BusinessMagazin

Tag: elemente

  • Bordeaux nu este doar despre vinuri

    Clădirea este locul în care compania franceză Lectra îşi prezintă soluţiile clienţiilor din industriile fashion & apparel, automotive, de mobilă; include un amfiteatru de invidiat, un cub din sticlă pentru şedinţe, un restaurant, precum şi o imensă „sufragerie” în care sunt prezentate inovaţiile companiei. Lângă, se află chiar unitatea de producţie în care sunt realizate aceste echipamente, ce ar putea fi asemănate, printr-o analogie, cu cele mai noi modele de maşini. Asemănare valabilă şi în cazul costurilor acestor sisteme, care se plasează între 100.000 şi 2 milioane de euro.

    Amfiteatrul din campusul Lectra este plin de această dată de jurnalişti din China, SUA, Europa; personajul principal de pe scenă este francezul Daniel Harari, CEO-ul Lectra, care dezvăluie planurile legate de dezvoltarea companiei pentru următorii doi ani. Lectra are origini în Bordeaux şi o istorie de 44 de ani, perioadă în care a devenit liderul mondial în materie de soluţii de înaltă tehnologie (software de proiectare şi dezvoltare a produselor, cât şi hardware, maşini de croit şi servicii conexe) care se adresează mai ales companiilor din industria modei, auto şi cea a mobilei.

    Potrivit reprezentanţilor companiei, soluţiile Lectra, specifice fiecărui sector de activitate, le oferă clienţilor posibilitatea de a automatiza şi optimiza procesele de concepere, dezvoltare şi producţie. Compania a ajuns anul trecut la venituri de peste 260 de milioane de euro, profit net de peste 30 de milioane de euro şi 1.550 de angajaţi în toată lumea, răspândiţi în cinci call centere internaţionale, trei centre internaţionale de tehnologie avansată şi mai multe birouri de vânzare. În România, Lectra este prezentă cu un birou de vânzări în Cluj şi are clienţi precum producătorul de cămăşi Braiconf şi fabrica Romaniţa din Caracal.

    Compania antreprenorială a fost înfiinţată în 1973, de inginerii Jean şi Bernard Etcheparre, iar în prezent acţionariatul acesteia se împarte între Daniel şi André Harari (36%), investitorii instituţionali şi de retail (63%) şi angajaţii companiei (1%). De-a lungul timpului, a trecut prin mai multe momente esenţiale pentru dezvoltarea businessului, de la vânzarea primului sistem de design computerizat (CAD) pentru industria textilă din lume: în 1976, când avea 10 angajaţi şi vânzări de 0,25 de milioane de euro, până la decizia fraţior Daniel şi André Harari să finanţeze dezvoltarea businessului prin compania de investiţii Compagnie Financière du Scribe şi transformarea acesteia în principalul acţionar al Lectra. Drumul s-a dovedit a nu fi însă mereu lin, ci şi marcat de decizii grele. Fraţii Harari au preluat managementul companiei în 1990. Iniţial, Daniel Harari era managerul companiei, iar fratele său, André Harari, se ocupa de managementul acţiunilor Compagnie Financière du Scribe deţinute în alte companii. Ei au decis să vândă aceste acţiuni şi să fuzioneze cu Lectra; astfel, acţionarii Compagnie Financière du Scribe au devenit proprietarii direcţi ai companiei cu originile în Cestas. „A fost o decizie luată pentru îmbunătăţirea afacerii noastre”, explică Daniel Harari.

    În 2005, a fost luată o altă decizie esenţială pentru dezvoltarea companiei. Concurenţa cu produsele low-cost ale competitorilor internaţionali care şi-au relocat activităţile de producţie în China s-a ascuţit; la fel şi cea reprezentată de competitorii asiatici. Creşterea competitivităţii în contextul unui raport scăzut de schimb dolar/euro, dar şi necesitatea îmbunătăţirii marginilor de profit pentru supravieţuire au adus în discuţie mutarea producţiei din Franţa. „După analizarea tuturor acestor aspecte, am simţit că putem depăşi toate aceste obstacole prin păstrarea centrului de dezvoltare şi cercetare şi a producţiei în Franţa. Uitându-ne astăzi în urmă, a fost alegerea potrivită”, descrie Daniel Harari decizia de a păstra producţia Lectra în Cestas, lângă Bordeaux. Spune că este mândru că a luat această decizie în contextul în care timp de doi ani, la mijlocul anilor 2000, trei dintre colaboratorii Lectra au studiat oportunitatea de mutare parţială sau chiar totală a producţiei şi departamentului de cercetare şi dezvoltare a companiei în China. „Concluzia a fost că o astfel de decizie ne-ar fi ajutat să economisim 28% din costurile noastre. La vremea aceea, scăzusem deja costurile cu 30% din tehnologii, am fi putut să dublăm această valoare. Pentru mine şi fratele meu era de neimaginat ca ADN-ul Lectra să dispară şi să ne despărţim de colaboratorii care şi-au dedicat eforturile şi timpul vreme de 20 de ani acestui proiect.” El precizează că în prezent costurile lor sunt cu 25% mai scăzute decât acelea pe care le-ar fi obţinut prin mutarea producţiei în China.

    Următoarea provocare a venit în 2009, în perioada crizei economice, când majoritatea competitorilor au decis să reducă dimensiunea afacerilor. În 2008 şi 2009, criza economică globală afectase toate segmentele de piaţă cărora li se adresează compania. Vânzările anuale stagnaseră la 153 de milioane de euro şi erau mai scăzute cu 23% comparativ cu 2008. Antreprenorii francezi au decis totuşi, contrar curentului general din industrie, să facă investiţii majore în intervalul 2009-2012 pentru dezvoltarea de noi echipamente tehnologice şi produse software, pentru a fi pregătiţi pentru următoarea etapă din evoluţia companiei. Rezultatele deciziei s-au văzut în anii ce au urmat: veniturile au crescut de la 211 milioane de euro în 2014 şi un profit net de 19,8 milioane de euro la 260,2 milioane de euro şi profit net de 37,3 milioane de euro anul trecut. Potrivit lui Harari, una dintre componentele rezultatelor din prezent a fost decizia de a investi anual 9% din venituri în business.

  • Secretele din actul pe care milioane de români îl au zilnic la ei. Ştie despre el mai multe decât ştii tu despre tine

    Nu ştim dacă l-aţi analizat vreodată bine de tot, însă sigur nu aţi remarcat toate elementele ascunse. Un lucru e clar. Falsificarea lui e ceva de domeniul imposibilului şi vei fi surprins să vezi că la noi există un act official atât de sigur, cu atât de multe elemente de identificare.

    IATĂ AICI SECRETELE DE SIGURANŢĂ DIN ACTUL PE CARE MILIOANE DE ROMÂNI ÎL AU LA EI ZILNIC

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • Grupul Le Manoir anunţă deschiderea La Vinuri, noul gastro wine bar cu specific românesc

    Meniul de vinuri cuprinde 50 de etichete atent selecţionate de la producători din principalele regiuni viticole ale ţării -Banat, Dobrogea, Moldova, Muntenia şi Transilvaniaprintre care se numără unele dintre cele mai bune crame româneşti: Davino, Petro Vaselo, SERVE, Metamorfosis, Prince Ştirbey. Mai mult, oaspeţii La Vinuri se pot bucura de o selecţie de şpriţuri de Dealu Mare şi Oltenia, preparate după metoda clasică, cu sifon.
     
    Localul vine cu preparate culinare, româneşti, la preţuri ce variază între 10 şi 45 RON: platoul de mezeluri din carne de Mangaliţa, brânzeturile cu tradiţie, spuma de vinete, fasolea bătută, servită cu ceapă. “În calitate de importatori de produse gastronomice şi vinuri franţuzeşti, precum şi de operatori de restaurante, de peste 13 ani, ne bucurăm să observăm că există o ofertă generoasă de produse româneşti bune şi că artizanii autohtoni acordă o atenţie tot mai mare tehnicilor de preparare. Am deschis La Vinuri, fiindcă am identificat atât crame, cât şi furnizori care ne pot livra constanţă în calitate, şi am decis să completăm această selecţie cu câteva preparate tradiţionale, precum sarmalele şi drobul de miel, create în bucătăria localului.”, declară Cristian Preotu, proprietar al grupului Le Manoir.
     
    Noul local are o capacitate de 20 de locuri la masă, în interior şi 20 pe terasă. Ambianţa este una modernă, în care se remarcă o serie de accente specifice culturii locale: ţesături olteneşti realizate la războaie tradiţionale, vase de lut şi o colecţie de pictură, ce aduce împreună nume precum Arthur Verona, Constantin Piliuţă, Sorin Ilfoveanu, Ştefan Câlţia,
    Ştefan Pelmuş şi Teri Iacsa. “La Vinuri îşi propune să devină o destinaţie atât pentru segmentele de turişti şi expaţi care îsi doresc să se bucure de o experienţă culturală specifică, dar şi pentru publicul român, căutător de răsfăţuri locale. Lor le propunem, deci, răcoritoarele noastre naţionale, realizate în casă din siropuri de fructe şi sifon, ţuicile Zetea sau Ilie Galben şi berea artizanală românească.”, completează Cristian Preotu.
     
    Investiţia în reamenajarea localului deţinut încă din 2010, de către grupul Le Manoir este evaluată la 50.000 de Euro. Reprezentanţii La Vinuri preconizează un trafic de 50 de persoane pe zi şi o notă de plată medie de 75 RON.

     

  • Grupul Le Manoir anunţă deschiderea La Vinuri, noul gastro wine bar cu specific românesc

    Meniul de vinuri cuprinde 50 de etichete atent selecţionate de la producători din principalele regiuni viticole ale ţării -Banat, Dobrogea, Moldova, Muntenia şi Transilvaniaprintre care se numără unele dintre cele mai bune crame româneşti: Davino, Petro Vaselo, SERVE, Metamorfosis, Prince Ştirbey. Mai mult, oaspeţii La Vinuri se pot bucura de o selecţie de şpriţuri de Dealu Mare şi Oltenia, preparate după metoda clasică, cu sifon.
     
    Localul vine cu preparate culinare, româneşti, la preţuri ce variază între 10 şi 45 RON: platoul de mezeluri din carne de Mangaliţa, brânzeturile cu tradiţie, spuma de vinete, fasolea bătută, servită cu ceapă. “În calitate de importatori de produse gastronomice şi vinuri franţuzeşti, precum şi de operatori de restaurante, de peste 13 ani, ne bucurăm să observăm că există o ofertă generoasă de produse româneşti bune şi că artizanii autohtoni acordă o atenţie tot mai mare tehnicilor de preparare. Am deschis La Vinuri, fiindcă am identificat atât crame, cât şi furnizori care ne pot livra constanţă în calitate, şi am decis să completăm această selecţie cu câteva preparate tradiţionale, precum sarmalele şi drobul de miel, create în bucătăria localului.”, declară Cristian Preotu, proprietar al grupului Le Manoir.
     
    Noul local are o capacitate de 20 de locuri la masă, în interior şi 20 pe terasă. Ambianţa este una modernă, în care se remarcă o serie de accente specifice culturii locale: ţesături olteneşti realizate la războaie tradiţionale, vase de lut şi o colecţie de pictură, ce aduce împreună nume precum Arthur Verona, Constantin Piliuţă, Sorin Ilfoveanu, Ştefan Câlţia,
    Ştefan Pelmuş şi Teri Iacsa. “La Vinuri îşi propune să devină o destinaţie atât pentru segmentele de turişti şi expaţi care îsi doresc să se bucure de o experienţă culturală specifică, dar şi pentru publicul român, căutător de răsfăţuri locale. Lor le propunem, deci, răcoritoarele noastre naţionale, realizate în casă din siropuri de fructe şi sifon, ţuicile Zetea sau Ilie Galben şi berea artizanală românească.”, completează Cristian Preotu.
     
    Investiţia în reamenajarea localului deţinut încă din 2010, de către grupul Le Manoir este evaluată la 50.000 de Euro. Reprezentanţii La Vinuri preconizează un trafic de 50 de persoane pe zi şi o notă de plată medie de 75 RON.

     

  • Oficial rus: Sistemele antirachetă permit SUA să lanseze atacuri nucleare contra Rusiei

    “Prezenţa elementelor antibalistice în baze din Europa, la bordul unor nave militare aflate în mări şi oceane situate în apropierea Rusiei creează capabilităţi ofensive puternice, menţinute secrete, pentru lansarea unor atacuri rapide cu rachete nucleare împotriva Rusiei”, a declarat miercuri locotenent-generalul Viktor Poznihir, prim-adjunct al şefului Departamentului pentru Operaţiuni al Statului Major al armatei ruse.

    Elemente antibalistice americane sunt instalate, în cadrul sistemului NATO antirachetă, în România, urmând să fie montate şi în Polonia.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cronică de film: Kong: Skull Island

    După filmul din 2005, nu foarte bine primit de critici sau de public, varianta regizată de Jordan Vogt-Roberts aduce o gură de aer prospăt. Acţiunea este rapidă, efectele speciale aproape impecabile, iar apariţie actorilor pe care îi aminteam mai sus dă acea doză de superficialitate care lipseşte de multe ori la blockbusterele de azi. Acestea fiind spuse, să analizăm mai în detaliu diferenţele dintre cele două filme.

    Fără a da prea multe detalii, trebuie spus că elementele definitorii ale celuilalt film (şi ale tuturor versiunilor anterioare, de altfel) erau, în ordine: călătoria către insulă, întâlnirea cu King Kong, povestea de dragoste (să-i spunem aşa) şi confruntarea de pe meleagurile americane. Unele dintre aceste elemente lipsesc, unele sunt uşor modificate; vă las pe voi să aflaţi care.

    O altă diferenţă sesizabilă e dimensiunea lui Kong – nu am datele exacte, dar cred că producătorii au vrut să vadă cât de mult spaţiu poate o maimuţă să ocupe. Le-a reuşit, cred, pentru că este cea mai mare versiune a lui Kong de până acum.

    Un element oarecum nou este dat de animalele cu care Kong trebuie să se lupte (spun oarecum pentru că maimuţa s-a mai confruntat cu diverse creaturi de-a lungul timpului); acestea sunt bine schiţate şi produc efectul de frică pe care presupun că regizorul l-a căutat.

    În rest, Skull Island respectă reţeta clasică imaginată în urmă cu 84 de ani de James Ashmore Creelman şi Ruth Rose. Dacă vă aflaţi printre cei câţiva oameni de pe planetă care nu ştiu despre ce e vorba în film, nu vă aşteptaţi la ceva foarte logic sau care să conţină vreun mesaj memorabil. Filmul este un blockbuster şi trebuie tratat ca atare.

    Distribuţia este una mai mult decât respectabilă, aducând la un loc un premiu Oscar (Brie Larson), o nominalizare la aceleaşi premii (Samuel L. Jackson) şi un Glob de Aur (Tom Hiddleston).

    Trebuie să mă refer şi la durată, pentru că în cazul filmului din 2005 regizorul Peter Jackson nu a primit chiar cuvinte de laudă pentru cele 3 ore lipsite de suspans. Sigur, scuza lui Jackson poate fi puterea obişnuinţei – trilogia Stăpânul Inelelor a avut o durată media de 3 ore şi 6 minute pe film.

    După cum scriam şi la începutul acestei cronici, efectele speciale sunt realizate fără cusur, mult superioare celor din 2005 – sigur, tehnologia de azi ajută mult în acest sens. Dar realismul creaturilor este cel care mă face să cred că scenariştii au avut şi ei ceva de spus în această privinţă.

    Până la data redactării acestei cronici, Kong: Skull Island a generat încasări de 393 de milioane de dolari contra unui buget de 185 de milioane. Cu alte cuvinte, pregătiţi-vă pentru Kong: Multe alte părţi.

    În concluzie, filmul este mai mult decât decent; cea mai bună parte? Nu încearcă să fie mai mult decât este.

    Nota: 7/10

  • Opinie Lars Wiechen, partener Deloitte România: Şase elemente esenţiale pentru succesul unui lider

    Există o serie de trăsături şi concepte generale necesare unui lider pentru a câştiga încrederea membrilor echipei sale şi a pune bazele unui leadership eficient. Şase dintre cele mai importante sau des întâlnite dintre acestea sunt:

    1. CARACTERUL. Psihologii susţin că o persoană ia în medie circa 15.000 de decizii în fiecare zi, cele mai multe dintre acestea fiind legate de modul în care alegem să ne comportăm cu persoanele cu care interacţionăm pe parcursul zilei. Liderii trebuie să ia decizii în permanenţă şi să se asigure că alegerile lor sunt corecte. Cea mai dificilă parte nu este aceea de „a şti”, ci aceea de „a face” ceea ce este corect şi necesar, mai ales atunci când preţul pentru a face ceea ce trebuie este mai mare decât ceea ce suntem dispuşi să plătim. Dezvoltarea caracterului implică învingerea constantă în bătăliile interioare dintre „ce trebuie să facem” şi „ce vrem să facem”, până luarea deciziilor corecte devine un obicei. Leadershipul este strâns legat de caracter, deoarece ambele implică luarea deciziilor corecte, chiar şi atunci când acest lucru este contrar propriului nostru interes.

    2. CURAJUL. Curajul reprezintă coloana vertebrală a caracterului liderului. Implică a face primul pas şi a lua iniţiativa chiar şi în condiţii de risc, când propria persoană poate suferi prejudicii. La fel cum ciclistul aflat în faţă înfruntă povara vântului, sau soldatul aflat în prima linie înfruntă în plin atacul inamicului, liderul se expune, se face vulnerabil pe sine şi îşi asumă toate riscurile. Doar liderii laşi consideră că ei trebuie să fie invulnerabili şi caută să se protejeze pe sine în culisele bătăliei. Curajul şi tăria de caracter reprezintă cele mai importante trăsături de personalitate în leadership şi sunt cel mai adesea dezvăluite în situaţii de criză.

    O situaţie familiară poate fi aceea în care un client indignat se plânge de proasta execuţie a lucrării primite din partea echipei, iar liderul arată cu degetul executantul lucrării ca fiind responsabil de eşec. Îşi va cere scuze în faţa clientului pentru eşecul angajatului său şi va avea grijă ca imaginea sa în faţa acestuia să rămână imaculată. Un lider adevărat, însă, îşi va asuma rezultatul slab şi va căuta să protejeze membrii echipei sale. În momentele de criză va căuta, în primul rând, soluţii pentru a rezolva situaţia şi a merge mai departe, apoi se va întreba pe sine cu ce a greşit şi care este contribuţia sa la rezultatul nesatisfăcător, şi în cele din urmă va căuta să afle cu ce au greşit membrii echipei sale, pentru a evita repetarea aceloraşi erori pe viitor. Dezvoltarea abilităţilor de leadership implică asumarea răspunerii pentru greşelile apărute pe parcurs şi luarea măsurilor de precauţie necesare pentru ca acele greşeli să nu se mai repete.

    3. CORECTITUDINEA. Mulţi dintre liderii actuali recunosc importanţa corectitudinii, însă abordează acest fapt într-un mod cât mai simplist. Consideră că trebuie să acorde oamenilor ceea ce li s-a promis în contractul de muncă semnat şi agreat de ambele părţi, nimic mai mult. Acesta este şi motivul pentru care mulţi dintre şefi nu spun „mulţumesc”; consideră că fluturaşul de salariu mulţumeşte în locul lor. Corectitudinea implică să oferi ceea ce datorezi. Însă este esenţial să gândim dincolo de remuneraţia sau de funcţia datorate cuiva ca urmare a performanţei sau experienţei sale şi să tratăm fiecare caz în mod individual. Ierarhiile multor corporaţii merg pe principiul conform căruia toţi oamenii sunt la fel, egali şi aplică aceleaşi reguli pentru toată lumea. În opinia mea, ghidul de personal, manualul angajatului şi sistemele de măsurare a performanţei sunt în multe cazuri un inhibator al performanţei angajatului.

    Nu putem pune oamenii în cutii, pentru că acest lucru îi va îngrădi şi le va scădea performanţa. Putem scoate la suprafaţă ceea ce este mai bun în fiecare persoană dacă o tratăm aşa cum şi-ar dori aceasta să fie tratată, ţinând cont şi cine este acea persoană. Desigur, asta nu înseamnă în niciun caz că liderii trebuie să ignore regulile cu desăvârşire şi să trăiască după propriile reguli, ci înseamnă mai degrabă că o doză adecvată de flexibilitate este adesea cheia dreptăţii, ca să nu mai spunem cheia succesului echipei. Fiecare membru al echipei are un set individual de preferinţe, pe care liderul ar fi bine să le cunoască. Am fost uimit cum lucruri mărunte ca mutarea biroului unui angajat în celălalt colţ din încăpere, program de lucru flexibil, remuneraţie compensatorie în raport cu riscul asumat, sau chiar şi doar cuvinte sincere de apreciere pot îmbunătăţi considerabil performanţa unui angajat.

     

  • Opinie Tudor Cipăianu, Ensight Management Consulting: Cum este influenţată cota de piaţă de concepte strategice precum propunerea de valoare şi profilul de client

    O dată cu noul an, vin şi noi provocări, spune o zicală. Printre provocările anului 2017 cu siguranţă va fi aceea de a consolida poziţiile câştigate anterior, în contextul unei economii locale favorabile, dar şi al unei perspective pozitive pentru anul în care tocmai am păşit. Lupta pentru cota de piaţă va fi acerbă. Printre cele mai eficiente „arme” folosite în acest tip de „luptă”, unde obiectivul final este creşterea sau menţinerea cotei de piaţă, sunt: identificarea şi promovarea PROPUNERILOR DE VALOARE (VALUE PROPOSITION), respectiv stabilirea PROFILURILOR DE CLIENŢI (CLIENT PROFILE) ce urmează să fie abordaţi pe viitor. Cele două sunt strâns legate şi se dezvoltă în paralel. Prima răspunde la întrebarea „Ce oferim?”, iar a doua răspunde la întrebarea „Pentru cine oferim?”.

    Propunerea de valoare (Value Proposition) este importantă, deoarece se determină elementele prin care compania se poate diferenţia cu adevărat şi astfel oferă clientului motive să aleagă compania în detrimentul competiţiei. Ofertele se generează având două elemente ca puncte de referinţă, clienţii şi produsele/serviciile. În funcţie de clienţi, se vor prezenta beneficiile relevante asociate cu produsele/serviciile oferite de companie. Prezenţa detaliilor concrete susţinute de cifre sau exemple de situaţii relevante în propunerile de valoare va crea din start un avantaj. Astfel, Propunerea de Valoare trebuie să îi demonstreze clientului că unele dintre cele mai importante preocupări ale sale pot avea un răspuns: “VALUE” – să îi aducă plusvaloare, “COST” – să îi scadă costurile, “PEACE OF MIND” – să îi demonstreze că reprezintă un partener de încredere. Este foarte important ca forţa de vânzări să cunoască ce rol are Propunerea de Valoare pentru fiecare dintre clienţi şi să o comunice în consecinţă.

    DE REGULĂ, CELE MAI SEMNIFICATIVE PROPUNERI DE VALOARE SUNT REFERITOARE LA:

    • Experienţa în piaţă – dobândită prin proiectele încheiate cu succes, clienţii mulţumiţi de produsele/ serviciile oferite, specialiştii recunoscuţi etc;
    • Portofoliul vast de produse pe care îl oferă compania;
    • Serviciile complete pe care le oferă;
    • Beneficiile asociate cu produsele/serviciile oferite ş.a.m.d.

    Este recomandat ca o companie să-şi aleagă un număr limitat de Propuneri de Valoare, important fiind, aşa cum am precizat anterior, ca propunerile să se concentreze pe ceea ce compania are certitudinea că poate să livreze. În cadrul unor serii de exerciţii strategice cu top managementul unor companii din Romania, pe durata cărora am urmărit să definim împreună respectivele propuneri de valoare, am observat o ruptură între statu- quo-ul cunoscut de aceştia şi realitatea produselor şi a serviciilor livrate.

    Acest lucru poate să apară atât la companii de dimensiuni mari, cât şi la cele mici. Astfel, baza de la care se va porni pentru dezvoltarea propunerilor trebuie să fie situaţia curentă, cu aspectele pozitive şi negative, împreună cu viitoarele planuri de dezvoltare, toate documentate structurat, astfel încât să fie cunoscute de către toţi cei care vor asista la acest exerciţiu.

    După definire, pentru propagarea ofertelor în organizaţie şi în piaţă, următorul pas este dezvoltarea SISTEMULUI DE LIVRARE A VALORII, unde se vor stabili mijloacele prin care vor fi livrate propunerile (produsele/serviciile cheie, angajaţii cheie etc.), şi căile de COMUNICARE A VALORII, unde vor fi stabilite canalele de comunicare a propunerilor. Acestea reprezintă două componente esenţiale pentru orice companie care doreşte să fie aproape de clienţii săi.

    A doua „armă” care va ajuta în lupta pentru cota de piaţă este aceea de a defini PROFILURILE DE CLIENT (CLIENT PROFILE). Aceste profiluri vor fi poziţionate drept referinţe în momentul căutării de clienţi noi. Se va ţine cont de Propunerile de Valoare definite anterior şi care vor reprezenta unul din pilonii prezentărilor către viitorii clienţi. Prin urmare, fiecare Profil de Client relevant va avea o propunere de valoare specifică, diferenţierea fiind esenţială prin simplul fapt că nu toţi clienţii sunt în totalitate asemănători (există posibilitatea unor elemente comune).

    Obiectivul este optimizarea efortului de colectare a clienţilor noi (cunoscând Profilul Clienţilor doriţi, aceştia pot fi mai uşor identificaţi). Prin urmare, scade şi efortul cu gestiunea clienţilor consideraţi nestrategici şi neprofitabili, care nu s-ar încadra în mod normal în specificul Profilurilor de Clienţi. De obicei se definesc în urma unor ateliere de lucru, în care se discută structurat despre fiecare caracteristică pe care Profilul de Client o va avea, iar atributele rezultate vor sta la baza identificării potenţialilor clienţi. Probabil veţi întreba, care este diferenţa dintre un Profil de Client şi o segmentare de clienţi? În mare parte sunt similare, doar că segmentarea de regulă este făcută pentru companii cu un număr de clienţi foarte mare (industrii precum retail, e-commerce, servicii financiare retail etc.), de regulă pe segmentul B2C, iar Profilurile de Client se realizează de către companii care se adresează segmentului B2B, unde numărul de clienţi este mai restrâns şi unde abordarea lor trebuie să fie personalizată, în majoritatea cazurilor datorită faptului că produsele/ serviciile oferite de vânzători nu au ca destinaţie întreaga piaţă (niche market products).

    PROFILURILE DE CLIENŢI SE DEFINESC ÎN FUNCŢIE DE URMĂTOARELE ELEMENTE:

    • Clienţii cu nevoi speciale;
    • Disponibilitatea la achiziţia de produse speciale;
    • Situaţia financiară;
    • Tipul de relaţionare necesar;
    • Condiţiile pentru livrarea produsului/serviciului;
    • Condiţiile industriei etc.

    Majoritatea clienţilor Ensight care au trecut printr‑un proces de redefinire a Propunerilor de Valoare şi de identificare a Profilurilor de Clienţi ajung, de regulă, să obţină beneficiile asociate cu business case-urile calculate anterior, în următoarele 6 până la 12 luni de la finalizarea implementării măsurilor. Esenţială în cadrul implementării este stabilirea unui plan concret de acţiune, cu termene clare şi responsabili pentru fiecare activitate. În plus, un element la fel de important este implicarea top managementului în monitorizarea şi corectarea derapajelor.