BusinessMagazin

Tag: lider

  • Antreprenoarea care a construit de la zero o afacere de milioane de euro şi îşi vinde astăzi produsele fabricate în România în peste 50 de ţări

    „Cred că un lider există în primul rând prin valorile lui şi prin ce poate construi în echipă, poate o femeie este mai sensibilă şi exagerat de responsabilă. Pe plan extern, în relaţiile cu clienţii, m-a ajutat că sunt femeie, am avut un capital de încredere în plus. Veneam dintr-o ţară cu grad mare de risc şi am obţinut totuşi credite de milioane de euro.”

    Doina Cepalis deţine grupul de firme Te-Rox, ce produce scaune auto pentru copii, cea mai mare parte a businessului mergând la export. Scaunul auto pentru copii a purtat-o pe Doina Cepalis din nordul Moldovei în toată lumea: produsele made in Romania ajung astăzi în peste 50 de ţări. Grupul Te-Rox este format din trei companii ce administrează un total de patru unităţi de producţie în trei judeţe, Neamţ, Iaşi şi Botoşani.

    „Dacă sunt întrebată deseori dacă m-a ajutat în business faptul că sunt femeie, pot să spun că o dată m-a ajutat – am plâns, iar poliţia municipiului s-a deschis special pentru mine ca să-mi reînnoiesc buletinul”, spunea anterior Doina Cepalis, despre licitaţia prin care avea să cumpere prima sa fabrică. Ea vrea să lase afacerea moştenire familiei şi a implicat-o deja pe fiica ei în businessul de producţie şi retail online. Conform ZF, anul trecut au existat unele discuţii referitoare la atragerea unui partener minoritar alături de care să continue dezvoltarea grupului, însă fără să cedeze controlul asupra afacerii.

    Profilul Doinei Cepalis a apărut în anuarul 105 MANAGERI DE TOP, publicat în luna martie de Business MAGAZIN.

     

  • Ioana Birta, CFO Teraplast: „Oamenii urmează liderii autentici, integri şi, desigur, competenţi”

     „În ultimul an am crescut gradul de digitalizare în special pe partea de planificare şi customer service, am pus accent pe automatizarea producţiei şi am implementat tehnologii revoluţionare precum Robotic Process Automation (RPA). Am reuşit astfel să îmbunătăţim semnificativ procesul de analiză a clienţilor grupului, iar performanţa operaţională a crescut cu peste 10%”, îşi descrie Ioana Birta, CFO al Grupului TeraPlast cele mai recente realizări profesionale. Ţinta sa şi, de altfel, a întregii echipe TeraPlast pentru anul acesta este atingerea unei cifre de afaceri de 1,25 mld. lei.

    Ioana Birta se descrie drept o persoană orientată spre obiective. „În acelaşi timp aprecierea oamenilor cu care lucrez este foarte importantă pentru mine. Mereu mă gândesc la impactul pe termen lung al deciziilor pe care le iau.”

    Ea spune că, în general, se fereşte de stereotipuri şi generalizări. „La sfârşitul zilei, îmi este clar că oamenii urmează liderii autentici, integri şi, desigur, competenţi. Oameni care se cunosc bine, care ştiu să-şi folosească calităţile pentru a fi mai productivi, ştiu să pună în valoare calităţile celor din echipă şi să aibă colegi care să-i completeze.”În opinia sa, „fiecare lider are un proces decizional influenţat de propria personalitate. Leadershipul feminin implică o viziune axată pe empatie, grija faţă de oameni, colaborare, viziune pe termen lung, în timp ce principiile masculine sunt descrise de hotărâre, ambiţie, încredere în forţele proprii, competitivitate.”

    CFO-ul TeraPlast crede că tinerii aflaţi la începutul parcursului profesional trebuie, pentru a-şi găsi cariera potrivită, să se cunoască pe ei înşişi şi să descopere ce legătură există între preferinţele şi modul lor de a lucra, iar sfatul său pentru aceştia este să aibă încredere în calităţile proprii şi să nu le fie teamă să ceară ajutorul colegilor, „deoarece acest lucru face parte din procesul de învăţare”.

    Profilul Ioanei Birta a fost inclus în anuarul 105 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN. 

     

  • Lider în vremuri de criză

    „Nu există îndoială că pandemia de COVID-19 ne-a schimbat în mod fundamental vieţile, comportamentul social şi peisajul economic. Noi, la fel ca toate companiile, a trebuit să ne reajustăm priorităţile, să ne concentrăm pe sănătate şi să învăţăm cum să comunicăm şi să lucrăm diferit”, a răspuns Christina Verchere, CEO-ul OMV Petrom, la întrebarea referitoare la modul în care s-a schimbat agenda companiei pe care o reprezintă, într-o ediţie recentă a emisiunii Viaţă de corporatist.

    Ea se referă în primul rând la gestionarea modului de operare pentru asigurarea necesarului de energie pentru oameni. „În mod fundamental, oamenii au nevoie de energie, este un aspect esenţial al vieţii, al afacerilor, al spitalelor şi al caselor”, spune ea. În acest context, Christina Verchere spune că priorităţile OMV Petrom s-au concentrat pe sănătatea şi bunăstarea angajaţilor şi clienţilor, apoi pe asigurarea energiei de care societatea are nevoie ca să funcţioneze. „Mobilitatea trebuie să se desfăşoare chiar dacă se întâmplă într-o formă schimbată, energia trebuie să ajungă în case, spitale şi la afaceri, iar apoi trebuie să asigurăm o bună situaţie financiară a companiei. Trebuie să ne asigurăm că oamenii noştri sunt protejaţi, clienţii sunt protejaţi şi să ne asigurăm că produsul nostru ajunge la destinaţie”, a punctat Christina Verchere.

    Din rândul celor 12.500 de angajaţi ai OMV Petrom, 6.000 dintre ei lucrează de acasă, activităţile lor permiţându-le această tranziţie. „Mulţi a trebuit să se adapteze, folosind conexiunile video pe care le avem, a trebuit să ne asigurăm că au mobilier ergonomic, că sistemele IT pot suporta conexiunile pentru a asigura munca de acasă”, a spus Verchere. În afară de ei, în cadrul companiei lucrează însă şi aproximativ 6.500 de persoane „în prima linie”, iar măsurile pentru ei au fost modelate în funcţie de specificul activităţii lor, spune Christina Verchere, referindu-se la oamenii din rafinărie, din Upstream, din centrală şi, de asemenea, din staţiile de carburanţi. „Pentru ei am implementat măsuri de izolare diferite, am schimbat durata turelor, pentru angajaţii care lucrează în offshore – timp de patru săptămâni lucrează în offshore, patru săptămâni stau acasă”, a explicat ea.

    În ceea ce îi priveşte pe angajaţii din rafinărie, aceştia au fost izolaţi în această perioadă – iar atunci când nu au lucrat, au fost cazaţi în hoteluri. „Am implementat şi folosirea măştilor şi celelalte măsuri relevante impuse de autorităţi. A fost o adaptare majoră, am reuşit să o facem şi să îi păstrăm pe oameni sănătoşi şi capabili să ofere în continuare un produs de care avem nevoie. Întoarcerea la birou se va face într-un mod etapizat fiindcă am fost capabili să furnizăm produsul nostru societăţii având în continuare mulţi oameni lucrând de acasă. Nu ne grăbim, dar suntem atenţi la cum pregătim întoarcerea la birou”, explică Christina Verchere.

    În perioada stării de urgenţă, compania nu şi-a oprit deloc activitatea şi niciunul dintre angajaţi nu a intrat în şomaj tehnic. Totuşi, industria petrolului s-a confruntat în această perioadă cu o prăbuşire istorică, cauzată de scăderea abruptă a preţului petrolului şi a cererii globale în acelaşi timp, context în care şi OMV Petrom a trebuit să ajusteze strategia stabilită anterior. „Aceasta este o situaţie fără precedent. Suntem obişnuiţi cu crize în diferite forme în industria de oil & gas, dar niciodată nu am  trecut prin aşa ceva anterior”, a spus Christina Verchere.

    Executivul explică minimul istoric al preţului petrolului: „Ceea ce am văzut a fost o scădere a cererii la nivel global, ceea ce a condus la o poziţie de supraproducţie, iar atunci când există o astfel de situaţie, se aplică principiile cererii şi ofertei, iar preţul scade. Ceea ce am văzut în trecut este că OPEC, care este o organizaţie formată din cele mai mari ţări producătoare de petrol din lume, a redus din producţie – iar acest lucru nu s-a întâmplat pentru o perioadă de timp în criza curentă -, a fost o nealiniere între membrii OPEC şi nu au existat tăieri de producţie. Apoi am început să vedem că se întâmplă aceste reduceri, prin urmare acum observăm o uşoară recuperare”. 

    Odată cu supraproducţia, preţurile au scăzut, iar aceasta nu este neapărat o noutate, ineditul venind însă de la minimul la care a ajuns cererea. „Ceea ce vedem la companiile din domeniu este că îşi asumă că trebuie să îşi reajusteze bugetele şi încep să taie din investiţii. În situaţia unei supraproducţii, preţurile scad, veniturile scad, vă puteţi imagina că dacă veniturile scad cu o treime, faci câteva schimbări. Asta fac companiile, trebuie să facă anumite schimbări pentru a reacţiona la această situaţie”, spune Verchere.

    În ceea ce priveşte efectele pe care le-ar putea resimţi cetăţenii ca urmare a acestor schimbări, printre ele se numără un preţ redus al benzinei, dar şi altele indirecte, cu implicaţii mari asupra ţării noastre. „România are o economie care se bazează pe resursele naturale, industria de oil & gas, de peste un secol, deserveşte ţara foarte bine şi este un element esenţial din aceasta. O companie precum OMV Petrom este parte din comunitatea de business şi este unul dintre pilonii economici ai României.”

    Or, ca urmare a  acestei prăbuşiri a preţului petrolului, şi OMV Petrom a luat câteva măsuri cu efecte asupra pieţei locale. „Noi am redus investiţiile cu 30%, de la 4,2 miliarde de lei, la 3 miliarde de lei şi toţi banii pe care îi investim  în OMV Petrom sunt în România, aşadar este o implicaţie indirectă, când activitatea noastră scade, există un efect asupra motorului economic al ţării”, spune Christina Verchere. În plus, potrivit CEO-ului OMV Petrom, compania şi-a redus costurile operaţionale cu 330 de milioane de lei şi a redus utilizarea rafinăriei la o capacitate de aproximativ 80% pentru a evita supraproducţia. 

    Pe de altă parte, compania şi-a propus în continuare să ofere dividende acţionarilor. „Mai devreme în cursul acestui trimestru această decizie a fost aprobată şi dividendele vor fi plătite în iunie – cred că acest lucru este important datorită structurii economice a ţării şi a faptului că al doilea cel mai mare acţionar al nostru este statul român. Acest lucru spune multe despre puterea companiei şi de importanţa companiei, dar şi despre intervenţiile importante pe care a trebuit să le facem”. Cum crede Verchere că vor evolua lucrurile în continuare? „Cel de-al doilea trimestru va fi cel mai greu trimestru. Vom vedea ce se va întâmpla în trimestrele trei şi patru fiindcă în industria de oil & gas nu va exista o recuperare rapidă, ci una lentă, parte a poziţiei de supraproducţie care a fost stabilită în piaţă din cauza stocurilor din toată lumea”, spune ea.
    Dacă anterior compania îşi stabilise  bugetul pentru anul curent la un preţ al petrolului de 60 de dolari/baril, au făcut o revizuire a acestuia la 40 de dolari/baril, iar Christina Verchere nu exclude ca preţul de referinţă al petrolului să scadă în continuare.

    „Va trebui să vedem cum se va desfăşura restul anului. Petrom este o companie integrată de oil & gas, dintr-un anumit punct de vedere, aceasta ajută la reducerea impactului generat de preţul produsului care scade. Dar să vedem, cu preţul care scade, cu cererea care scade, va fi un an greu, nu există îndoială”, mărturiseşte executivul de la OMV Petrom. „Este fundamental să ne asigurăm că produsul nostru ajunge pe piaţă şi asta înseamnă că trebuie să ne uităm la nivelurile de depozitare, să ne asigurăm că acestea sunt administrate corespunzător. Probabil va exista încă o reducere în ceea ce priveşte preţul. Deocamdată rămânem cu 40 de dolari, acum suntem la 35-36 dolari.”

    În ceea ce priveşte reducerea investiţiilor cu 30%, ea subliniază că este vorba despre o amânare a acestora, nu despre o tăiere a lor. „Pe majoritatea le-am amânat, dacă am avut opţiunea de a amâna lucrurile, le-am amânat. Au existat câteva tăieri referitoare la programul de foraj, câteva studii referitoare la viitoarele oportunităţi de creştere  din downstream şi câteva aspecte referitoare la staţiile de carburanţi. Sunt amânate, sunt proiecte bune, dar nu este momentul potrivit să facem aceste investiţii ţinând cont de situaţia cash-flow-ului”.

    Christina Verchere a mai spus şi că autorităţile au un rol important în modul în care se vor desfăşura investiţiile în următoarea perioadă.„Liberalizarea pieţei gazului, asigurarea că există un mecanism propice pentru consumatorii vulnerabili, eliminarea taxelor suplimentare pe care le avem, precum şi amendarea Legii Offshore, să vedem dacă putem permite dezvoltarea proiectului din Marea Neagră.”

    Din punctul de vedere al CEO-ului OMV Petrom, prioritatea de pe agendele tuturor ar trebui să fie schimbarea legii offshore. „Vorbim despre schimbarea legii offshore de peste un an şi trebuie să vedem că se întâmplă – timpul este esenţial pentru dezvoltările din Marea Neagră şi aceasta ar putea fi una dintre cele mai mari investiţii private care s-ar putea face în România. Apoi, al doilea aspect este ca un cadru legislativ creat să reflecte intenţia – spunem că vrem să liberalizăm piaţa gazelor, cadrul legislativ ar trebui să permită acest lucru, iar legislaţia curentă nu permite încă o piaţă liberă; sunt forţate anumite mecanisme de preţ.

    Am discutat cu cei care reglementează aceste lucruri şi au spus că nu aceasta este intenţia. Cred că trebuie să ne asigurăm că intenţia şi ceea ce spun oamenii sunt aliniate cu măsurile.”
    În ceea ce priveşte liberalizarea pieţei gazelor, care ar trebui se se întâmple de la 1 iulie, crede că aceasta ar trebui să asigure setarea unui preţ corect pentru consumatori. „Vrem ca prin programul de punere a gazelor pe piaţă (gas release program) gazele sunt disponibilizate într-o manieră corectă, iar cumpărătorii au acces la ele. Credem că este nevoie de lichiditate pe piaţă, dar, în acelaşi timp, vedem că preţurile corecte de pe piaţă sunt reflectate la consumator. Şi vrem să vedem că mecanismele de piaţă vor permite să se întâmple acest lucru.”Ce îi sfătuieşte CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de pe piaţa locală pe ceilalţi executivi? „Cred că în vremuri de incertitudine şi ambiguitate rolul leadershipului este foarte important. Cred că este important ca liderii să fie vizibili şi accesibili pentru toţi stakeholderii – şi cel mai mare număr de stakeholderi îl reprezintă  angajaţii noştri. Este important să fii foarte disponibil – şi tehnologia permite acest lucru,  facem transmisiuni webcast la nivel naţional pentru ca oamenii să audă mesajele noastre, dar stakeholderii nu sunt doar angajaţii, ci şi media, ca voi, acţionarii noştri. În situaţii ambigue, oamenii trebuie să vadă lideri”.
    În plus, spune că, chiar dacă a sosit relativ recent în România, în urmă cu aproximativ doi ani, crede în rezilienţa ţării şi îi sfătuieşte pe colegii ei de business să facă la fel. „Fiţi încrezători în România, este o ţară foarte rezilientă, dacă ne uităm la secolele din urmă, vedem că  rezilienţa şi adaptabilitatea sunt foarte puternice în România, cred că vedem asta şi în ceea ce priveşte spiritul antreprenorial. Ar trebui să fim încrezători”.
    Apoi, Christina Verchere face un apel la solidaritatea mediului de afaceri: „Suntem în această situaţie împreună, trebuie să fim raţionali şi responsabili, pe măsură ce ieşim din izolare  trebuie să recunoaştem că încă nu există un vaccin, trebuie să repornim economia şi să ne asigurăm că suntem cu toţii responsabili în ceea ce priveşte modul în care ne comportăm”.

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.

  • CEO-ul Google a oferit întregii echipe o zi liberă. Ce a vrut el să obţină prin această decizie demonstrează ce mult contează să ai calităţi de lider

    Odată cu mutarea la munca de la domiciliu, milioane de angajaţi din toată lumea au trecut prin simptome de epuizare, de burnout, CARE au fost cauzate de pendularea între activităţile de serviciu şi activităţile de acasă.

    Sundar Pichai, CEO-ul Google şi Alphabet a decis să le ofere angajaţilor săi un dar: o binemeritată zi liberă, scrie inc.com.

    Pichai a spus într-un e-mail trimis recent angajaţilor (publicat iniţial de CNBC):

    „Ştiu că mulţi dintre noi funcţionăm cu un hard non stop de aproape [sic] mai multe săptămâni şi aţi putea să simţiţi simptome de burnout. Astfel, am folosit TGIF (o întâlnire globală a companiei) ca şansă de a anunţa ziua de 22 mai ca zi liberă oficial.

    Folosiţi acest timp pentru a face ceea ce vă doriţi şi a vă prioritiza starea de bine.”

    Chiar dacă la prima privire, acesta pare doar un gest simplu, decizia CEO-ului Google este o lecţie importantă de inteligenţă emoţională, de abilitatea de a identifica, înţelege şi administra emoţii, subliniază jurnaliştii de la inc.com.

    Iată care sunt motivele:
    1. Este o modalitate de recunoaşte meritele oamenilor.

    Toată lumea are nevoie de recunoaştere; studiile arată că lauda este una dintre cele mai bune modalităţi de a-ţi inspira angajaţii.

    Mai bine decât atât funcţionează recunoaşterea şefului însoţită de un dar – iar când vorbim despre oamenii care lucrează non-stop, există un dar mai voloros decât banii: timpul.

    2. Le oferă angajaţilor permisiunea să se deconecteze.
    În haosul din prezent, mulţi măsoară valoarea în termeni de productivitate sau sunt prinşi din întâlnire în întâlnire pe Zoom; ar putea astfel să uite să îşi ia pauzele de care au nevoie să respire.

    „Mulţi lideri, mulţi oameni, au dus foarte multă muncă emoţională, iar asta este obositor”; spune Josua Freedman, CEO al Six Second, o organizaţie non-profit specializată în ajutarea oamenilor să dobândească inteligenţă emoţională.

    3. Poate ajuta la creşterea productivităţii: există numeroase materiale de cercetare care demonstrează că odată ce lucrezi foarte mulet ore, productivitatea ta scade. Într-un studiu de la Universitatea Stanford, de exemplu, este demonstrat că productivitatea/ora scade semnificativ când o persoană munceşte mai mult de 50 de ore pe săptămână.

     

  • Politici fasciste pe timp de pandemie

    Tendinţele fasciste din unele ţări sunt descrise  într-un articol publicat de Project Syndicate şi semnat de profesorul de istorie Federico Finchelstein şi profesorul de filosofie Jason Stanley.

    În contrast puternic cu leadershipul eficient arătat de cancelarul german Angela Merkel, de preşedintele sud-coreean Moon Jae-in şi de tehnocraţia autocratică din Singapore, naţionaliştii de extremă dreapta au abordat criza cu ceva ce lumea nu a mai văzut de decenii: politica fascistă pe timp de boală. Şi nimeni nu este un reprezentant mai bun al acestei mărci politice decât preşedintele Braziliei, fostul ofiţer de armată Jair Bolsonaro.

    Câţiva alţi lideri de naţiuni – inclusiv preşedintele din Nicaragua, Daniel Ortega, şi dictatorii din Belarus, Turkmenistan şi Coreea de Nord – încă mai neagă faptul că pandemia mondială de COVID-19 reprezintă o ameninţare. Dar, printre negatorii coronavirusului, Bolsonaro joacă într-o ligă proprie.
    Printre altele, Bolsonaro şi-a demis recent propriul ministru al sănătăţii, Luiz Mandetta, doar pentru că acesta a susţinut măsuri uşoare de distanţare socială. Bolsonaro pare să-l imite pe omologul său din SUA, Donald Trump, care a demis recent un oficial din sănătate pentru că a rezistat eforturilor sale de a promova un tratament netestat pentru COVID-19.

    De-a lungul crizei, Trump a fost instabil, oscilând incoerent între negare şi a solicita acţiuni decisive pentru ca, recent, să speculeze că boala ar putea fi tratată prin injectarea de dezinfectanţi casnici în organism. Într-un final, liderul american a dat vina pe China pentru necazurile naţiunii sale. Şi totuşi, el şi Bolsonaro canalizează acelaşi impuls politic de a se pune deasupra ştiinţei şi expertizei, dând importanţă mai mare propriilor instincte primare şi justificându-şi deciziile prin credinţă şi mit. Deşi „strategiile” lor sunt parţial distincte, ambele împărtăşesc un fond istoric fascist care se concentrează în jurul cultului unui lider şi al mitului măreţiei naţionale – o măreţie care a fost compromisă de internaţionalism şi liberalism (ceea ce fasciştii echivalează cu comunismul).

    În întreaga lume, răspunsurile liderilor de extremă dreapta la pandemie prezintă elemente cheie ale ideologiei fasciste. După ce membrii partidului naţionalist de dreapta Vox din Spania au fost infectaţi la propriile mitinguri politice, ei au sugerat că anticorpii lor reprezintă lupta naţiunii împotriva unui invadator străin. După cum a spus unul din liderii acestei formaţiuni, Javier Ortega Smith, „anticorpii mei spanioli se luptă contra viruşilor chinezi blestemaţi”.
    În mod similar, Bolsonaro, în primul său discurs major despre COVID-19 (pe 24 martie), a afirmat că Brazilia nu are o vulnerabilitate ieşită din comun la virus. Spre deosebire de Italia slabă, cu „numărul mare de bătrâni” de acolo, Brazilia zilelor noastre, a argumentat el, „are totul, da, totul pentru a fi o mare naţiune”. Bolsonaro şi-a lăudat apoi propriul „trecut de atlet”, atingând astfel un alt motiv fascist standard: liderul ca întruchiparea sănătăţii şi vigorii naţiunii. Conform gândirii sale, Bolsonaro este nici mai mult nici mai puţin decât Brazilia.
    Există motive întemeiate pentru care o parte din presă l-a poreclit pe Bolsonaro, ales la sfârşitul anului 2018, „Trump de la tropice”. Afinitatea liderului brazilian pentru Trump nu a fost niciodată mai clară decât în reacţia sa la pandemie. Când Trump a cerut la sfârşitul lunii martie redeschiderea Americii până la Paşte, Bolsonaro l-a imitat rapid.
    Dar, spre deosebire de Trump, Bolsonaro îşi completează vorbele cu fapte. În timp ce Trump sugerează adesea că are o dorinţă de putere absolută, el se retrage de fiecare dată. În schimb, Bolsonaro se alătură protestelor publice în sprijinul intervenţiei armatei în Brazilia pentru desfiinţarea parlamentului brazilian şi a instituţiilor judecătoreşti. El este, în esenţă, o dublură a lui Trump, dar una care înfăptuieşte ceea ce Trump poate doar visa. Şi, având în vedere că fascismul este, la rădăcină, o fantezie de putere absolută a unui lider, Bolsonaro şi-a depăşit până acum profesorul în realizarea visului.
    Mai mult decât atât, în politica fascistă realitatea este doar un instrument prin care se poate propaga ideologia şi este afirmată dominaţia. După cum a scris Hitler în Mein Kampf, „statul naţional va privi ştiinţa ca pe un instrument pentru impulsionarea mândriei naţionale”.
    Dincolo de Brazilia şi Statele Unite, o altă mare democraţie cea mai mare din lume – a intrat sub conducerea extremei drepte: India. Acolo, prim-ministrul Narendra Modi şi partidul de guvernământ Bharatiya Janata au folosit pandemia pentru a promova o campanie continuă de demonizare îndreptată către populaţia musulmană indiană.
    În acest scop, guvernul Modi a atribuit public răspândirea coronavirusului unei întâlniri anuale a grupului misionar musulman Tablighi Jamaat, ignorând în acelaşi timp întâlniri similare organizate de grupurile hinduse. Nu este surprinzător, observă jurnalista Rana Ayyub, că „hashtagurile #CoronaJihad şi #BioJihad au inundat Twitterul” în ultimele săptămâni. Mesajul transmis de guvernul Modi naţiunii se bazează pe o minciună revoltătoare, dar are consecinţe de amploare pentru musulmanii din India. Cu mult înainte de venirea COVID-19 musulmanii erau vizaţi de o campanie de discriminare instrumentată chiar de stat. Pe lângă efortul oficial al guvernului de a le retrage câtorva milioane de musulmani cetăţenia, a existat o creştere a violenţei extrajudiciare împotriva musulmanilor, inclusiv un pogrom care a coincis cu vizita oficială a lui Trump în India la începutul acestui an. „Partidul aflat la guvernare în India nu se va da în lături de la nimic pentru a-şi impune agenda naţionalistă hindusă”, a scris în februarie ziarul american The Atlantic, descriind cum mulţimi înarmate hinduse atacau cartiere musulmane, musulmani şi afacerile acestora în Delhi în timp ce poliţia stătea pasivă sau, în unele cazuri, îi proteja pe atacatori. Musulmanii au ripostat. Au murit atunci cel puţin 45 de persoane, iar experţii avertizează că lumea ar trebui să se aştepte la pogromuri şi mai mari. Violenţele au amintit de cele din 2002, când Modi era secretar de stat, iar autorităţile nu au făcut nimic pentru a opri carnagiul în care au murit 1.000 de persoane, cele mai multe musulmani. 
    În Turkmenistan, dictatură închisă, care se fereşte de lumea exterioară, autoritatea susţine că în ţară nu există niciun caz de îmbolnăvire de COVID-19 şi că nici n-a existat vreodată. În schimb, în plină pandemie mondială, acolo au fost organizate defilări grandioase cu biciclişti costumaţi la fel, pentru a marca Ziua Mondială a Sănătaţii, şi cu cai pentru a sărbători Ziua Calului. Turkmenistanul neagă, de asemenea, că ar avea vreun caz de SIDA. Preşedintele Gurbanguli Berdîmuhammedov îşi alimentează cu grijă imaginea de atlet.
    În politicile fasciste, membrii grupului asupra căruia este îndreptată ura sunt aproape întotdeauna înfăţişaţi ca purtători ai bolii. Aşa i-au descris naziştii pe evrei şi tot aşa justifică astăzi guvernele de extremă dreapta politicile care vizează imigranţii şi minorităţile. În Italia, patria primului regim fascist, Matteo Salvini, liderul partidului de dreapta Lega, a susţinut în februarie că „a permite intrarea în ţară a emigranţilor din Africa, unde prezenţa virusului a fost confirmată, este o iresponsabilitate”. La acea vreme existau deja 229 de cazuri confirmate de COVID-19 în Italia şi doar unul din toată Africa. De atunci, Italia a devenit cel mai mare focar de boală din Europa. De asemenea, nu este surprinzător că administraţia Trump a folosit criza COVID-19 pentru a-şi consolida poziţia antiimigranţi. Făcând mai mult decât să atace obsesiv imigranţii fără documente, administraţia a impus şi un moratoriu cuprinzător asupra imigraţiei legale.
    Liderii politici vor fi întotdeauna tentaţi să pună vina pentru probleme pe duşmani ideologici familiari, deoarece acest lucru oferă coerenţă narativă. Dar, după cum a reamintit Hannah Arendt, teoretician germano-american al politicii care a abordat teme ca antisemitismul şi totalitarismul, „handicapul principal al propagandei totalitare este că nu poate satisface acest dor al maselor pentru o lume complet consecventă, inteligibilă şi previzibilă fără a intra în conflict serios cu bunul simţ”. Evreică în germania nazistă, Hannah Arendt a prins ambele războaie mondiale.
    Acum, când SUA este copleşită de pandemie, realitatea copleşeşte propaganda. Dar, după cum ştim din istoria fascismului, nu există nicio garanţie că bunul simţ va învinge.
    Federico Finchelstein este profesor de istorie la New School for Social Research and Eugene Lang College şi autor al cărţii „O scurtă istorie a minciunilor fasciste”. Jason Stanley este profesor de filosofie la Universitatea Yale şi autor al studiului „Cum funcţionează fascismul: Politica lui Noi şi Ei”.

  • Pandemia versus Putin: Popularitatea preşedintelui rus a scăzut la cel mai redus nivel din anii 2000

    Popularitatea preşedintelui rus Vladimir Putin a scăzut în rândul populaţiei la cel mai redus nivel de când a devenit preşedinte, în contextul în care administraţia lui întâmpină dificultăţi majore în lupta cu criza medicală şi cu cea economică, potrivit FT.

    Rata de aprobare a preşedintelui rus a scăzut la 59% în luna aprilie, conform sondajului lunar al Levada Center, singura entitate independentă de stat care realizează sondaje în Rusia.

    Acesta este cel mai scăzut nivel de când Vladimir Putin a devenit preşedinte în ianuarie 2000.

    Rusia înregistrează al doilea cel mai rapid ritm de creştere al cazurilor de Covid-19 din întreaga lume, după SUA, iar miercuri a înregistrat a patra zi consecutivă cu peste 10.000 de cazuri noi.

    Răspunsul preşedintelui Putin a fost inconsistent şi a venit mult mai târziu decât răspunsul altor state. Guvernul său a anunţat un stimul relativ redus faţă de alte economii comparabile, în ciuda faptului că a impus o carantină totală de şapte săptămâni, îngheţând activitatea economică.

    Popularitatea lui Putin a fost de 63% în luna martie, în comparaţie cu 89% în 2015, la scurt timp după invadarea Peninsulei Crimeea.

  • Mihaela Feodorof, Performanceway: A trecut vremea liderilor plini de aer şi goi de conţinut care recită reţete de succes. Această încercare globală readuce în prim plan liderul smerit

    În această perioadă, liderii companiilor trebuie să comunice cu toţi angajaţii, atât direct cât şi prin toate nivelele de management, precum şi să dea dovadă de umanitatea în relaţia cu oamenii, crede Mihaela Feodorof, executive coach si business consultant la compania de consultanţă Performanceway. A trecut vremea liderilor care animă echipele prin carismă şi public speaking, afirmă ea.

    ”Liderul egal în atitudine va fi cel câştigător. Cred cu tărie că această  încercare globală readuce în prim plan liderul smerit. Nu umil, ci cu măsură. A trecut vremea liderilor plini de aer şi goi de conţinut care recită reţete de succes şi animă echipele prin carismă şi public speaking. Aceste abilităţi se dezvoltă, pe când valorile trăite, asumate, nu doar afişate pe pereţi, conving”, a declarat Mihaela Feodorof.

    Oamenii îşi vor aduce aminte de şefii care s-au pus în slujba lor, a angajaţilor, atât pentru a le asigura veniturile necesare bunului trai, cât şi pentru a avea cu cine să-şi continue activitatea şi să crească businessul, crede consultantul.

    ”Onestitatea discursului, smerenia în relaţii şi autenticitatea în abordarea situaţiilor sunt caracteristicile care vor contura profilul noului lider. Atât societatea, cât şi individul, se vor scutura de praful superficialităţii şi al falsei imagini”, adaugă Feodorof.

    În ceea ce priveşte relaţia dintre manager şi angajaţi în această perioadă, ea crede că aceasta se transform în una de parteneriat, cu scopul de a motiva angajatul să aducă plusvaloare proiectelor.

    ”Relaţia manager-angajat capătă valenţa relaţiei de parteneriat şi se exprimă prin plural şi performanţă sporită. Cum anume? Rolul directiv al managerului nu produce efecte în munca la distanţă. Ceea ce se doreşte acum mai mult ca niciodată este angajamentul celui care îşi asumă munca şi îşi aduce astfel plusvaloarea sa la proiect. De la “fac ce mi se cere” la “disponibilitatea de a pune umărul la proiectele comune” este un pas enorm în eficienţa individuală şi la nivelul echipei. Aceste etape prin care trece relaţia de muncă redefineşte cultura organizaţiei în una a performanţei”, concluzionează Mihaela Feodorof.

     

  • Business MAGAZIN a lansat catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS

    La ediţia de anul acesta, a noua, a catalogului dedicat doamnelor din business, le-am provocat pe femeile lider din acest anuar să ne spună care cred ele că sunt calităţile specifice femeilor când este vorba de leadership. În majoritatea răspunsurilor s-au regăsit empatia, rezilienţa, intuiţia. Or acestea sunt calităţi de care credem că este cea mai mare nevoie în contextul actual.

    E nevoie de empatie ca să trecem prin criza prin care trecem şi e nevoie să-l înţelegem pe cel de lângă noi – cetăţean, companie sau ţară. De rezilienţă este indiscutabil, din nou, nevoie – în acest moment lupta pe care o vom duce se arată a fi una pe termen lung. Ca să nu mai vorbim despre intuiţie – fiindcă nu există „proceduri” pentru a gestiona o astfel de situaţie.
    Este o criză în care raţionalul poate nu ajută atât de mult, iar femeile pot să îşi acceseze mai uşor emoţionalul, potrivit declaraţiilor celor mai multe dintre reprezentantele companiilor din acest catalog. Aşa cum spunea una dintre ele – în situaţii dificile „trebuie să apelăm la inimă. Acolo vor fi toate răspunsurile, liniştea, puterea, entuziasmul, vitalitatea, empatia, deschiderea şi creativitatea”.
    Aceasta este una dintre direcţiile prezentei ediţii a anuarului: calităţile femeilor puternice, dar şi modul în care ele pot să inspire generaţiile următoare de lideri. Iar fiindcă unul dintre crezurile revistei Business MAGAZIN este că succesul nu are graniţe – un lucru devenit poate şi mai evident acum, când graniţele fizice practic nu mai contează pentru activităţile multora dintre noi – veţi regăsi în paginile acestui catalog cinci exemple de femei manager care au preluat responsabilităţi la nivel internaţional pornind din România. Acesta este motivul pentru care ediţia de anul acesta a anuarului s-a transformat din „100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS” în „105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS”. Ele sunt cu siguranţă mai multe, dar probabil ar trebui să suplimentăm consistent numărul de pagini pentru a le include. De ce nu, acesta poate fi unul dintre proiectele viitoare ale revistei Business MAGAZIN.

  • Mihaela Mitroi, EY: „Oportunităţi există întotdeauna când eşti femeie. cu condiţia să fii conştientă de calităţile tale şi să le foloseşti”

    ∫ Care au fost cele mai recente realizări profesionale?
    Mutarea la EY, după 22 de ani la o altă companie de servicii profesionale. Am găsit aici o echipă foarte drăguţă, m-am simţit bine primită. Lider regional am fost şi înainte, în cealaltă companie, însă aici am în plus alte ţări, precum Grecia, Cipru, Malta.

    ∫ Ce v-aţi propus pentru anul în curs?
    Ceea ce mi-am propus din clipa în care am venit aici este creşterea businessului atât în România, cât şi în regiunea de care sunt responsabilă.

    ∫ Aţi identificat dezavantaje ale faptului că sunteţi femeie în cariera dvs.? Dar oportunităţi?
    Asta a fost pe vremuri. Sunt în profesia aceasta de ceva timp şi am participat activ la transformarea societăţii noastre, întâlnind şi această problemă a recunoaşterii femeilor îndeosebi în poziţii de conducere. Mai sunt, sigur, câteva reminiscenţe, însă în general situaţia s-a schimbat. Ba chiar aş putea spune că această dorinţă în creştere de a promova cât mai multe femei mă face să cred că există o uşoară discriminare a bărbaţilor în anumite organizaţii. Oportunităţi există întotdeauna când eşti femeie cu condiţia să fii conştientă de calităţile tale şi, evident, să le foloseşti. În trecut am considerat că am nevoie de masculinitate ca să pot fi acceptată în anumite cercuri, însă în timp mi-am dat seama ce mult contează în business să îţi foloseşti feminitatea.

    ∫ În ce situaţii din parcursul dvs. profesional aţi fi fost tratată diferit dacă aţi fi fost bărbat?
    După cum spuneam, în trecut au fost situaţii în care m-aş fi conectat mai bine cu anumite cercuri de indivizi dacă eram bărbat. Până şi chestiunile aparent neimportante contează în stabilirea unei relaţii profesionale, cum ar fi, spre exemplu, conversaţiile cu privire la fotbal. Ca femeie, pot spune că în acea perioadă am simţit că am muncit mai mult decât un bărbat. 

    ∫ Ce calităţi poate aduce o femeie într-o afacere pe care nu le poate aduce un bărbat?
    Depinde de femeie, însă în general femeile sunt intuitive şi atente la detalii. Eu nu sunt întru totul aşa. Nu îmi plac detaliile, însă îmi place să îi inspir pe alţii şi să schimb lucrurile, să ies din modul tradiţionalist de management. Îmi place să învăţ şi citesc foarte mult. Recent am primit cadou o carte pe care o citesc cu interes – „Organizaţii exponenţiale“, de Salim Ismail, o recomand cu căldură. Este vorba de schimbarea organizaţiilor, afacerile se construiesc rapid prin inovaţie şi, aşa cum spune Salim, „acum competiţia nu este nu ştiu ce organizaţie multinaţională, ci tipul sau tipa din garajul X din Mumbai care foloseşte cele mai noi unelte online pentru a proiecta şi a imprima prin cloud cea mai nouă inovaţie a lui/ei”.

    ∫ Echilibrul între viaţa personală şi profesională: mit sau obiectiv?
    Este cel mai important lucru. Nu este mit! Eu personal am greşit, dar aşa erau timpurile atunci, m-am concentrat pe carieră, desigur, pentru că iubeam nespus ceea ce făceam şi fac. Însă acasă mă aştepta un băieţel care suferea întrucât nu eram cu el şi veneam foarte târziu noaptea, obosită, iar a doua zi o luam de la capăt. Nici acum Alexandru, băiatul meu, nu poate să uite momentele acelea, deşi spune că nu mai contează. Sfatul meu este să vă bucuraţi de copii şi de familia voastră.

    ∫ Sfatul dvs. pentru o tânără care îşi începe acum parcursul profesional.
    În primul rând să fie atentă ce profesie îşi alege – trebuie să îţi placă să faci acel lucru. Pentru că dacă îţi place, atunci eşti curios, dornic să înveţi cât mai mult şi continuu şi, astfel, te dezvolţi profesional. Apoi aş sfătui-o să ajute oamenii de lângă ea, îndeosebi pe măsură ce înaintează în profesie sau în vârstă, să îi ajute să se dezvolte profesional şi în viaţă, să împărtăşească şi să dăruiască. Şi, în cele din urmă, să nu uite să se bucure de viaţă şi de familia ei.

    Mihaela Mitroi este una dintre femeile din managementul românesc care au  responsabilităţi şi la nivel regional. Profilul ei  va apărea în catalogul 105 Cele mai puternice femei din business
    Funcţie: partener, asistenţă fiscală şi juridică, EY România, lider al activităţii de consultanţă fiscală şi juridică în clusterul de sud al regiunii EY Europa Centrală şi de Sud-Est şi Asia Centrală (CESA)
    Companie: EY
    Venituri*: 36,4 mld. dolari
    Număr de angajaţi: 284.000 la nivel internaţional, dintre care peste 800 în România şi Republica Moldova
    Detalii despre companie: Prezentă pe piaţa locală din 1992, EY furnizează servicii integrate de audit, asistenţă fiscală, asistenţă în tranzacţii şi servicii de asistenţă în afaceri către companii multinaţionale şi locale. Compania are birouri în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Chişinău.
    * la nivel internaţional, în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2019

    Urmează lansarea noului anuar dedicat femeilor din businessul românesc