BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Cât timp doi plus doi fac patru, viitorul stă în mâinile noastre

    Tot ce se întâmplă zilele astea sfidează lucrurile fundamentele ce stau la baza unui stat. Mai înţelege cineva în România conceptul de separare a puterilor în stat? Sau, mai bine spus, mai vrea cineva în România să înţeleagă conceptul ăsta? Mi-e greu să înţeleg ce-ar trebui să se mai întâmple ca oamenii să se trezească din somnul greu care i-a cuprins de o bună perioadă de timp.

    Reprezentanţi ai partidului aflat la putere tot explică celor din presă că legile nu se fac pentru un singur om şi că modificările aduse codurilor penale sunt bune pentru toţi românii. De-acord, nu sunt pentru un om, dar sunt însă pe placul unuia; iar asta e ceva fundamental greşit. Legile trebuie să fie corecte şi atât. Nu prea aspre sau prea permisive, ci doar corecte. Legile justiţiei nu trebuie să îl avantajeze pe unul sau pe altul, ci să descurajeze hoţia, minciuna şi răutatea.

    Ne place să zicem că suntem o ţară de oameni corecţi, dar lăsăm o mână de politicieni să pună cruce justiţiei. Ne place să ne arătăm interesaţi de viitorul nostru, dar dăm dreptul la vot pe un drum la cafenea şi doi hamburgeri. Declarativ, cei mai mulţi îi iubim pe occidentali şi sperăm ca Uniunea Europeană să ne ţină în continuare în braţe. Practic, habar n-avem cine conduce Uniunea şi cu ce se mănâncă statutul de stat membru. Ne place să ne dăm europeni atât timp cât nu trebuie să facem nimic european, singura excepţie fiind probabil entuziasmul cu care folosim buletinul în loc de paşaport. Ne place să vorbim de politică şi să-i înjurăm pe unii sau pe alţii, dar schimbăm postul de televiziune când se difuzează o dezbatere mai lungă de 5 minute. Ne place democraţia, dar vrem să o schimbăm atunci când ”majoritate“ înseamnă 18% sau 25%. Ne place să ne dăm în spectacol şi să pichetăm ministere, guverne sau ambasade, dar rămânem fără timp de fiecare dată când se anunţă o dezbatere publică.

    Ieşim din letargie doar când îi vedem pe alţii că se mobilizează şi doar pentru că ni se pare cool ideea de anti-sistem; ar trebui mai întâi să înţelegem ce înseamnă sistemul şi cum a ajuns acolo.

    Şi în asta stă, de fapt, întreaga problemă: nu suntem informaţi. Preluăm idei trunchiate, scoase din context sau pur şi simplu false. Ne lăsăm influenţaţi de mesaje care au ca singur scop manipularea. Uităm să verificăm şi cealaltă versiune a poveştii, care de multe ori nu are nicio legătură cu prima. Luăm de bună judecata unora, fără a ne întreba dacă s-au luat în calcul toate variabilele.

    Ajungem astfel şi la rolul nostru, al celor din presă, care e unul cât se poate de simplu: de a educa. Noi nu ar trebui să tragem concluzii, deşi o facem mult prea des; rolul jurnalistului este de a prezenta problema, cu toate aspectele ei, şi de a-l lăsa pe votant să tragă concluziile. ”Cu toate aspectele ei“ e însă sintagma în care cei mai mulţi dintre noi se încurcă. Am făcut-o poate şi eu, prin rândurile de mai sus.

    România va merge înainte, aşa cum a făcut-o şi până acum, indiferent de regretele sau bucuriile unora dintre noi. Un stat poate funcţiona o bună perioadă de timp din inerţie, indiferent de cei care îl conduc.

    Dar nu va funcţiona la nesfârşit. Dacă nu înţelegem ideea că doar implicându-ne vom schimba ceva, va trebui să ne împăcăm cu ideea că totul va rămâne la fel. Dacă nu înţelegem că fiecare are sarcina sa şi că aceasta nu poate fi ignorată la nesfârşit, atunci vom avea aceleaşi discuţii şi peste cinci ani. Asta în cazul în care ”discuţia“ nu va fi ceva prea învechit.

    Rândurile de început îi aparţin lui George Orwell şi sunt luate din cartea sa „1984“. El îşi imagina o lume în care îndrăzneala de a gândi era aspru pedepsită şi în care libertatea însemna, simplu, dreptul de a spune că 2 plus 2 fac 4.

  • Opinie Patricia Klopf, prof dr. Philip Nell şi dr. Johannes Leitner: ”Este politică, prostule!“ sau de ce companiile private ar trebui să înveţe management politic

    Apărătorii şi criticii comerţului liber pledează, fiecare, pentru argumentele lor. Dar toate aceste dezbateri cu un puternic focus economic răspund temerilor publicului doar într-o anumită măsură. |ngrijorările oamenilor şi argumentele pro şi contra comerţului liber sunt doar unele dintre aspectele unei discuţii mult mai complexe.

    Un alt factor semnificativ ţine de noile provocări politice pe care mediul de afaceri nu îşi poate permite să le ignore. Modul în care acesta va face faţă riscurilor generate de mediul politic va fi crucial. Companii mari precum Voestalpine şi Zumtobel au arătat că aceste provocări pot fi depăşite cu succes. Abordarea strategică a acestui tip de riscuri este însă la fel de importantă şi pentru companiile austriece mici şi mijlocii, cu resurse limitate.

    TENDINŢE POLITICE RECENTE.

    Odată cu triumful globalizării, ordinea fundamentală a devenit mai liberală şi restricţiile comerciale au fost mult diminuate. Integrarea economică a adus mai multă siguranţă mediului internaţional de afaceri. Cu toate acestea, de la ”criza“ economică din 2008 se remarcă un reviriment al politicilor cu focus la nivel naţional. Se pare că, în timpul mandatului lui Donald Trump, protecţionismul câştigă teren în defavoarea comerţului liber. Dezbaterea în jurul Brexitului se învârte în jurul unor argumente tot de ordin naţional.

    În Austria, decidenţii politici sunt adeseori chemaţi să susţină suveranitatea naţională, intervenind în mediul de afaceri. În loc să întărească sistemele supranaţionale, ţările tind să apeleze la o paletă largă de intervenţii şi restricţii la nivel naţional, îngreunând astfel capacitatea mediului de business de a formula predicţii cu privire la contextul în care vor evolua. Vor avea oare companiile austriece în curând de înfruntat tarife punitive în Statele Unite? Astfel de întrebări arată atât proporţiile, cât şi fragmentarea incertitudinilor politice de astăzi. Companiile active pe plan internaţional sunt nevoite să acorde şi mai multă atenţie politicilor naţionale şi reglementărilor lor neconcordante.

    Singurul mod în care mediul de afaceri poate face faţă acestor provocări, evitând influenţele politice nefaste, este să recurgă la un management politic. Ce presupune acest lucru? Chiar mai mult decât înainte, companiile trebuie să ţină pasul cu evoluţiile politico-economice, să le analizeze şi să anticipeze ce consecinţe vor avea acestea asupra lor. Aşadar, management politic înseamnă analiza de tip strategic a ameninţărilor prezente sau potenţiale cu care se confruntă companiile, în context internaţional. Aceste ameninţări, rezultat al unor factori de ordin politic şi guvernamental-instituţional, au toate un impact asupra succesului companiilor private.

    Standardele de conformitate, investiţiile şi profitabilitatea sunt ameninţate nu doar de riscurile geopolitice precum războaiele sau terorismul, ci mai ales de factori politico-instituţionali problematici precum clientelismul, corupţia, lipsa stabilităţii legislative şi loialităţile de tip patriarhal. Prin urmare, companiile trebuie, pe de o parte, să analizeze contextul global şi, pe de altă parte, să ţină cont de factorii de risc macro şi micropolitici. Acest lucru le permite să dezvolte strategii politice ţintite şi să hotărască fie dacă doresc să evite riscurile politice, fie dacă sunt dispuse să le accepte şi să reducă din consecinţe.

    Managementul riscurilor şi intervenţiilor politice include, printre altele, construirea unor relaţii cu cei chemaţi să decidă asupra modului de funcţionare al mediului de business. Deşi îi fac pe mulţi să încrunte sprâncenele, activitatea de lobby ţintită către reprezentanţi politici, grupuri de interese sau ONG-uri sunt astăzi la ordinea zilei.

    Managementul politic transformă un context vag într-unul mai predictibil şi conferă companiilor private siguranţa de care au nevoie pentru a reuşi, aşa cum o dovedesc anumite companii din ţările volatile din punct de vedere politic. Dar strategiile politice sunt costisitoare, eficienţa lor este greu de anticipat, iar beneficiile pe care le aduc rămân invizibile atâta vreme cât businessul merge ca de obicei. Exact aici este problema: managementul politic poate aduce un avantaj competitiv, dar costurile şi beneficiile lui sunt greu de prevăzut.

    Este de aşteptat ca marile companii, graţie resurselor şi experienţei lor de obicei mai mari, să valorifice mai bine potenţialul strategiilor politice. Spre deosebire de acestea, întreprinderile mici şi mijlocii se confruntă, în primul rând, cu provocarea de a înţelege utilitatea şi valoarea managementului politic şi, apoi, de a investi în acest tip de dezvoltare, în ciuda resurselor limitate. În orice caz, dezvoltarea expertizei în managementului riscului şi strategiilor politice ori contractarea de consultanţă externă în acest domeniu sunt de o importanţă crucială. Ignorarea acestui aspect nu este cu siguranţă calea de urmat, iar un îndemn de tipul ”Este politică, prostule!“, parafrazat după cuvintele lui Bill Clinton din campania care i-a adus la Casa Albă, pare mai actual ca oricând.


    DESPRE AUTORI:

    • PARTICIA KLOPF este studentă la doctorat la WU Vienna’s Institute for International Business, iar proiectul ei de cercetare se concentrează asupra managementului strategic al riscurilor politice.

    • PROF. DR. PHILLIP NELL este directorul academic al programului Executive MBA la Bucureşti, profesor la WU Vienna’s Institute for International Business şi conduce Centrul de Competenţă pentru Europa Centrală şi de Est şi pentru pieţele emergente. Proiectele sale de cercetare cuprind domeniul strategiilor globale şi politice.

    • DR. JOHANNES LEITNER conduce Centrul de Competenţă pentru Regiunea Mării Negre la Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Viena. Proiectele sale de cercetare tratează modul în care mediul de afaceri din regiune reuşeşte să gestioneze riscurile politice.
     

  • Opinie Marius Persinaru, Schneider Electric: Cum pot folosi companiile IIoT pentru a-şi îmbunătăţi performanţele

    Se vorbeşte mult despre IIoT şi transformarea digitală, dar unde sunt prea multe discuţii riscăm să pierdem din vedere esenţialul şi să rămânem doar la nivelul unui termen de care toată lumea a auzit, dar puţini ştiu cum îl pot folosi pentru a-şi dezvolta afacerea. Prin urmare, cred că discuţia ar trebui să fie ceva mai aplicată şi să plece de la obiectivele pe care le are o companie. Dacă ştii exact unde vrei să ajungi, e mai uşor să descoperi de unde trebuie să începi. De exemplu, poate vrei să creşti calitatea unui produs sau să reduci costurile de producţie – indiferent ce ar fi, e important să ţii cont de câteva lucruri pentru a beneficia la maximum de IIoT.

    De ce ai vrea să mergi pe această opţiune? În primul rând, pentru că soluţiile din cloud permit o flexibilitate foarte mare. |n funcţie de nevoile identificate şi de buget, o companie poate alege câte soluţii doreşte, plătind un simplu abonament. Flexibilitatea aceasta este atât de mare încât poate ţine cont chiar de orele de vârf ale unei afaceri, dacă ele există – iar atunci când e vârf de sarcină, să vină cu un instrument de monitorizare suplimentar. IIoT permite unei companii să aleagă exact ce are nevoie, atunci când are nevoie, în funcţie de specificul activităţii ei.

    Şi din punct de vedere tehnic flexibilitatea este maximă, pentru că un client poate alege dintre implementarea la sediu, în cloud sau o variantă hibridă, după cum i se potriveşte, indiferent de domeniul de activitate. Cloudul poate fi folosit, de exemplu, pentru colectarea şi analiza de date. Sistemele companiei (cum este SAP) pot accesa datele din cloud, iar raportarea se poate face de oriunde. Nimic nu este restrictiv, totul se aplică pe măsura obiectivelor, a specificului activităţii şi a bugetului disponibil.

    Pentru o eficienţă mai mare a costurilor, există varianta de a ”upgrada“ echipamentele vechi cu noi funcţii, în locul schimbării acestora. Senzorii sunt o modalitate de a creşte valoarea unui echipament deţinut de mai mulţi ani, fără costuri adiţionale semnificative. Datele colectate sunt transmise şi analizate de un program, pe baza lor fiind, ulterior, luate decizii.

    O îmbunătăţire semnificativă pe care a adus-o IIoT este posibilitatea de a conecta sistemele distribuite, pentru a contura o viziune de ansamblu. Cu alte cuvinte, se creează o punte între partea de tehnologie a operaţiunilor şi cea de informaţii – între zona OT şi IT. De exemplu, noi am reuşit să dezvoltăm o soluţie IIoT pentru fermieri, care monitorizează şi controlează sistemul de irigaţii direct de pe un dispozitiv mobil. Poate sună puţin SF, dar acesta este viitorul şi la noi – iar în alte ţări se întâmplă chiar de pe acum.

    O altă modalitate de a obţine rezultate semnificative fără costuri foarte mari este intervenţia în zonele cu procese automatizate parţial. Acolo unde există încă operaţiuni manuale sau semiautomate, noile dispozitive IIoT pot să preia datele direct de la acestea şi să le trimită în cloud, fără să mai fie nevoie de etape intermediare. Astfel, pot fi folosite aplicaţii care să monitorizeze performanţa echipamentelor şi să facă previziuni analitice, în zone unde nu era posibil anterior.

    Recomandările noastre pentru cei care vor să folosească avantajele pe care le oferă IIoT, dar nu ştiu cu ce să înceapă, sunt să facă paşi mici, la început  cum ar fi un proiect pilot, a cărui profitabilitate să o evalueze înainte de a merge mai departe. Primele proiecte ar putea fi cele de eficienţă energetică, iar apoi să se adauge monitorizarea activelor şi diverse proiecte de management, înainte de a ajunge la integrarea întregii reţele. Atunci când faci schimbări gradual, riscurile sunt mai mici şi mai uşor de gestionat, la fel ca şi costurile, iar încrederea creşte pe măsură ce observi primele rezultate palpabile.

  • Opinie Elena Călin, CEO UP! Your Service România: Experienţa care face diferenţa

    Experienţa clienţilor, aşa-numita customer experience, preocupă tot mai mulţi ceo peste tot în lume, dar şi în românia, pentru că devine o provocare tot mai mare în contextul actual, în care există o discrepanţă masivă între aşteptările clienţilor şi abilitatea companiilor de a livra servicii excelente.

    În ultimii ani, clienţii au devenit tot mai pretenţioşi şi aşteaptă mai multe de la companiile de la care cumpără un produs sau serviciu, fiind astfel din ce în ce mai greu de mulţumit. Aici stă, de fapt, şi o primă explicaţie pentru declinul experienţei clienţilor anticipate de forrester. Clientul are o putere imensă şi vrea o experienţă excelentă, rapidă şi integrată din momentul în care ia în calcul serviciile unei companii şi ajunge să le cumpere şi până la încheierea colaborării sale cu acea companie. Cerinţele lui au devenit, aşadar, din ce în ce mai mari.

    Dacă are o problemă, îşi doreşte ca toată compania să ştie, iar problema lui să devină cea mai importantă şi să fie rezolvată imediat. Pe măsură ce are o experienţă nouă foarte bună, se obişnuieşte cu ea şi vrea una şi mai bună. Vă aduceţi aminte când nu aveam telefon mobil sau smartphone? Aţi mai putea trăi fără unul astăzi? Vă aduceţi aminte când stăteam la coadă pentru orice? Eu una aş mai sta la coadă doar dacă nu aş avea încotro, dacă statul la coadă ar fi o experienţă extraordinară care mă face să mă simt specială sau dacă timpul petrecut în coadă este un timp câştigat.

    O altă explicaţie pentru declinul experienţei clienţilor este, în mod paradoxal, supertehnologizarea. Foarte multe organizaţii au considerat şi consideră, pe bună dreptate, că revoluţia tehnologică şi inovaţia îmbunătăţesc experienţa clientului. Şi, în primă fază, chiar fac acest lucru. Dar dincolo de faptul că oferă acces uşor şi rapid, tehnologia poate să şi încurce atunci când nu creează experienţa dorită de client. Se întâmplă în unele cazuri, spre exemplu, cu serviciile automate de preluare a apelurilor de la clienţi care presupun un proces complicat pentru a ajunge la telefon cu o persoană. Şi astfel, o soluţie menită să îmbunătăţească experienţa clientului poate să devină o piedică în cazul în care există o discrepanţă între experienţa creată de interacţiunea umană şi interacţiunea creată de tehnologie.

    Nu în ultimul rând, presiunea companiilor de a vinde, mereu mai mult şi mai mult, a dus în multe cazuri în ultimii ani la automatizarea excesivă a proceselor, la robotizarea oamenilor sau umanizarea roboţilor şi la o doză mai mică sau mai mare de agresivitate în tacticile de vânzări, toate fiind adesea, încă o dată, în detrimentul experienţei clienţilor. Pentru că toate brandurile vor să accelereze vânzările, clienţii sunt asaltaţi zi de zi cu mesaje, reclame, ad-uri, pop-up-uri, chatbot sau alte asemenea care parcă îi ghicesc gândurile. O strategie, în principiu, favorabilă ”vânzătorului“, mai ales ţinând cont că agentul inteligent de vânzare, care ştie să ghicească dorinţele şi comportamentul clientului, poate să crească vânzările unei companii cu 10%, după cum spun tot specialiştii companiei de cercetare forrester.

    O astfel de creştere e, într-adevăr, frumoasă atunci când se trage linia. Dar numai dacă sunt îndeplinite simultan alte două condiţii: să nu se piardă mai mult de 10% din clienţii existenţi ca urmare a experienţelor neplăcute, iar clienţii să se lase asaltaţi, urmăriţi, ghiciţi, obosiţi. E tot mai frecventă tendinţa clienţilor de a se retrage, a se dezabona, a refuza să lase companiile să afle mai multe despre ei, căutând în schimb intimitate, linişte şi libertate de decizie. Aşadar, clientul supertehnologizat îşi va crea cel mai probabil propriii agenţi inteligenţi care să îl scape de agenţii inteligenţi vânzători, zgomotoşi şi obositori, şi va folosi cu siguranţă ”dreptul de a fi uitat“ pe care gdpr-ul îl apără începând cu 2018.

    În tot acest context, pentru un ceo care urmăreşte în continuare să crească vânzările, dar nu cu preţul de a nemulţumi sau pierde clienţii, subiectul customer experience a urcat în ultima perioadă tot mai sus pe lista de priorităţi. Asta pentru că între experienţa clienţilor şi vânzările companiei e o linie extrem de fină şi o codependenţă greu de ignorat. Iar dacă vânzările mai mici sau mai mari nu influenţează în mod neapărat experienţa clienţilor şi gradul lor de satisfacţie, acestea din urmă au un rol determinant asupra vânzărilor.

    Prin urmare, bătălia cea mare se dă acum pentru loialitatea clienţilor, loialitate care se câştigă nu doar cu produse şi servicii excelente, dar şi cu o experienţă a clienţilor excelentă. |n traducere, nu e suficient să investeşti în tehnologie şi în inovaţie, trebuie să investeşti şi în oameni, în procese şi proceduri, în crearea unei culturi a excelenţei, toate cu scopul de a oferi clienţilor exact ceea ce aşteaptă şi de a-i face să simtă că sunt pe primul loc.

    E drept, e mai simplu să investeşti în tehnologie, pentru că asta se face doar cu bani, pe când investiţia în oameni cere mai mult de atât, cere o educare şi reeducare a lor şi o transformare şi  retransformare continuă. Pe scurt, e nevoie de o schimbare de mentalitate care porneşte din interiorul companiei, de la ceo şi echipa sa de management şi până la întreaga echipă de sute sau mii de oameni pentru a ajunge, în final, la client sub forma unei experienţe cu adevărat pozitive. Miza este, însă, cât se poate de mare, anume potenţialul de creştere a businessului şi, mai pragmatic, profitul pe termen lung.

  • Opinie: Călătoriile lui Ştefan cel Mare prin istoria modernă şi contemporană a României

    La data cu pricina, Chişinăul devenea al doilea oraş ca mărime al României (cu 155.000 de locuitori), după Bucureşti, care avea 640.000 de locuitori, iar românii din Basarabia reprezentau 56,2% din populaţie, aşadar deţineau majoritatea absolută în provincie.

    Parte componentă a Voievodatului Moldovei, teritoriul dintre Prut şi Nistru a ajuns în “proprietatea” Imperiului Ţarist în anul 1812, la încheierea războiului ruso-turc.

    În 1918, în urma bolşevizării Rusiei, Basarabia îşi proclamă independenţa faţă de colosul roşu care tocmai se năştea, pentru ca, în acelaşi an, să se alăture Regatului României.

    În 1940, urmare a ultimatumului sovietic intervenit ca efect al parafării prieteniei dintre Hitler şi Stalin, Rusia sovietică ocupă şi anexează Basarabia.

    Peste doar un an, în 1941, armata română trece Prutul şi eliberează Basarabia.

    Peste încă trei ani, în 1944, mărşăluind “na Berlin”, bolşevicii înşfacă iar Basarabia şi o rebotează Republica Sovietică Moldovenească. Şi aşa rămân lucrurile până în 1991, când Republica Sovietică Moldovenească îşi declară independenţa faţă de agonicul Imperiu Roşu, devenind ceea ce este şi acum: Republica Moldova.

    La zece ani de la Unirea cu România, în 1928, la Chişinău a fost dezvelită statuia lui Ştefan cel Mare, lucrare a sculptorului basarabean Alexandru Plămădeală.

    Urmând cursul sinuos şi tragic al istoriei, statuia a fost trimisă în “refugiu”, la Vaslui, în anul 1940, pentru a evita o întâlnire cu trupele bolşevice. La Vaslui, domnitorul s-a simţit ca acasă, că doar tot în Moldova ajunsese.

    După ce ostaşii români au trecut Prutul, conform celebrului ordin, i-a urmat şi Ştefan care, în 1942, a fost re-instalat pe soclul său, la Chişinău.

    Nici nu s-a uscat cimentul prea bine, că domnul Moldovei a trebuit să fie mutat din nou, în 1944. De data asta a ajuns într-un loc unde nu mai fusese niciodată – la Craiova.

    Ruşii, care invadaseră şi anexaseră din nou Basarabia, au băgat de seamă că statuia domnitorului nu mai era la locul ei şi au tocmit iscoade care să afle unde se ascunde aceasta. Nu că le-ar fi păsat prea tare de Ştefan, dar acuzau lipsa unui “obiect de inventar” din patrimoniul provinciei recent re-ocupate. Iscoadele şi-au făcut datoria, iar Ştefan a fost găsit la reşedinţa sa conspirativă din Craiova, de unde a fost adus la locul de baştină, la Chişinău, unde a fost ascuns printre copacii din Parcul Central al oraşului.

    Abia în anul 1990, Ştefan a ajuns pe locul şi pe soclul unde se găseşte încă şi astăzi, la intrarea în parcul, care acum îi poartă numele, din centrul Chişinăului.

    Ce va fi de acum încolo rămâne de văzut.

  • Opinie: Alex Bordei, director of product and development, Bigstep Cloud: Big data pentru big business

    A ”face big data“ se referă la a face lucruri la scară mare, dar şi lucruri mai dificile, cum ar fi să determini automat tipare sau corelaţii, trenduri şi predicţii şi, eventual, a lua automat decizii în locul unui om.

    Aceste tehnici sunt departe de a fi un panaceu. Tehnologic, suntem încă departe de a avea roboţi complet autonomi, dar, relativ uşor, se poate elimina multă muncă manuală. La fel cum informatizarea a adus creşteri de eficienţă semnificative şi a transformat businessuri, aceste tehnologii adaugă inteligenţă în procesele automate şi revoluţionează deja industrii întregi cum ar fi taximetria (vezi Uber, Lyft) sau advertisingul.

    Cel puţin printre clienţii noştri, vedem trei tipuri de utilizări ale acestor tehnici:

    1. CORELAREA MAI MULTOR SURSE DE DATE

    Aproape toţi directorii cu care vorbim au nevoie de o analiză mai bună a datelor pe care le au. Datele există în ERP-uri sau CRM-uri, dar capacitatea de explorare a acestora este limitată la acele sisteme. Corelaţiile între două sau mai multe sisteme sunt, în general, foarte reduse.

    Se vorbeşte despre aşa-zisele ”silozuri de date“. Multe date, dar separate unele de altele în sisteme diferite, cu politici de securitate diferite şi, eventual, formate diferite.

    Cea mai crudă utilizare a big data permite aducerea acestor date la un loc pentru a putea face un tip de analize mai avansate, pe date mai diverse, care nu au fost posibile până acum. Un astfel de sistem se cheamă un ”data lake“ şi în el se pot stoca şi procesa nu doar date structurate cum ar fi tabele, ci şi date nestructurate, cum ar fi feedback adunat de la clienţi, sub formă de text.

    2. ACCELERAREA DECIZIILOR

    A doua mare utilizare a big data este pentru aducerea unei interactivităţi în analiză şi, implicit, viteză în luarea deciziilor. ”|n timp real“, respectiv cu o frecvenţă similară cu viteza cu care datele sunt produse la sursă, se pot aduce date din teren, coroporate şi agregate, în faţa directorilor, pentru decizii foarte rapide.

    Deciziile pot fi luate de oameni, dar şi automat, de către sisteme expert care mimează într-o oarecare măsură un om. De exemplu, într-un magazin se poate determina automat ce produse şi din ce varietate sunt insuficiente la raft pentru consumul estimat din următoarele două ore şi poate fi automat coordonat un merchendiser să ducă noi produse la raft exact când trebuie.

    3. MARKETING PERSONALIZAT

    O mare utilizare a big data este pentru a personaliza mesajele de marketing pentru un individ anume sau pentru un grup sau regiune. De exemplu, un magazin cash&carry poate determina automat tipologia unui client şi îi poate face discount-uri la exact acel grup de produse pe care îl cumpără frecvent, alături de trimiterea de notificări către client exact atunci când acesta este aproape de reaprovizionare. Acest gen de particularizare automată a ofertelor este extrem de eficientă în a-i fideliza pe clienţi şi a le apropia experienţa din magazin de cea din online.

    4. SIMULĂRI ŞI EXPERIMENTARE AUTOMATĂ

    Multe companii au probleme în stabilirea preţurilor. Trebuie luate în calcul nu doar costurile de producţie, dar şi preţurile concurenţei. Dacă aceste două aspecte se pot automatiza relativ uşor, o a treia dimensiune, mai greu de luat în calcul, este profilul clientelei unui magazin anume. Big data poate determina automat tipologia consumatorilor, construind un fel de model al clientului, care poate estima cu destul de mare precizie dacă clienţii vor fi sensibili sau nu la o variaţie de preţ şi cu cât. Dacă creştem preţul la kg de pui cu 3%, cu cât ne vor scădea vânzările?

    Răspunsul e diferit de la magazin la magazin. Operând cu margini foarte mici, orice eficientizare poate face diferenţa. Automat, se pot şi testa ipoteze. Se rulează un experiment timp de o lună şi, pe baza reacţiei, se ajustează modelul care ulterior va prezice mai bine clientul. Nu vorbim despre un client anume, individualizat, în acest caz, ci de un client ipotetic, dar foarte relevant din punct de vedere statistic.

    Acestea sunt doar câteva exemple de ce pot face aceste tehnologii în mâinile unor profesionişti. Tehnologiile sunt universale, dar pot rezolva doar probleme specifice bine definite şi, prin urmare, implicarea cuiva care are experienţă în domeniu este crucială pentru succesul unei astfel de iniţiative.

    Spre deosebire de un ERP sau un CRM, o soluţie de big data nu este implementată o dată şi apoi ţinută la zi. Algoritmii trebuie să fie constant ajustaţi şi îmbunătăţiţi pentru a rămâne sau a trece în faţa concurenţei care, cu certitudine, va implementa aceleaşi practici mai devreme sau mai târziu. Cele mai multe organizaţii, chiar şi cele eminamente non-tehnice, cu care lucrăm, îşi construiesc echipe interne de big data. Infrastructura hardware şi software sunt externalizate, dar cunoştintele din industrie sunt cele care fac diferenţa.

    Este, desigur, nevoie şi de o deontologie profesională în acest domeniu şi GDPR defineşte o serie de reguli, însă, este clar că big data a depăşit de mult nivelul de tehnologie nouă despre care doar se vorbeşte. Este cât se poate de productivă şi, în curând, indispensabilă în societatea modernă.

  • Opinie Bogdan Răduţă, CTO Qualitance: Este realitatea augmentată tehnologia viitorului?

    Datorită iOS 11, peste 250 de milioane de dispozitive sunt acum compatibile cu aplicaţiile AR create prin ARKit. Dacă ar fi să comparăm extinderea AR versus VR, constatăm că sistemul de operare de la Apple acoperă o piaţă de 20 de ori mai mare decât cea formată din căştile VR vândute la nivel global în 2017.

    Un lucru e sigur: ARKit transformă piaţa AR şi, în curând, Apple va deţine cea mai mare platformă AR de pe piaţă. Sunt trei motive solide pentru care susţin acest lucru:

    1. Apple poate crea o piaţă nouă. Această companie are o putere de marketing ca nicio altă companie, fiind un brand foarte dorit şi popular.

    2. Tot Apple este singura companie care are putere şi control absolut asupra hardware-ului, iar sistemul de operare este special şi exclusiv creat pentru acest hardware.

    3. Nu în ultimul rând, Apple oferă aplicaţii de realitate augmentată foarte uşor de folosit, pe un dispozitiv performant pe care utilizatorii îl cunosc şi (poate) îl au deja.

    ARKit deschide o lume infinită de posibilităţi în construirea aplicaţiilor AR, iar developerii iOS din întreaga lume nu întârzie să le exploreze. Iată câteva sfaturi utile de avut în minte atunci când dezvoltaţi o aplicaţie folosind ARKit:

    1. Rezolvaţi o problemă reală a utilizatorului. Sau – varianta alternativă – creaţi o aplicaţie foarte haioasă (Pokemon Go este un exemplu bun în acest caz). |ncercaţi să găsiţi răspunsul la întrebarea: de ce ar scoate utilizatorul telefonul din buzunar şi ar deschide aplicaţia pe care aţi construit-o? Să foloseşti o aplicaţie AR presupune un efort constant de a ţine telefonul în dreptul ochilor. |n plus, vă face să arătaţi ciudat. Factorul de devianţă socială nu este de ignorat – trebuie să existe o nevoie reală sau dorinţă din partea utilizatorului de a folosi o aplicaţie AR, altfel este sortită eşecului. 

    2. Ţineţi cont că o aplicaţie AR reduce mobilitatea. Utilizatorul trebuie să ţină telefonul cu o mână, iar o tabletă cu două mâini. De exemplu, nu e deloc o idee bună să dezvoltaţi o aplicaţie de realitate augmentată pentru gătit, deoarece utilizatorul nu poate pregăti mâncarea şi ţine telefonul sau tableta în acelaşi timp. Este mai indicat să folosiţi Hololens pentru acest tip de aplicaţii.   

    3. Mixul dintre virtual şi real trebuie să aibă însemnătate şi funcţionalitate într-o aplicaţie AR. Nu are sens, de exemplu, să creaţi un TV augmentat care va fi văzut prin ecranul îngust al telefonului. O astfel de aplicaţie nu aduce nimic în plus experienţei de a vedea un film la TV.

     

    Cum revoluţionează AR lumea business?

    Realitatea augmentată vă permite să creaţi o mulţime de aplicaţii haioase, e drept. |nsă care este valoarea pe care o puteţi aduce folosind ARKit în aplicaţiile business-to-business, astfel încât utilitatea lor să conteze mai mult decât unele dezavantaje, precum imposibilitatea de a le folosi handsfree? Iată două proiecte care arată avantajele realităţii augmentate.

    1. Planificare urbană şi mentenanţă pentru infrastructura oraşului

    Cu ani în urmă, companiile GIS foloseau un software complex şi maşinării puternice pentru a aduce laolaltă imaginile din Google Street View şi datele din georadar şi astfel să creeze un soi de ”excavare virtuală“ şi să facă planul excavării. Toate aceste operaţiuni se făceau petrecând zile întregi într-un birou, punând datele cap la cap.

    Astăzi, putem dezvolta o aplicaţie pe care o instalăm pe un iPad, iar cu ajutorul realităţii augmentate putem vedea informaţiile menţionate anterior la faţa locului, prin transmitere live a informaţiilor de pe internet. Deciziile care altădată durau zile de muncă acum pot fi luate în câteva minute.

    2. |n noua eră a publicităţii vom folosi ”solidgrams“

    Cu ajutorul noilor dispozitive de tipul senzori 3D, camere tip TrueDepth şi kituri de software îmbunătăţite, în curând vom avea o nouă generaţie de Google Glass şi Hololens. Practic, ochelarii AR vor fi viitoarele smartphone-uri.

    |n filmul Ghost in the Shell apare un nou concept: solidgrams – holograme foarte verosimile afişate ca reclame. Dacă ar fi să reducem aceste efecte la esenţa lor, vorbim despre obiecte 3D animate şi localizate, care pot fi văzute prin ochelarii de realitate augmentată. Crearea unei astfel de aplicaţii ar oferi aceeaşi experienţă ca aceea din film şi ar fi, cu siguranţă, o mare schimbare în piaţa publicităţii.

    Realitatea augmentată nu mai este viitorul – este prezentul. Şi, deşi nu reprezintă o piaţă foarte extinsă în acest moment, are potenţialul de a cuceri lumea în aceeaşi măsură în care, de exemplu, App Store-ul a făcut-o la momentul lansării.

  • Opinie Iulian Anghel, editor politic ZF: Discursul dlui Liviu Dragnea la Forumul Economic Mondial de la Davos

    Utopia şi Distopia sunt două feţe ale aceleiaşi monede. Haosul, care se întinde între aceste extreme, nu poate fi imblânzit decât de raţiune, dar în Istorie raţiunea este un lux, nu o normă –

    „Preşedintele PSD Liviu Dragnea, şef al Camerei Deputaţilor şi părinte spiritual al dnei prim-ministru Viorica Dăncilă, a fost invitat ieri să ţină un discurs în faţa liderilor lumii prezenţi la Formul Economic Mondial de la Davos. În alocuţiunea sa, puternicul lider de la Bucureşti a explicat miracolul transformării României care, în 2017, a avut cea mai mare creştere economică din lume, de 7%, cu un punct peste cea a Chinei. Elita globalizării a primit cu mult interes explicaţiile dlui Dragnea…”

    Aceasta este Utopia…

    „Comisia Europeană a transmis, ieri, Consiliului, recomandarea de a exclude România din Uniunea Europeană în urma încălcării grave de către puterea PSD/ALDE a regulilor democratice în aceasta ţară de la periferia UE. Deşi nu există legislaţie pentru excluderea unui stat membru, Comisia consideră că a menţine în rândul UE un stat totalitar echivalează cu sfârşitul de facto al Uniunii, ca patrie a libertăţii…”

    Aceasta este Distopia…

    Ambele ipoteze au şanse de a se materializa, într-un orizont apropiat, spre zero.

    Nu ar fi fost frumos, totuşi, ca dl Liviu Dragnea să fi fost prezent la Davos şi să fie invitat să vorbească despre ceva? Ba da!

    Liviu Dragnea ar fi putut fi prezent la Davos – unde se scaldă în aer de iarnă pură elita politico-financiară a lumii –în două situaţii.

    Citeşte continuarea pe www.zf.ro

  • Opinie Tatian Diaconu, CEO Immochan România: România, săraca ţară bogată

    Nu există buget pentru a repoziţiona meseria de dascăl, devenită în ultimii 20 de ani un ”job“, în vocaţie, precum odinioară învăţam despre ”Domnul Trandafir“. Deşi în aparenţă contradicţie (vocaţie versus bani), ei bine, vocaţia înseamnă şi mândria de a fi dascăl, iar această mândrie înseamnă un tratament demn, inclusiv salarial.

    Cunoaştem motivele intrate deja în folclor: ”nu are guvernul bani“, ”România este o ţară săracă“, ”Atâta poate statul român“ etc.
    Pentru a putea discuta despre cât de săracă sau bogată este România, ar trebui să definim criterii precise, astfel încât să apreciem împreună pe aceleaşi unităţi de măsură. Eu cred că România nu poate fi definită exhaustiv prin PIB-ul ei, an de an, şi încadrată într-o anumită categorie, un rang într-un şir de ţări. România este o ţară bogată! Este o ţară bogată cultural, este o ţară cu o moştenire istorică importantă, este o ţară cu un areal geografic extraordinar şi un teritoriu cu bogăţii ale solului şi subsolului diverse şi de calitate. Am putea analiza fiecare din aceste criterii în profunzime şi vă asigur că vom constata că România este o ţară bogată! Mă voi limita să fac o scurtă analiză patrimonială a statului român.

    Ştie cineva azi cât este valoarea patrimoniului imobiliar al statului român? Este în măsură cineva din guvernul României să ne comunice câte imobile sau terenuri deţine România, pe teritoriul naţional şi în străinătate, în diversele ministere, agenţii, departamente sau instituţii de tot felul centrale sau locale?

    Nu ştiu dacă există răspunsul la această întrebare, dar m-aş bucura tare să fie unul cunoscut, cu cifre exacte. M-aş bucura tare, pentru că şi acest criteriu va dovedi că România este o ţară bogată.

    Dacă răspunsul nu este cunoscut, domnule prim-ministru, ar trebui să începem să ne identificăm patrimoniul! Această primă etapă ne-ar permite să identificăm, să centralizăm şi să înţelegem care este valoarea de piaţă a unui patrimoniu vast pe care statul român îl deţine. Subiectul nu este unul imobiliar, ci unul eminamente de bun gospodar! Mă doare să văd la tot pasul clădiri publice, patrimoniul statului român, aflate în stare avansată de degradare atât la exterior, cât şi la interior. Mă revoltă să descopăr în aproape fiecare instituţie centrală sau locală oameni care servesc interesul public în condiţii improprii sau chiar mizere. Aceşti funcţionari, colegi, rude sau prieteni de-ai mei, merită la rândul lor condiţii echivalente cu angajaţii marilor corporaţii, birouri luminoase, scaune confortabile, facilităţi diverse care să le facă viaţa mai bună. Şi aceste mici detalii contribuie în mod sigur la această fisură socială nefericită între mediul public şi privat.

    Odată acest patrimoniu identificat, ar trebui, domnule prim-ministru, gestionat într-un exerciţiu de asset management dinamic. Poate că asset management sună din nou foarte ”importat“ ca termen, aşa că voi reveni la gestionarea patrimoniului ca un bun gospodar.
    Există clădiri şi terenuri în paragină. Unele dintre ele cu o valoare de piaţă foarte bună în ciuda stării de fapt, valoare de piaţă dată de localizări geografice de excepţie. Ce planuri avem cu ele? Le poate renova instituţia care este proprietar? Le poate vinde? Poate face o asociere cu o entitate privată? Se poate acorda un drept de superficie? Paleta juridică pentru a reintroduce un astfel de imobil sau teren în circuitul activ este suficient de vastă pentru a găşi o soluţie. Nu încât să se vândă ”bijuteriile“ imobiliare ale statului român, dar mă doare să le văd cu geamuri sparte şi ciulini crescând în curte, unele dintre ele fiind patrimoniu clasificat. Nu foloseşte nimănui să zacă în halul acesta, ar folosi tuturor ca aceste bunuri să fie folosite.

    O altă analiză ar putea fi făcută şi în clădirile în care anumite instituţii funcţionează deja, în condiţii mai mult sau mai puţin bune. Sunt ele adaptate pentru funcţiunea de birouri? Sunt ele adaptate pentru a lucra cu publicul? Sunt ele adaptate din perspectiva ISU sau sanitară? Ce valoare are un astfel de imobil? Nu ar fi o afacere bună ca statul să-şi construiască o clădire nouă, modernă şi adaptată, iar pe cea veche – dar cu valoare – să o propună unui chiriaş? |n mod evident, totul trebuie analizat individual, imobil cu imobil, şi nu poate fi generalizat. M-aş bucura ca un funcţionar public să spună cu mândrie peste câţiva ani că are biroul la etajul 15 din clădirea aceea mare din sticlă din Pipera.
    România este o ţară bogată! Dar bogăţia trebuie cunoscută, întreţinută şi înmulţită.

    În contextul Uber şi al polemicii din jurul acestui sistem inovator, eu reţin doar ideea de bază. România poate fi uberizată ca un pas important înspre modernizare. Statul nu trebuie să-şi propună să mai deţină cu orice preţ spitale, şcoli, clădiri de tot felul. Statul român modern trebuie să asigure serviciile de interes public la calitate maximă, acceptând că uneori clădirea poată să aparţină unui terţ care are competenţă şi fondurile să construiască repede şi bine în baza unui caiet de sarcini riguros întocmit.

    Statul român poate fi un chiriaş de lux, dezirabil pentru orice investitor şi in acelaşi timp un proprietar de lux, cu imobile de calitate pe care să le exploateze in beneficiul bugetului naţional ca un bun gospodar cu competenţe de asset manager!

  • Opinie Dragoş Damian, CEO al Terapia Cluj: Cinci soluţii imediate pentru a rezolva problemele cu medicamentele.

    Dar în aceeaşi măsură este adevărat că Ministerul Sănătăţii trebuia să se îngrijească de cele două aspecte de mai sus şi mai ales la fel de adevărat este că nu există voinţă politică pentru a rezolva problema accesului la medicamente – şi nici nu va exista aşa ceva, pentru că s-ar risipi inutil cele 250 milioane lei cât sunt estimate sponsorizările din piaţă (apropo, suma reprezintă sponsorizările declarate).

    Cu toate acestea, dacă chiar am dori să facem ceva eficient pentru stoparea dramelor care sunt semnalate în presă, există metode la care au recurs şi alte ţări din UE care au reuşit să evite lipsurile cu care se confruntă România. Deşi sunt sigur că ele nu vor fi aplicate – pentru că există o rezistenţă incredibilă a autorităţilor de a schimba legislaţia deoarece ar însemna să iasă din zona de confort sau, mai rău, să dea socoteală dacă ceva nu va merge bine – merită totuşi semnalate ca alternative solide la improvizaţiile fără efect din prezent.

    1. ŞAPTE MILIARDE LEI, BUGETUL 2018 PENTRU MEDICAMENTE

    Bugetul pentru medicamente a rămas 6 miliarde lei din 2011, nu s-a dat un leu în plus în ultimii şapte ani. Au apărut începând cu 2015 nişte credite de angajament pentru achiziţii în condiţii speciale, care sunt oricum separate şi greoi de finanţat. Aşa că diferenţa până la circa 8 miliarde lei, consumul estimat pentru 2017, este acoperită de taxa clawback. Până la un punct industria a plătit, dar s-a ajuns la momentul în care nu mai este dispusă să o facă. Aşa că soluţia cea mai simplă pentru guvern este să-şi înfrâneze repulsia faţă de multinaţionale şi să accepte să pună 1 miliard de lei în plus la medicamente, liniştind astfel centralele marilor companii prin scăderea clawbackului la sub 12%.

    2.  PARTENERIATE MULTIANUALE PENTRU MEDICAMENTELE DIN SURSĂ UNICĂ

    Da, cele mai multe guverne europene care au sisteme de contribuţii la sănătate şi resurse limitate recurg la astfel de alianţe. Unii le spun contracte cost-volum sau cost-volum-rezultat, spuneţi-le cum vreţi, dar o contractare pe termen lung parafată cu centralele marilor companii va asigura o aprovizionare acceptabilă. Este rezolvată într-o măsură importantă şi problema exporturilor paralele.

    E valabil şi pentru produsele biologice – ştie cineva oare că unul dintre cei mai mari producători de imunoglobuline se află în Bulgaria şi că este furnizor oficial al OMS?

    3.  PARTENERIATE CU PRODUCĂTORII DIN ŢARĂ

    Când ai 40 de producători autohtoni, indiferent de capitalul lor, dă-le o listă de medicamente esenţiale şi pune-i să ţi le fabrice. O vor face şi vor face chiar investiţii capitale în siturile de fabricaţie ştiind că statul le va contracta producţia.

    4.  PREŢURI NEIMPUSE LA MEDICAMENTELE GENERICE

    Practică larg utilizată în multe ţări din UE şi non-UE, unde nu există lipsuri în acest segment. Statul nu impune un preţ de vânzare, ci negociază un preţ de decontare / de achiziţie cu producătorii, aşa că aceştia, chiar dacă au opţiunea unui preţ neimpus, vor vinde medicamentele la o valoare apropiată de preţul de decontare, în aşa fel încât pacientul să plătească suma cea mai mică din buzunar. Legea cererii şi ofertei funcţionează şi în acest domeniu, dovadă fiind piaţa medicamentelor fără prescripţie.

    5. PRESCRIERE PE DENUMIRE COMERCIALĂ

    România este singura ţară din UE în care prescrierea medicamentului se face obligatoriu pe substanţă activă, reglementare care a fost introdusă în 2010, premisa fiind, cel puţin în teorie, corectă. Rezultatul a fost, cum era de aşteptat în România, opus: au dispărut circa 2.000 de medicamente ieftine care nu pot plăti „taxa de raft” în condiţiile celui mai mic preţ european şi ale unui clawback de 20%.

    Soluţiile de mai sus vin de la un reprezentant al industriei, aşa că vor fi considerate lobby şi nu vor fi aplicate (pentru că, nu-i aşa?, industria lucrează pentru profit, în vreme ce toţi ceilalţi furnizori ai sistemului sanitar lucrează pe bază de voluntariat). Dar merită menţionat că situaţia din prezent este calmă dacă ţinem seama de cele trei crize de medicamente prin care va trece România în următorii cinci ani:

    – criza îmbătrânirii populaţiei – când va trebui finanţate nevoile de sănătate a circa 5 milioane de „decreţei” care ajung la pensie;
    – criza de subproducţie şi substocare a medicamentelor – globalizarea duce la închiderea tot mai multor situri de manufacturare, iar cele rămase nu vor putea face faţă cererii;
    – criza indusă de implementarea directivei de combatere a falsificării medicamentelor (FMD 2011/62/EU) – va duce la închiderea multor situri de fabricaţie care nu se vor putea conforma din cauza costurilor ridicate.