BusinessMagazin

Tag: lideri

  • Este oficial: Liderii UE au decis introducerea paşapoartelor de vaccinare, într-un nou efort de resuscitate a industriei turismului din Europa

    Liderii celor 27 de state ale Uniunii Europene au discutat în timpul summit-ului digital de joi despre problemele logistice pe care trebuie să le rezolve blocul comunitar în contextul programului de vaccinare anti-COVID-19, conform Deutsche Welle.

    De asemenea, liderii UE au analizat o serie de abordări în ceea ce priveşte livrarea dozelor şi conflictele pe care le-ar putea genera reînchiderea frontierelor naţionale.

    Însă cel mai important subiect a fost implementarea paşapoartelor de vaccinare. Statele din sudul continentului, precum Spania, Italia şi Grecia, care se bazează masiv pe industria turismului, cred că o asemenea schemă ar putea încuraja relaxarea restricţiilor impuse asupra traficului aerian, evitându-se astfel dezastrul sezonului estival de anul trecut.

    Între timp, ţările din nordul Europei au subliniat faptul că certificatele de imunizare ar putea genera un val de discriminare de-a lungul continentului .

    În final, cancelarul german Angela Merkel a anunţat că paşapoartele de vaccinare vor fi disponibile – cel mai probabil – înainte verii, însă nu a detaliat modul în care vor fi utilizate, adăugând că blocul are nevoie de trei luni pentru a crea un cadrul tehnic eficient.

    Merkel a menţionat că emiterea certificatelor „nu înseamnă că vor călători doar persoanele care au paşaport de vaccinare”.

    „Primul obiectiv este atingerea unei rate ridicate de vaccinare. Uniunea Europeană va primi 50 de milioane de doze până luni. Circa 29 de milioane de oameni au fost imunizaţi până acum, adică 8% din populaţia adultă”, spune Ursula von der Leyen, preşedintele Comisiei Europene.

     

  • Lira sterlină s-a depreciat astăzi după ce Bruxelles-ul le-a transmis liderilor UE că varianta unui Brexit fără acord este cea mai probabilă

    Lira sterlină s-a depreciat cu peste 1% faţă de dolar, vineri, după ce Bruxelles-ul le-a transmis liderilor din Uniunea Europeană că varianta unui Brexit fără acord este cel mai probabil rezultat al negocierilor comerciale cu Marea Britanie, dublând un avertisment anterior lansat de Boris Johnson, potrivit FT.

    Liderii UE au respins afirmaţiile premierului britanic, potrivit cărora blocul european încearcă să ţină Marea Britanie legată de reglementările Uniunii Europene, ceea ce a dat anterior impresia că există încă şansa unui compromis.

    Premierul danez Mark Rutte a declarat că va fi imposibil de explicat întregii lumi ce s-a întâmplat, în cazul în care negocierile eşuează definitiv şi nu se ajunge la un acord.

    Lira sterlină s-a depreciat în faţa dolarului cu 1,2% la 1,3137 dolari pentru un euro, ceea ce duce declinul total din această săptămână la 2,2% – cea mai proastă evoluţie din septembrie până azi.

    În acelaşi timp, acţiunile băncilor britanice listate pe bursă au resimţit presiunea generată de schimbul de declaraţii, iar bănci precum Lloyds, NatWest şi Barclays au înregistrat scăderi de peste 4%.

    Ursula von der Leyen, preşedintele Comisiei Europene, a declarat în faţa jurnaliştilor după summit-ul din Bruxelles că poziţiile cele două părţi „rămân foarte diferite în privinţa unor aspecte fundamentale” în cadrul negocierilor.

    Marea Britanie şi Uniunea Europeană au setat un termen final pentru ziua de duminică, când trebuie să stabilească dacă are sens continuarea negocierilor sau se ajunge la un Brexit fără acord.

  • Harta investiţiilor străine în 2019: ce companii au pariat pe România şi ce lipseşte

    Un sfert dintre judeţele României au în poziţia de lider o companie din sectorul auto  – fabricarea de maşini sau de componente pentru industria auto – şi toate sunt investiţii străine. Harta proiectelor de tip ISD (investiţie străină directă) arată cât de mult au cântărit în economia judeţelor cele mai recente proiecte mari din industria auto – Daimler cu peste 300 mil. euro la Sebeş, în compania Star Assembly – Ford cu motoarele turate la Craiova sau Pirelli cu mai multe proiecte de extindere la Slatina. De pe aceeaşi hartă lipsesc însă fabrici de mezeluri, de dulciuri, de conserve. Singurii reprezentanţi ai industriei alimentare lideri într-un judeţ sunt producătorul din industria de morărit şi panificaţie Vel Pitar, controlat de fondul de investiţii Broadhurst şi Fabrica de Lapte Braşov a grupului grec Olympus.

    Judeţele Gorj, Mehedinţi, Vaslui, Botoşani şi Teleorman au un stoc al investiţiilor străine directe de sub 100 de milioane de euro, bani „strânşi” în 30 de ani de capitalism. La polul opus, zece judeţe la care se adaugă Bucureştiul şi Ilfovul au atras cel puţin 1 mld. euro fiecare, cu un vârf de 46 mld. euro în Bucureşti, dintr-un total de 82 mld. euro, arată o analiză a Business Magazin pe baza datelor de la BNR aferente anului 2019.

    Ruptura dintre judeţele României este evidentă de două decenii încoace, însă în loc să se estompeze ea pare să se amplifice. În Gorj, de exemplu, BNR notează în 2019 un stoc total al ISD-urilor de numai 3 milioane de euro, la fel ca în 2018. Cel mai mare business din judeţ este reprezentat de Complexul Energetic Oltenia, un colos cu aproape 13.000 de angajaţi în 2019, dar cu pierderi de 863 mil. lei în acelaşi an la o cifră de afaceri de 3,1 mld. lei. CE Oltenia, jucător strategic pe piaţa de energie, controlat de stat, trece acum printr-un proces de reorganizare gândit şi structurat pe o perioadă de cinci ani, perioadă în care compania ar urma să devină viabilă prin eficientizarea operaţiunilor şi trecerea la resurse regenerabile şi mai puţin poluante.

    În Dolj, investiţia realizată de constructorul auto Ford la Craiova a schimbat raportul de forţe din judeţ, iar prezenţa Ford şi Dacia în judeţele Dolj şi Argeş a atras şi zeci de producători de componente auto în cele două zone sau în judeţele vecine. Ilfovul a câştigat şi el în ultimii ani din mutarea sediilor unor companii din Bucureşti odată cu explozia rezidenţială care a cuprins şi multe din zonele de lângă Capitală.

    Investiţiile străine se văd pe harta de business a României, la fel de bine cum se vede şi lipsa lor. Se văd proiectele mari din industria auto – în 12 judeţe din ţară compania lider după cifra de afaceri este un jucător din industria auto, firme cu capital străin. Nu se văd investiţii comparabile în industria alimentară. Paradoxal, o ţară care domină topurile europene ale producţiilor agricole de cereale, nu are nicio fabrică de alimente, fie ea cu capital străin sau local cu afaceri de 1 mld. lei cel puţin. Mai mult, între liderii judeţelor după cifra de afaceri din 2019 se află doar două companii din industria alimentară – Vel Pitar – business din industria de morărit şi panificaţie deţinut de fondul de investiţii Broadhurst şi care este cea mai mare companie din judeţul Vâlcea şi Fabrica de Lapte Braşov (Covasna).

    Dacă industria alimentară are doar două companii pe harta liderilor de business, agricultura – cultivarea cerealelor – are trei companii lider în judeţe, respectiv Agricost (Brăila), Agro-Chirnogi (Călărăşi) şi Plantagro (Vaslui). Lor li se adaugă însă şi Bunge (Buzău) sau Expur (Ialomiţa), companii care au activităţi în industria alimentară, prin brandurile de uleiuri vegetale, dar care au şi o puternică amprentă în agrobusiness.

    Capitalul străin dă cel mai mare număr de lideri din judeţe, în doar 8 regiuni ale României compania lider este un business antreprenorial. Fiecare dintre lideri, capital românesc sau străin generează business în jurul lui, dezvoltă nuclee de companii mici, majoritatea antreprenoriale care cresc odată cu liderii judeţelor.

    Polarizarea investiţiilor, lipsa lor din unele zone ale României au creat în ultimii 30 de ani diferenţe majore între judeţe vecine, diferenţe care pot fi corectate doar prin proiecte noi.

  • “Skin in the game”

    Dincolo de valoarea de piaţă, avem ceva mult mai valoros. Avem confirmarea produsului ROCA, a misiunii noastre. Acest concept funcţionează şi nu este doar o utopie. Ne-am propus să construim un ecosistem bazat pe parteneriat, pe implicare în management şi pe respectarea unor valori comune fundamentale. Iar acest lucru funcţionează. Ne-am propus să generăm o schimbare la nivelul culturii antreprenoriale; avem convingerea că suntem pe drumul cel bun. Să ne implicăm în companii şi să le ducem la capitolul următor. Avem validări în acest sens. Să ne implicăm în dezvoltarea unei noi generaţii de manageri români, să-i readucem în ţară cu o perspectivă pe termen lung. Am reuşit acest lucru mai eficient decât ne-am imaginat”, spune Rudi Vizental.

     

    Lideri din businessuri cu tradiţie, investitori în idei noi

    ROCA Investments a luat naştere în 2018 şi, la finalul primului an de activitate, încheiat cu un capital de 12,8 milioane de euro, cooptase deja în portofoliu trei companii. Până în 2019 acesta a crescut cu încă cinci companii şi a încheiat anul cu o evaluare de 22,3 milioane de euro, iar estimările pentru sfârşitul acestui an sunt peste nivelul anului trecut, chiar şi în condiţii de pandemie. Ideea acestui proiect a pornit de la o realitate din piaţă pe care Rudi Vizental spune că a înţeles-o pe propria piele şi în urma unor concluzii trase împreună cu partenerii de la Impetum Group, din care ROCA face parte alături de CITR, liderul pieţei de insolvenţă, şi ROCA X, proiectul destinat afacerilor disruptive din tehnologie. „În cei 20 de ani în care ne-am format în management de criză, am învăţat să vedem altfel oportunităţile. Am înţeles că avem un număr foarte mic de companii mari şi un număr mare de companii mici şi mijlocii, însă cele mai multe dintre ele situate sub radarul investitorilor tradiţionali. O piaţă în care cererea de capital nu se întâlneşte în mod natural cu oferta, iar atunci când întâmplător o face, cele două părţi nu reuşesc să se înţeleagă.” Astfel, au decis să se diferenţieze de piaţă prin modul în care abordează riscul: „Vedem oportunităţi acolo unde alţii văd doar ameninţări, ne implicăm în activitatea de management şi restructurare, iar zona căreia ne adresăm este cea a companiilor mijlocii aflate într-un moment de impas.”

    Încă de la început, spune el, şi-a propus ca  ROCA să nu fie doar un proiect remarcabil de private equity, cu un portofoliu performant de companii.

    „Prin ceea ce facem ne dorim să contribuim la redefinirea culturii antreprenoriale din România. Să susţinem o cultură bazată pe parteneriat, pe forţa grupului, pe o dezvoltare sănătoasă şi pe un proces asumat de formare a unei noi generaţii de manageri. Ecosistemul pe care reprezentanţii ROCA îl dezvoltă este construit pe patru piloni de bază: acţionarii, antreprenorii cu care intră în parteneriat, echipa de management şi procesul de formare de manageri.

     Iniţial, executivul şi-a propus să plece la drum cu un capital de 10 milioane de euro, cu gândul că va reuşi să atingă această sumă pe parcurs, prin cooptarea altor cinci-şapte investitori de calibru. „După un an întreg în care am prezentat neobosit ideea în piaţă, doar doi au răspuns pozitiv invitaţiei noastre, la acel moment de debut. Este vorba despre Dragoş Pavăl şi Dan Şucu. Aşa că, în martie 2018 am pornit în această aventură în trei, cu un capital de 4,5 milioane de euro.”

    Despre decizia de a se alătura businessului ROCA Dragoş Pavăl spune că „am înţeles în timp că avem şi alte obligaţii faţă de ţara noastră, pe lângă plata taxelor şi respectarea legilor. Avem responsabilitatea, dar şi interesul de a face tot ce depinde de noi încât economia în ansamblul ei să crească. Cred că ceea ce va schimba cu adevărat lucrurile este colaborarea, cooperarea dintre noi, antreprenorii”.

    Rudi Vizental, CEO ROCA Investments: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intermediar către succes. E OK să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală.”

    La rândul său, Dan Şucu, referindu-se la momentul în care s-a alăturat businessului, este de părere că misiunea acestei platforme de investiţii i-a plăcut „de la prima discuţie, iar utilitatea ei este incontestabilă”. „Succesul acestei platforme este un lucru extrem de dificil, însă numai oameni cu experienţa lui Rudolf îşi pot asuma realmente o asemenea provocare. Mai mult, prezenţa în acţionariat a familiei Pavăl, în acest moment cei mai de succes oameni de afaceri din România, este în mod cert benefică. Personal, întotdeauna mi-am administrat singur banii. Este pentru prima oară când investesc în afacerea altcuiva şi o fac pentru că am încredere în reuşita acestui proiect.”

    Spre sfârşitul primului an de activitate a avut loc şi prima majorare de capital, când alţi şapte acţionari au decis să se alăture businessului ROCA: Frigotehnica, „o companie de anvergură cu o tradiţie de 70 de ani în piaţa de frig din România”, Theodora Popa (vicepreşedinta grupului Transavia), BT Investments – divizia de investiţii a Băncii Transilvania, Adolf Bâclea, Ferenc Korponay (ex Maravet), Cristian Pop (ex Animax), Next Capital Solution şi Andrei Cionca, „de data aceasta investind şi în nume personal”. Cei mai mulţi dintre cei zece acţionari, spune Rudi Vizental, se află la prima experienţă de investiţie într-un proiect de private equity, „motivaţia principală fiind cu siguranţă contribuţia la dezvoltarea antreprenoriatului din România, prin a crea o comunitate de oameni de business care împărtăşesc aceleaşi valori, preţuiesc sinergiile şi ideea de consolidare.” Anul acesta, în luna iunie, în plină pandemie, a mai avut loc o majorare de capital în urma căreia ROCA​ a ajuns la  o dimensiune de 20 de milioane de euro. „Ca şi particularitate, strategia noastră, pentru a avea efectul de «leverage», este de a accesa şi alte surse de finanţare, nu doar capital. Ne referim atât la împrumuturi bancare cât şi la cele de pe piaţa de capital”, notează Vizental.

     

    „Skin in the game”

    Rudi Vizental spune că elementul principal pe care-l oferă ROCA Investments unei companii este reprezentat de ceea ce, la rândul lor, investitorii de la ROCA cer de la parteneri: aşa numitul concept „skin in the game”. „Skin in the game”, explică executivul, „nu este doar o sintagmă sau o tehnică de lucru, ci un principiu de business, dar şi un principiu de viaţă. Un principiu bazat pe etică, pe echilibru şi pe alinierea intereselor dintre părţi. Nicholas Nassim Taleb a ridicat aceast metaforă la nivel de formulă de rezolvare a asimetriilor din viaţa de zi cu zi. «Evită să iei sfaturi» – zice Taleb – «de la cineva care trăieşte din a da sfaturi şi care nu are o penalizare pentru sfaturile proaste». Structura de lucru este: riscăm împreună, decidem împreună, câştigăm impreună. Suntem partenerul care-şi suflecă mânecile şi participă activ la efortul de zi cu zi. În activitatea noastră nu există o reţetă universală, dar am învăţat că succesul stă de cele mai multe ori în lucruri simple, făcute aşa cum trebuie, zi de zi. Paşi mici şi responsabilităţi împărţite. Dezvoltăm pasiunea pentru lucrul bine făcut şi ne preocupă sinergiile dintre companiile din portofoliu, pe care încercăm să le dezvoltăm.”

     

    Patru ingrediente pentru o investiţie de succes

    Fiind o abreviere de la Romanian Capital, investiţiile ROCA sunt destinate companiilor româneşti, iar domeniile de investiţie sunt „acelea pe care le considerăm strategice, pentru ţară, pentru economie, cât şi pentru momentul actual. Sunt domenii care se dovedesc rezistente şi reziliente la criză: agrifood, logistică, servicii strategice, producţie, reciclare şi tot ce este legat de o viaţă mai sănătoasă şi ecologică”. La polul opus, spune Vizental, sunt acele domenii de care se feresc, „fie că nu sunt de perspectivă, fie că nu ne pricepem noi sau că nu rezonează cu valorile noastre.” Între cele două extreme există însă o gamă largă de domenii, „faţă de care suntem deschişi să înţelegem şi să descoperim oportunităţi”.

    În primul an de funcţionare, businessul a investit în trei companii, anul trecut în cinci, iar pentru anul acesta planurile iniţiale vizau o serie de investiţii pentru opt noi companii. Însă, „ca orice criză care se respectă, pandemia ne-a prins într-un moment nefavorabil”, spune executivul, „şi ne-a întârziat puţin planurile – şi asta nu fiindcă am schimbat strategia, ci fiindcă lucrurile s-au mişcat mai greu”, mai ales că cinci dintre investiţii se aflau în portofoliu Roca Investments de mai puţin de un an, fiind încă în perioada de implementare a măsurilor de eficientizare. „Mai mult, aveam în plan o dublare a capitalului pentru perioada următoare. Ne pregăteam practic să decolăm, când s-a sunat «stingerea». A fost însă un exerciţiu bun de mobilizare şi de apropiere între noi toţi. Florin Deznan, CEO la RDF Arad ne-a mărturisit la un moment dat, că «e bine să nu fii singur şi să ai cu cine să te consulţi în momente din acestea». Şi trebuie să recunoaştem că am avut norocul şi inspiraţia ca, pe ansamblu, companiile noastre să fie din domenii mai puţin afectate. Chiar dacă atât Romcargo Maritim cât şi Electroplast au fost închise mai multe săptămâni, au revenit în forţă în semestrul trei. Una peste alta, am ascultat sfatul lui Winston Churchill, nu am lăsat criza să se irosească şi suntem mai bine decât eram cu un an în urmă.”

    În plus, adaugă el, noul context i-a şi ajutat pe investitorii de la Roca să înţeleagă ce au de făcut de acum încolo, să îşi definească perspectiva în care să gândească domeniile de activitate în care decid să se implice şi modul în care structurează tranzacţiile în funcţie de performanţa viitoare. „A fost şi este un context în care experienţa noastră în management de criză, anii petrecuţi în zona de dificultate economică ne-au ajutat să înţelegem că e un moment în care trebuie să fim buni strategi, proactivi şi curajoşi. Şi că de fapt nu urmează un fenomen de «îngheţ» ci un proces de accelerare. Împreună cu echipa de management, cu acţionarii şi cu antreprenorii, am ales să nu fim pesimişti. Partea cea mai bună este că nu ne-am oprit. Fiindcă cei mai multi paşi greşiţi sunt atunci când stai pe loc.”

    Astfel, anul acesta au finalizat până acum două tranzacţii, una dintre cele două companii, Bico Industries, fiind „lider de piaţă în domeniul plasei de armare, un potenţial mare la nivel european.” „Ce este important pentru noi e că în momentul de faţă lucrurile sunt pe un făgaş bun. Avem un pipeline de 8-10 companii, iar aşteptările sunt de a finaliza cel puţin cinci tranzacţii în următoarea   perioadă. Este pe departe cel mai numeros şi divers portofoliu pentru o companie de private equity din România.”

    Despre criteriile pe baza cărora aleg proiectele în care să investească, executivul spune că acestea sunt în număr de patru, primul şi cel mai important fiind calitatea umană a persoanei cu care urmează să intre în parteneriat. „Este important să împărtăşim aceleaşi valori, să avem aceleaşi principii şi interesele aliniate. Foarte probabil, pe parcursul parteneriatului vor apărea momente în care viziunile noastre de business vor fi diferite, vom avea opinii contrare, iar reglarea disputelor se face mai uşor din valori, decât din contracte sau procese. Dacă constatăm că nu împărtăşim aceleaşi valori de bază ne oprim din orice analiză. E o cultură pe care o cultivăm şi noi în Impetum Group şi întotdeauna în momente de cumpănă sau decizii dificile apelăm la setul de valori din ADN-ul nostru.” Al doilea criteriu analizat de investitorii de la ROCA Investments este produsul companiei, mai precis, cât de sustenabil este pentru a fi produs în România şi cât este de scalabil la nivel internaţional, dacă are un scop real şi răspunde unei nevoi importante şi dacă este sau nu în trend cu noile tendinţe legate de tehnologie şi globalizare. Cel de-al treilea criteriu este compania. „Sunt multe aspecte importante de analizat într-o companie, însă cel mai important lucru este să înţelegem momentul în care se află această companie şi care sunt perspectivele de viitor.” După înţelegerea acestor trei criterii, „pentru cel de-al patrulea întoarcem oglinda şi ne analizăm pe noi înşine. Trebuie să înţelegem care va fi aportul nostru în activitatea companiei. Ce din ceea ce putem noi aduce – altceva decât capital – poate fi util, pentru a duce compania la nivelul următor. Trebuie să descoperim că am înţeles ce avem de făcut, ştim care ne este rolul, pentru a putea să ne asumăm implicarea.”

    Dacă în urmă cu doi ani Vizental spune că „viziunea noastră era să avem pachetul majoritar”, şi asta pentru că vedeau în această strategie o formă de protecţie şi control pentru investiţia făcută, între timp, notează el, au învăţat importanţa strategică de a lăsa pachetul majoritar în mâna antreprenorului şi a se proteja prin modul în care-l aleg pe acesta şi prin acordurile dintre asociaţi. „Visul nostru nu este de a face instalaţii de frig, cablu sau plasă de armare. E visul antreprenorului din fiecare companie şi e foarte important să-l menţinem intact. Visul nostru este să facem ca aceste visuri individuale să se întâmple. Scopul Roca nu este să colecteze companii, ci să le conecteze.” Aşadar, cel mai adesea, în momentul intrării în acţionariatul unei afaceri, ROCA preia între 25-30% dintr-o companie. În unele cazuri, în funcţie de strategia pe termen mediu, se stabileşte de comun acord cu antreprenorul, o etapă ulterioară peste 2-3 ani, în care mai acţionarii ROCA preiau încă un pachet, etapă în urma căreia devin majoritari. „Pentru unii antreprenori această opţiune este soluţia succesiunii în business”, notează el.

    Despre randamentul investiţional al ROCA, Vizental spune că este „ridicat, corelat cu apetitul nostru pentru risc.” Din primul an de activitate, acesta a fost peste 30%, iar aşteptările sale pentru anul curent se situează la acelaşi nivel, în ciuda contextului provocat de pandemie. „Sunt două secrete în spatele acestui randament ridicat. Primul este modul în care este structurat portofoliul, prin care efectele pozitive au impact mare pentru portofoliu, iar cele negative generează impact mic. Al doilea secret este că nu tratăm randamentul ca pe un scop în sine, el este un efect, un rezultat al implementării eficiente a unor măsuri. Aşa cum jucătorii sunt atenţi la minge şi nu la tabela de scor, noi nu calculăm niciodată randamentul în timpul anului. Rezultatul la pauză e doar pentru statistici”, explică executivul.

     

    Operaţiunea „Repatrierea”

    Rudi Vizental spune că, pentru Roca Investments, fiecare zi este o provocare. „După fiecare colţ este un challenge care vrea să ne pună la încercare. Au fost lucruri care nu au mers, decizii greşite, investiţii care nu au confirmat.” Pentru a le depăşi a găsit însă şi o reţetă: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intremediar către succes. E ok să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală. Modelul de business este de a gestiona riscul prin granularitate, astfel încât portofoliul să fie performant, chiar dacă unele investiţii nu confirmă.” O barieră de care s-au lovit frecvent spune că a fost cea culturală. „Anii de comunism şi-au pus o amprentă puternică asupra modului nostru de a gândi antreprenorial. Cultura antreprenorială românească este focusată pe independenţă şi e reticenţă la asociere. Are o istorie relativ scurtă – 30 de ani – dar suficient de lungă pentru ca prima generaţie de manageri să se apropie de pragul pensionării, fără a avea de cele mai multe ori succesiunea asigurată. A deţine de unul singur este un principiu supraevaluat, iar cultura participativă nu este acceptată. Ideea de a avea un partener este atractivă la nivel teoretic, însă atunci când ajungem în zona practică, adică ne apropiem de semnare, unii se sperie şi dau înapoi. Dacă vrei să schimbi o cultură, în primul rând trebuie să o înţelegi.” De asemenea, adaugă Vizental, o mare provocare a venit şi din zona resursei de management, când a realizat că o mare parte din viitorii manageri, absolvenţi în străinătate, nu se mai întorc în ţară, fiind o mare resursă pierdută. Aşa s-a născut ideea de a porni un program de tip graduate scheme – ROCA Management Accelerator – prin care să se accelereze formarea de manageri. „Obiectivul acestui program de tip MBA aplicat şi intensiv, care antrenează aptitudini adaptate economiei româneşti şi care, la nici un an de la debut, are deja cinci participanţi, este repatrierea acestor absolvenţi şi implicarea lor directă în zona de management a companiilor. Este un proces reciproc de învăţare şi formare, cu miza de a contribui şi mai aplicat la noua cultură antreprenorială.” Prin intermediul proiectului, în care sunt vizaţi tinerii absolvenţi de universităţi europene, care vor avea şansa de a pune în practică teoria învăţată în aceste instituţii în timp ce acumulează experienţă de management în companii din portofoliul Roca, compania îşi propune comprimarea perioadei de care un manager are nevoie pentru a se forma, 3-5 ani, la un an.

    Legat de planurile de viitor ale ROCA Investments, Vizental spune că pentru a înţelege o traiectorie e nevoie de cel puţin două puncte: de unde ai plecat şi unde ai ajuns, unde eşti şi unde vrei să ajungi. „Am plecat de la ideea de a alătura nişte resurse. Iar aici nu mă refer doar la resursele financiare, ci mă refer în special la o mare resursă reputaţională, care a fost, este şi va fi fundaţia acestui proiect. O reputaţie care a pornit de la acţionari şi pe care ROCA a preluat-o ca pe o moştenire preţioasă de transmis mai departe în companii.” Astfel, adaugă executivul, anul 2021 va fi un an de consolidare a portofoliului, un an în care vor investi în jurul companiilor existente, pentru a le creşte relevanţa şi anvergura. „Luăm in calcul chiar şi unele exituri la acele companii unde aportul nostru s-a încheiat. Vom avea un proiect de obligaţiuni listate şi o nouă rundă de majorare de capital, de această dată dedicată acţionarilor noi. Ceea ce trebuie să avem permanent în vedere este că ROCA nu este şi nu îşi propune să fie doar un proiect de private equity. Componenta socială a proiectului şi cea educaţională o fac să fie mai mult decât atât, un ecosistem menit să să contribuie prin ceea ce face la dezvoltarea culturii antreprenoriale, însănătoşirea mediului de business şi formarea unei noi generaţii de manageri. ROCA e o călătorie pe termen lung pentru antreprenorii şi managerii dispuşi să-şi asume această misiune, iar drumul pe care-l avem de parcurs este la fel de important ca şi destinaţia.”

     

     

    CE SCHIMBĂRI ADUCE UN PARTENER CARE INVESTEŞTE ÎNTR-O COMPANIE

     

    Adian Neacşu, CEO Frigotehnica:

    Frigotehnica avea încă de dinainte de asocierea cu ROCA, una dintre cele mai vechi şi experimentate echipe din piaţă în industria frigului. Eram deja lideri în industrie, dar ne lipsea puterea financiară, iar de aici relaţiile tensionate cu partenerii creditori şi furnizori. Ce ne-a adus ROCA Investments, pe lângă contribuţia pe linie financiară şi ridicarea presiunii de pe cashflow, a fost un parteneriat flexibil, deschis şi transparent, axat pe înţelegerea businessului. În relaţia cu ROCA putem discuta şi dezbate toate proiectele importante pe care le înaintăm şi, mai ales, ne bucurăm de susţinerea şi validarea lor, ceea ce ne încurajează. Prin ROCA am primit mai multă încredere de la partenerii noştri, consolidându-ne ferm poziţia în piaţă. Am evoluat din punct de vedere operaţional, am schimbat structura organizaţională, am adoptat noi fluxuri de lucru, digitalizăm procese şi, cel mai important, am definit împreună o strategie operaţională pe 5 ani, pe care deja o implementăm şi o monitorizăm. Simţim în Frigotehnica, o companie cu 70 de ani în piaţă, un suflu nou şi o schimbare în profunzime, la nivel de structură.

     

    Florin Deznan, CEO RDF:

    RDF este considerat un integrator în agricultură şi este cel mai important distribuitor zonal de inputuri. Noi finanţăm fermierii cu tot ce le trebuie, preluăm cerealele şi le procesăm. Avem un mod corect de a face lucrurile. ROCA a adus în RDF mai multă transparenţă în felul în care ne desfăşurăm activitatea şi instrumentele care să ne ajute să avem o imagine la zi cu privire la toate mişcările din companie. Dar ce este cel mai important, zic eu, este că am siguranţa unui partener cu experienţă antreprenorială care îmi poate oferi consultanţă şi care îşi asumă să preia o parte din presiunea care înainte se plasa pe umerii unui singur om. Iar în ROCA sprijinul nu vine niciodată dintr-o singură direcţie. Pentru că există o gândire antreprenorială, am găsit posibilitatea de a mă consulta cu mai mulţi oameni din echipă, cu experienţe şi viziuni diferite, care mă provoacă să găsesc cea mai bună variantă. Am decis să plec în căutarea unui partener pentru că aveam nevoie de mai multă siguranţă şi de cineva cu experienţă care mă sprijine în corecţiile pe care le aveam de făcut. Îl cunoşteam pe Rudi de 20 de ani, l-am văzut de-a lungul timpului în locuri şi în roluri diferite. Când am identificat primele probleme în companie, lui i-am cerut să-mi recomande pe cineva pentru un audit, apoi tot el m-a ajutat să implementez recomandările. Mi-a câştigat încrederea în toate etapele în care ne-am intersectat. Şi am ştiut că ROCA mă poate ajuta să îmi implementez viziunea mea, pe care o am pentru dezvoltarea RDF.

    Am găsit în ROCA un partener, şi de atunci am reuşit să facem acele schimbări care să determine într-un an rezultate pe care singur le puteam atinge abia în 4-5 ani. Am schimbat echipa de vânzări şi am crescut în 2020 vânzările cu 50% faţă de 2019, am dublat suprafaţa agricolă în lucru, iar anul viitor vom ajunge la 2000 de ha, am pus un mare accent pe digitalizare, atât în zona de birouri cât şi în utilajele pe care le-am achiziţionat, am accesat un proiect prin fonduri europene, iar ca următor pas ne gândim să adoptăm un soft care să ne ajute să urmărim stadiul culturilor prin satelit.

     

    Nicolae Kovacs, CEO Romcargo Maritim:

    Romcargo Maritim este principalul operator portuar dedicat RO-RO („Roll on – Roll off”) din portul Constanţa şi care gestionează in jur de 70% din fluxul maritim al Dacia şi deserveşte o industrie care produce 7% din PIB-ul ţării. La momentul parteneriatului cu ROCA, compania se afla în insolvenţă, contractul de închiriere semnat cu Portul Constanţa urma să expire în mai puţin de doi ani şi se confrunta cu mari dificultaţi de respectare a obligaţiilor curente. Am reuşit împreună şă facem Romcargo să redevină o companie stabilă, reintegrată în circuitul economic cu doi ani mai repede decât termenul stabilit prin planul de reorganizare, fără nicio datorie restantă şi cu o perspectivă de operare în Port de cel puţin 33 de ani, iar portofoliul de clienţi a fost extins. Mai mult, s-a demarat procesul de adâncire a apei în dana operată de Romcargo de la – 7 la 9 metri, iar cheiul este în proces de a fi consolidat, proces care, odată finalizat  la sfârşitul anului, va permite Romcargo Maritim să acosteze nave mai mari în terminalul propriu, eliminând costuri inutile cu închirierea altor dane cu adâncimi mari pentru operarea curentă.  

     

    Mihai Bîrliba, acţionar majoritar  BICO Industries:

     Ideea de a identifica un partener activ  în strategia de dezvoltare a firmei este ceva mai veche. Am ales ROCA pentru filosofia de business şi deoarece credem că împreună putem crea acea sinergie care să fie motorul unei dezvoltări sănătoase şi accelerate pentru compania noastră. Pentru firmele de dimensiunea BICO – care doresc să crească – viziunea, resursa umană şi resursele financiare ocupă un loc foarte important în strategia pe termen mediu şi lung. Rişti să pierzi oportunităţi importante venite din piaţă dacă îţi lipsesc resursele. ROCA ne-a câştigat încă de la primele discuţii, când am fost extraşi din „miopia” organizaţională, intuind soluţii şi noi resurse interne. Ne-am identificat unele puncte slabe privind utilizarea capacităţii tehnologice, cât şi ameninţări legate de poziţionarea în piaţa muncii, care ne-au arătat cum putem face lucrurile mai bine. Ne-am bucurat în acelaşi timp când ni s-a apreciat abordarea strategică în ceea ce priveşte activitatea de achiziţii.

    Deşi la început, parteneriatul cu ROCA ne transmite încredere în realizarea obiectivelor şi, mai ales, siguranţă în faţa turbulenţelor din mediul economic. Căutam un partener strategic de aproape 5 ani, iar ROCA ne-a câştigat prin misiunea sa puternic ancorată în mediul antreprenorial şi prin apropierea faţă de antreprenori. După numai câteva luni de la asociere, putem spune că am avut curajul de a depune un proiect de cofinanţare cu fonduri europene, în valoare de 6 milioane euro, pentru dezvoltare tehnologică şi extinderea spaţiului de producţie, ceea ce reprezintă un salt important pentru compania noastră. În cadrul structurii de parteneriat nou formate, actul decizional va avea de câştigat prin faptul că deciziile strategice vor fi profund documentate. şi validate de experienţa echipei ROCA. În această nouă formulă şi în contextul unei noi abordări strategice, întrevedem pentru BICO Industries un viitor solid, în care viziunea antreprenorială va conduce la o dezvoltare integrată, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.”

  • Când se formează de fapt un lider şi cum îl alegi pe cel mai bun pentru compania ta?

    Încetaţi să mai credeţi că puteţi schimba comportamentul moral al unui lider după vârsta de 25 de ani. Comportamentul moral nu se învaţă la vârstele la care ajungi în poziţiile de leadership”, explică Dragoş Iliescu, profesor doctor în cadrul Universităţii din Bucureşti.

    „Dacă poţi să insufli valori cuiva, nu insufli valori la 40 de ani, ci în copilărie, în adolescenţă. Valorile care ţin de comportamentul în business, de cel legat de conducerea altor persoane, se formează în tinereţea foarte timpurie, înveţi ce merge şi ce nu merge, ce este bonificat de societate, în acele momente în care începi să conduci alte persoane”, a declarat Dragoş Iiescu în cadrul conferinţei ZF/AmCham Guvernanţa corporativă – de la buzzword la pilon definitoriu pentru dezvoltarea sustenabilă.

    Trăsături precum narcisismul, machiavelismul şi psihopatia pot veni cu caracteristici care pot trece drept calităţi de leadership. Narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, iar psihopatia vine cu volubilitate şi farmec superficial.

    Dragoş Iliescu, profesor doctor, Universitatea din Bucureşti: „Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele de leadership morale le au pentru business-ul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet business-ul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor.”

    „Când vrei să prezici comportamentul moral şi în special comportamentul de leadership moral trebuie să ne uităm la predictori ai comportamentului moral şi să vedem în ce măsură ei pot fi formaţi, dezvoltaţi sau nu. O parte dintre aceşti predictori sunt pozitivi, abilităţi mentale generale şi o seamă de trăsături de personalitate, iar o parte sunt negativi; dintre aceştia se remarcă ceea ce noi numim triada neagră, care conţine cele trei trăsături: narcisism, machiavelism şi psihopatie”, adaugă el.

    Aceste trăsături individuale, care sunt fundamentul comportamentului moral, nu pot fi dezvoltate, sau pot fi dezvoltate foarte greu dacă se dezvoltă componenta de educare care vine din copilăria timpurie.

    „Dincolo de vârsta de 25 de ani este foarte greu să mai modifici vreuna dintre acele componente. Toate componentele triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice inferioare, de exemplu narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, psihopatia este un predictor foarte bun, vine cu volubilitate şi farmec superficial, un sentiment puternic al propriei valori, capacitatea de a manipula, până la versatilitate criminală şi fix asta nu îţi doreşti în companie”, adaugă Iliescu.

    Trăsăturile componentelor triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice joase, ceea ce înseamnă că organizaţia le doreşte, însă sunt semne clare ale derapajului de leadership.

    „În momentul în care angajezi persoane care demonstrează aceste performanţe vor fi promovate, deci vor ajunge în poziţii de leadership şi aceste trăsături sunt predictori radicali ai derapajului de leadership.”

    O serie de competenţe asociate cu performanţa de leadership pot fi dezvoltate, trăsături precum vorbitul în public, umorul, capacitatea de planifica proiecte, inclusiv comportamentul empatic cu alte persoane, însă comportamentul moral nu poate fi dezvoltat, spune Dragoş Iliescu.

    „Odată ce ţi-a intrat în organizaţie, sunt foarte puţine lucruri pe care le mai poţi face cu un astfel de om. Liderii care sunt în poziţia de a selecta alţi lideri, de a încuraja şi de a dezvolta alţi lideri, trebuie să fie foarte atenţi. Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele morale de leadership le au pentru businessul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet businessul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor”, avertizează el.

    Expertul crede că organizaţiile ar trebui să utilizeze teste la angajare pentru că toate aceste trăsături negative ale liderilor pot fi măsurate în politici de screening.

    „Este clar că leadershipul este despre comportamentul uman, este despre un anumit tip de comportament uman care modifică un alt comportament uman. Singura misiune a liderului este să ghideze şi să modifice comportamentul celor care îl urmează prin propriul comportament. Asta pune comportamentele de leadership şi studiile de leadership foarte clar în domeniul psihologiei, mai specific în zona psihologiei muncii şi organizaţionale”, spune Iliescu.

    Reperele morale nu sunt generate numai de sistemul de învăţământ, ci şi în familie.

    „Din păcate, şcoala nu generează atât de multe repere morale pe cât ne-am dori.  Reperele morale se învăţau în familie. Se învaţă şi în şcoală, dar nu numai acolo, nu poţi să pui responsabilitatea pentru lipsa de moralitate a unei persoane doar pe şcoală”, concluzionează Dragoş Iliescu.

    El este specialist în psihologie organizaţională şi măsurare psihologică, cu o largă recunoaştere în comunitatea internaţională de specialitate. Iliescu a avut activităţi de consultanţă în sute de proiecte în cursul ultimilor 15 ani, în principal concentrate pe proiecte de resurse umane. Dragoş Iliescu are experienţă în aria psihologiei aplicate, în special în evaluarea psihologică şi comportamentală, psihologia muncii şi organizaţională şi psihologia consumatorului.

    Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, preşedinte al Comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă şi CEO al Microsoft România, subliniază importanţa unui leadership care să creeze un climat de încredere în cadrul companiei.

    „Cred că este foarte important să învăţăm să devenim oameni de încredere, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Dezvoltarea unui climat de încredere, unui leadership care să inspire şi să motiveze comportamente corecte în organizaţie, se mulează pe cinci piloni. Este foarte important într-o organizaţie să aduci claritate în ceea ce priveşte aşteptările cu privire la comportamente, să creezi un mediu de învăţare, unul în care să stimulăm discuţii, dezbateri, care să genereze o cultură a încrederii, a transparenţei, a lucrurilor bine făcute”, afirmă Violeta Luca.

    Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, CEO al Microsoft România: „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau în o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business.”

    Când ne uităm la leadership, la organizaţii în ansamblu, este foarte important să nu ne uităm doar la indicatorii de performanţă, ci la modul în care s-au obţinut acei indicatori de performanţă, iar asta cred că va determina schimbări fundamentale, structurale, în modul în care se fac lucrurile în România, crede ea.

    „Pilonul al treilea este legat de o cultură în care oamenii vorbesc şi nu le este frică să vorbească despre un lucru pe care l-au văzut întâmplându-se şi care nu rezonează cu valorile, principiile, standardele companiei. Cel de-al patrulea este legat de cultura de bonificaţie şi de penalizare a comportamentelor pozitive şi negative. În viaţă şi în business, cultura este dată de ceea ce nu tolerăm să se întâmple. Pilonul numărul cinci este legat de tonul de leadership pe care îl dăm în organizaţie. Cred că o cultură a bunei guvernanţe nu poate să fie asigurată de un singur om sau departament, este foarte important să fie dat de leadershipul companiei”, spune CEO-ul Microsoft România.

    O bună guvernare aduce beneficii în zona de reputaţie, în cea de dezvoltare sustenabilă a firmei, în zona de a putea crea o poveste de succes dincolo de indicatorii de performanţă financiară, de a construi parteneriate şi de a aduce oameni alături de companie, crede ea.

    „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau într-o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business”, concluzionează Violeta Luca.

    Sergiu Neguţ, cofondator al FintechOS, un start-up care dezvoltă soluţii de transformare digitală pentru industria bancară şi asigurări, şi associate dean în cadrul Maastricht School of Management România, vorbeşte despre nevoia ca regulamentele interne ale unei companii să se bazeze pe valori etice corecte.

    „La început, când pornim un start-up, nu prea avem regulamente, ne facem nişte reguli de lucru ca să putem să încropim ceva, dar toate astea trebuie aşezate pe nişte valori etice corecte. Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. În zona aceasta de lume în care suntem, abilitatea de a avea încredere unii în alţii a ajuns să fie măcinată sistematic şi a ajuns la un nivel foarte jos, care ne face să fim suspicioşi în relaţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri”, a spus Sergiu Neguţ.

    El crede că liderii, că organizaţiile ar trebui să elimine din structura lor liderii care au un comportament agresiv.

    „Am un sfat care vine din vorbele unui mare antreprenor român care spunea că angajează oamenii care au nivel ridicat de energie şi de optimism pentru că restul se învaţă. M-am lovit frecvent de situaţia în care angajăm oameni excepţionali şi care îi calcă în picioare pe cei din jur, care sunt agresivi şi răi, iar cel mai bun lucru pe care îl pot face organizaţiile este să îi dea afară”, adaugă Neguţ.

    Creşterea unui lider se bazează pe ideea că trebuie să ai încredere că se va întâmpla ceva, spune el. „Această încredere funcţionează. Noi trebuie să îi tratăm pe oameni ca şi cum ar fi cea mai bună versiune a lor pentru că doar în felul acesta putem să îi aducem să fie cea mai bună versiune a lor”, concluzionează Sergiu Neguţ.

    Sergiu Neguţ, cofondator FintechOS, associate dean, Maastricht School of Management Romania: „Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri.”

  • Cum au reacţionat liderii planetei după ce preşedintele Donald Trump şi prima doamnă Melania Trump au fost diagnosticaţi cu COVID-19

    Liderii din întreaga lume continuă să le trimită mesaje preşedintelui american Donald Trump şi primei doamne Melania Trump după ce cuplul a fost testat pozitiv pentru coronavirus, scrie CNBC.

    Liderul de la Casa Albă, în vârstă de 74 de ani, a anunţat de dimineaţă că se află în carantină împreună cu soţia, adăugând că „vom trece peste asta ÎMPREUNĂ”.

    În Marea Britanie, premierul Boris Johnson, care a dus o luptă grea cu virusul la începutul pandemiei, a declarat: „Le transmis preşedintelui Trump şi primei doamne cele mai bune gânduri. Sper să aibă o recuperare rapidă”

    Preşedintele rus Vladimir Putin a trimis o telegramă Casei Albe, potrivit agenţiilor locale de ştiri, urându-i o recuperare rapidă omologului său din SUA.

    „Sunt sigur că vitalitatea intrinsecă, buna dispoziţie şi optimismul de care daţi dovadă vă vor ajuta să învingeţi virusului”, a spus Putin.

    De asemenea, prim-ministrul Indiei, Narendra Modi, i-a urat „prietenului său” o recuperare grabnică.

    Tedros Adhanom Ghebreyesus, directorul general al Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, criticat în mod constant de Trump în timpul pandemiei, le-a transmis „cele mai bune gânduri” preşedintelui şi primei doamne.

    Un purtător de cuvânt al guvernului german a declarat că Angela Merkel le urează preşedintelui şi Melaniei Trump o recuperare „cât mai rapidă”.

    Potrivit USA Today, guvernul de la Beijing nu s-a pronunţat privind starea de sănătate a preşedintelui american. Trump a blamat de luni bune China pentru declanşarea pandemiei de COVID-19. Hu Xijin, editor al Global Times, ziar deţinut de statul chinez, a scris pe Twitter că „preşedintele Trump şi prima doamnă plătesc acum preţul pentru faptul că au subestimat coronavirusul”.

    În Iran, televiziunea de stat a anunţat ştirea printr-o imagine deloc măgulitoare a preşedintelui american înconjurat de reprezentări grafice ale coronavirusului.

     

  • Mark Rutte, olandezul biciclist care a ţinut întreaga Europă captivă

    „Marele rău” – aşa este descris premierul olandez de ziariştii italieni pentru că a ţinut pe loc negocierile pentru pachetul de reconstrucţie economică a UE, cu refuzul de a oferi gratuităţi unor state ca Italia.

    Să fie acest olandez biciclist noul ticălos al Europei sau vocea raţiunii? Până la urmă, în negocierile maraton pentru bugetul pe termen lung al UE şi pentru planul de relansare economică postpandemie, ambele instrumente financiare însumând suma astronomică de 1.820 de miliarde de euro, Rutte a obţinut promisiunile Italiei şi Greciei că banii nu vor fi risipiţi şi că noile fonduri UE vor fi însoţite de reforme. Italia este o ţară notorie pentru rezistenţa la reformă, cauză din care s-a şi aflat în centrul ultimelor crize.

    Apoi, după cum scrie France 24, este preţuit pentru că îi ţine sub control pe euroscepticii de acasă. Iar UE numai de un nou val de populism, pornit din nordul bogat, nu are nevoie.

    Rutte este înainte de toate un politician versat şi un negociator de temut. Interlocutor formidabil, olandezul îşi pierde rar cumpătul şi stăpâneşte tot ce înseamnă arta comunicării, scrie Le Figaro. Glumeşte şi zâmbeşte pentru a detensiona situaţia şi pentru a fi văzut în rolul de personaj pozitiv. Foloseşte calmul şi lasă să se vadă doar puţin din intenţiile sale reale pentru a-şi deruta adversarul şi a obţine mai multe concesii. Şi joacă pe mize mari.  

    Când preşedintele Franţei, Emmanuel Macron, l-a câştigat pe  cancelarul Germaniei, Angela Merkel, cu ideea de împrumuturi colective ale statelor UE pentru finanţarea unui amplu pachet de relansare economică de 750 de miliarde de euro, punând astfel capăt deceniilor de ortodoxie economică germană, avocaţii unei solidarităţi mai mari în întregul bloc european s-au simţit de parcă ar fi cucerit în sfârşit Muntele Everest. Nu se aşteptau ca Olanda să reprezinte un obstacol în persoana lui Mark Rutte, premierul deşirat şi cumpătat al ţării.

    La discuţiile liderilor UE privind pachetul de reconstrucţie, întinse pe patru zile şi adânc în noapte, Rutte a fost indicat ca fiind responsabil pentru impas. A fost imediat poreclit „Domnul Nu. Nu. Nu“. Negocierile i-au adus la disperare pe unii lideri europeni. În a treia zi de discuţii, un Viktor Orban furios l-a atacat pe Rutte prin intermediul unei coferinţe de presă, acuzându-l că „este responsabilul pentru haosul de aici. Vrea să creeze un mecanism care să-i permită să influenţeze şi să controleze pe ce cheltuiesc banii ţările europene”.

    Premierul maghiar a mers mai departe spunând că olandezul are „un stil comunist”. Nici premierul bulgar, Boiko Borisov, nu şi-a putut păstra calmul, declarând că Mark Rutte „se comportă ca un poliţist”. Premierul Portugaliei, Antonio Costa, a declarat că „opoziţia din partea «the frugal four» nu mai este tolerabilă”, aminteşte publicaţia italiana Corriere della Sera. Olanda face parte din grupul de state cunoscut ca „the frugal four”, alături de Austria, Danemarca şi Suedia, economii excedentare care pun mare preţ pe cumpătarea fiscală. Lor li s-a alăturat Finlanda. 

    Descris de către The Economist ca purtându-se asemenea unui preot catolic care a luat o supradoză de cafeină, Rutte dă impresia unei deschideri energice, însă îşi păzeşte cu străşnicie viaţa privată. Se autodescrie ca fiind „un om al obiceiului şi tradiţiei”. Şi-a trăit întreaga viaţă la Haga, unde era cel mai mic dintr-o familie cu şapte copii. Tatăl său, Izaak, a fost comerciant, în timp ce mama sa, Mieke, a fost sora primei soţii a lui Izaak. Aceasta a murit într-un lagăr japonez în al Doilea Război Mondial.

    Rutte a dorit iniţial să fie pianist de concerte, dar a absolvit facultatea de istorie, după care a lucrat pentru gigantul anglo-olandez de bunuri de larg consum Unilever ca manager de resurse umane, o vreme pentru divizia de unt de arahide. Acest lucru i-a adus experienţa şi relaţiile necesare pentru a intra în partidul liberal probusiness VVD pe care îl conduce din 2006 şi cu care a devenit premier în 2010. De atunci, Rutte a condus ca premier trei coaliţii de guvernare, personalitatea sa cordială ascunzând instincte de prădător politic. A fost criticat că este vânător de voturi, cum a fost atunci când a pariat pe o poziţie puternic antiimigraţie pentru a-i fura electoratul liderului de extremă dreaptă Geert Wilders în campania pentru alegerile din 2017.  Mai recent a câştigat admiratori în timpul pandemiei pentru „blocajele sale inteligente”.

    „Ceea ce a avut dintotdeauna a fost acea percepţie din partea altora de a fi un personaj competent la guvernare“, spune Bergsen, fost consilier de politică economică al guvernului olandez. Aşa-numitul „premier de teflon” s-a priceput şi la gestionarea imaginii sale personale.

    A devenit o figură de cult prin videoclipuri virale cu el mergând cu bicicleta la muncă, chiar şi pentru a se întâlni cu lideri străini.Faptul că nu este însurat a stârnit speculaţii cu privire la sexualitatea sa în urmă cu câţiva ani, dar el s-a strecurat printre întrebările indiscrete, spunând doar că este „fericit” de viaţa sa.

    În timpul carantinei s-a aflat că Rutte a urmat regulile impuse de guvern pentru toată lumea şi a evitat să-şi viziteze mama într-un azil de bătrâni până cu câteva ore înainte ca aceasta să moară. De la Rutte lumea a aflat că a plâns la moartea tatălui său, a unui frate bolnav de SIDA în 1989 şi a unei surori. Pe plan internaţional, Rutte ţine strâns de imaginea omului care vorbeşte direct, fără ascunzişuri, dar acest lucru nu i-a adus întotdeauna prieteni.

    Spre exemplu, l-a întrerupt pe Donald Trump, chiar în timpul unei vizite la Washington în 2018, cu un „Nu” brusc, când preşedintele Americii a făcut un comentariu despre un acord comercial cu UE.
    Atitudinea dură a lui Rutte în ceea ce priveşte Grecia în plină criză a datoriilor şi criza migraţiei din UE din anii 2010 i-a înfuriat pe mulţi europeni.
    Şi acum este văzut ca „marele rău”, după cum îl descrie cotidianul italian Corriere della Sera, liderul neoficial şi de neînduplecat al „the frugal four”, acum cinci.  

    „Nu cred că se simte bine“ în rolul de ticălos, a spus un diplomat olandez. „El ar prefera să fie perceput ca o persoană care îmbunătăţeşte lucrurile, stând la înălţime pentru contribuabilii săi”, a explicat diplomatul. Rutte, înalt de 1,93 m, are o statură impunătoare chiar şi pentru naţiunea cu cei mai înalţi oameni din lume.

    În vârstă de 53 de ani şi aflat de un deceniu la guvernare, politicianul locuieşte în acelaşi apartament pe care l-a cumpărat după absorvirea facultăţii, conduce un Saab second-hand (când nu circulă cu bicicleta) şi lucrează voluntar ca profesor de studii sociale la un liceu. O fire veselă (dă sfaturi statelor sudice cu zâmbetul pe buze), Rutte a reuşit să-şi facă prieteni şi să construiască alianţe în peisajul politic olandez destul de fragmentat. „Poate fi oarecum ca un cameleon”, îl descrie Pepijn Bergsen, analist la Chatham House din Londra. „Se spune că îşi poate modela opiniile pentru a le mula pe consensul din camera de negocieri.”

    Diverşi lideri europeni, inclusiv preşedintele Franţei, Macron, şi premierii Italiei şi Spaniei au călătorit la Haga în ultimele săptămâni pentru a încerca să-l facă pe olandez să se răzgândească.
    Totuşi, Rutte a încercat la rândul său să-i convingă pe toţi că nu se va topi sub presiune, spunând că „nu este făcut din marţipan”

    Având în vedere că virusul i-a tăiat accesul la o funcţie de top în UE, Rutte se va mulţumi probabil să vâneze un al patrulea mandat ca premier în alegerile din martie 2021.
    „Bănuiesc că o va face din nou. Nu se poate întoarce la fabrica sa de unt de arahide, aşa cum obişnuia să spună“, a spus Bergsen.

    Astfel, politica internă joacă cu siguranţă un rol în atitudinea lui Rutte. În martie 2021 vor fi alegeri generale, iar partidul conservator VVD trebuie să jongleze cu partidele de extremă dreapta pentru voturile unor oameni care sunt probabil eurosceptici. În plus, actuala sa coaliţie de centru dreapta nu are majoritate în parlament. Orice compromis la Bruxelles care ar merge prea departe în ochii olandezilor s-ar putea să nu fie ratificat în parlamentul de la Haga. Lui Rutte i s-a mai întâmplat aşa în 2005 şi în 2016.

    Olandezii, care susţin apartenenţa la UE cu o majoritate de două treimi, se mândresc atât cu istoria lor ca naţiune de comercianţi, cât şi cu cumpătarea lor tradiţională calvinistă.

    Alegătorii olandezi sunt conştienţi că sunt printre cei care contribuie cel mai mult la bugetul UE, iar ideea de a dărui sau de a împrumuta mai mult este nepopulară printre ei. Criticii spun că reticenţa olandezilor de a cheltui este acum deplasată, având în vedere surplusul comercial uriaş al ţării lor cu restul UE. Erik Nielsen, economist la UniCredit, spune că contribuţiile Olandei la bugetul european din 2018 de 4,8 miliarde de euro „spun doar o mică parte din povestea financiară reală”. „Potrivit Tax Justice Network, în acelaşi an structurile de tip paradis fiscal din Olanda i-au ajutat pe olandezi să pună mâna pe 6,7 miliarde de euro în venituri fiscale de la Germania, Franţa, Italia şi Spania”, a explicat  Nielsen.
    Porecla de „Domnul Nu” i se trage de la un videoclip din aprilie, reluat frecvent pe social media, care arată cum un colector de deşeuri din Olanda strigă la Rutte cerându-i să nu dea bani „acelor italieni şi francezi”. „Oh, Nu. Nu. Nu”, a răspuns premierul. „Voi ţine minte acest lucru.”
    Această ameninţare, de a spune „nu” generozităţii franco-germane, a fost poate cea mai bună carte a lui Rutte de la masa de negocieri de la Bruxelles, unde oficialii UE îi sunt recunoscători liderului olandez pentru că reuşeşte să ţină la distanţă partidele ostile Europei unite.
    Deşi a jucat cartea eurosceptică în anumite momente când s-a adresat publicului olandez, Rutte a fost îndrăgit la Bruxelles de când l-a depăşit pe extremistul de dreapta Geert Wilders în alegerile din 2017. Realegerea sa greu câştigată, urmată la puţin timp de înfrângerea extremistei franceze Marine Le Pen de către Macron în Franţa, a ajutat la stabilizarea navei UE după şocul votului pentru Brexit. Marea Britanie a arătat întregii Europe ce poate face populismul.
    Realizările sale din trecut i-au „permis liderului olandez să joace un rol important în politica UE”, a scris cotidianul italian La Repubblica. Aceste realizări explică de ce colegii olandezului l-au acceptat în trecut ca partener, deşi acest lucru este atât de solicitant, şi de ce o vor face din nou.
    Diplomaţii UE au apucat să-i cunoască cu vârf şi îndesat talentele la discuţiile din Bruxelles. „Nu-l mai suportam pe Rutte”, povesteşte un diplomat prezent la discuţii. „Când credeai că ai obţinut un acord, ceva care să ne conducă spre finalul negocierilor, el îţi cere mai mult din altceva, şi tot aşa.”
    În cele din urmă, liderii UE s-au înţeles asupra unui plan de 1.820 de miliarde de euro reprezentând bugetul pe şapte ani al UE şi un pachet de reconstrucţie economică de 750 de miliarde de euro, dintre care 390 de miliarde de euro sunt granturi, iar restul împrumuturi cu dobândă foarte mică, finanţate prin obligaţiuni emise la comun de ţările UE. Planul iniţial, aşa cum a fost prezentat el de Franţa şi Germania, prevedea ca 500 de miliarde de euro să fie acordate ca granturi ţărilor afectate sever de criză şi 250 de miliarde de euro să fie distribuite ca împrumuturi.

  • Business MAGAZIN a lansat catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2020. Odată cu acesta, numărul tinerilor promovaţi de-a lungul timpului de noi a ajuns la 1.500

    Business MAGAZIN a lansat catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP – ediţia cu numărul 15. Odată cu acesta, numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect a ajuns la 1.500.

    Considerat drept cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Situaţia incertă din prezent ne-a determinat să îi întrebăm pe reprezentanţii actualei generaţii de tineri manageri unde se văd peste 10 ani. La fel ca la un interviu pentru angajare. Răspunsurile ne-au făcut să privim cu optimism către viitor şi sperăm că şi pe cei care le citesc îi vor ajuta să ia decizii curajoase în prezent.  

    În catalog am strâns nume ale unor  tineri antreprenori care fac primii paşi în business (cel mai tânăr dintre ei are 22 de ani), dar şi manageri care conduc deja businessuri la nivel regional. Inventatori de produse, dar şi inventatori de strategii. Încă o dată această listă – care nu constituie o ierahie – ne arată cât de diversă şi mare este lumea businessului. Ne-am limitat la 100 de nume – dar lista câştigătorilor este cu siguranţă mai mare. Câştigători însă sunt şi cei care ne citesc, dar şi noi, jurnaliştii, care încercăm să înţelegem lumea de business prin intermediul vostru.

    Iar dacă ne întrebaţi pe noi ce vom face peste 10 ani – răspunsul este simplu: suntem aici să scriem poveştile voastre în continuare. Fiindcă businessul este mai mult decât orice despre oameni şi despre poveştile lor, în orice context – iar pe asta mizăm  noi în toate proiectele noastre, indiferent de forma pe care o vor prinde acestea peste ani. Catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP este poate cel mai relevant exemplu în acest sens.

    Catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP se distribuie gratuit abonaţilor ZF şi Business MAGAZIN şi poate fi cumpărat de aici.


     

  • Business MAGAZIN lansează în curând o nouă ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, cea cu numărul 15, care va duce numărul total al managerilor şi antreprenorilor incluşi în catalog la 1.500.

    TINERI MANAGERI DE TOP 2012

    Considerat drept cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori, manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Violeta Luca:

    FUNCŢIE: deputy CEO
    VÂRSTĂ: 32 de ani
    ACŢIONARIAT: Asesoft Web (99,9999%), Adrian Olteanu (0,0001%)
    CIFRA DE AFACERI 2011:
    110 mil. euro
    ANGAJAŢI: 870

    2012
    A apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP în 2012, când ocupa funcţia de deputy CEO la Flanco.

    2020
    Este general manager al Microsoft România din noiembrie 2018, după un parcurs profesional care include roluri cheie în vânzări, marketing şi operaţiuni şi management general. Spune că din rolul său actual, urmăreşte iniţiativele de dezvoltare care să faciliteze transformarea digitală în toate aspectele sale din România şi extinderea ecosistemului de parteneri ai Microsoft, prin încurajarea inovaţiei locale şi promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe colaborare.

     

  • Business MAGAZIN lansează o nouă ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, cea cu numărul 15

    Alexandru Reff

    VÂRSTĂ 32 DE ANI
    FUNCŢIE PARTENER
    ACŢIONARIAT DELOITTE CEE
    CIFRĂ AFACERI 2007
    25 DE MILIOANE DE EURO
    PROFIT 2007 N/A
    NUMĂR ANGAJAŢI 400

     

    2008
    32 de ani, partener acţionariat Deloitte CEE

    2020
    Este country managing partner al Deloitte România şi Moldova (a preluat funcţia de country managing partner al Deloitte România la 1 iunie 2017).

    „Tinerii manageri au şansa să înveţe nu doar de la cei sub influenţa cărora au crescut, ci şi dintr-o gamă mult mai diversă şi bogată de experienţe profesionale şi de viaţă, accesibile astăzi faţă de acum 10-15 ani. Oamenii sunt foarte diferiţi şi orice generalizare tinde să fie ilegitimă, dar probabil că perspectiva tipică asupra carierei s-a schimBat întrucâtva, cel puţin există percepţia că profesia şi cariera înseamnă mai puţin pentru managerii de azi decât a însemnat pentru cei din generaţia mea.”