de Investiţii din care am folosit deja prima tranşă. Printre clienţii noştri regăsim IMM-uri din IT, industria hotelieră, comerţ, transport, industrie, agricultură. Un rol deosebit în finanţarea acestora îl are compania de leasing din grupul Idea România, respectiv Idea Leasing, un jucător important pe piaţa de profil, cu care colaborăm eficient în cadrul modelului nostru de business.“

    Un element important în procesul de finanţare sunt dobânzile. Referindu-se la dobânzile la credite, şefa Idea Bank consideră că „s-a făcut cam tot ceea ce ar fi trebuit să se facă”. „Toate băncile practică aproape acelaşi nivel al dobânzilor. Diferenţa vine acum din calitatea procesului de vânzare a produsului, calitate pe care o transferi către client şi care constă în rapiditate, în simplitate, în modul în care ştii să gestionezi încrederea. Astfel, diferenţele dintre nivelul dobânzilor nu mai sunt decisive în decizia de creditare şi am văzut acest lucru şi la clienţi. Se întâmplă să accepte o dobândă mai mare, evident bazată pe nivelul de scoring, dacă banca este capabilă să-i acorde creditul aproape pe loc. Şi poate că acesta este unul dintre atuurile băncilor mai mici, sunt un pic mai agile.”

    Pe măsură ce dobânzile au revenit în ultimii ani pe un trend ascendent, şi clienţii Idea Bank s-au orientat spre creditele cu dobândă fixă. „În primele luni ale anului, numărul clienţilor care au solicitat credite cu dobândă fixă a fost în creştere. Clienţii preferă dobânda fixă, al cărei nivel practicat de bancă începe de la 8,9%. Am inclus în portofoliul nostru credite cu dobândă fixă mai târziu decât competiţia, am preferat creditul cu dobândă variabilă, mult mai sigur din punctul de vedere al gestionării riscului de rată a dobânzii,  atunci când am realizat că procesul de refinanţare externă prin creditele cu dobândă fixă ne afectează foarte mult. Aproape că producţia nouă nu mai acoperea nivelul rambursărilor anticipate. Acum suntem la 50% – 50% – jumătate sunt credite cu dobândă fixă, jumătate cu dobândă variabilă. Important este să ai echilibru, să pui în balanţă cele două produse, dar şi sursele, care la rândul lor se diferenţiază pe anumite termene.”

    Soldul creditelor acordate de Idea Bank a crescut cu 15% anul trecut, până la 1,3 mld. lei. La nivelul întregului sistem bancar, creditarea înregistra la finele lui 2018 o creştere de circa 8%, ritm care s-ar putea menţine şi în acest an.

    „Dacă ianuarie şi februarie au fost luni dificile, în contextul foarte neclar, total neaşteptat generat de OUG 113 din decembrie 2018, ulterior creditarea şi-a revenit. Luna aprilie la Idea Bank a fost cea mai bună lună, nivelul creditelor acordate fiind mai mult decât dublu faţă de ianuarie. Creşterea cu 8% a creditării la nivelul sistemului bancar înregistrată în 2018 estimez că se va menţine şi în acest an.”

    Referindu-se la dobânzile remunerate de Idea Bank pentru depozite, Mioara Popescu susţine că depozitele la termen existente în oferta de produse sunt destul de atractive”. Dobânzile practicate sunt destul de competitive în acest moment. Concurenţa cea mai mare vine din partea Ministerului de Finanţe prin emisiunile succesive de titluri de stat către populaţie.”

    Obiectiv strategic: Listarea la bursă

    Idea Bank România, deţinută de polonezii de la Getin Holding, intenţionează să se listeze la bursă, analizând momentul oportun pentru iniţierea acestui proiect, iar listarea ar urma să fie realizată la Bursa de Valori Bucureşti (BVB), după cum a declarat Mioara Popescu, CEO al băncii.

    „Ca obiectiv strategic pentru perioada următoare, vizavi de piaţa de capital, ne gândim din ce în ce mai profund la utilizarea instrumentelor acesteia în susţinerea dezvoltării băncii. De ce nu un IPO? Cred că am ajuns la un moment în care evoluţia actuală ne permite să abordăm şi aceste instrumente de finanţare. Pentru că este o abordare normală. Piaţa de capital este o sursă de dezvoltare a unei organizaţii nu atât de mult folosită în România, însă multe ţări din Europa o folosesc din ce în ce mai mult. Analizăm încă momentul oportun pentru iniţierea acestui proiect. Este un proces care necesită mare atenţie, ne dorim să-l finalizăm cu succes şi pentru a îndeplini acest obiectiv este necesar să fim foarte bine pregătiţi.  Suntem într-o fază incipientă. Lucrăm la acest proiect şi vom folosi know-how-ul acţionarului polonez. Evident, vom utiliza Bursa de Valori Bucureşti.”

    La BVB sunt listate în prezent Banca Transilvania, BRD-SocGen şi Patria Bank, dar există şi alte instituţii de credit locale care au obligaţiuni tranzacţionate la bursă, cum ar fi Raiffeisen Bank sau UniCredit Bank.

    Şi Idea Bank are din luna februarie a acestui an obligaţiuni tranzacţionate în cadrul sistemului alternativ de tranzacţionare administrat de BVB, cu scadenţa în decembrie 2024, în valoare totală de 5 mil. euro.

    Piaţa de capital este mecanismul adecvat pentru diversificarea surselor de finanţare ale companiilor, indiferent de mărimea şi activitatea lor, atât timp cât aplică o serie de standarde specifice, în opinia şefei Idea Bank.

    „Este mai greu la început, dar odată ce faci acest exerciţiu de raportare el devine foarte repede o rutină. Este ca orice altă raportare, comparabilă cu cele către banca centrală. Noi aşa ne-am organizat şi aşa o tratăm. Noi suntem foarte obişnuiţi cu un nivel înalt al guvernanţei corporative, cu cerinţele de transparenţă, cu raportarea periodică la termenele care ne sunt impuse de regulamentele bancare. Cel puţin pentru o bancă, această obligaţie de raportare nu face foarte mult diferenţa. Nu o vedem ca o piedică pe care să nu o poţi trece.“

    Mioara Popescu a amintit că pe piaţa de capital există o iniţiativă foarte bună prin care se intenţionează implementarea celor mai bune practici în comunicarea cu investitorii, care include redactarea unor rapoarte şi prezentări relevante. „Implementarea acestui proiect va face ca lucrurile să fie mai simple.“

    Riscuri şi provocări pentru banking

    Referindu-se riscurile şi provocările pentru banking, directorul general al Idea Bank susţine că impredictibilitatea cadrului legislativ este unul dintre principalele riscuri care afectează mediul economic în general.

    „Efervescenţa legislativă, măsurile populiste, nebazate pe profesionalism şi pe buna înţelegere a legilor care guvernează piaţa bancară, ar putea să creeze un efect grav în economia românească. Avem nevoie de o legislaţie clară, predictibilă care să nu încurajeze indisciplina financiară”. O altă provocare este legată de disciplina la plată şi educaţia financiară. „Le văd îmbinate. Banca vine în sprijinul clientului, asigură prin credit satisfacerea unei nevoi. Dar şi eu, ca şi client, sunt responsabil şi conştient că banii primiţi ca şi credit trebuie să fie returnaţi, după cum banca este obligată să asigure administrarea prudentă a depozitelor constituite. Banca cumpără şi vinde încredere, dar trebuie să gestioneze acest proces cu maximă prudenţă.”

    Totodată, forţa de muncă se conturează ca o nouă provocare, nu doar pentru banking, ci pentru întreaga economie. Schimbarea locului de muncă destul de rapid va crea o problemă şi sistemului bancar. În contextul creşterilor salariale din sistemul public, o parte din colegii noştri au ales să lucreze în sectorul de stat. Ce este cert este că tânăra generaţie are alte obiective, îşi doreşte o balanţă mai echilibrată între timpul de lucru şi timpul liber, ceea ce nu este tocmai rău.”

    În cele din urmă, şefa Idea Bank menţionează pe lista provocărilor pentru banking şi cadrul european de reglementare, numărul de reglementări în creştere care pune presiune în plus din perspectiva rigurozităţii în derularea activităţii tranzacţionale şi a documentării, vorbind şi de necesitatea sistemelor suplimentare de securitate a informaţiei.

  • Strategia 5G pentru România a fost adoptată de Guvern: Se pregătesc 250.000 de locuri de muncă noi

    Guvernul României a anunţat astăzi că a adoptat în şedinţa de guvern Strategia 5G pentru România, şi transmite că aceasta va crea peste 250.000 de locuri de muncă noi şi va aduce beneficii economice de 4,7 miliarde euro, potrivit unui anunţ oficial.

    „Guvernul îşi propune un program ambiţios de implementare a noii generaţii tehnologice în comunicaţiile mobile, prin adoptarea Strategiei 5G pentru România şi proiecţia următoarelor decenii de evoluţie în domeniul comunicaţiilor. Noua generaţie de tehnologie mobilă, 5G, va crea un mediu de conectivitate mult superior generaţiei 4G şi va contribui în mod semnificativ la incluziune şi creşterea productivităţii în economie”, a declarat Alexandru Petrescu, ministrul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale.

    Astfel, tehnologia 5G ar trebui să aduc pentru utilizatorii de internet viteze de până la 20 de ori mai mari, adică viteze de până la 20 GB/s, faţă de standardul de 1 GB/s disponibil prin tehnologia 4G.

    „Prin implementarea acestei strategii, România va cataliza dezvoltările economice şi sociale induse de tehnologie, va dezvolta capitalul uman, estimandu-se crearea a  peste 250 mii locuri de muncă şi  a  unui efect de multiplicare  a integrarii noilor tehnologii in viata economica  de peste 4,7 miliarde euro, contribuind astfel la realizarea obiectivelor UE de a deveni lider global în tehnologia 5G”, transmit autorităţile.

    Adoptarea acestei strategii plasează România alături de 12 state dezvoltate care au lansat strategii 5G, printre care Austria, Danemarca, Franţa, Germania şi Italia.

    Guvernul notează că Strategia 5G pentru România „proiectează un plan de acţiune cu sarcini şi termene concrete pentru implementare, vizând lansarea serviciilor în 2020 şi acoperirea cu servicii 5G a tuturor centrelor urbane şi a principalelor rute de transport terestru până în 2025. Printre principalele repere ale planului de acţiune al Strategiei 5G se află: desfăşurarea licitaţiei pentru acordarea licenţelor de utilizare a frecvenţelor radio, transpunerea Codului European al Comunicaţiilor Electronice, adaptarea regimului de autorizare a lucrărilor de construcţii în sens favorabil dezvoltării reţelelor 5G”.

    Licitaţia pentru spectrul radio 5G ar urma să fie lansată în această toamnă, potrivit ministerului Comunicaţiilor, însă jucătorii din piaţă cer simplificarea cadrului de reglementare şi eliminarea taxelor din telecom prevăzute în celebra OUG 114.

    Chiar vicepreşedintele arbitrului telecom ANCOM, Eduard Lovin, spunea la începutul anului că licitaţia 5G nu poate avea loc dacă guvernul nu abrogă aceste prevederi din OUG 114.

    Ministerul Comunicaţiilor lucrează în acest moment la o nouă variantă a OUG 114, în care impactul asupra industriei de telecom va fi redus, iar noul document ar putea fi aprobat de Guvernul României a declarat Alexandru Petrescu, ministrul comunicaţiilor, într-un interviu pentru publicaţia americană Bloomberg. 

    Operatorii de telecom locali au criticat dur OUG 114 avertizând că ar putea să nu participe la licitaţia 5G organizată de stat în această toamnă.

     

     

     

     

     

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Doina Vornicu, COO { CEZ România }

    •   Spune că în cei peste 30 de ani de carieră în domeniul energetic, din care cea mai mare parte în poziţii de management şi coordonare, s-a axat pe stabilirea unor obiective legate de propria dezvoltare; pentru a face acest lucru, cere constant feedbackul celor cu care lucrează şi totodată urmăreşte punctul de echilibru între valorile proprii şi felul în care reuşeşte să le transmită celor din jur.
    •   Declara în interviurile acordate anterior că niciodată nu şi-a dorit să fie altceva decât inginer electroenergetic şi dacă ar trebui să o ia de la capăt, ar face acelaşi lucru, deşi energia este, de regulă, o lume a bărbaţilor.
    •   Spune despre sistemul energetic că şi în prezent este ca o familie – „toţi se cunosc, iar la greu toţi se ajută – se sfătuiesc, au acelaşi gen de probleme, găsesc împreună soluţii, chiar dacă acţionarii au diferite naţionalităţi în acest moment”.

    Cifră de afaceri (2017): 490 mil. euro
    Număr de consumatori: peste 1,3 milioane