BusinessMagazin

Tag: servicii financiare

  • Anca Bidian, CEO, KIWI Finance: Am trei constante care mă motivează şi profesional, şi personal: persoanele de care sunt responsabilă, stima de sine şi curiozitatea

    Cifră de afaceri (2021): 39 mil. lei

    Profit (2021): 8 mil. lei

     

     

    CARTE DE VIZITĂ

    • Este de profesie inginer informatician, însă a urmat şi o serie de cursuri de specializare în economie, management şi legislaţie;

    • Înainte de a intra în sectorul financiar a lucrat timp de şapte ani în sectorul IT în Toronto;

    • În 2003 a pus bazele companiei Gemini Capital, devenită ulterior Kiwi Finance. Compania, care a evoluat într-unul dintre cei mai mari brokeri de credite de pe piaţa locală, a fost achiziţionată în 2020 de grupul OLX.
     

     

  • Fintech. Petr Baron, CEO TBI: este în ADN-ul nostru

    „La prima vedere, între cele două ar putea părea o contradicţie – cum poate o instituţie financiară să fie şi bancă, şi companie fintech, în acelaşi timp? La TBI am dovedit în ultimii ani că aceste două dimensiuni se completează şi pot fi integrate într-un mod natural”, descrie Petr Baron, CEO al TBI, filosofia companiei pe care o reprezintă. Înfiinţată în 2002, aceasta este un creditor care se adresează clienţilor persoane fizice, comercianţilor şi IMM-urilor prin acordarea de finanţare şi soluţii încorporate disponibile într-o reţea variată de canale şi platforme „phygitale” (online şi in-store – în unităţi fizice). „Prin aceasta noi credem că am combinat tehnologia şi produsele tradiţionale pentru a furniza clienţilor o soluţie inovatoare, care acoperă simultan nevoia de produs de banking, dar extinde aria şi modalitatea de utilizare”, explică CEO-ul TBI.

    rupul TBI operează în România, Bulgaria, Germania, Danemarca, Suedia, Polonia şi Lituania, atât prin diferite canale digitale, cât şi printr-o reţea proprie de peste 300 de sucursale, precum şi prin parteneriate cu aproximativ 11.000 de retaileri şi comercianţi. În 2020, TBI a avut  peste 1 milion de clienţi şi a acordat aproape 500.000 de împrumuturi. Îmbinarea dintre digital şi mediile tradiţionale ale unei instituţii financiare bancare pare să fi fost reţeta câştigătoare pentru grupul TBI, care a înregistrat cel mai bun rezultat al său în 2021: rezultatele financiare consolidate arată că TBI a obţinut în primele 9 luni ale acestui an cel mai mare profit net înregistrat vreodată, de aproape 23 de milioane de euro, în creştere cu 52% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În acelaşi timp, veniturile au atins un nivel record de aproape 90 de milioane de euro. În ceea ce priveşte afacerile TBI în România, acestea au crescut cu peste 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2020. Activele totale ale grupului s-au situat la 673 de milioane de euro în primele nouă luni, faţă de 556 milioane de euro la finalul anului 2020. În ansamblu, în ultimii cinci ani, TBI a înregistrat creşteri medii de 20% la nivel de venituri, portofoliu de credite şi împrumuturi acordate în toate ţările în care operează. „România este o piaţă strategică pentru TBI. Este una dintre pieţele în care compania operează după un model complet digital, cu echipe pe teren şi online. Bucureştiul este cel de-al doilea sediu central al nostru şi aşa a fost întotdeauna. Prin urmare, TBI România este o parte foarte importantă a strategiei noastre globale, din moment ce ne considerăm un challenger regional”, descrie Petr Baron rolul pieţei locale la nivelul întreg grupului TBI, care operează în total în şapte pieţe din Europa

    Cum se intersectează însă, concret, cele două lumi, digitală şi a serviciilor bancare tradiţionale, în businessul lor? Petr Baron oferă câteva exemple, iar cel mai relevant, consideră el, se referă la felul în care TBI contribuie la creşterea vânzărilor comercianţilor, acesta fiind unul dintre principalii piloni de business: „Compania le oferă partenerilor diferite instrumente, de la finanţare clasică în magazin, la punctul de vânzare, sau împrumut online şi până la soluţia de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă consumatorilor posibilitatea să cumpere pe loc şi să plătească mai târziu”. Baron observă că în continuare, în prezent, majoritatea achiziţiilor se întâmplă mai degrabă în magazin decât online, în pofida creşterilor din perioada pandemiei. „Şi aici intervine mentalitatea de tip fintech a TBI şi modelul phygital, pentru că oferă clienţilor posibilitatea de a-şi începe călătoria în mediul online şi de finaliza achiziţia în magazin sau invers. Procesul e foarte simplu şi rapid în ambele sensuri”, explică el. Tendinţele phygitale observate de Petr Baron în România şi în Bulgaria, cealaltă piaţă principală de activitate, nu sunt foarte diferite de ceea ce se întâmplă pe pieţele mari şi dezvoltate. „Înainte de pandemie, chiar şi în SUA, aproximativ 10% din totalul achiziţiilor erau generate de comerţul electronic, în timp ce 90% din cumpărături se întâmplau în magazine. Pandemia a înclinat însă balanţa. Cele mai recente date arată că aproximativ 25% din vânzările de pe piaţa americană, unde există un gigant online precum Amazon care alimentează domeniul e-commerce, sunt generate online. Iar asta s-a întâmplat în mai puţin de doi ani”, observă CEO-ul TBI. Totuşi, el este de părere că în viitor clienţii vor continua să facă cumpărături atât online, cât şi în magazin, şi vor vrea să se bucure de ambele experienţe: „Prin urmare, cele două canale vor coexista şi vor exista în continuare comercianţi care caută să-şi accelereze şi să-şi îmbunătăţească business-ul atât online, cât şi offline. Aşadar, din perspectiva noastră, la TBI, modelul phygital acoperă nevoile tuturor clienţilor, fie că vorbim de comercianţi sau de consumatori, inclusiv pe termen lung”.

     

    „Reputaţia se construieşte în momente de criză”

    În ceea ce priveşte efectele pandemiei asupra businessului, Petr Baron spune că i-a ajutat faptul că se aflau pe calea digitalizării anterior crizei sanitare. Compania operează de mai mulţi ani pe mai multe pieţe, cu echipe multiple în toate ţările unde este prezentă, ceea ce înseamnă că trecerea la activitatea de la distanţă s-a făcut uşor. „Compania era deja pregătită pentru asta şi avea instrumentele digitale necesare. De asemenea, TBI avea inclusiv capacitatea să acopere nevoile partenerilor şi clienţilor atât online, cât şi în magazin, prin urmare tranziţia de la un canal la altul s-a întâmplat facil şi din acest punct de vedere. Aşa că nu a fost o problemă pentru TBI să treacă de la un canal la altul. Desigur, pandemia a accelerat creşterea pentru anumite businessuri online, în timp ce magazinele tradiţionale au fost afectate de restricţii şi de schimbările observate în comportamentul consumatorilor.” 2021 a adus o revenire puternică pentru TBI, ca urmare a faptului că au decis rapid să continue finanţarea clienţilor, atât din rândul comercianţilor, cât şi al consumatorilor finali. „Cu siguranţă a fost nevoie să luăm unele decizii dificile legate în principal de partea de costuri şi cred că a fost foarte curajos să continuăm să acordăm împrumuturi în timpul crizei”, punctează Baron. 

    El adaugă că un alt motiv pentru care TBI are o dinamică favorabilă în acest an este faptul că reputaţia se construieşte exact în momente de criză. „Când a lovit pandemia, ne-am simţit foarte confortabil să continuăm, deoarece modelele noastre, toată tehnologia pe care o implementăm, analiza datelor şi managementul riscului au o eficienţă demonstrată. Criza a arătat că suntem capabili să distingem clienţii de încredere şi, prin urmare, avem obligaţia să trecem prin aceste vremuri dificile împreună cu restul ecosistemului nostru de parteneri comerciali şi de clienţi, şi să ne asigurăm că totul este în regulă. Din această perspectivă, nu cred că s-au schimbat prea multe în ceea ce ne priveşte.” Pentru TBI, criza epidemiologică a adus un context pentru a se concentra mai mult ca niciodată pe canalele digitale, cum ar fi aplicaţia mobilă, dar şi pe instrumente precum chatul şi date legate, de pildă, de profilul comercianţilor. „Cu alte cuvinte, criza a fost o oportunitate de accelerare a digitalizării şi operaţiunilor pentru TBI şi nu numai. Reacţia echipei la pandemie şi performanţele obţinute până acum sunt cea mai relevantă confirmare a viziunii TBI pe termen lung şi, de asemenea, a încrederii câştigate din partea partenerilor şi clienţilor”, concluzionează Petr Baron. A fost de folos şi faptul că cei 1.500 de colegi din echipa din România şi Bulgaria pe care el o coordonează este formată din oameni cu 16 naţionalităţi, care au experimentat deja o serie de crize în trecut, astfel încât au avut experienţa crizei în diferite companii din întreaga lume. „Desigur, nimeni nu a mai văzut până acum ceva asemănător cu actuala pandemie, dar cunoaştem regulile de funcţionare în momentele de criză şi incertitudine, şi atunci intervine adevărata latură bancară din noi, cu un management atent al riscului la scară largă şi o organizaţie bine structurată.” Iar despre echipa din România spune că este formată din colegi cu o atitudine optimistă, ambiţie, precum şi o abordare foarte deschisă. De asemenea, remarcă şi el talentul în ceea ce priveşte domeniul IT, deopotrivă în rândul colegilor, cât şi al partenerilor. „Există o mulţime de talente în România şi sectorul IT este unul dintre cele mai bune exemple. Mulţi dintre partenerii tehnologici ai TBI sunt chiar din România. Vedem că multe din aceste companii fac o treabă excelentă, FintechOS, de exemplu. Suntem foarte implicaţi în comunitatea de dezvoltare a start-up-urilor şi căutăm să ne asociem cu cât mai multe companii locale. Aşadar, pentru noi, România este o piaţă foarte interesantă, cu oportunităţi mari şi vom continua investiţiile în dezvoltarea noastră pe piaţa românească, atât prin extinderea echipei, cât şi a reţelei din întreaga ţară.”

    Carte de vizită, Petr Baron

    ♦ De-a lungul a 18 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

    ♦ Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBIF, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est.

    ♦ A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

    ♦ Potrivit reprezentanţilor TBI, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

    Cum va arăta viitorul sectorului bancar?

    „Pe de-o parte, sistemul bancar se va schimba din punct de vedere al modului în care sunt oferite şi livrate serviciile financiare tradiţionale, dar în acelaşi timp va rămâne în mare parte la fel în ceea ce priveşte produsele oferite. Clienţii vor avea în continuare nevoie de conturi bancare, carduri şi metode de plată. Pe scurt, vor avea nevoie de toate serviciile bancare deja existente”, crede Petr Baron. Astfel, chiar dacă clienţii vor avea în continuare nevoie de produsele cu care s-au obişnuit, ceea ce se schimbă este modul în care aceste servicii sunt furnizate clienţilor, cu impact semnificativ asupra viitorului industriei, întrucât multe dintre aceste servicii vor face parte din soluţii integrate de finanţare printre care clienţii să găsească metoda adecvată nevoilor lor. „Tendinţa e vizibilă peste tot în lume odată cu explozia soluţiilor de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă beneficii reale clienţilor şi pot fi uşor integrate în portofoliile instituţiilor financiare.” Ei şi-au propus ca prin propria soluţie de acest tip, TBIPay, clienţii lor să aibă acces atât la finanţare, cât şi la soluţii suplimentare care să le ofere experienţa necesară pentru ca TBI să devină „banca secundară sau chiar principală pentru operaţiunile bancare de zi cu zi”. De altfel, el consideră că aici va avea loc cea mai mare schimbare în industrie pe viitor, în contextul în care pe piaţă există mai mulţi jucători care oferă servicii financiare şi vor exista, în acelaşi timp, tot mai multe ecosisteme Apple, Facebook sau Google care vor integra soluţii financiare. „Băncile mari au şi ele tendinţa să-şi creeze propriile ecosisteme de servicii. Şi, desigur, vor exista şi jucători care vin cu modele inovatoare şi abordări diferite, de nişă. În această categorie intră, de exemplu, Revolut, dar şi alte companii care oferă servicii pentru categorii specifice de clienţi. Aceste tendinţe şi schimbări ale pieţei ar putea afecta multe bănci medii şi mici, care vor întâmpina provocări în această tranziţie şi dificultăţi să găsească noi surse de venit. Iar atunci când băncile nu reuşesc să genereze venituri, tendinţa este să dispară din piaţă.” Cât timp va dura această tranziţie? Petr Baron crede că ritmul va fi puţin mai lent faţă de aşteptările de acum 10 ani, având în vedere că este un spaţiu reglementat din exterior şi complex în interior. „În sectorul bancar şi în cel al fintech-urilor există o mulţime de specialişti inteligenţi care caută, pe de-o parte, să protejeze businessul şi, pe de altă parte, să îl dezvolte prin parteneriate cu terţi şi cu alte fintech-uri. Toate acestea pot fi greu de gestionat şi de navigat.”

    În ceea ce priveşte planurile lor, Petr Baron spune că în viitorul apropiat şi-au fixat dezvoltarea soluţiei TBIPay, prin adăugarea de cât mai multe funcţionalităţi şi extinderea în noi industrii. În plus, planurile lor se concentrează şi pe extinderea modelului pentru clienţii din business banking. „Pentru bancă, e important să acopere cât mai multe industrii, pe fondul oportunităţilor din piaţă şi a nevoilor observate în rândul clienţilor şi comercianţilor. Compania are deja expertiză şi experienţă solidă în finanţarea achiziţiilor auto, a produselor electronice sau a serviciilor medicale de orice fel. Acum, TBI se extinde şi mai mult în zona finanţării de articole vestimentare, de exemplu, pentru a permite clienţilor să facă achiziţii mai mici şi să le plătească într-un timp mai scurt prin intermediul soluţiei TBIPay, oferă modelul de plată BNPL”, explică Baron. În perspectivă, se gândesc la extinderea TBIPay pentru a acoperi nu doar zona consumatorilor, precum şi pe cea a firmelor mici şi microîntreprinderilor. Acest tip de creditare pentru afaceri va permite în continuare comercianţilor parteneri să se extindă. Platforma TBIPay va continua să se dezvolte inclusiv prin servicii suplimentare, de la soluţii educaţionale la soluţii financiare. „TBIPay are aproape 5.000 de comercianţi parteneri în România, iar evoluţiile lor, susţinute de potenţialul de business generat de platforma de finanţare şi plată, pot avea un impact însemnat în economie”, crede Baron. Ţinând cont de nevoile în continuă schimbare ale clienţilor, Petr Baron spune că echipa lor se concentrează să implementeze din ce în ce mai multe instrumente Fintech în soluţiile oferite de bancă: „Fintech este în ADN-ul nostru, iar asta înseamnă că împachetăm toate serviciile noastre în aşa fel încât să fie uşor de folosit pentru clienţi”. Adaugă că, deşi pentru mulţi acest lucru poate părea natural şi uşor de implementat, ei observă cât de greu este pentru instituţiile financiare tradiţionale să facă această transformare: „Ştim din experienţă că mentalitatea fintech porneşte mai degrabă de la modul de organizare al echipei şi de la viziunea acesteia decât de la procesele operaţionale”.

     

    Lider într-o industrie în tranziţie

    Unul dintre ingredientele esenţiale pentru realizarea tuturor acestor transformări stă în cultura organizaţională a companiei, crede CEO-ul TBI, având în vedere faptul că într-o companie precum cea pe care o reprezintă numărul de decizii care trebuie luate zilnic este enorm, iar orice decizie luată diferit poate schimba radical evoluţia viitoare. „Un exemplu foarte simplu este cuvântul „nu”. Când un membru al echipei spune pur şi simplu că nu ştie cum să facă un anumit lucru, o potenţială idee extrem de relevantă poate fi în punctul de eşec înainte ca măcar să înceapă.” Prin urmare, spune Baron, TBI a cultivat o cultură a organizaţiei în care oamenii sunt încurajaţi să înveţe şi primesc sprijin în această direcţie: „Multe companii spun acest lucru, vorbesc despre concentrarea pe client, dar acest lucru este de fapt foarte dificil de realizat în operaţiunile de zi cu zi şi nu e posibil fără oameni care gândesc la fel şi cresc împreună”.

    În pofida naţionalităţilor diferite din cadrul organizaţiei, CEO-ul TBI spune că au în echipă oameni cu aceeaşi mentalitate, care pot creşte în cadrul organizaţiei şi o pot dezvolta în mod constant, dar care, de asemenea, cresc şi învaţă din cele mai bune experienţe ale companiei pe plan internaţional. „Suntem foarte deschişi la colaborarea cu alte companii excepţionale, fie că este vorba de parteneri tehnologici, de soluţii sau de business. Suntem conştienţi că nu ştim totul, dar ne dorim să învăţăm cât mai mult posibil. De asemenea, cultivăm un mediu în care oamenii sunt atenţi la detalii şi pun accent în egală măsură pe viteza de lansare a unui produs sau serviciu pe piaţă. Grija pentru client este foarte importantă. Învăţarea din greşeli este foarte importantă. Toate aceste lucruri sunt înrădăcinate în modul nostru de gândire şi de operare pentru viitor.” Mai spune că îi preocupă constant îmbunătăţirea, atât ca echipă, cât şi ca organizaţie, iar asta se reflectă şi în serviciile pe care le oferă clienţilor. „Ne considerăm unici din acest punct de vedere. Pentru că această nouă mentalitate fintech există pe unele pieţe, dar, de foarte multe ori, ea este însoţită de o lipsă de expertiză. Când combini afacerile bancare cu fintech şi apoi te uiţi la nivel global, câte dintre acestea sunt profitabile şi îşi pot gestiona riscul de a nu întâmpina probleme majore cu autorităţile de reglementare şi aşa mai departe? Nu veţi vedea prea multe, dar noi suntem un astfel de exemplu. Şi de aceea credem că TBI este unic în regiune şi vom continua cu acest mod de gândire, pentru că aceasta este mentalitatea viitorului.”

  • Anita Niţulescu: Sub feminitate se ascunde forţa care poate depăşi orice obstacole

    CEO • EUROLIFE FFH ASIGURĂRI ROMANIA

    PBS: N/A • Profit 2020: N/A • Număr de angajaţi: 60

     

    —   Cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimul an:

    Lansarea campaniei de rebranding, chiar şi în contextul pandemiei, şi prin care Eurolife FFH a propus publicului larg o reîntoarcere şi o apreciere la adevărata valoare a momentelor simple pe care le trăim zi de zi. 

    —   Cum mi-am menţinut colegii motivaţi în această perioadă:

    Am mers înainte şi ne-am încurajat reciproc, ne-am bucurat de realizări şi am stat la cafea în online. 

    —   Work from home sau de la birou?

    Ambele. Fiecare are plusuri şi minusuri şi cred că îmbinarea lor poate aduce echilibrul dorit între viaţa profesională şi cea personală.

    —   Locul din care îmi iau energia necesară depăşirii unei crize:

    Oriunde găsesc soare şi natură. 

    —   Persoana care m-a inspirat cel mai mult în această perioadă:

    Mama. Mi-a reamintit ce înseamnă luciditatea şi dăruirea.

    —   Putere vs. feminitate: se exclud sau dimpotrivă?

    Merg mână în mâna, iar situaţiile dezvăluite de pandemie au întărit convingerea că sub feminitate se ascunde forţa care poate depăşi orice obstacole.

  • Instrumentele inteligente de marketing folosite de bănci pentru a vinde cardul de credit

    Pentru a face din cardul de credit, produs bancar cu dobândă ridicată, un instrument de creditare atractiv, băncile folosesc tehnici inteligente de marketing, care le permit să câştige rapid atenţia clienţilor. Dobânda anuală efectivă plătită de posesorii de carduri de credit variază între 14% şi 44%, în funcţie de politica fiecărei bănci. La fel şi taxa de administrare, care poate ajunge la 50 de lei. 

    Clienţii băncilor din România au datorii de peste 1,5 miliarde de euro prin carduri de credit şi descoperiri de cont, iar 3,5 milioane de astfel de împrumuturi se află în derulare în prezent. Maximul istoric atins în 2014 este de mai bine de trei ori mai mare faţă de 2008, când doar un milion de cetăţeni auziseră de overdraft şi card de credit. Profitând de criză şi folosind tehnici deştepte de marketing, băncile i-au sedus să cumpere produsele cu cel mai mic grad de risc şi cele mari dobânzi din piaţă.

    1,4 milioane este numărul cardurilor de credit emise de instituţii bancare, restul până la 2,34 milioane fiind reprezentat de cele emise de instituţii financiare nonbancare (IFN-uri), care ataşează carduri pentru creditele de consum achizitionate în magazine.

    Lista instrumentelelor de marketing folosite de bănci pentru a vinde cardul de credit:

    1. Perioada de graţie

    Perioada de graţie este durata în care clientul poate folosi banii bancii fără să platească dobândă şi se acordă, de regulă, pentru tranzacţiile la comercianţi. În plus, valorea cumpărăturilor efectuate la comercianţi trebuie rambursată integral până la finele perioadei de graţie. Durata acesteia variază la instituţiile de credit de pe piaţa românească între 30 şi 55 de zile, potrivit conso.ro. De exemplu, un utilizator de card de credit cu o limită de 1.500 de lei beneficiază de o perioadă de graţie de maximum 50 de zile. El a efectuat două cumpărături la comercianţi în luna ianuarie, în valoare de 550 de lei fiecare. Dacă deţinătorul de card rambursează cei 1.100 de lei până în data de 20 februarie (ultima zi de plată), atunci nu datorează băncii nici un fel de dobândă. În cazul depăşirii termenului maxim de rambursare, băncile vor calcula dobânzi (care pot fi şi duble faţă de dobânda standard) sau comisioane penalizatoare la valoarea sumelor utilizate, până la data rambursării datoriei.

    2. Ratele fără dobândă

    Cei mai mari retaileri din România permit achiziţia de produse în două sau mai multe rate, iar achiziţia se poate face în câteva secunde. Deşi nu există cifre oficiale, numărul plăţilor făcute cu cardul de credit la cumpărături este în cotinuă creştere.

    3. Cardul cobranded

    Pe piaţa locală, în ianuarie 2014, Wizz Air şi Bancpost au lansat un card de credit similar cu dobândă de 31% pe an, cu scopul de a vinde 10.000 de carduri. Dobânda anuală efectivă pentru un card de credit Wizz MasterCard World este de 31,45% pe an, pentru o valoare totală a creditului de 5.367 lei, calculat pe o perioadă de un an, considerând dobânda variabilă pentru cumpărături de 26% pe an, comision de emitere de zero lei şi comision de administrare anual de 45 lei. Cardul este conceput pentru a acumula puncte de loialitate ce pot fi folosite ulterior la cumpărarea de bilete sau alte servicii pe wizzair.com şi este al doilea serviciu de acest fel din România, după ce anterior Wizz Air a testat piaţa cu un produs similar în parteneriat cu BCR.

    Apoi, în decembrie 2014, Banca Transilvania, a treia bancă locală după active, a lansat un card de credit în parteneriat cu TAROM, Air France KLM şi FlyingBlue, cu dobândă de 24% pe an, prin care clienţii pot acumula mile la cumpărături pentru a achiziţiona ulterior bilete de avion. Emiterea cardului de credit costă 50 sau 200 de lei, în funcţie de opţiunea clientului, Classic sau Premium, iar DAE (dobânda anuală efectivă) percepută de Banca Transilvania este de 24% pe an, după o perioadă de 55 de zile în care nu se percep dobânzi. Clienţii care optează pentru cardul Premium primesc două mile la fiecare patru lei cheltuiţi, astfel că pentru a câştiga un zbor între Bucureşti şi Cluj Napoca trebuie să cumpere cu cardul respectiv de 20.000 de lei (4.500 de euro), iar pentru a zbura gratuit între Bucureşti şi New York trebuie să plătească cu cardul produse şi servicii în valoare de 100.000 de lei (22.500 de euro).

    Alăturarea a două branduri este folosită şi în cazul cardurilor de credit Cetelem, existând parteneriate între companie şi Flanco, Domo, Auchan, Opel, Praktiker şi Dedeman. Pe piaţă este disponibil şi cardul Miles&More Gold, un card de credit emis de UniCredit Ţiriac Bank în parteneriat cu Lufthansa şi membrii Star Alliance, care permite deţinătorului de card să acumuleze mile pentru fiecare tranzacţie efectuată la comercianţi. Acestea pot fi transformate ulterior în zboruri, călătorii sau produse de la parteneri.

  • Guvernul oferă mediului de afaceri doar semnale contradictorii: mai forfetăm cinci minute şi gata

    SALA PALATULUI A FOST TRECUTĂ ÎN SUBORDINEA SGG, toamna trecută, iar Guvernul a anunţat că vrea s-o folosească “pentru promovarea imaginii României şi a strategiilor guvernamentale”. Săptămâna trecută, Guvernul a introdus însă pe ordinea de zi un proiect de hotărâre pentru desfiinţarea Sălii Palatului. După şedinţă, vicepremierul Liviu Dragnea a explicat că decizia a fost amânată până ce SGG şi Ministerul Culturii se vor pune de acord şi că intenţia guvernanţilor e de fapt de a “eficientiza” edificiul şi de a “închide găurile negre care au fost pe lângă această instituţie”.

    Un circuit la fel de straniu l-a avut şi ideea impozitului forfetar pentru hoteluri şi servicii similare, o iniţiativă anunţată ca iminentă de premierul Victor Ponta şi de ministrul pentru IMM şi Turism, Maria Grapini, şi ca foarte utilă pentru bugetul pe 2013, urmând să aducă venituri de 2,5 mld. lei. După doar câteva zile însă, după ce spiritele s-au aprins şi oamenii de afaceri au cerut să fie consultaţi, acelaşi Liviu Dragnea a precizat că nu s-a mai discutat nimic în Guvern, iar premierul Ponta i-a cerut lui Grapini să explice proiectul şi să-l pună în dezbatere publică, fiindcă în caz contrar va renunţa la el. În cele din urmă, Maria Grapini a declarat că împreună cu mediul de afaceri se va face un studiu de impact şi că forfetarul va putea să se aplice din a doua jumătate a anului doar dacă studiul va fi gata în următoarele trei luni – dacă nu, abia din 2014.

    Taxa auto a urmat un drum asemănător – anunţată ca iminentă în prima şedinţă de Guvern a anului, modul de transformare a ei în timbru de mediu şi lămurirea contribuabililor ce se va întâmpla cu banii lor s-a amânat, la cererea ministrului Rovana Plumb, pentru a doua parte a lunii ianuarie. Nici la mecanismul de control fiscal oficialii nu s-au pus de acord: dacă Grapini a asigurat că Fiscul îi va vizita de 15 ori pe an pe cei care nu plătesc forfetarul, ministrul de finanţe Daniel Chiţoiu a promis că numărul controalelor nu va trece de o dată pe an, în cazul IMM şi al contribuabililor mici, şi o dată la cinci ani în cazul contribuabililor mari, prin intermediul unei singure structuri anti-evaziune care va unifica Garda Financiară, supravegherea şi controlul vamal, antifrauda şi Inspecţia Fiscală din ANAF.

    Poveştile de mai sus urmează un tipar cunoscut: la fel se întâmpla şi în mai-iunie anul trecut, după instalarea primului guvern Ponta, când nerăbdarea diverşilor reprezentanţi ai USL de a-şi anunţa planurile de reformă a transformat rapid actul guvernării într-un experiment constant, bazat pe competiţia “cine ajunge primul să înşface microfonul”. După cererea PNL de desfiinţare a CASS, ministrul muncii, Mariana Câmpeanu, a promis la rându-i că sistemul de pensii va fi reformat, va fi mărit salariul minim, vor fi indexate pensiile şi va fi modificat Codul muncii. Excedat, premierul i-a rugat cu frumosul pe colegi să vorbească mai puţin. Problema nu ţinea doar de oamenii din Guvern, ci şi de partenerii din USL care s-au opus unor măsuri anunţate de însuşi Ponta (Crin Antonescu, liderul PNL, ostil taxei de solidaritate pentru bugetarii cu venituri peste 4.500 de euro, pe atunci şi ea la fel de iminentă ca forfetarul de acum).

  • Dovada că se pot face bani frumoşi şi din creditele pentru fermieri

    Sub 1% este rata creditelor neperformante acordate de Agricover Credit IFN, singurul finanţator specializat în agricultură din România. Procentul este un vis frumos pentru orice bancher în această perioadă în care rata creditelor neperformante bate noi şi noi recorduri. “Pentru anul în curs estimăm plasamente de peste 400 de milioane de lei, cifră în care sunt cuprinse deopotrivă finanţările pentru capitalul de lucru, cât şi investiţiile”, spune Liviu Dobre, director general al Agricover Credit IFN. Spre comparaţie, anul trecut instituţia a acordat credite în valoare de 300 de milioane de lei, având un portofoliu de 700 de clienţi. În 2012 numărul de finanţări va creşte, conform previziunilor, la circa 900. Mai cu seamă că divizia de finanţare a grupului Agricover, care a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 920 de milioane de lei, a încheiat un acord de împrumut cu IFC, membră a Băncii Mondiale, în valoare de 12,5 milioane de euro. Dincolo de cifre, aceşti bani sunt dedicaţi unor produse noi de creditare, anume investiţiile.

    Până acum, Agricover Credit IFN a finanţat capitalul de lucru al fermierilor, 90% dintre aceştia având exploataţii vegetale, iar restul ferme de animale. Tocmai în partea de zootehnie societatea intuieşte însă un “mare potenţial”, spun oficialii companiei, motiv pentru care firma a creat două produse speciale, unul pentru finanţarea fermelor de lapte şi altul pentru plasamente în fermele de îngrăşare a porcilor. Or, cu noua linie de finanţare de la IFC, instituţia are de acum în ofertă credite pentru investiţii, acordate în euro sau lei, pe o durată de 36 de luni. Împrumuturile pot fi contractate pentru zootehnie, pomicultură, viticultură şi legumicultură.

    Robert Arsene, director general al grupului Agricover, punctează însă că “finanţările sunt o afacere şi nu au un rol social”, motiv pentru care profilul clientului, cu o sumă medie finanţată de 90-100.000 de euro, este fermierul – fie persoană fizică sau juridică – cu peste 400 de hectare în exploatare. Iar clienţi potenţiali sunt, de vreme ce în România există 3.000 de exploataţii mai mari de 400 de hectare, ce cumulează 3 milioane de hectare. O suprafaţă similară este cultivată de zeci de mii de fermieri care deţin proprietăţi de dimensiuni mai mici, cei mai mulţi practicând agricultura de subzistenţă.

    “Vrem să lansăm anul acesta un nou produs pentru clienţii care au peste 100 de hectare”, spune Dobre care precizează că valoarea finanţării va fi proporţională cu suprafaţa cultivată. Şi asta pentru că fermierul care contractează împrumutul trebuie să aibă posibilitatea clară de a plăti ratele. De pildă, pentru o suprafaţă cultivată de peste 400 ha Agricover Credit IFN poate acorda o finanţare de 100.000 de euro pentru cumpărarea unei combine. La o suprafaţă mai mică însă este mai potrivită închirierea utilajelor – “nu are sens să cumperi o combină dacă o foloseşti numai o săptămână pe an, iar în restul timpului este nefolosită şi plăteşti, totuşi, rate”, explică Arsene. El estimează că afacerile grupului vor avea un ritm de creştere de două cifre, cu diferenţe de la divizie la divizie. Din cele nouă entităţi ale grupului, cele mai rapide avansuri vor fi înregistrate de firmele cele mai noi – cum sunt cele de distribuţie a motorinei şi cea numită Livestock (care comercializează carne şi animale), pentru care previziunile se referă la un plus de 40-50% faţă de anul trecut. “Cea mai mică marjă este la comerţul cu cereale, de 1%, dar câştigul se datorează volumelor mari”, spune Arsene. Grupul a pornit în urmă cu zece ani ca un business specializat în silozuri şi procesarea de ulei, acum are activităţi şi pe piaţa din Bulgaria, iar pe termen lung vizează poziţia de jucător regional, în prezent fiind în vizor Serbia.

  • Visa Europe: Un euro din sapte cheltuiti in Europa este pe un card Visa

    Numarul tranzactiilor la POS cu carduri Visa a crescut cu peste 30% in 2011, reprezentand aproximativ 37% din totalul tranzactiilor pe carduri Visa, in crestere de la 32% in 2010,

    Sumele cheltuite la POS pe carduri Visa au crescut cu 29,2%, reprezentand 16,5% din totalul cheltuielilor pe carduri Visa. In acelasi timp, valoarea medie a tranzactiei la POS a continuat sa scada, la 38,1 euro, confirmand tendinta de utilizare a cardurilor Visa pentru plati cotidiene, mai mici ca valoare.

    In ceea ce priveste cardurile de credit, cifrele arata ca posesorii de carduri de credit s-au limitat preponderent la a cumpara produse de baza. Valoarea medie a tranzactiei pe cardurile de credit la POS a scazut cu 6,6%, indicand ca romanii au redus cheltuielile de mare valoare, in timp ce valoarea totala tranzactionata la POS a crescut cu peste 44%.

    De asemenea, segmentul cardurilor de business a inregistrat o crestere la toti indicatorii. Astfel, au fost emise mai multe carduri Visa business (in crestere cu 19,4%), volumul tranzactionat pe aceste carduri a fost mai mare atat ca total (cu 50%), cat si doar la POS (cu 48,5%). Numarul trazactiilor la comercianti a fost in crestere cu 38,7%.

    “Piata cardurilor a continuat sa se dezvolte rapid in ultimii ani, in pofida conditiilor economice dificile. Tot mai multi romani au inceput sa inteleaga mai bine multiplele avantaje ale cardurilor, folosindu-le tot mai des si pentru cumparaturi de valoare din ce in ce mai mica”, a declarat Catalin Cretu, director general pentru Romania al Visa Europe.

    “Cardurile de credit si de business au raportat cresteri de doua cifre pentru toti indicatorii, de remarcat fiind majorarea numarului de tranzactii la POS cu carduri de credit de aproape 55%”, a mai spus Cretu.

    Numarul de carduri Visa a crescut cu 4,5%, la 6,85 milioane carduri Visa in Romania. Cardurile de debit reprezinta cea mai mare parte a portofoliului, aproape 80% din totalul cheltuielilor reprezentand tranzactii cu carduri de debit.

  • Carpatica Invest si-a lansat serviciile de brokeraj la Bursa din Varsovia

    Cu aceasta ocazie, Carpatica Invest anunta si lansarea serviciului de tranzactionare pe Bursa de Valori de la Varsovia pentru toti clientii societatii.

    Marius Trif, Directorul General al Carpatica Invest a declarat ca “prin admiterea societatii ca membru al Bursei de Valori de la Varsovia, societatea va putea oferi clientilor atat acces direct la o piata de capital mai matura, cat si accesul la o paleta de instrumente mai diversificata”.

    Prin diversificarea portofoliului de servicii de tranzactionare pe piete externe, Carpatica Invest intentioneaza sa castige vizibilitate pe piata serviciilor de investitii financiare, inclusiv in randul investitorilor romani care tranzactioneaza sau intentioneaza sa tranzactioneze pe pietele externe la vedere.

    Carpatica Invest a fost fondata in 1996, devenind din 2002 parte a Grupului Financiar Carpatica. Astazi este unul din primii zece brokeri din Romania, potrivit clasamentelor Bursei de Valori Bucuresti, societatea avand un capital social de 13.680.800 de lei.

    Carpatica Invest a încheiat anul 2011 pe locul 8 în topul cumulat BVB, RASDAQ şi ATS, cu o cota de piaţă de 3,57%, aferentă unui volum al tranzacţiilor intermediate in crestere fata de anul anterior, de 829,23 mil. lei.

  • Epoca plasmelor pe credit s-a dus. Ce urmează?

    Una dintre reflecţiile cele mai importante auzite săptămâna trecută la “Romania Financial Forum”, evenimentul organizat de Mediafax în parteneriat cu BNR, i-a aparţinut guvernatorului Mugur Isărescu, când a sugerat că, deşi noi n-avem în spate un deceniu sau mai multe în care să ni se fi îmbunătăţit viaţa graţie stilului de viaţă bazat pe abundenţa creditului de consum, vom face şi noi ceea ce fac toţi europenii – nu ne vom mai supraîndatora, ni se va schimba mentalitatea, vom deveni economi (atât la nivel de stat, cât şi la nivel de individ) şi vom ajunge la o “educaţie a creditului” cu totul nouă.

    “Într-un fel, pentru noi acesta e un efect bun al crizei. Se va schimba modul de percepere a realităţii, vom deveni conştienţi că un credit de consum luat pe 20 de ani pentru o maşină pe care nici nu ajungi s-o foloseşti atât de mult timp e o absurditate”, a spus guvernatorul BNR, amintind în schimb modelul generaţiei sale, cea care pleca în viaţă “de la lingură şi farfurie” şi nu avea de unde să se împrumute pe zeci de ani nici pentru locuinţă, nemaivorbind de televizoare sau frigidere.

    Îndemnul la moderaţie şi prudenţă în locul “plasmelor pe credit” îl cunoaştem bine de ceva vreme, cu tot cu pandantul său – îndemnul la economisire. În primăvară, Nicolae Dănilă, membru al CA al BNR, îşi construia un întreg expozeu pe ideea că stimularea economisirii interne este esenţială în cazul României, pentru că poate reduce dependenţa de capitalul străin în perioada urmatoare, în care este nevoie de finanţarea unui volum mare de investiţii. Cristian Popa, viceguvernatorul BNR, a explicat decizia recentă de menţinere a dobânzii de politică monetară (într-o perioadă în care băncii centrale i se cere să scadă dobânda, ca să stimuleze creditarea) tocmai prin intenţia de a stimula economisirea, prin dobânzi rezonabile la depozite. Iar BERD pleda încă de anul trecut pentru ca ţările din Est să-şi dezvolte economisirea, bursele locale şi o bază internă de capital, necesare într-o perioadă în care investiţiile străine şi accesul la capitalul străin scad din cauza crizei.

    Dincolo însă de aceste raţiuni, rămâne greu de promovat moderaţia în accesul la credit pentru o populaţie care, spre deosebire de cele din ţările zonei euro, nu numai că nu are în spate un deceniu sau mai multe de prosperitate pe credit, dar are încă vie amintirea mai multor decenii de sărăcie cruntă, din care pe unii i-a scos abia valul de credite de consum şi ipotecare revărsat în ţară după 2005. Acest trecut specific a explicat şi frenezia deosebită a creditării la noi, ca şi faptul că dorinţa de a intra în posesia unei maşini sau a unei case au fost (şi rămân) mai puternice decât dorinţa de informare; un studiu recent al GfK citat de Asociaţia Română a Băncilor susţine că numai 43% dintre clienţii băncilor compară ofertele înainte de a cumpăra un produs financiar şi numai 41% citesc contractul în întregime.

    Aşa se explică atât creşterea în continuare a creditelor neperformante (la finele lui august existau peste 700.000 de restanţieri şi peste un milion de restanţe în valoare totală de aproape 19 mld. lei), ca şi reflecţia lui Mugur Isărescu, care crede că o civilizaţie a creditului se va construi la noi aproape la fel cu civilizaţia rutieră, unde “e nevoie de sute de accidente cu costuri enorme pentru ca oamenii să înveţe să conducă prudent şi să dispară vandalismul de pe şoselele noastre”.

    Dar este amintirea de către Isărescu a “lingurii” o sugestie că ar trebui să ne întoarcem la modelul de viaţă al generaţiilor trecute? Nu, răspunde viceguvernatorul BNR Cristian Popa, ci la un echilibru: nu numai BNR, ci şi autorităţile UE vor emite în următoarea perioadă reglementări de protejare a clienţilor bancari expuşi riscului valutar, iar băncile trebuie să înţeleagă că nu se pot da credite pe termen lung cu resurse pe termen scurt, adică aşa cum a funcţionat până acum modelul lor de finanţare.

    Credite imobiliare pe 30-40 de ani se vor putea lua în continuare, însă nu ele ar urma să fie o ţintă predilectă pentru o bancă în căutare de plasamente pentru resursele sale: Popa recomandă băncilor să treacă de la modelul pe bază de reţele extinse şi produse standardizate pentru populaţie, care implică un grad mai redus de evaluare a riscului, spre unul orientat spre finanţarea economiei reale, a companiilor cu proiecte viabile.

    La schimbarea modelului de la finanţarea populaţiei spre cea a companiilor ar urma să se adauge, conform lui Valentin Ionescu, directorul general al BVB, o creştere a finanţărilor prin bursă, ţinând cont că în România, ponderea finanţărilor prin piaţa de capital pentru companii e de abia 1-2%, faţă de 40% în UE.

    O raţiune suplimentară de a întări reglementarea pieţei creditului a oferit-o George Mucibabici, preşedintele firmei de audit şi consultanţă Deloitte România, spunând că băncile au transferat asupra unei clientele puţin educate în materie financiară costul riscului valutar şi cel al dobânzilor, oferind cu precădere împrumuturi în valută şi cu dobânzi variabile – ceea ce în final s-a întors tot împotriva lor, prin creditele neperformante.

    Pentru Mişu Negriţoiu, preşedintele ING Bank România, problema acestora din urmă e îngrijorătoare, pentru că face neatractive activele bancare din România (“lumea se întreabă cum rezistă o piaţă cu credite neperformante de 14%, poate 17%), iar băncile îşi pot recupera greu banii din vânzarea garanţiilor, atât din cauza procedurilor legale greoaie, cât şi din cauza faptului că nu există cerere pentru ferme, fabrici sau apartamente, adică pentru garanţiile aduse de clienţi.

  • Falimentele in lant continua. De ce nu se vede revenirea economica?

    Relansarea economica fragila. Aceasta este explicatia pe care
    economistii o gasesc pentru numarul surprinzator de mare de
    falimente inregistrat in primele sase luni ale anului. Semnalele
    mixte pe care le-am receptat in ultima perioada, pe fondul
    instabilitatii eco-no-mice internationale, nu au fost nici ele de
    ajutor. Cele aproape 11.000 de companii intrate in faliment
    confirma ca inca nu putem rasufla usurati si ca mai sunt necesare
    de eforturi pentru revenire. Cu toate acestea, este putin probabil
    ca 2011 sa fie un an cu mai multe falimente decat 2010, iar aceasta
    poate fi in sine o nota de optimism pe care o primeste fenomenul.
    “Economia se mentine intr-o perioada de stabilizare si, in aceste
    conditii, tindem sa credem ca anul 2011 va putea marca si o
    stabilizare a numarului de insolvente. Confirmarea decisiva a
    trendului economic va aparea insa in 2012, cand este posibila o
    crestere economica de 3-4%, datorata atat cresterii consumului, cat
    si majorarii cheltuielilor guvernamentale, in contextul unui an
    electoral”, este de parere Anca Catrina, risk manager al Coface
    Romania, companie care a realizat recent un studiu despre evolutia
    falimentelor in primul semestru al acestui an.

    Cele mai afectate domenii au fost comertul si constructiile,
    acestea concentrand cea mai mare parte a numarului de insolvente
    din primele sase luni ale anului, respectiv 54,68%.

    Realizatorii studiului sustin ca prin limitarea factorilor care
    au sustinut cererea de consum, precum accesibilitatea surselor de
    finantare, cresterea gradului de ocupare a fortei de munca,
    cresterea castigurilor salariale si inasprirea concurentei prin
    extinderea retelei de acoperire a hipermarketurilor, companiile din
    aceste sectoare au intampinat dificultati majore in acoperirea
    datoriilor curente, iar creditarea restrictiva a determinat
    populatia sa fie mult mai reticenta in a cheltui, dar mai dornica
    de economisire. De cealalta parte, deschiderea unei astfel de
    afaceri nu este foarte costisitoare si barierele intampinate la
    intrarea in piata sunt scazute, motiv pentru care a crescut numarul
    de companii mici si mijlocii care deruleaza afaceri in domeniu.

    De altfel, din cele aproape 640.000 de firme active la sfarsitul
    lunii iunie, 48.986 au fost infiintate anul acesta. Mai precis, la
    fiecare 1.000 de companii active au fost inregistrate 111 noi
    inmatriculari. De asemenea, raportat la acelasi reper, de 1.000 de
    companii active, numarul insolventelor inregistrate in prima
    jumatate a anului a fost de 16,79.

    Cea mai scazuta pondere in totalul insolventelor inregistrate in
    primul semestru al anului 2011 se mentine pentru jucatorii din
    industria extractiva, sanatate si asistenta sociala, productia si
    furnizarea de energie electrica si termica, apa si gaze.
    Caracteristica esentiala a acestor sectoare de activitate, dupa cum
    arata studiul, este reprezentata de accesul restrictiv in ceea ce
    priveste investitiile si de numarul limitat al jucatorilor
    economici, ceea ce implicit inseamna si o concurenta mai
    scazuta.

    Judecand din punct de vedere geografic, am putea spune ca
    Bucurestiul a fost locul cel mai lovit de falimente, fiind pe
    primul loc in topul judetelor, cu 1.106 companii intrate in
    insolventa. Totusi, insusirea primului loc din clasament este
    fireasca de vreme ce aici sunt si cele mai multe sedii sociale din
    tara. Alaturi de Capitala, alte judete care au un numar mare de
    firme active sunt Cluj, Constanta si Galati. Impreuna, cele patru
    acopera 35% din totalul companiilor care la sfarsitul lunii iunie
    erau declarate active.