BusinessMagazin

Tag: procese

  • 6 alimente care pot să te ucidă pe care majoritatea oamenilor le consuma

    Bill Marler este un avocat care a petrecut mai mult de 20 de ani lucrând la procese de otrăvire alimentară. A câştigat astfel clienţilor săi aproximativ 600 de milioane de euro. În urma experienţei sale profesionale, Bill Marler a ajuns să nu mai mănânce anumite alimente, potrivit The Independent/ 
     
    Avocatul, care a condus şi procese de acuzare împotriva retailerului american Chipotle după ce lanţul s-a confruntat cu focare de E.coli şi norovirus, a postat un articol în publicaţia Food Poisoning  Journal în care a indicate care sunt alimentele din dieta sa la care a renunţat.
    Spune că experienţa clienţilor săi l-a convins că aceste alimente nu merită riscurile la care îi spun pe oameni.
     
    1. Stridii crude
    Marler spune că a văzut mai multe cazuri de toxiinfecţii alimentare generate de scoici în ultimii cinci ani mai mult decât în cele două decenii anterioare:. Motivul: apele din ce în ce mai calde. Pe măsură ce temperatura apelor globului creşte, creşte şi numărul de microbi, care ajung în stridiile sorbite.
     
    2. Fructele şi legumele prespălate sau pretăiate
    Marler spune că le evită ”ca pe plagă”. Confortul este bun, dar pe măsură ce mai mulţi oameni se ocupă de procesarea alimentelor, înseamnă că există mai multe riscuri de contaminare.
     
    3. Germenii cruzi
    Epidemiile generate de germeni sunt extrem de dese, cu mai mult de 30 de focare de bacterii (mai ales salomenla şi E.coli) în ultimele două decenii. ”Au existat prea multe focare ca să fii atent la astfel de contaminări. Nu mănânc deloc acest tip de vegetale”, explică Marler.
     
     

  • Enterprise Concept estimează dublarea business-ului în acest an, la aproximativ 2 milioane de euro

    Grupul Enterprise Concept, unul dintre jucătorIi de pe piaţa BPM (management al proceselor de business) din România, estimează pentru 2016 o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane de euro. Grupul a fost constituit anul trecut, după ce compania Enterprise Concept a fost achiziţionată de integratorul de aplicaţii Hex IT, iar rezultatul reprezintă o dublare faţă de business-ul cumulat al celor două companii în anul 2015 şi estimează pentru 2016 o rată a profitului de 7– 8%, potrivit comunicatului dat publicităţii.

      În ceea ce priveşte planurile pentru 2017, grupul are în vedere o creştere a cifrei de afaceri cu 50%, până la nivelul de 3 milioane de euro, pe fondul maturizării pieţei locale de BPM.  

    „Creşterea afacerilor din acest an are la bază nevoia companiilor de a adopta tehnologiile digitale, de a-şi optimiza şi automatiza procesele de business. Aceste transformări sunt necesare pentru a-şi atinge ţintele de profit, în condiţiile concurenţei puternice şi a scăderii marjelor, în toate domeniile de activitate”, declară Radu Voicu, CEO  Enterprise Concept.

    În ceea ce priveşte liniile de business, serviciile de management al proceselor de business (BPM)  au o pondere în afaceri de circa 75%, restul de 25% fiind generată de integrarea de soluţii. Enterprise Concept are în prezent în portofoliu peste 35 de clienţi, în special de tip enterprise, dar şi companii medii, atât locale, cât şi multinaţionale, din domenii precum retail, agribusiness, automotive, bancar şi construcţii.

    În prezent, business-ul Enterprise Concept este generat în întregime de proiecte de pe piaţa din România, dar compania îşi propune ca, în anii următori, 25 – 30% din afaceri să provină din pieţele externe. În acest sens, au fost deja iniţiate contacte cu clienţi din Spania, Dubai şi din pieţe mature, cum ar fi Marea Britanie, ţările nordice, Olanda.

    În prezent grupul are o echipă de circa 60 de persoane, dintre care 52 de specialişti în consultanţă de business şi implementare IT, iar pentru 2017 are în plan extinderea cu alţi circa 25 de noi membri în echipă.

    Enterprise Concept a fost înfiinţată în 2005, cu focus pe trei concepte de business: Decision Management System, Business Process Management şi Business Performance Management.

    În septembrie 2015, Enterprise Concept a fost achiziţionată de integratorul de aplicaţii Hex IT. Grupul nou astfel format oferă atât servicii de consultanţă, cât şi de implementare informatică a proceselor, precum şi servicii de arhitectură de soluţii şi integrare de aplicaţii.

     

  • 12 primării din Maramureş acţionate în judecată de angajaţi

    PROCESE  Sute de angajaţi ai primăriilor din 12 localităţi maramureşene au întâlnire în acestă toamnă la… tribunal. Asta pentru că cei în cauză s-au săturat să aştepte să le fie acordate drepturile salariale conferite de lege, dar care nu le sunt respectate.

    Practic, asistenţii persoanelor cu handicap trebuiau să beneficieze încă de la 1 decembrie 2015 de majorarea cu 25% a salariilor, însă nici până acum acest lucru nu sa întâmplat. Pe bună dreptate omenii au încercat să îşi rezolve problema, aşa că au întocmit o sumedenie de adrese şi solicitări în urma cărora s-au ales cu certitudinea că legea este încălcată, dar tot fără salarii mărite au rămas. Aşa se face că acum vor cere în faţa instanţei de judecată drepturile care li se cuvin.

    „Suntem aproape pe final cu întocmirea documentaţiei pentru deschiderea  proceselor care vizează drepturile acestor persoane. Nu mai putem accepta faptul că acestor persoane ,care sunt în număr de peste 350, le sunt încălcate cu bună ştiinţă drepturile, respectiv li se refuză fără motiv aplicarea majorării salariale. Am contactat o casă de avocatură, iar în acest moment se află în derulare deschiderea unor procese pe drepturi salariale neacordate şi aici fac referire la acea majorare de 25% care trebuia aplicată încă din decembrie, anul trecut şi, care nici acum nu se aplică decât în unele cazuri şi doar parţial ”, a declarat liderul Cartel Alfa Maramureş, Florin Hossu.

    Hossu susţine că pe rol mai sunt procese care vizează neacordarea unor drepturi pentru această categorie de angajaţi şi că unii dintre ei au şi câştigat acţiunile introduse în instanţă, pentru banii de concediu sau zilele libere.

    Cititi mai multe pe www.actualmm.ro

  • Afacerile Smartree au ajuns la 5,5 milioane de euro în primul semestru

    Compania de externalizare a proceselor de HR Smartree a obţinut o cifră de afaceri de circa 5,5 milioane de euro (24,65 milioane lei) în primul semestru al anului, în creştere cu 33% comparativ cu perioada similară a anului trecut, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei.

    Avansul business-ului s-a datorat, pe de o parte, cererii în creştere de soluţii pentru optimizarea proceselor interne din partea companiilor locale, în primul trimestru, şi pe de altă parte, solicitărilor tot mai multe pentru munca temporară şi payroll, cei doi piloni de creştere în al doilea trimestru.

    ”În al doilea trimestru, avansul cel mai mare a fost înregistrat de segmentul de muncă temporară, un trend resimţit la nivelul întregii pieţe, datorită economiei tot mai dinamice în ansamblu. Atât companiile, cât şi angajaţii au început să profite din ce în ce mai mult de flexibilitatea oferită de acest regim de muncă”, declară Adrian Stanciu, CEO Smartree.

    Astfel, dacă primul semestru al anului 2015 a înregistrat o creştere de sub 10% faţă de perioada similară din 2014, anul acesta munca temporară a avut o contribuţie mai mare în business-ul Smartree, raportând o majorare de 40% la nivelul primului semestru, faţă de primele şase luni din 2015. 

    ”În perioadele de vârf, infrastructura de recrutare în regim de muncă temporară este una complexă. Companiile apelează tot mai des la agenţii specializate în acest sens pentru a-şi acoperi necesarul de personal pe anumite proiecte, care practic le degrevează de recrutarea şi gestionarea angajaţilor respectivi. Această opţiune, care contribuie la îndeplinirea obiectivelor de business şi la livrarea proiectelor, este luată în calcul din ce în ce mai des, indiferent de nivelul poziţiilor deschise”, explică Adrian Stanciu.

    Un alt serviciu foarte solicitat în special în al doilea trimestru a fost cel de payroll, segment care a înregistrat  o creştere de 15% în business-ul companiei, în prima jumătate a anului, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

    În ceea ce priveşte perspectivele pentru a doua jumătate a anului, reprezentanţii Smartree se aşteaptă în continuare la creşteri importante pe toate liniile, dar mai ales pe zona de muncă temporară.

    În 2015, Smartree a înregistrat o cifră de afaceri de 9,6 milioane euro, cu 15% mai mult decât în 2014. Creşterea a fost susţinută de atragerea de clienţi noi din industrii precum pharma, servicii, producţie, retail, agricultură, petrol şi gaze. Anul acesta, compania a atras şi clienţi noi, care activează în domenii precum medical, pharma, servicii, producţie, retail sau agricultură.  

    Înfiinţată în anul 2000, Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

     

     

  • Situaţie dramatică la cea mai mare companie din România. Sute de angajaţi au fost concediaţi, iar lista neagră continuă

    Directorul general ala OMV Petrom, Mariana Gheorghe, a explicat, în cadrul conferinţei în care a anunţat rezultatele companiei pentru primele şase luni, mecanismul prin care a restructurat 440 de angajaţi în perioada aprilie-iunie.

    “Din păcate, a trebuit să ne separăm de acest număr de colegi. Măsurile noastre sunt structurale şi puternice pentru că nu vedem o revenire a preţurilor pe termen scurt. Dar pe termen mediu şi lung vedem posibilitatea ca numărul de angajaţi să crească”, a spus Mariana Gheorghe.

    În intervalul aprilie-iunie, au fost disponibilizaţi 150 de angajaţi pe lună, adică opt angajaţi pe zi, astfel că la sfârşitul lunii iunie numărul angajaţilor OMV Petrom era de 15.237, în scădere cu 440 faţă de finele lunii martie. La sfârşitul lunii iunie 2015, numărul angajaţilor OMV Petrom era 16.450.

    “Ceea ce am încercat este eficientizarea proceselor şi a activităţilor”, a adăugat Mariana Gheorghe, care a ţinut să precizeze că salariile nu au fost afectate.

  • Tupeu fantastic: O deputată din Ungaria ceartă judecătorii din Covasna că nu vorbesc în ungureşte în timpul proceselor – VIDEO

    Un video postat pe Youtube o arată pe Krisztina Morvai, europarlamentar ungar ales pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, certându-i pe angajaţii Tribunalului Covasna pentru faptul că nu vorbesc limba maghiară şi nu au pliante în limba maghiară, ne infomează jurnalistul Dan Tanasă.

    „Cu toţii trebuie să cunoască limba pe care o vorbesc locuitorii acestor teritorii iar în această localitate maghiarii au o pondere de 70-80%”, le striga europarlamentarul Krisztina Morvai angajaţilor Tribunalului Covasna potrivit traducerii în limba română a filmului postat pe internet în urmă cu câteva zile. Autorii postării susţin că acest film a fost realizat în primăvara anului 2016 şi că va fi adus în atenţia instituţiilor europene „cu scopul de a prezenta in mod real adevarul despre situatia juridica si sociala ale maghiarilor din Transilvania, contrara situatiei idilice prezentata de Romania in fata tarilor europene”.

    Morvai, care susţine că are acceptul conducerii Tribunalului Covasna pentru a filma în instituţie, se arată deranjată de faptul că toate informaţiile din incinta Tribunalului Covasna din municipiul Sfântu Gheorghe sunt doar în lima română.

    Comportându-se de parcă amiralul fascist Horthy Miklos ar fi încă la putere în Ardealul de Nord, Krisztina Morvai urlă la angajaţii Tribunalului Covasna afirmând, în mod mincinos, că ar exista o legislaţie care îi obligă să vorbească în limba maghiară şi să pună la dispoziţia cetăţenilor formulare în limba maghiară. Evident, Morvai, intrată în Parlamentul European pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, nu are nicio problemă să mintă, legislaţia românească în domeniul utilizării limbii materne în instituţiile publice fiind cât se poate de clară (detaliiaici). Krisztina Morvai are norocul să întâlnească chiar şi o doamnă în vârstă care nu cunoaşte limba oficială de stat a ţării în care susţine că s-a născut.

    Gestul acestei doamne este inacceptabil. Un cetăţean ungar îşi permite să intre într-o instituţie publică a statului român pentru a-i certa pe angajaţii acestei instituţii pentru că nu vorbesc limba maghiară sau pentru că nu pun la dispoziţia cetăţenilor formulare tipizate în limba maghiară. Solicit public Ministerului Afacerilor Externe să o declare persona non grata pe această doamnă.

  • Tupeu fantastic: O deputată din Ungaria ceartă judecătorii din Covasna că nu vorbesc în ungureşte în timpul proceselor – VIDEO

    Un video postat pe Youtube o arată pe Krisztina Morvai, europarlamentar ungar ales pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, certându-i pe angajaţii Tribunalului Covasna pentru faptul că nu vorbesc limba maghiară şi nu au pliante în limba maghiară, ne infomează jurnalistul Dan Tanasă.

    „Cu toţii trebuie să cunoască limba pe care o vorbesc locuitorii acestor teritorii iar în această localitate maghiarii au o pondere de 70-80%”, le striga europarlamentarul Krisztina Morvai angajaţilor Tribunalului Covasna potrivit traducerii în limba română a filmului postat pe internet în urmă cu câteva zile. Autorii postării susţin că acest film a fost realizat în primăvara anului 2016 şi că va fi adus în atenţia instituţiilor europene „cu scopul de a prezenta in mod real adevarul despre situatia juridica si sociala ale maghiarilor din Transilvania, contrara situatiei idilice prezentata de Romania in fata tarilor europene”.

    Morvai, care susţine că are acceptul conducerii Tribunalului Covasna pentru a filma în instituţie, se arată deranjată de faptul că toate informaţiile din incinta Tribunalului Covasna din municipiul Sfântu Gheorghe sunt doar în lima română.

    Comportându-se de parcă amiralul fascist Horthy Miklos ar fi încă la putere în Ardealul de Nord, Krisztina Morvai urlă la angajaţii Tribunalului Covasna afirmând, în mod mincinos, că ar exista o legislaţie care îi obligă să vorbească în limba maghiară şi să pună la dispoziţia cetăţenilor formulare în limba maghiară. Evident, Morvai, intrată în Parlamentul European pe lista neo-fasciştilor de la Jobbik, nu are nicio problemă să mintă, legislaţia românească în domeniul utilizării limbii materne în instituţiile publice fiind cât se poate de clară (detaliiaici). Krisztina Morvai are norocul să întâlnească chiar şi o doamnă în vârstă care nu cunoaşte limba oficială de stat a ţării în care susţine că s-a născut.

    Gestul acestei doamne este inacceptabil. Un cetăţean ungar îşi permite să intre într-o instituţie publică a statului român pentru a-i certa pe angajaţii acestei instituţii pentru că nu vorbesc limba maghiară sau pentru că nu pun la dispoziţia cetăţenilor formulare tipizate în limba maghiară. Solicit public Ministerului Afacerilor Externe să o declare persona non grata pe această doamnă.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • 6 lucruri care prezic slaba performanţă managerială

    Opinie de Viorel Panaite, managing partner Human Invest

    În ce fel i-aş putea sprijini pe managerii mei să se regleze şi singuri, să nu fiu eu nevoit să continuu la nesfârşit să le corectez atitudinile şi comportamentele?“ m-a întrebat un client, director executiv al unei companii cu care lucrăm de mai mulţi ani şi care este recunoscută drept lider al unui sector foarte competitiv în România. Am zece directori care îmi raportează direct. Vreau să ştie „de ce“ e important să aibă o metodă de autoreglare. Să ştie singuri „când“ şi „cum“ să se corecteze atunci când e necesar. Sunt adulţi, nu mai sunt copiii pe care să îi dădăcesc eu.“

    Clientul nostru vorbea cu multă energie şi puternic pătruns de această temă. Ne-a dat două luni să construim un program care să le dezvolte managerilor săi competenţe de autoreglare. Într-un astfel de demers, primul pas este să ştii la ce să fii atent: mulţi manageri se uită doar la rezultatele lor, dar o atitudine care activează şi favorizează maturizarea managerială înseamnă să îmbunătăţeşti constant şi modul în care ei obţin aceste rezultate.

    Iată mai jos doar şase zone esenţiale care ar putea prezice slaba performanţă managerială. Sunt lucruri pe care managerii trebuie să înveţe să le monitorizeze singuri, trebuie să exerseze să le autoevalueze şi să se autoregleze dacă vor să arate un nivel de responsabilitate managerială care să îi onoreze.

    NU REUŞEŞTI SĂ TE UIŢI LA ROLUL TĂU DE MANAGER PRIN PRISMA „DE CE“-ULUI PERSONAL.

    Există şanse să ai o performanţă slabă în orice misiune şi în orice rol pe care ţi-l asumi atunci când nu le faci ca o urmare firească a „de ce“-ului personal. Fiecare din noi trebuie să avem un „de ce exist?“ care dă sens la tot ceea ce facem, indiferent de rolul pe care îl avem. Calitatea acestui „de ce“ ne dă voinţă, determinare, disponibilitate pentru îmbunătăţiri constante, capacitate pentru muncă susţinută şi multe altele. În cazul nostru, un manager arată semne de maturitate când îşi aliniază „de ce“-ul pentru care acceptă acest rol la „de ce-ul“ personal care îi dă sens şi semnificaţie în viaţă. Fie că lucrezi într-o companie privată sau într-o instituţie publică, capacitatea de a realiza această aliniere e unul din cele mai importante semne care prezic nivelul performanţei.

    E modul prin care generăm energie constructivă în viaţa personală şi profesională, e modul prin care ne găsim echilibru şi personal, şi profesional. E modul prin care contribuim la construirea comunităţilor din care facem parte. E modul prin care ne găsim motivaţia care să ne inspire în rolul de manager şi astfel să îi inspirăm şi pe cei din echipa pe care o conducem. Un „de ce exist?“ de calitate slabă şi care nu susţine motivele pentru care ai ales un rol de manager prezice o performanţă mediocră.

    NU ÎNŢELEGI CE ROL JOACĂ VALORILE ÎN PERFORMANŢĂ.

    E imposibil ca oricine să facă performanţă, să aibă succes, ca specialist sau ca manager, când nu înţelege corelaţia dintre valori şi performanţă, la nivel individual şi de grup. Vei fi managerul pe care nici tu nu ai dori să-l ai atunci când neglijezi preocuparea pentru creşterea calităţii valorilor. Unele valori aduc curaj, răbdare, responsabilitate, dorinţa de îmbunătăţire continuă, colaborare şi îţi ridică standardele personale şi profesionale. Altele aduc frică, pasivitate, mândrie, lene, agitaţie, individualism – şi îţi coboară standardele. De exemplu, dacă „sprijinul reciproc“ este o valoare comună declarată, e simplu să ştii dacă reuşeşti sau nu să faci asta, uitându-te la şedinţele pe care le ţii.

    Faci referire explicit la această valoare pentru a întări un proces colaborativ de luare a deciziei? Faci explicit referire la ea pentru a da spaţiu şi pentru vocile mai retrase sau pentru a-i opri pe cei mai vocali? Inviţi la soluţionarea unor conflicte cu parteneri externi organizaţiei sau cu alte departamente interne, punând în centru această valoare? E simplu să observi într-o sedinţă ce valori stau la baza deciziilor şi comportamentelor tale zilnice, pentru a şti de unul singur dacă te ridici la standardele de manager la care ai declarat că aspiri să ajungi.

    ASCULŢI PENTRU TINE ŞI NU PENTRU CELĂLALT.

    Întreabă-te frecvent: ascult ca să cresc autonomia celuilalt, să îl sprijin să înveţe să îşi rezolve în viitor tot mai independent problemele, să-şi dezvolte imaginaţia, să fie mai creativ şi mai responsabil? Sau ascult pentru mine – ca să mă asigur că am toate informaţiile, ca să înţeleg situaţia şi să îi spun celuilalt soluţia mea? Cu cât mai frecvent asculţi pentru tine, cu atât mai frecvent şi ai şanse să îţi ratezi misiunea managerială: aceea de a-i forma şi a-i dezvolta pe cei din jur ca indivizi maturi şi profesionişti autonomi. Scopul cu care asculţi într-o şedinţă este de a suştine echipa să lucreze mai colaborativ şi să îţi ofere propuneri de decizii la care echipa a ajuns prin consens. Când în majoritatea şedinţelor asculţi dezbateri în care se caută vinovaţi (acestea ambalate inteligent în „discuţii de analiză“) sau îi asculţi pe cei care caută atenţie, poţi şti dinainte că nu îţi faci bine rolul managerial.

    CALITATEA RELAŢIILOR CU CEI DIN ECHIPĂ ESTE PREA SCĂZUTĂ CA SĂ POŢI OFERI FEEDBACK, SUGESTII ŞI RECOMANDĂRI ACCEPTATE.

    Observă momentele de feedback, momentele în care faci sugestii şi recomandări celor din echipă: cum se raportează aceştia la ele? Mimează interesul pentru aceste lucruri? Se prefac interesaţi, spun că sunt de acord, spun ca tine – dar ulterior, prin ceea ce fac, pare că nu le pasă deloc? Eşuezi aproape sigur ca manager atunci când nu eşti preocupat de calitatea relaţiilor cu cei din echipă: oricât de bine ai stăpâni tehnicile de a da feedback, de a face recomandări, de a recunoaşte contribuţiile, şi oricât ai încerca, sentimentul celor din echipă va fi: „Managerul meu nu îmi oferă feedback“ sau „Managerul meu nu ştie să ofere feedback constructiv“.

    AI ŞANSE MARI SĂ EŞUEZI CA MANAGER ATUNCI CÂND NU AI AGREAT AŞTEPTĂRILE RECIPROCE.

    La ce să se aştepte de la tine oamenii din echipă? La ce te aştepţi tu de la ei? Sunt două întrebări simple care fac parte din conversaţiile esenţiale ale oricărui manager: aşteptările trebuie clarificate în termeni de valori şi scop, procese de lucru şi rezultate specifice urmărite. Doar după ce ai aceste lucruri poţi redirecţiona şi îndrepta constructiv pe cineva când acesta deraiază de la standardele agreate. Absenţa conversaţiilor despre aşteptările reciproce face dificilă comunicarea, duce la acumulare de tensiuni, contribuie mult la scăderea productivităţii manageriale şi calitatea vieţii în echipă. Când ai avut ultima conversaţie cu echipa despre clarificarea sau reconfirmarea aşteptărilor reciproce privind scopul comun, valorile colective, procesele de lucru şi rezultatele specifice de business urmărite?

    CALITATEA SCĂZUTĂ A CONVERSAŢIILOR TALE MANAGERIALE PREZICE SLABA PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ.

    Cum îţi observi şi îţi verifici singur calitatea dialogurilor? E foarte simplu: aşa cum face şi un departament de calitate al unei organizaţii când măsoară calitatea produselor şi serviciilor. Are standarde pe care şi le-a definit şi indicatori pe care îi urmăreşte.

    Poţi învăţa pentru început structurile conversaţiilor cheie, apoi observi cum le foloseşti în practică: conversaţia pentru definirea unui scop care să motiveze, conversaţia pentru recunoaşterea progreselor şi a contribuţiilor, conversaţia de redirecţionare şi conversaţia de debriefing. Sunt conversaţiile manageriale de bază, iar stăpânirea lor este obligatorie, aşa cum este şi tabla înmulţirii în viaţa de zi cu zi.

    Calitatea execuţiei manevrelor de bază la şoferi (depăşirile, adaptarea vitezei la condiţiile de drum) sau calitatea execuţiilor de bază în fotbal (pasele cu latul, stopul şi preluările, organizarea în teren etc.) sunt genul de lucruri care prezic nivelul performanţei în acel rol. La fel şi în rolul de manager: calitatea execuţiei celor şase procese de mai sus prezice evoluţia performanţei tale manageriale.

  • Externalizare rimează cu tehnologizare

    Smartree a fost înfiinţată în anul 2000 de către Eric Kish, fostul vicepreşedinte de marketing şi retail al Rompetrol, odată cu lansarea serviciului de recrutare online
    www.resurseumane.ro. Din 2003, compania s-a extins şi a deschis birouri în mai multe oraşe. În prezent, compania care activează pe piaţa de externalizare a serviciilor de salarizare şi administrare de personal, are şi divizii de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar (lansate în 2010) şi birouri în Bucureşti, Piteşti, Timişoara, Constanţa şi Cluj.

    Dezvoltarea şi către alte segmente din sfera de HR, din 2010, a coincis cu tranzacţia prin care fondul de investiţii polonez Enterprise Investors a preluat 56% din acţiunile Smartree. De atunci, la cererea cumpărătorului, Adrian Stanciu a fost numit CEO al companiei. Acesta menţionează şi faptul că preluarea de către fondul de investiţii polonez a permis companiei să crească şi să dezvolte noi linii de business, precum divizia de închiriere de forţă de muncă în regim temporar, care necesita un volum de fonduri destul de mare, potrivit lui Stanciu.

    În martie 2016 compania a trecut printr-un proces similar, fiind preluată integral de Cylatrea Investments, companie de investiţii înregistrată în Cipru. Iar Adrian Stanciu speră că această preluare va avea acelaşi efect ca şi cea din 2010, iar compania va dezvolta noi linii de business şi va intra pe pieţe noi. „Ieşirea în regiune este probabil cea mai bună soluţie, dar depinde de business, de modulele de software. De exemplu, modulul de payroll nu e uşor de localizat, trebuie să ţii cont de legislaţie ş.a.m.d.“, spune Stanciu, privindu-mă peste biroul asortat cu mobilierul alb.

    În 2015, Smartree a înregistrat o cifră de afaceri de 9,6 milioane euro, cu 15% mai mult decât în 2014. Creştere ce a fost susţinută de atragerea de clienţi din industrii precum pharma, servicii, producţie sau retail. Aceaşi tendinţă ascendentă s-a menţinut şi în primul trimestru din 2016, Smartree înregistrând afaceri de 2,6 milioane de euro, cu 35% mai mult decât perioada similară a anului trecut. Adrian Stanciu a menţionat că se aştepta la o creştere şi că anul acesta estimează ca afacerea să aibă un avans de 20%. „Marea majoritate a clienţilor Smartree sunt multinaţionalele. Avem aproape 150 de clienţi activi pe zona de salarizare. În general, zona asta de outsourcing se plasează undeva între „commodity“ şi consultanţă. Consultanţa este foarte greu de vândut. Oamenii, în general, acceptă cu greu că au nevoie de ajutor din afară. Totuşi salarizarea începe să devină din ce în ce mai mult un produs interschimbabil“, spune Stanciu.

    Cu toate acestea, doar 2,5% din totalul angajaţilor români din sectorul privat sunt procesaţi prin outsourcing, comparativ cu 25% media europeană. Iar în unele ţări precum Belgia şi Danemarca, rata de externalizare a acestor tipuri de servicii HR este de peste 80%. „După revoluţie anumite servicii au început să fie externalizate pentru că au început să dispară cunoştinţele din companiile noi. Nu orice companie avea nevoie de un jurist, şi au apelat la un serviciu exterior, la fel şi în contabilitate sau IT. Acum este şi cazul resurselor umane, dar există o întârziere. Însă România are tendinţa de a recupera, în special pe această zonă de tehnologie. Diferenţa dintre cele două pieţe (România şi Occident – n.r.) ţine în mare parte de educaţie, care se obţine prin „trial and error“, nu prin predare“, afirmă Adrian Stanciu. El mai spune că firmele antreprenoriale româneşti încă sunt conservatoare când vine vorba de externalizarea serviciilor resurselor umane şi că firmele româneşti listate la bursă sau deţinute de fonduri de investiţii deja încep să semene din ce în ce mai mult cu multinaţionalele, fapt care-i face să fie mai deschişi către outsourcing. Dar de ce ar vrea, de ce ar avea nevoie de o companie să apeleze la un asemenea serviciu? „Principalele avantaje vin din zona de conformitate cu legea (legislaţia din România are tendinţa să se schimbe destul de des), confidenţialitate şi, aici depinde de companie, o reducere de costuri“, explică şeful Smartree.

    În biroul de la Bucureşti se dezvoltă module software ce vin în întâmpinarea pieţei ce se îndreaptă din ce în ce mai mult spre automatizare, tehnologizare, potrivit lui Stanciu, care punctează faptul că tehnologia nu este o soluţie universală „Piaţa de HR se va duce în următorii cinci ani către o zonă de tehnologizare, automatizare. În general, oamenii când nu ştiu ce să facă se uită la tehnologie. Tehnologia a devenit în ultimii ani un fel de soluţie universală. Uneori este, uneori nu. Nu poţi să înlocuieşti totul cu un program. Companiile vor încerca să automatizeze cât mai mult procesele, să transfere mai repede informaţiile, să se concentreze pe businessul principal.“

    Despre tendinţele din piaţa muncii, Adrian Stanciu spune că în ultimii doi-trei ani s-a dezgheţat recrutarea, se foloseşte mai multă tehnologie, se realizează şi interviuri la distanţă, iar canalalele de căutare s-au extins. De asemenea, despre noua generaţie de tineri, aşa-numiţii Millennials, spune că este un fenomen complex, nu este uşor de judecat, dar că „noile generaţii sunt obişnuite cu stilul Google sau Facebook, unde totul este gratuit. Astfel de companii au devenit intermediarul ce oferă gratuit orice. La rândul lor tinerii au devenit foarte pretenţioşi cu orice“. Mai multe studii de piaţă indică faptul că pentru millennials nu mai este important doar salariul, ci şi mediul de lucru, să aibă timp liber pentru practicarea hobby‑urilor. În afară de salariu, tinerii îşi doresc multe alte beneficii, precum asigurare medicală, abonament la o sală de sport, zile libere, carduri de reducere. Adrian Stanciu spune că  oamenii sunt uşor de atras de bonusuri variante, iar companiile ar trebui convinse să ofere astfel de beneficii. „În general, companiile au nevoie de motivaţie fiscală. Varietatea bonusurilor va creşte, poate se va îndrepta mai mult spre turism. Dacă vor fi motivate fiscal, astfel de bonusuri şi beneficii vor creşte mai mult.“

    Un alt element care se află în trend ascendent în Occident, dar mai puţin pe plan local este lucrul remote, fie de acasă sau de la cafenea. Iar birourile, sediile companiilor se schimbă şi se adaptează acestor factori – fie că vorbim de elemente de joc pentru a face biroul mai distractiv sau impulsionarea angajaţilor să vină la birou prin oferirea posibilităţii de a îşi alege locul de muncă pentru ziua respectivă (la un birou în picioare, unul închis, într-un loc mai liniştit sau cu muzică în fundal). „Această tendinţă este legată de creşterea confortului angajaţiilor, pe care tinerii îl caută. Există beneficii, dar depinde de natura afacerii, dinamica echipelor ar putea avea de suferit, unele echipe lucrează mai bine împreună altele businessuri, mai individualiste, nu ar avea de suferit“, este de părere Stanciu.