BusinessMagazin

Tag: management

  • Cele mai mari salarii din economie: 10 directori câştigă un salariu lunar net între 19.600 de euro şi 23.200 de euro

    Cele mai mari salarii din România sunt plătite de industrii precum editarea de produse software, comerţul produselor farmaceutice, alte activităţi sportive, activităţi ale sindicatelor salariaţilor şi activităţi de consultanţă pentru afaceri şi management.

    Zece români aveau salarii lu­nare nete cuprinse între 19.600 de euro şi 23.200 de euro până pe data de 23 februarie 2021, conform datelor obţinute de Ziarul Financiar de la Inspecţia Muncii. Dintre aceştia, cinci câştigau un salariu net între 21.400 de euro şi 23.200 de euro, conform sursei citate.

    Cinci contracte de muncă se încadrează în acest interval de venituri, contracte de muncă din domenii de activitate precum editarea altor produse software, comerţul produselor farmaceutice, alte activităţi spor­tive, activităţi ale sindicatelor salariaţilor şi activităţi de consultanţă pentru afaceri şi management.

    „Aici discutăm despre 10 salarii de peste 20.000 euro lunar net. Ar trebui să fie sala­riile unor CEO, din cele mai importante şi bine plătite industrii ale României – aşa cum sunt de exemplu industria IT, aici dez­vol­tarea de soft, dar şi industria farmaceutică“, a spus pentru ZF Raluca Pârvu, business ma­nager la BPI Group, companie de consul­tanţă în management şi resurse umane.

  • Dezvăluiţi compania şi salariul oferit

    George Butonoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi head-hunteri, cu aproape 30 de ani în spate de recrutare de manageri pentru companii pe piaţa românească, cere firmelor ca în anunţurile de recrutare să-şi spună numele şi să indice salariul pe care îl oferă, ceea ce le-ar permite să atragă mai multe talente.

    „Toate studiile arată clar că informaţiile detaliate şi precise şi, mai ales, salariul oferit inspiră foarte multă încredere candidaţilor. Şi, pe cale de consecinţă, numărul aplicaţiilor creşte substanţial, uneori şi de 10 ori faţă de cazul unui anunţ superficial şi prost redactat. Mai mult, calitatea candidaţilor este semnificativ mai bună.”

    El mai are o precizare importantă: ascundeţi-vă numele ca angajator doar atunci când aveţi motive foarte serioase să o faceţi. Toate studiile şi statisticile arată că dacă un angajator îşi ascunde numele într-un anunţ de recrutare, pierde între 60-70% dintre potenţialii candidaţi care ar fi aplicat în situaţia în care  ar fi ştiut pentru cine. Şi nu pe cei mai slabi candidaţi îi pierde, ci chiar pe cei mai buni.

    Pe Managero, site-ul lui de recrutare, există câteva poziţii unde se indică compania sau salariul. De exemplu Octobank din Cehia vrea să recruteze un CEO pentru România din sectorul bancar. Nu precizează salariul. În schimb o multinaţională din domeniul serviciilor financiare caută un Finance Director pentru care oferă un salariu fix lunar de la 4.000 de euro net în sus. O companie din Elveţia, din sectorul de sănătate şi cercetare, caută un Country Manager pentru România, salariul oferit fiind de la 6.000 de euro net în sus.

    O companie românească, Rasub Construct, cu o cifră de afaceri de 4 mil. euro, caută un Project Manager pentru care oferă un salariu lunar fix de 1.700 de euro net. Piaţa românească de recrutare se împarte între cererile şi ofertele de volum de pe eJobs, BestJobs, olx, etc., unde firma care vrea să angajeze îşi spune de obicei numele şi piaţa candidaţilor care îşi depun CV-uri şi indică o piaţă salarială vizată. La polul opus se află piaţa de recrutare de top, de head-hunteri, de discuţii la cafenele şi restaurante, de networking, unde cel mai mult contează să fii pe listele unui head-hunter. Aici contează bugetul salarial oferit de companie şi condiţiile pe care le mai are un candidat. Dar cel mai mult contează relaţiile şi networkingul.

    Foarte mulţi se întreabă cum ajung unii sau alţii într-o poziţie care este bine plătită, cum poţi să ştii de aceste poziţii, cum poţi să afli când se scot aceste posturi la concurs. Aici contează mai puţin CV-ul şi mai mult unde te afli pe lista head-hunterului sau, dacă recrutarea se face direct de către companie, cine te anunţă de poziţie, cine te susţine, cine „îţi pune o pilă”. Aici head-hunterul te poate pune în faţă pe lista de candidaţi şi garantează pentru tine sau, varianta a doua, trebuie să te anunţe şi să te recomande cineva, fie directorul de HR, care te recrutează, fie cineva din conducerea executivă. Pentru poziţiile de top, acolo unde salariile sunt mult mai mari, cel mai mult contează reţeaua de networking, cum te vinde head-hunterul şi cum te susţine directorul de HR din cadrul companiei.

    Pentru poziţiile de top nu se face niciun concurs cu note, ci doar unul de formă.

    Experţii în resurse umane spun că piaţa de top din România este mult mai scumpă decât celelalte pieţe din jur în privinţa pachetelor salariale oferite sau cerute de directori.

    De multe ori sunt şi cazuri, într-adevăr nu foarte multe, unde pachetele salariale sunt la nivelul unor poziţii chiar din ţările vestice, fără însă ca businessul să aibă aceeaşi dimensiune.

    La polul opus, însă, salariile de mijloc, de middle management şi de jos sunt mult mai mici decât nivelul echivalent din regiune. Mai degrabă România are un model salarial sud-american decât european. Multinaţionalele, care vin cu politici de recrutare clare, reuşesc să atragă mai multe talente şi sunt mai relaxate când discută despre salarii şi fac oferte.

    Companiile româneşti, antreprenoriale, unde fondatorul face de toate, fie oferă salarii mai mari decât piaţa pentru top management, chiar şi peste multinaţionale, dar aceste cazuri sunt foarte puţine, fie oferă pachete salariale mai primitive, fără obiective clare de management, ceea ce creează mari confuzii în rândul celor care aplică sau preiau aceste poziţii.

    Poate firmele antreprenoriale româneşti, patronii sau antreprenorii lor, vor avea curajul să asculte sfatul lui George Butunoiu, să pună poziţii cu numele companiei şi cu salariul oferit, ceea ce ar putea să le aducă mai multe CV-uri cu candidaţi de o calitate mai bună.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Schimbări la nivelul managementului FTIS Bucureşti, administratorul unic al Fondului Proprietatea

    Franklin Templeton International Services (FTIS), administrator al Fondului de Investiţii Alternative (AFIA), cât şi gestionarul unic al Fondului Proprietatea, anunţă schimbări la nivel de management.

    Astfel, Călin Meteş a fost promovat Director General Adjunct pentru Investiţii al AFIA pentru companiile româneşti şi Director de Portofoliu Adjunct al Fondului.

    Funcţia de Director General Adjunct pentru Strategia Corporativă al AFIA a fost ocupată de către Marius Dan.

    Daniel Naftali a fost promovat Director de Portofoliu Adjunct al Fondului.

    Cei trei noi directori vor raporta în continuare lui Johan Meyer, Director General al AFIA pentru companiile romaneşti şi Manager de Portofoliu al Fondului.

     

  • O companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care a locuit şi peste 50 de ţări de care a fost responsabilă. Acum conduce mii de angajaţi şi un grup cu venituri de miliarde de dolari

    O companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care a locuit şi peste 50 de ţări de care a fost responsabilă în diferite momente şi funcţii. Aşa îşi defineşte Bianca Bourbon în cifre cariera conturată în cadrul The Coca-Cola Company, pentru care lucrează şi astăzi ca VP operations Asia-Pacific Group. Pentru noua funcţie executivul a luat un zbor doar dus cu direcţia Singapore, de unde îşi coordonează activitatea actuală. Este prima relocare în afara graniţelor Bătrânului Continent pe care îl cunoaşte foarte bine şi unde are gânduri să se întoarcă şi nu oriunde, ci chiar acasă, în România. Dar nu acum.

    Am crescut în Bucureştiul anilor ’80-’90. Revoluţia m-a prins la începutul liceului, deci am avut timp să mă reorientez.” Aşa îşi începe Bianca Bourbon povestea. A ales să studieze Relaţii Economice Internaţionale pentru a avea o şansă să lucreze şi în afară ţării, aşa cum visau mulţi copii la acea vreme. Scenariul ideal ar fi fost să lucreze într-o ambasadă, însă acest scenariu nu s-a materializat.

    „Puţin dezamăgită, am apelat la serviciiile unei agenţii de recrutare, care m-a ajutat să găsesc o poziţie temporară la Coca-Cola în România.” Era vorba de două săptămâni în care ea urma să înlocuiască pe cineva care era în vacanţă. Cele două săptămâni s-au transformat în 23 de ani, pentru că executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul aceleiaşi companii.

    „Am început în echipa de marketing din România şi am crescut, ajungând responsabilă pentru mai multe branduri, dar şi pentru ţări din jurul României.” După această perioadă din marketing, ea a schimbat funcţia, a trecut la general management şi a condus businessul The Coca-Cola Company din Europa Centrală şi apoi din Germania, Danemarca şi Finlanda.

    „Anul trecut am decis să-mi îmbogăţesc experienţa în afara Europei şi am ajuns în Asia, responsabilă pentru operaţiunile Coca-Cola din grupul Asia Pacific. În numere, carieră mea ar fi: o companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care am locuit, peste
    50 de ţări de care am fost responsabilă, în diferite funcţii.”

    Grupul Asia-Pacific are o contribuţie de 24% la vânzările companiei Coca-Cola. Conform raportului anual, în 2019 Asia-Pacific a adus venituri în valoare de 5,3 miliarde de dolari şi are aproximativ 2.900 de angajaţi, după cum spune chiar Bianca Bourbon.

    Uitându-se în urmă la cariera sa şi la modul în care aceasta a dus-o în diferite colţuri de lume, ea afirmă că visul din facultate, care era să găsească un job care să-i ofere şi oportunităţi internaţionale, s-a împlinit.

    „Lucrând într-o companie multinaţională, la un moment dat începi să primeşti oferte în afara ţării. În cazul meu, acest lucru s-a întâmplat de prin 2005.” La acel moment, motivaţia sa de a pleca era mult mai mică decât la început. Ajunsese într-un rol important pe plan local, businessul creştea de la o zi la alta, avea o echipă bine-conturată, cu care făcea „proiecte nebune şi foarte creative”.

    „Pe partea personală, soţul meu avea şi el un job important într-o companie mare, deci nu puteam să prioritizez doar cariera mea. Plus că ne cumpărasem apartamentul nostru în Bucureşti, puteam să mergem în vacanţe oriunde în lume.” Pe scurt, era într-un comfort total, atât personal cât şi profesional, aşa că a refuzat propunerile iniţiale de roluri în afara ţării. A făcut pasul acesta „în afară” abia în 2009, conştientă că mutarea îi oferă mai multe posibilităţi în viitor şi mânată totuşi de curiozitatea de a vedea cum este să trăieşti în altă ţară.

    SCURT CV Bianca Bourbon

    ♦  lucrează de 23 de ani pentru The Coca-Cola Company;

    ♦  momentan este VP operations Asia-Pacific Group, locuind în Singapore;

    ♦  anterior, de la Berlin, a fost franchise general manager pentru Germania, Danemarca şi Finlanda;

    ♦  prima plecare în afara ţării a fost în 2009 la Viena, când a devenit marketing director pentru Alpine & Adriatic business unit;

    ♦  primul său rol în companie a fost de marketing assistant pentru piaţa locală;

    ♦  a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE şi are un executive MBA la Harvard Business School.

    „A contat foarte mult faptul că era aproape – la Viena, la 1 oră şi jumătate cu avionul -, plus faptul că era unul dintre oraşele mele preferate. După Viena a urmat Budapesta, apoi Berlin şi acum Singapore, iar perioadele de acomodare în fiecare oraş s-au scurtat cu fiecare mutare.”

    În Singapore, una dintre cele mai dezvoltate ţări de pe glob, s-a mutat acum un an. Tot atunci a preluat şi funcţia de VP operations Asia-Pacific Group.

    „Jobul meu sprijină funcţional ţările din Asia-Pacific să-şi livreze obiectivele de afaceri. Eu ajut fiecare ţară din grup să-şi dezvolte strategiile de afaceri şi planurile comerciale, creez soluţii comune pe care ei să le folosească pentru a-şi creşte veniturile, profitul, pentru a crea noi modele de afaceri şi pentru a dezvolta capabilităţile comerciale şi de leadership.”

    O zi obişnuită de lucru – în condiţii normale – ar găsi-o călătorind din ţară în ţară, din magazin în magazin, lucrând cu colegii din echipele locale, cu partenerii îmbuteliatori şi cu clienţii pentru a înţelege nevoile locale şi a dezvolta noi soluţii.

    În condiţiile acestui an, o zi obişnuită o găseşte în faţa laptopului – lucrând virtual cu aceiaşi oameni, găsind soluţii pentru a ajuta clienţii să aceseze produsele Coca-Cola şi în timp de pandemie.

    Cum s-a văzut şi s-a resimţit pandemia din acel colţ de lume?

    „Pandemia a început în Asia, aşa că discuţiile aici au debutat mult mai devreme. În plus, lumea avea experienţa pandemiilor anterioare, aşa că măştile erau deja o obişnuinţă şi autorităţile erau mult mai pregătite pentru situaţia de urgenţă care s-a creat.” Experienţele, crede ea, au fost diferite în fiecare ţară, în funcţie de nivelul de disciplină locală, de cultura statului, de felul în care oamenii trăiesc în aglomeraţiile urbane.

    În Singapore, lucrurile au început foarte ok, doar cu câteva măsuri de distanţare socială. A urmat însă un val mare de cazuri importate, care au generat apoi o transmisie locală. Această situaţie a condus la impunerea unui lockdown, care ulterior a fost relaxat treptat. „Statisticile sunt însă impresionante – la un număr total de aproximativ 58.000 de cazuri, au fost doar 28 de decese. Da, testarea s-a făcut rapid, urmată de izolare sau tratament în spitale performante.” Plus că lumea respectă regulile în continuare şi, ca urmare, de două săptămâni (la final de noiembrie) nu există nici un caz de transmisie locală.

    „Sigur, nu a fost plăcut faptul că n-am putut merge în vacanţă nicăieri în afară ţării, însă Singapore nu este cel mai rău loc din lume pentru a-ţi petrece timpul liber. În plus, sentimentul de siguranţă când vorbim despre virus este „priceless“ în acest moment.”

    În acest context, se gândeşte Bianca Bourbon să se întoarcă în ţară? În vizită sau definitiv?

    „Sigur că da. Întoarcerea acasă este întotdeauna o opţiune pe care o luăm în considerare atunci când ne hotărâm să ne mutăm într-o altă ţară. Nu m-aş întoarce acum, pentru că mai am mult de învăţat, de experimentat în alte zone din lume. În cazul în care m-aş întoarce, cred că toate opţiunile – antreprenor, investitor, manager – sunt încă pe masă.” În mod normal venea acasă în vizită cel puţin o dată pe an. Acum cu pandemia şi mutările, nu a mai fost de la sfârşitul anului lui 2018.

    În toţi aceşti ani de când a plecat prima dată s-au schimbat multe, însă din nefericire mai mult la nivel estetic.

    „M-aş fi aşteptat la mult mai multe schimbări, pe baza lucrurilor pe care le-am văzut în alte ţări.”

    Sigur, observă de fiecare dată noi restaurante, magazine, câteva clădiri recente, pensiuni şi hoteluri cochete în zonele turistice. I-ar fi plăcut să vadă mai multe autostrăzi, un trafic mai civilizat, mai mult verde, mai multă curăţenie, reciclare şi un nivel mult mai mare de digitalizare în toate interacţiunile cu autorităţile.

    Spre comparaţie, spune că traficul din Singapore este probabil unul din cele mai civilizate din întreaga lume. E greu de comparat cu România.

    „În primul rând, infrastructura este impecabilă, ea fiind creată în paralel cu oraşul, aşa că străzile/autostrăzile sunt foarte bune, există parcări destule, dar şi un transport în comun excelent (nici nu prea ai nevoie de maşină personală). Iar lumea conduce foarte civilizat.” Numărul de maşini este limitat, costul unei maşini este foarte mare, iar costul transportului în comun (şi al ride-sharingului) este foarte mic.

    „Sunt foarte fericită că am învăţat să conduc „pe partea cealaltă”, dar ţara este mică, şi nu prea faci drumuri mai mari de 30 de minute.”

    Scena culinară este un alt plus pentru Singapore. Găseşti aproape toate bucătăriile din lume (din păcate nu şi cea românească), la o calitate excelentă. Specific pentru Singapore este conceptul de Hawker Centre – un loc în care găseşti mâncare locală, foarte ieftină, servită în condiţii igienice de excepţie (faţă de alte locuri asemănătoare din Asia).

    Şi totuşi îi e dor de România, de familie, de prieteni, de mâncare, de locuri cu amintiri, de petreceri. La polul opus, nu îi e dor de aşteptat ore la coadă la ghişeu, de “vă mai trebuie o hârtie”, de 200 km în 4 ore, de “merge şi aşa”, de “asta nu e treaba mea”, de “declaraţiile online se depun la ghişeul 2”, de bagatul în faţă.

    Astfel, în încheierea interviului, dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar spune o viziune pe termen lung care să nu se schimbe la fiecare patru ani, investiţii în câteva priorităţi precum infrastructură, turism şi agricultură, şi nu câte puţin pentru fiecare, şi un învăţământ pentru viitor.

    „Ne trebuie o schimbare fundamentală a învăţământului care să-l aducă în acest secol, gata să pregătească oameni pentru viitor, atât academic, cât şi profesional.”

    Schimbările sunt deci multe, mai ales văzute prin ochii unui expat care a trăit în diverse colţuri de lume.

  • Schimbări în echipa de management a Retargeting Biz

    După 13 ani în echipa Meli Melo, timp în care a ocupat funcţiile de  Corporate Contracts Manager/Online as secondary division, E-commerce &B2B Manager şi E-commerce, Corporate and Distribution Manager, Alina Mitrică se alătură echipei Retargeting.biz, ocupând poziţia de Chief Commercial Officer, din care va coordona totodată şi birourile din Ungaria, Grecia şi Bulgaria.

    „Colaborarea cu Retargeting.biz a început în luna decembrie 2020, într-un moment strategic pentru companie, care pregăteşte două lansări mari în acest an, prima dintre ele chiar în primele luni ale anului. Principalul obiectiv pentru prima parte a anului este lansarea noii platforme, urmând apoi să ne concentrăm pe creşterea activităţii în toate ţările în care activăm, atât prin consolidarea portofoliului actual, cât şi prin achiziţia de noi clienţi şi întărirea poziţiei Retargeting Biz în piaţă”, spune Alina Mitrică.

    Compania şi-a întregit echipa cu oameni cheie precum Juliea Moater de la Teleperformance în poziţia de Head of Customer Experience şi a lui Alexandru Clain de la Fashion Up, în prezent Product Manager, iar în viitorul apropiat urmează să coopteze şi un Head of Marketing.

  • După 20 de ani în care majoritatea companiilor mari erau conduse de străini, acum tot mai mulţi români revendică aceste posturi

    În 15 ani, Mihai Bordeanu a evoluat treptat de la FMCG şi industria alimentară la funcţii de top management în industria auto europeană.

    Executivii români devin tot mai cunoscuţi la nivel european şi mondial, iar după aproape 20 de ani, timp în care importatorii şi producătorii locali erau conduşi de expaţi, locul acestora este luat treptat de români. Dar numai după ce aceştia din urmă au câştigat mai mulţi ani de experienţă pe alte pieţe.

    Cel mai recent exemplu în acest sens este al lui Mihai Bordeanu, care şi-a început cariera în domeniul bunurilor de larg consum, la Reckitt Benckiser în 2002, pentru ca aproape două decenii mai târziu să ajungă Director Dacia pentru regiunea Europei de Sud-Est. A fost director regional pentru Lexus, a popularizat conceptul ediţiilor speciale al modelelor cât a fost director de marketing şi director comercial la Toyota şi ulterior, din 2010 a condus marketingul mărcii Dacia, atât în România cât şi în pieţele „cu volan pe dreapta precum Marea Britanie, dar şi Cipru sau Malta.

    Acum, Mihai Bordeanu a preluat, începând cu 1 ianuarie, funcţia de Managing Director Dacia Brand South Eastern Europe, iar de la 1 februarie îl va prelua pe cel de Country Head România. Mihai Bordeanu era vicepreşedintele mărcii Dacia.

    Din noua funcţie, Mihai Bordeanu va conduce divizia comercială a Dacia pentru România, Bulgaria şi Republica Moldova, iar Christophe Dridi va coordona la nivel regional activitatea uzinei de la Mioveni.

    Este pentru prima dată din 2002 încoace când la conducerea Dacia vine un român. Ultimul în funcţia de director general a fost Constantin Stroe, care a deţinut funcţia inclusiv după venirea francezilor la Mioveni în 1999.

    Christophe Dridi, fostul preşedinte şi director general al Automobile Dacia şi Group Renault România a preluat de la 1 ianuarie, responsabilitatea perimetrului industrial din România, Rusia şi Maroc, în funcţia de VP Global Access Industry şi VP Industry Dacia şi Lada. Astfel, Dridi va conduce întreaga gamă entry pentru Europa şi Eurasia şi va gestiona nu doar uzina de la Mioveni ci şi cele două uzine din Rusia, de la Moscova şi Toliatti dar şi cele două din Maroc, Tanger şi Casablanca.

    Schimbările vin în urma organizării Groupe Renault în jurul mărcilor sale, grupate în patru unităţi de business (business units) – Renault, Dacia şi Lada, Alpine şi New Mobility.

    În 2010, la 35 de ani, Mihai Bordeanu, fostul şef regional al mărcii premium Lexus prelua echipa de conducere a direcţiei comerciale a grupului Renault pe piaţă locală, care controlează vânzările Dacia, Renault şi Nissan în valoare de aproape 500 mld. euro la acea vreme.

    Mihai Bordeanu devenea în 2010 unul dintre puţinii români recrutaţi de grupul francez pentru echipa de management.

    Prima ieşire în prim-plan a lui Mihai Bordeanu avea loc în 2009 când prelua conducerea mărcii Lexus la nivel regional, însă mandatul său a fost lovit de criza financiară.

    La finalul anului 2009 Mihai Bordeanu, Brand Manager pentru Balcani al Lexus, marca de lux din cadrul grupului Toyota, consideră că nu chiar toţi dealerii auto trebuie salvaţi de la faliment. „Dacă nici acum, pe vreme de criză, managerii nu pot să aşeze compania pe nişte fundamente economice sănătoase, probabil că nu vor reuşi să o facă niciodată. Până la urmă, şi falimentul e o soluţie., declara la acea vreme Bordeanu.

    În cadrul Toyota România, Mihai Bordeanu a fost director de marketing începând cu anul 2006, iar ulterior a fost numit director comercial, în perioada celor două mandate ale sale vânzările mărcii japoneze ajungând la aproape 10.000 de unităţi, faţă de puţin peste 6.000 la sfârşitul lui 2005.

     

    Cum arată CV-ul lui Mihai Bordeanu: De la iaurturile Danone în 2002, la şeful Dacia la nivel regional

    ►1 februarie 2021 – Managing Director Dacia Brand South Eastern Europe şi Country Head Romania

    ►1 septembrie 2019 – Vicepreşedinte Dacia

    ►1 martie 2016 – Director de vânzări şi marketing pentru Renault în regiunea Eurasia

    ►1 februarie 2010 – Director de marketing pentru Dacia

    ►1 ianuarie 2009 – Director regional pentru Balcani pentru marca Lexus

    ►1 septembrie 2007 – Director comercial pentru Toyota în România

    ►1 august 2006 – Director de marketing pentru Toyota în România

    ►1 martie 2004 – Director de marketing pentru Danone

    ►1 februarie 2002 – Senior Brand Manager în cadrul Danone

  • Enovise Present: Innovation Start-Up Framework (ISF)

    Fondatorii start-up-ului românesc de consultanţă de management cu expertiză în diverse arii ale consultanţei de afaceri şi IT Enovise Present au lansat anul acesta „Sistemul Integrat de Management al Inovaţiei”, cu scopul de a-şi sprijini clienţii, locali şi internaţionali, să rezolve probleme complexe prin îmbinarea conceptelor de afaceri cu soluţii de tehnologie şi inovaţie.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Enovise Present a dezvoltat o metodologie care să îi ajute pe clienţii companiei (care provin din industrii precum oil&gas, retail, agricultură, producţie, securitate, IT, transport, sectorul public şi industria financiară), să depăşească barierele ce stau în calea inovării. Concret, „The Innovation Start-up Framework (ISF)” este primul modul al unui sistem integrat de management al inovaţiei şi are ca obiectiv stabilizarea bazelor unui proces structurat şi repetitiv de inovare, la scară organizaţională, cât şi a unui comportament orientat către inovare, în rândul angajaţilor.

    Implementarea ISF nu presupune din partea companiilor un efort deosebit, ci presupune interesul top managementului, spun reprezentanţii Enovise Present.

     

    Sistemul ISF presupune 4 etape:

    ►Identificarea oportunităţilor. Fiecare companie va identifica direcţiile strategice de dezvoltare pe care le consideră oportunităţi ce vor susţine creşterea viitoare. Rolul principal în această etapă îl are echipa de top management.

    ►Generarea si selectarea ideilor. Responsabilitatea de a genera idei revine tuturor angajaţilor – top management, middle management, dar şi personalului de execuţie. Selecţia ideilor trebuie făcută de către o echipă dedicată, în baza unor criterii clare şi relevante pentru companie.   

    ►Crearea unor echipe dedicate pentru experimentare. Este etapa critică a procesului. Este necesar ca organizaţiile să aloce un număr mic de angajaţi care să continue procesul.

    ►Desemnarea sponsorilor de proiect. Un „sponsor” este o persoană cu experienţă din cadrul organizaţiei, reprezentant al top managementului, autorizat să ia decizii. Sponsorii desemnaţi vor aproba sau respinge proiecte de inovaţie şi vor stabili reguli şi practici interne, în baza cărora echipele de inovare să-şi desfăşoare activitatea.

    Implementarea ISF pune bazele unui proces structurat şi a unei culturi a inovaţiei. Chiar dacă, pentru început, apelarea la resurse externe specializate poate fi opţiunea corectă, ulterior, prin transferul de know-how facilitat de specialişti, companiile vor putea internaliza procesul şi dezvolta in-house un centru de excelenţă în inovaţie.    

    Persoanele implicate în dezvoltarea proiectului sunt Adrian Banciu – senior project manager, cu experienţă de peste 20 de ani în consultanţă de management; Ionuţ Zaharia – CEO, 12 ani de experienţă în consultanţă de management şi antreprenoriat, expert în managementul inovaţiei şi Cristina Merticaru – consultant de management, expert în managementul inovaţiei.

    Elementul de noutate:

    Reprezentanţii companiei spun că prin intermediul acestui sistem, realizează „Demistificarea Inovaţiei”: ISF are rolul de a pune la dispoziţia companiilor româneşti, cu experienţă limitată sau fără experienţă în inovare şi experimentare, un proces simplu, ce poate fi implementat fără eforturi considerabile.
     

    Efectele inovaţiei:

    Implementarea ISF duce la depăşirea barierelor care blochează declanşarea procesului de inovare (de exemplu, frica de necunoscut) şi creşte încrederea companiilor în aceste iniţiative, prin implementarea unui sistem structurat şi repetitiv. Mai mult, ISF încurajează dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate spre inovare. Reprezentanţii companiei spun că astfel deciziile luate vor fi mai corecte, susţinute de date relevante din piaţă, iar rata de succes a lansărilor de noi produse sau servicii va creşte. Companiile se vor apropia mai mult de clienţii actuali şi potenţiali, prin produse şi servicii care răspund mai bine nevoilor acestora, crescând astfel competitivitatea firmelor româneşti.

  • Deloitte România: Digital DNA

    Digital DNA reprezintă o soluţie de evaluare a gradului de maturitate digitală a companiei, care poate fi folosită de toate departamentele şi la toate nivelurile dintr-o companie.

     

    Descrierea inovaţiei:

    Digital DNA permite evaluarea gradului de maturitate digitală a companiilor în funcţie de 23 de caracteristici care definesc structura, modul de operare şi comportamentul acestora. Soluţia se adresează în principal IMM-urilor şi poate constitui un punct de pornire în stabilirea strategiei de transformare digitală. Soluţia este aplicată de echipa de tehnologie din cadrul practicii de consultanţă în management a Deloitte România şi are la bază o metodologie creată de experţii din reţeaua globală Deloitte în urma unei cercetări ample, bazate pe analiza a sute de studii şi articole în domeniu. Conform metodologiei, maturitatea digitală a unei companii începe cu explorarea digitală, urmată de construirea ecosistemului digital, o fază în care multe companii trăiesc „iluzia digitalizării” şi sunt supuse riscului de a se bloca în acest punct, subliniază metodologia Deloitte. Organizaţiile aflate în a treia fază de maturitate sunt cele care devin digitale, iar companiile cele mai mature sunt cele care sunt digitale. Persoanele implicate în dezvoltarea proiectului sunt Vladimir Aninoiu, director, care conduce echipa de tehnologie din cadrul practicii de Consultanţă în Management a Deloitte România şi are o experienţă de peste 20 de ani în management şi ca urmare a unor poziţii de management de top în cadrul unor companii care sunt lideri în tehnologie şi Cătălina Dabija, manager în cadrul practicii de Consultanţă în Management a Deloitte România, ea având o experienţă de peste zece ani în gestionarea şi implementarea proiectelor de IT.  

     

    Elementul de noutate:

    Proiectul structurează un „kit” necesar construirii rezistenţei companiei în contextul generat de pandemia de COVID-19 în care nevoia de digitalizare este pregnantă, luând în considerare 23 de caracteristici profund analizate, studiate şi grupate într-un model aplicabil în toate industriile. Acesta analizează structura, competenţele, guvernanţa, cultura organizaţională şi capitalul uman ale unei companii, aspecte care ţin foarte puţin de implementarea propriu-zisă a soluţiilor tehnologice, dar care au un aport considerabil în transformarea digitală a unei companii, potrivit reprezentanţilor companiei. Astfel, ADN-ul digital permite companiilor să înţeleagă într-un timp foarte scurt unde se poziţionează pe traiectoria demersului de transformare digitală.

     

    Efectele inovaţiei:

    • Ajută companiile să înţeleagă ce înseamnă transformare digitală, ale cărei beneficii variază de la eficientizarea proceselor şi optimizarea costurilor de operare, la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a produselor pe care le oferă clienţilor şi până la îmbunătăţirea relaţiei dintre angajator şi angajaţi, prin identificarea gradului de cunoştinţe digitale ale angajaţilor şi a modului de perfecţionare a capacităţilor digitale ale acestora;

    • Poate ajuta la crearea obiectivelor pe termen scurt şi mediu în vederea transformării digitale;

    • Facilitează dezvoltarea unor scenarii de urmat (roadmap) în vederea atingerii obiectivelor.

  • Tânăra din România care a avut responsabilităţi în peste 50 de ţări. Acum conduce aproape 3.000 de angajaţi şi un grup cu venituri de miliarde de dolari

    O companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care a locuit şi peste 50 de ţări de care a fost responsabilă în diferite momente şi funcţii. Aşa îşi defineşte Bianca Bourbon în cifre cariera conturată în cadrul The Coca-Cola Company, pentru care lucrează şi astăzi ca VP operations Asia-Pacific Group. Pentru noua funcţie executivul a luat un zbor doar dus cu direcţia Singapore, de unde îşi coordonează activitatea actuală. Este prima relocare în afara graniţelor Bătrânului Continent pe care îl cunoaşte foarte bine şi unde are gânduri să se întoarcă şi nu oriunde, ci chiar acasă, în România. Dar nu acum.

    Am crescut în Bucureştiul anilor ’80-’90. Revoluţia m-a prins la începutul liceului, deci am avut timp să mă reorientez.” Aşa îşi începe Bianca Bourbon povestea. A ales să studieze Relaţii Economice Internaţionale pentru a avea o şansă să lucreze şi în afară ţării, aşa cum visau mulţi copii la acea vreme. Scenariul ideal ar fi fost să lucreze într-o ambasadă, însă acest scenariu nu s-a materializat.

    „Puţin dezamăgită, am apelat la serviciiile unei agenţii de recrutare, care m-a ajutat să găsesc o poziţie temporară la Coca-Cola în România.” Era vorba de două săptămâni în care ea urma să înlocuiască pe cineva care era în vacanţă. Cele două săptămâni s-au transformat în 23 de ani, pentru că executivul român şi-a construit întreaga carieră în cadrul aceleiaşi companii.

    „Am început în echipa de marketing din România şi am crescut, ajungând responsabilă pentru mai multe branduri, dar şi pentru ţări din jurul României.” După această perioadă din marketing, ea a schimbat funcţia, a trecut la general management şi a condus businessul The Coca-Cola Company din Europa Centrală şi apoi din Germania, Danemarca şi Finlanda.

    „Anul trecut am decis să-mi îmbogăţesc experienţa în afara Europei şi am ajuns în Asia, responsabilă pentru operaţiunile Coca-Cola din grupul Asia Pacific. În numere, carieră mea ar fi: o companie, 23 de ani, 15 roluri diferite, cinci ţări în care am locuit, peste
    50 de ţări de care am fost responsabilă, în diferite funcţii.”

    Grupul Asia-Pacific are o contribuţie de 24% la vânzările companiei Coca-Cola. Conform raportului anual, în 2019 Asia-Pacific a adus venituri în valoare de 5,3 miliarde de dolari şi are aproximativ 2.900 de angajaţi, după cum spune chiar Bianca Bourbon.

    Uitându-se în urmă la cariera sa şi la modul în care aceasta a dus-o în diferite colţuri de lume, ea afirmă că visul din facultate, care era să găsească un job care să-i ofere şi oportunităţi internaţionale, s-a împlinit.

    „Lucrând într-o companie multinaţională, la un moment dat începi să primeşti oferte în afara ţării. În cazul meu, acest lucru s-a întâmplat de prin 2005.” La acel moment, motivaţia sa de a pleca era mult mai mică decât la început. Ajunsese într-un rol important pe plan local, businessul creştea de la o zi la alta, avea o echipă bine-conturată, cu care făcea „proiecte nebune şi foarte creative”.

    „Pe partea personală, soţul meu avea şi el un job important într-o companie mare, deci nu puteam să prioritizez doar cariera mea. Plus că ne cumpărasem apartamentul nostru în Bucureşti, puteam să mergem în vacanţe oriunde în lume.” Pe scurt, era într-un comfort total, atât personal cât şi profesional, aşa că a refuzat propunerile iniţiale de roluri în afara ţării. A făcut pasul acesta „în afară” abia în 2009, conştientă că mutarea îi oferă mai multe posibilităţi în viitor şi mânată totuşi de curiozitatea de a vedea cum este să trăieşti în altă ţară.

    SCURT CV Bianca Bourbon

    ♦  lucrează de 23 de ani pentru The Coca-Cola Company;

    ♦  momentan este VP operations Asia-Pacific Group, locuind în Singapore;

    ♦  anterior, de la Berlin, a fost franchise general manager pentru Germania, Danemarca şi Finlanda;

    ♦  prima plecare în afara ţării a fost în 2009 la Viena, când a devenit marketing director pentru Alpine & Adriatic business unit;

    ♦  primul său rol în companie a fost de marketing assistant pentru piaţa locală;

    ♦  a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE şi are un executive MBA la Harvard Business School.

    „A contat foarte mult faptul că era aproape – la Viena, la 1 oră şi jumătate cu avionul -, plus faptul că era unul dintre oraşele mele preferate. După Viena a urmat Budapesta, apoi Berlin şi acum Singapore, iar perioadele de acomodare în fiecare oraş s-au scurtat cu fiecare mutare.”

    În Singapore, una dintre cele mai dezvoltate ţări de pe glob, s-a mutat acum un an. Tot atunci a preluat şi funcţia de VP operations Asia-Pacific Group.

    „Jobul meu sprijină funcţional ţările din Asia-Pacific să-şi livreze obiectivele de afaceri. Eu ajut fiecare ţară din grup să-şi dezvolte strategiile de afaceri şi planurile comerciale, creez soluţii comune pe care ei să le folosească pentru a-şi creşte veniturile, profitul, pentru a crea noi modele de afaceri şi pentru a dezvolta capabilităţile comerciale şi de leadership.”

    O zi obişnuită de lucru – în condiţii normale – ar găsi-o călătorind din ţară în ţară, din magazin în magazin, lucrând cu colegii din echipele locale, cu partenerii îmbuteliatori şi cu clienţii pentru a înţelege nevoile locale şi a dezvolta noi soluţii.

    În condiţiile acestui an, o zi obişnuită o găseşte în faţa laptopului – lucrând virtual cu aceiaşi oameni, găsind soluţii pentru a ajuta clienţii să aceseze produsele Coca-Cola şi în timp de pandemie.

    Cum s-a văzut şi s-a resimţit pandemia din acel colţ de lume?

    „Pandemia a început în Asia, aşa că discuţiile aici au debutat mult mai devreme. În plus, lumea avea experienţa pandemiilor anterioare, aşa că măştile erau deja o obişnuinţă şi autorităţile erau mult mai pregătite pentru situaţia de urgenţă care s-a creat.” Experienţele, crede ea, au fost diferite în fiecare ţară, în funcţie de nivelul de disciplină locală, de cultura statului, de felul în care oamenii trăiesc în aglomeraţiile urbane.

    În Singapore, lucrurile au început foarte ok, doar cu câteva măsuri de distanţare socială. A urmat însă un val mare de cazuri importate, care au generat apoi o transmisie locală. Această situaţie a condus la impunerea unui lockdown, care ulterior a fost relaxat treptat. „Statisticile sunt însă impresionante – la un număr total de aproximativ 58.000 de cazuri, au fost doar 28 de decese. Da, testarea s-a făcut rapid, urmată de izolare sau tratament în spitale performante.” Plus că lumea respectă regulile în continuare şi, ca urmare, de două săptămâni (la final de noiembrie) nu există nici un caz de transmisie locală.

    „Sigur, nu a fost plăcut faptul că n-am putut merge în vacanţă nicăieri în afară ţării, însă Singapore nu este cel mai rău loc din lume pentru a-ţi petrece timpul liber. În plus, sentimentul de siguranţă când vorbim despre virus este „priceless“ în acest moment.”

    În acest context, se gândeşte Bianca Bourbon să se întoarcă în ţară? În vizită sau definitiv?

    „Sigur că da. Întoarcerea acasă este întotdeauna o opţiune pe care o luăm în considerare atunci când ne hotărâm să ne mutăm într-o altă ţară. Nu m-aş întoarce acum, pentru că mai am mult de învăţat, de experimentat în alte zone din lume. În cazul în care m-aş întoarce, cred că toate opţiunile – antreprenor, investitor, manager – sunt încă pe masă.” În mod normal venea acasă în vizită cel puţin o dată pe an. Acum cu pandemia şi mutările, nu a mai fost de la sfârşitul anului lui 2018.

    În toţi aceşti ani de când a plecat prima dată s-au schimbat multe, însă din nefericire mai mult la nivel estetic.

    „M-aş fi aşteptat la mult mai multe schimbări, pe baza lucrurilor pe care le-am văzut în alte ţări.”

    Sigur, observă de fiecare dată noi restaurante, magazine, câteva clădiri recente, pensiuni şi hoteluri cochete în zonele turistice. I-ar fi plăcut să vadă mai multe autostrăzi, un trafic mai civilizat, mai mult verde, mai multă curăţenie, reciclare şi un nivel mult mai mare de digitalizare în toate interacţiunile cu autorităţile.

    Spre comparaţie, spune că traficul din Singapore este probabil unul din cele mai civilizate din întreaga lume. E greu de comparat cu România.

    „În primul rând, infrastructura este impecabilă, ea fiind creată în paralel cu oraşul, aşa că străzile/autostrăzile sunt foarte bune, există parcări destule, dar şi un transport în comun excelent (nici nu prea ai nevoie de maşină personală). Iar lumea conduce foarte civilizat.” Numărul de maşini este limitat, costul unei maşini este foarte mare, iar costul transportului în comun (şi al ride-sharingului) este foarte mic.

    „Sunt foarte fericită că am învăţat să conduc „pe partea cealaltă”, dar ţara este mică, şi nu prea faci drumuri mai mari de 30 de minute.”

    Scena culinară este un alt plus pentru Singapore. Găseşti aproape toate bucătăriile din lume (din păcate nu şi cea românească), la o calitate excelentă. Specific pentru Singapore este conceptul de Hawker Centre – un loc în care găseşti mâncare locală, foarte ieftină, servită în condiţii igienice de excepţie (faţă de alte locuri asemănătoare din Asia).

    Şi totuşi îi e dor de România, de familie, de prieteni, de mâncare, de locuri cu amintiri, de petreceri. La polul opus, nu îi e dor de aşteptat ore la coadă la ghişeu, de “vă mai trebuie o hârtie”, de 200 km în 4 ore, de “merge şi aşa”, de “asta nu e treaba mea”, de “declaraţiile online se depun la ghişeul 2”, de bagatul în faţă.

    Astfel, în încheierea interviului, dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar spune o viziune pe termen lung care să nu se schimbe la fiecare patru ani, investiţii în câteva priorităţi precum infrastructură, turism şi agricultură, şi nu câte puţin pentru fiecare, şi un învăţământ pentru viitor.

    „Ne trebuie o schimbare fundamentală a învăţământului care să-l aducă în acest secol, gata să pregătească oameni pentru viitor, atât academic, cât şi profesional.”

    Schimbările sunt deci multe, mai ales văzute prin ochii unui expat care a trăit în diverse colţuri de lume.

  • “Skin in the game”

    Dincolo de valoarea de piaţă, avem ceva mult mai valoros. Avem confirmarea produsului ROCA, a misiunii noastre. Acest concept funcţionează şi nu este doar o utopie. Ne-am propus să construim un ecosistem bazat pe parteneriat, pe implicare în management şi pe respectarea unor valori comune fundamentale. Iar acest lucru funcţionează. Ne-am propus să generăm o schimbare la nivelul culturii antreprenoriale; avem convingerea că suntem pe drumul cel bun. Să ne implicăm în companii şi să le ducem la capitolul următor. Avem validări în acest sens. Să ne implicăm în dezvoltarea unei noi generaţii de manageri români, să-i readucem în ţară cu o perspectivă pe termen lung. Am reuşit acest lucru mai eficient decât ne-am imaginat”, spune Rudi Vizental.

     

    Lideri din businessuri cu tradiţie, investitori în idei noi

    ROCA Investments a luat naştere în 2018 şi, la finalul primului an de activitate, încheiat cu un capital de 12,8 milioane de euro, cooptase deja în portofoliu trei companii. Până în 2019 acesta a crescut cu încă cinci companii şi a încheiat anul cu o evaluare de 22,3 milioane de euro, iar estimările pentru sfârşitul acestui an sunt peste nivelul anului trecut, chiar şi în condiţii de pandemie. Ideea acestui proiect a pornit de la o realitate din piaţă pe care Rudi Vizental spune că a înţeles-o pe propria piele şi în urma unor concluzii trase împreună cu partenerii de la Impetum Group, din care ROCA face parte alături de CITR, liderul pieţei de insolvenţă, şi ROCA X, proiectul destinat afacerilor disruptive din tehnologie. „În cei 20 de ani în care ne-am format în management de criză, am învăţat să vedem altfel oportunităţile. Am înţeles că avem un număr foarte mic de companii mari şi un număr mare de companii mici şi mijlocii, însă cele mai multe dintre ele situate sub radarul investitorilor tradiţionali. O piaţă în care cererea de capital nu se întâlneşte în mod natural cu oferta, iar atunci când întâmplător o face, cele două părţi nu reuşesc să se înţeleagă.” Astfel, au decis să se diferenţieze de piaţă prin modul în care abordează riscul: „Vedem oportunităţi acolo unde alţii văd doar ameninţări, ne implicăm în activitatea de management şi restructurare, iar zona căreia ne adresăm este cea a companiilor mijlocii aflate într-un moment de impas.”

    Încă de la început, spune el, şi-a propus ca  ROCA să nu fie doar un proiect remarcabil de private equity, cu un portofoliu performant de companii.

    „Prin ceea ce facem ne dorim să contribuim la redefinirea culturii antreprenoriale din România. Să susţinem o cultură bazată pe parteneriat, pe forţa grupului, pe o dezvoltare sănătoasă şi pe un proces asumat de formare a unei noi generaţii de manageri. Ecosistemul pe care reprezentanţii ROCA îl dezvoltă este construit pe patru piloni de bază: acţionarii, antreprenorii cu care intră în parteneriat, echipa de management şi procesul de formare de manageri.

     Iniţial, executivul şi-a propus să plece la drum cu un capital de 10 milioane de euro, cu gândul că va reuşi să atingă această sumă pe parcurs, prin cooptarea altor cinci-şapte investitori de calibru. „După un an întreg în care am prezentat neobosit ideea în piaţă, doar doi au răspuns pozitiv invitaţiei noastre, la acel moment de debut. Este vorba despre Dragoş Pavăl şi Dan Şucu. Aşa că, în martie 2018 am pornit în această aventură în trei, cu un capital de 4,5 milioane de euro.”

    Despre decizia de a se alătura businessului ROCA Dragoş Pavăl spune că „am înţeles în timp că avem şi alte obligaţii faţă de ţara noastră, pe lângă plata taxelor şi respectarea legilor. Avem responsabilitatea, dar şi interesul de a face tot ce depinde de noi încât economia în ansamblul ei să crească. Cred că ceea ce va schimba cu adevărat lucrurile este colaborarea, cooperarea dintre noi, antreprenorii”.

    Rudi Vizental, CEO ROCA Investments: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intermediar către succes. E OK să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală.”

    La rândul său, Dan Şucu, referindu-se la momentul în care s-a alăturat businessului, este de părere că misiunea acestei platforme de investiţii i-a plăcut „de la prima discuţie, iar utilitatea ei este incontestabilă”. „Succesul acestei platforme este un lucru extrem de dificil, însă numai oameni cu experienţa lui Rudolf îşi pot asuma realmente o asemenea provocare. Mai mult, prezenţa în acţionariat a familiei Pavăl, în acest moment cei mai de succes oameni de afaceri din România, este în mod cert benefică. Personal, întotdeauna mi-am administrat singur banii. Este pentru prima oară când investesc în afacerea altcuiva şi o fac pentru că am încredere în reuşita acestui proiect.”

    Spre sfârşitul primului an de activitate a avut loc şi prima majorare de capital, când alţi şapte acţionari au decis să se alăture businessului ROCA: Frigotehnica, „o companie de anvergură cu o tradiţie de 70 de ani în piaţa de frig din România”, Theodora Popa (vicepreşedinta grupului Transavia), BT Investments – divizia de investiţii a Băncii Transilvania, Adolf Bâclea, Ferenc Korponay (ex Maravet), Cristian Pop (ex Animax), Next Capital Solution şi Andrei Cionca, „de data aceasta investind şi în nume personal”. Cei mai mulţi dintre cei zece acţionari, spune Rudi Vizental, se află la prima experienţă de investiţie într-un proiect de private equity, „motivaţia principală fiind cu siguranţă contribuţia la dezvoltarea antreprenoriatului din România, prin a crea o comunitate de oameni de business care împărtăşesc aceleaşi valori, preţuiesc sinergiile şi ideea de consolidare.” Anul acesta, în luna iunie, în plină pandemie, a mai avut loc o majorare de capital în urma căreia ROCA​ a ajuns la  o dimensiune de 20 de milioane de euro. „Ca şi particularitate, strategia noastră, pentru a avea efectul de «leverage», este de a accesa şi alte surse de finanţare, nu doar capital. Ne referim atât la împrumuturi bancare cât şi la cele de pe piaţa de capital”, notează Vizental.

     

    „Skin in the game”

    Rudi Vizental spune că elementul principal pe care-l oferă ROCA Investments unei companii este reprezentat de ceea ce, la rândul lor, investitorii de la ROCA cer de la parteneri: aşa numitul concept „skin in the game”. „Skin in the game”, explică executivul, „nu este doar o sintagmă sau o tehnică de lucru, ci un principiu de business, dar şi un principiu de viaţă. Un principiu bazat pe etică, pe echilibru şi pe alinierea intereselor dintre părţi. Nicholas Nassim Taleb a ridicat aceast metaforă la nivel de formulă de rezolvare a asimetriilor din viaţa de zi cu zi. «Evită să iei sfaturi» – zice Taleb – «de la cineva care trăieşte din a da sfaturi şi care nu are o penalizare pentru sfaturile proaste». Structura de lucru este: riscăm împreună, decidem împreună, câştigăm impreună. Suntem partenerul care-şi suflecă mânecile şi participă activ la efortul de zi cu zi. În activitatea noastră nu există o reţetă universală, dar am învăţat că succesul stă de cele mai multe ori în lucruri simple, făcute aşa cum trebuie, zi de zi. Paşi mici şi responsabilităţi împărţite. Dezvoltăm pasiunea pentru lucrul bine făcut şi ne preocupă sinergiile dintre companiile din portofoliu, pe care încercăm să le dezvoltăm.”

     

    Patru ingrediente pentru o investiţie de succes

    Fiind o abreviere de la Romanian Capital, investiţiile ROCA sunt destinate companiilor româneşti, iar domeniile de investiţie sunt „acelea pe care le considerăm strategice, pentru ţară, pentru economie, cât şi pentru momentul actual. Sunt domenii care se dovedesc rezistente şi reziliente la criză: agrifood, logistică, servicii strategice, producţie, reciclare şi tot ce este legat de o viaţă mai sănătoasă şi ecologică”. La polul opus, spune Vizental, sunt acele domenii de care se feresc, „fie că nu sunt de perspectivă, fie că nu ne pricepem noi sau că nu rezonează cu valorile noastre.” Între cele două extreme există însă o gamă largă de domenii, „faţă de care suntem deschişi să înţelegem şi să descoperim oportunităţi”.

    În primul an de funcţionare, businessul a investit în trei companii, anul trecut în cinci, iar pentru anul acesta planurile iniţiale vizau o serie de investiţii pentru opt noi companii. Însă, „ca orice criză care se respectă, pandemia ne-a prins într-un moment nefavorabil”, spune executivul, „şi ne-a întârziat puţin planurile – şi asta nu fiindcă am schimbat strategia, ci fiindcă lucrurile s-au mişcat mai greu”, mai ales că cinci dintre investiţii se aflau în portofoliu Roca Investments de mai puţin de un an, fiind încă în perioada de implementare a măsurilor de eficientizare. „Mai mult, aveam în plan o dublare a capitalului pentru perioada următoare. Ne pregăteam practic să decolăm, când s-a sunat «stingerea». A fost însă un exerciţiu bun de mobilizare şi de apropiere între noi toţi. Florin Deznan, CEO la RDF Arad ne-a mărturisit la un moment dat, că «e bine să nu fii singur şi să ai cu cine să te consulţi în momente din acestea». Şi trebuie să recunoaştem că am avut norocul şi inspiraţia ca, pe ansamblu, companiile noastre să fie din domenii mai puţin afectate. Chiar dacă atât Romcargo Maritim cât şi Electroplast au fost închise mai multe săptămâni, au revenit în forţă în semestrul trei. Una peste alta, am ascultat sfatul lui Winston Churchill, nu am lăsat criza să se irosească şi suntem mai bine decât eram cu un an în urmă.”

    În plus, adaugă el, noul context i-a şi ajutat pe investitorii de la Roca să înţeleagă ce au de făcut de acum încolo, să îşi definească perspectiva în care să gândească domeniile de activitate în care decid să se implice şi modul în care structurează tranzacţiile în funcţie de performanţa viitoare. „A fost şi este un context în care experienţa noastră în management de criză, anii petrecuţi în zona de dificultate economică ne-au ajutat să înţelegem că e un moment în care trebuie să fim buni strategi, proactivi şi curajoşi. Şi că de fapt nu urmează un fenomen de «îngheţ» ci un proces de accelerare. Împreună cu echipa de management, cu acţionarii şi cu antreprenorii, am ales să nu fim pesimişti. Partea cea mai bună este că nu ne-am oprit. Fiindcă cei mai multi paşi greşiţi sunt atunci când stai pe loc.”

    Astfel, anul acesta au finalizat până acum două tranzacţii, una dintre cele două companii, Bico Industries, fiind „lider de piaţă în domeniul plasei de armare, un potenţial mare la nivel european.” „Ce este important pentru noi e că în momentul de faţă lucrurile sunt pe un făgaş bun. Avem un pipeline de 8-10 companii, iar aşteptările sunt de a finaliza cel puţin cinci tranzacţii în următoarea   perioadă. Este pe departe cel mai numeros şi divers portofoliu pentru o companie de private equity din România.”

    Despre criteriile pe baza cărora aleg proiectele în care să investească, executivul spune că acestea sunt în număr de patru, primul şi cel mai important fiind calitatea umană a persoanei cu care urmează să intre în parteneriat. „Este important să împărtăşim aceleaşi valori, să avem aceleaşi principii şi interesele aliniate. Foarte probabil, pe parcursul parteneriatului vor apărea momente în care viziunile noastre de business vor fi diferite, vom avea opinii contrare, iar reglarea disputelor se face mai uşor din valori, decât din contracte sau procese. Dacă constatăm că nu împărtăşim aceleaşi valori de bază ne oprim din orice analiză. E o cultură pe care o cultivăm şi noi în Impetum Group şi întotdeauna în momente de cumpănă sau decizii dificile apelăm la setul de valori din ADN-ul nostru.” Al doilea criteriu analizat de investitorii de la ROCA Investments este produsul companiei, mai precis, cât de sustenabil este pentru a fi produs în România şi cât este de scalabil la nivel internaţional, dacă are un scop real şi răspunde unei nevoi importante şi dacă este sau nu în trend cu noile tendinţe legate de tehnologie şi globalizare. Cel de-al treilea criteriu este compania. „Sunt multe aspecte importante de analizat într-o companie, însă cel mai important lucru este să înţelegem momentul în care se află această companie şi care sunt perspectivele de viitor.” După înţelegerea acestor trei criterii, „pentru cel de-al patrulea întoarcem oglinda şi ne analizăm pe noi înşine. Trebuie să înţelegem care va fi aportul nostru în activitatea companiei. Ce din ceea ce putem noi aduce – altceva decât capital – poate fi util, pentru a duce compania la nivelul următor. Trebuie să descoperim că am înţeles ce avem de făcut, ştim care ne este rolul, pentru a putea să ne asumăm implicarea.”

    Dacă în urmă cu doi ani Vizental spune că „viziunea noastră era să avem pachetul majoritar”, şi asta pentru că vedeau în această strategie o formă de protecţie şi control pentru investiţia făcută, între timp, notează el, au învăţat importanţa strategică de a lăsa pachetul majoritar în mâna antreprenorului şi a se proteja prin modul în care-l aleg pe acesta şi prin acordurile dintre asociaţi. „Visul nostru nu este de a face instalaţii de frig, cablu sau plasă de armare. E visul antreprenorului din fiecare companie şi e foarte important să-l menţinem intact. Visul nostru este să facem ca aceste visuri individuale să se întâmple. Scopul Roca nu este să colecteze companii, ci să le conecteze.” Aşadar, cel mai adesea, în momentul intrării în acţionariatul unei afaceri, ROCA preia între 25-30% dintr-o companie. În unele cazuri, în funcţie de strategia pe termen mediu, se stabileşte de comun acord cu antreprenorul, o etapă ulterioară peste 2-3 ani, în care mai acţionarii ROCA preiau încă un pachet, etapă în urma căreia devin majoritari. „Pentru unii antreprenori această opţiune este soluţia succesiunii în business”, notează el.

    Despre randamentul investiţional al ROCA, Vizental spune că este „ridicat, corelat cu apetitul nostru pentru risc.” Din primul an de activitate, acesta a fost peste 30%, iar aşteptările sale pentru anul curent se situează la acelaşi nivel, în ciuda contextului provocat de pandemie. „Sunt două secrete în spatele acestui randament ridicat. Primul este modul în care este structurat portofoliul, prin care efectele pozitive au impact mare pentru portofoliu, iar cele negative generează impact mic. Al doilea secret este că nu tratăm randamentul ca pe un scop în sine, el este un efect, un rezultat al implementării eficiente a unor măsuri. Aşa cum jucătorii sunt atenţi la minge şi nu la tabela de scor, noi nu calculăm niciodată randamentul în timpul anului. Rezultatul la pauză e doar pentru statistici”, explică executivul.

     

    Operaţiunea „Repatrierea”

    Rudi Vizental spune că, pentru Roca Investments, fiecare zi este o provocare. „După fiecare colţ este un challenge care vrea să ne pună la încercare. Au fost lucruri care nu au mers, decizii greşite, investiţii care nu au confirmat.” Pentru a le depăşi a găsit însă şi o reţetă: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intremediar către succes. E ok să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală. Modelul de business este de a gestiona riscul prin granularitate, astfel încât portofoliul să fie performant, chiar dacă unele investiţii nu confirmă.” O barieră de care s-au lovit frecvent spune că a fost cea culturală. „Anii de comunism şi-au pus o amprentă puternică asupra modului nostru de a gândi antreprenorial. Cultura antreprenorială românească este focusată pe independenţă şi e reticenţă la asociere. Are o istorie relativ scurtă – 30 de ani – dar suficient de lungă pentru ca prima generaţie de manageri să se apropie de pragul pensionării, fără a avea de cele mai multe ori succesiunea asigurată. A deţine de unul singur este un principiu supraevaluat, iar cultura participativă nu este acceptată. Ideea de a avea un partener este atractivă la nivel teoretic, însă atunci când ajungem în zona practică, adică ne apropiem de semnare, unii se sperie şi dau înapoi. Dacă vrei să schimbi o cultură, în primul rând trebuie să o înţelegi.” De asemenea, adaugă Vizental, o mare provocare a venit şi din zona resursei de management, când a realizat că o mare parte din viitorii manageri, absolvenţi în străinătate, nu se mai întorc în ţară, fiind o mare resursă pierdută. Aşa s-a născut ideea de a porni un program de tip graduate scheme – ROCA Management Accelerator – prin care să se accelereze formarea de manageri. „Obiectivul acestui program de tip MBA aplicat şi intensiv, care antrenează aptitudini adaptate economiei româneşti şi care, la nici un an de la debut, are deja cinci participanţi, este repatrierea acestor absolvenţi şi implicarea lor directă în zona de management a companiilor. Este un proces reciproc de învăţare şi formare, cu miza de a contribui şi mai aplicat la noua cultură antreprenorială.” Prin intermediul proiectului, în care sunt vizaţi tinerii absolvenţi de universităţi europene, care vor avea şansa de a pune în practică teoria învăţată în aceste instituţii în timp ce acumulează experienţă de management în companii din portofoliul Roca, compania îşi propune comprimarea perioadei de care un manager are nevoie pentru a se forma, 3-5 ani, la un an.

    Legat de planurile de viitor ale ROCA Investments, Vizental spune că pentru a înţelege o traiectorie e nevoie de cel puţin două puncte: de unde ai plecat şi unde ai ajuns, unde eşti şi unde vrei să ajungi. „Am plecat de la ideea de a alătura nişte resurse. Iar aici nu mă refer doar la resursele financiare, ci mă refer în special la o mare resursă reputaţională, care a fost, este şi va fi fundaţia acestui proiect. O reputaţie care a pornit de la acţionari şi pe care ROCA a preluat-o ca pe o moştenire preţioasă de transmis mai departe în companii.” Astfel, adaugă executivul, anul 2021 va fi un an de consolidare a portofoliului, un an în care vor investi în jurul companiilor existente, pentru a le creşte relevanţa şi anvergura. „Luăm in calcul chiar şi unele exituri la acele companii unde aportul nostru s-a încheiat. Vom avea un proiect de obligaţiuni listate şi o nouă rundă de majorare de capital, de această dată dedicată acţionarilor noi. Ceea ce trebuie să avem permanent în vedere este că ROCA nu este şi nu îşi propune să fie doar un proiect de private equity. Componenta socială a proiectului şi cea educaţională o fac să fie mai mult decât atât, un ecosistem menit să să contribuie prin ceea ce face la dezvoltarea culturii antreprenoriale, însănătoşirea mediului de business şi formarea unei noi generaţii de manageri. ROCA e o călătorie pe termen lung pentru antreprenorii şi managerii dispuşi să-şi asume această misiune, iar drumul pe care-l avem de parcurs este la fel de important ca şi destinaţia.”

     

     

    CE SCHIMBĂRI ADUCE UN PARTENER CARE INVESTEŞTE ÎNTR-O COMPANIE

     

    Adian Neacşu, CEO Frigotehnica:

    Frigotehnica avea încă de dinainte de asocierea cu ROCA, una dintre cele mai vechi şi experimentate echipe din piaţă în industria frigului. Eram deja lideri în industrie, dar ne lipsea puterea financiară, iar de aici relaţiile tensionate cu partenerii creditori şi furnizori. Ce ne-a adus ROCA Investments, pe lângă contribuţia pe linie financiară şi ridicarea presiunii de pe cashflow, a fost un parteneriat flexibil, deschis şi transparent, axat pe înţelegerea businessului. În relaţia cu ROCA putem discuta şi dezbate toate proiectele importante pe care le înaintăm şi, mai ales, ne bucurăm de susţinerea şi validarea lor, ceea ce ne încurajează. Prin ROCA am primit mai multă încredere de la partenerii noştri, consolidându-ne ferm poziţia în piaţă. Am evoluat din punct de vedere operaţional, am schimbat structura organizaţională, am adoptat noi fluxuri de lucru, digitalizăm procese şi, cel mai important, am definit împreună o strategie operaţională pe 5 ani, pe care deja o implementăm şi o monitorizăm. Simţim în Frigotehnica, o companie cu 70 de ani în piaţă, un suflu nou şi o schimbare în profunzime, la nivel de structură.

     

    Florin Deznan, CEO RDF:

    RDF este considerat un integrator în agricultură şi este cel mai important distribuitor zonal de inputuri. Noi finanţăm fermierii cu tot ce le trebuie, preluăm cerealele şi le procesăm. Avem un mod corect de a face lucrurile. ROCA a adus în RDF mai multă transparenţă în felul în care ne desfăşurăm activitatea şi instrumentele care să ne ajute să avem o imagine la zi cu privire la toate mişcările din companie. Dar ce este cel mai important, zic eu, este că am siguranţa unui partener cu experienţă antreprenorială care îmi poate oferi consultanţă şi care îşi asumă să preia o parte din presiunea care înainte se plasa pe umerii unui singur om. Iar în ROCA sprijinul nu vine niciodată dintr-o singură direcţie. Pentru că există o gândire antreprenorială, am găsit posibilitatea de a mă consulta cu mai mulţi oameni din echipă, cu experienţe şi viziuni diferite, care mă provoacă să găsesc cea mai bună variantă. Am decis să plec în căutarea unui partener pentru că aveam nevoie de mai multă siguranţă şi de cineva cu experienţă care mă sprijine în corecţiile pe care le aveam de făcut. Îl cunoşteam pe Rudi de 20 de ani, l-am văzut de-a lungul timpului în locuri şi în roluri diferite. Când am identificat primele probleme în companie, lui i-am cerut să-mi recomande pe cineva pentru un audit, apoi tot el m-a ajutat să implementez recomandările. Mi-a câştigat încrederea în toate etapele în care ne-am intersectat. Şi am ştiut că ROCA mă poate ajuta să îmi implementez viziunea mea, pe care o am pentru dezvoltarea RDF.

    Am găsit în ROCA un partener, şi de atunci am reuşit să facem acele schimbări care să determine într-un an rezultate pe care singur le puteam atinge abia în 4-5 ani. Am schimbat echipa de vânzări şi am crescut în 2020 vânzările cu 50% faţă de 2019, am dublat suprafaţa agricolă în lucru, iar anul viitor vom ajunge la 2000 de ha, am pus un mare accent pe digitalizare, atât în zona de birouri cât şi în utilajele pe care le-am achiziţionat, am accesat un proiect prin fonduri europene, iar ca următor pas ne gândim să adoptăm un soft care să ne ajute să urmărim stadiul culturilor prin satelit.

     

    Nicolae Kovacs, CEO Romcargo Maritim:

    Romcargo Maritim este principalul operator portuar dedicat RO-RO („Roll on – Roll off”) din portul Constanţa şi care gestionează in jur de 70% din fluxul maritim al Dacia şi deserveşte o industrie care produce 7% din PIB-ul ţării. La momentul parteneriatului cu ROCA, compania se afla în insolvenţă, contractul de închiriere semnat cu Portul Constanţa urma să expire în mai puţin de doi ani şi se confrunta cu mari dificultaţi de respectare a obligaţiilor curente. Am reuşit împreună şă facem Romcargo să redevină o companie stabilă, reintegrată în circuitul economic cu doi ani mai repede decât termenul stabilit prin planul de reorganizare, fără nicio datorie restantă şi cu o perspectivă de operare în Port de cel puţin 33 de ani, iar portofoliul de clienţi a fost extins. Mai mult, s-a demarat procesul de adâncire a apei în dana operată de Romcargo de la – 7 la 9 metri, iar cheiul este în proces de a fi consolidat, proces care, odată finalizat  la sfârşitul anului, va permite Romcargo Maritim să acosteze nave mai mari în terminalul propriu, eliminând costuri inutile cu închirierea altor dane cu adâncimi mari pentru operarea curentă.  

     

    Mihai Bîrliba, acţionar majoritar  BICO Industries:

     Ideea de a identifica un partener activ  în strategia de dezvoltare a firmei este ceva mai veche. Am ales ROCA pentru filosofia de business şi deoarece credem că împreună putem crea acea sinergie care să fie motorul unei dezvoltări sănătoase şi accelerate pentru compania noastră. Pentru firmele de dimensiunea BICO – care doresc să crească – viziunea, resursa umană şi resursele financiare ocupă un loc foarte important în strategia pe termen mediu şi lung. Rişti să pierzi oportunităţi importante venite din piaţă dacă îţi lipsesc resursele. ROCA ne-a câştigat încă de la primele discuţii, când am fost extraşi din „miopia” organizaţională, intuind soluţii şi noi resurse interne. Ne-am identificat unele puncte slabe privind utilizarea capacităţii tehnologice, cât şi ameninţări legate de poziţionarea în piaţa muncii, care ne-au arătat cum putem face lucrurile mai bine. Ne-am bucurat în acelaşi timp când ni s-a apreciat abordarea strategică în ceea ce priveşte activitatea de achiziţii.

    Deşi la început, parteneriatul cu ROCA ne transmite încredere în realizarea obiectivelor şi, mai ales, siguranţă în faţa turbulenţelor din mediul economic. Căutam un partener strategic de aproape 5 ani, iar ROCA ne-a câştigat prin misiunea sa puternic ancorată în mediul antreprenorial şi prin apropierea faţă de antreprenori. După numai câteva luni de la asociere, putem spune că am avut curajul de a depune un proiect de cofinanţare cu fonduri europene, în valoare de 6 milioane euro, pentru dezvoltare tehnologică şi extinderea spaţiului de producţie, ceea ce reprezintă un salt important pentru compania noastră. În cadrul structurii de parteneriat nou formate, actul decizional va avea de câştigat prin faptul că deciziile strategice vor fi profund documentate. şi validate de experienţa echipei ROCA. În această nouă formulă şi în contextul unei noi abordări strategice, întrevedem pentru BICO Industries un viitor solid, în care viziunea antreprenorială va conduce la o dezvoltare integrată, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.”