BusinessMagazin

Tag: drum

  • Subsidiara din Cluj a grupului austriac Strabag a reabilitat peste 14 km de drum judeţean în Maramureş cu 6 mil. euro

    Antrepriza de Reparaţii şi Lucrări (ARL) Cluj, subsidiara locală a grupului austriac Strabag, a finalizat modernizarea a peste 14 km de drum judeţean în judeţul Maramureş, pe tronsonul Şomcuta Mare-Remeţi pe Someş, o investiţie de 28,9 mil. lei (6 mil. euro). Finanţarea acestui obiectiv s-a făcut în cea mai mare parte cu fonduri guvernamentale gestionate de Ministerul Lucrărilor Publice, Dezvoltării şi Administraţiei. Durata contractului de proiectare şi execuţie lucrări a fost de 360 zile, din care 180 zile etapa de proiectare şi obţinere a autorizaţiei de construire şi 180 zile etapa de execuţie a lucrărilor.

    Antrepriza de Reparaţii şi Lucrări Cluj SA, cu sediul central în localitatea Cluj-Napoca, face parte începând cu anul 2007 din grupului Strabag SE Austria. Activitatea principală a companiei constă în execuţia lucrărilor de construcţii de drumuri, autostrăzi şi platforme industriale. Activitatea secundară constă în producţia şi vânzarea materialelor de construcţii de drumuri. Compania Antrepriza de Reparaţii şi Lucrări Cluj SA a realizat în 2018 o cifră de afaceri de 162,2 mil. lei (34,9 mil. euro), un profit net de 2,7 mil. lei (585.000 de euro), având un număr mediu de 266 de angajaţi, potrivit informaţiilor de la Ministerul Finanţelor.

     

     

     

  • Doi soţi au produs mii de pături pentru bebeluşi într-o fabrică din Oradea, iar într-un an au ajuns la venituri de aproximativ 50.000 de euro

    „Am investit aproximativ 30.000 de euro în website, configuratorul de produs, stocul de fire, publicitate şi prezenţe la târguri, fără a lua în considerare salariile angajaţilor, costul maşinilor şi al programelor de tricotaj. În fiecare păturică se investeşte mult timp pentru tricotat, spălat, periat, lucru de mână, încheiat, călcat şi ambalat”, spune Silviu Prundianu, cofondator al brandului Dadda.
    Producţia păturilor – care pot fi folosite încă din momentul ieşirii din maternitate – are loc într-o fabrică din Oradea, deţinută de familiile celor doi antreprenori, care fac acolo haine pentru branduri internaţionale. Folosind aceleaşi utilaje şi lucrând cu aceiaşi angajaţi, Silviu şi Andrada Prundianu produc 60-70 de pături Dadda pe lună. Planul familiei Prundianu este să deschidă, la un moment dat, un magazin sub brandul Dadda, pentru ca cei care cumpără să poată să şi vadă şi să pipăie produsul. În plus, antreprenorii vor să colaboreze cu mai mulţi designeri care să ilustreze o colecţie de pături de dimensiuni mai mari, pentru casă. „Atât la începutul, cât şi la sfârşitul fiecărei zile, gestionarea site-ului sau a produselor este ca o relaxare”, spune Silviu Prundianu.
    Până acum, Dadda a generat vânzări de circa 3.000 de euro lunar, iar pentru primul an de funcţionare antreprenorii din Oradea estimează încasări de aproximativ 50.000 de euro. În următoarele luni, Andrada şi Silviu Prundianu vor să lanseze şi colecţii sezoniere de pături, confecţionate din lână merinos, caşmir şi alpaca, dar şi din fire bio.

  • Cum îşi propune compania Farmec să educe piaţa produselor de îngrijire destinate bărbaţilor

    Fiole anticădere tratament intensiv

    Descrierea inovaţiei:

    Potrivit reprezentanţilor Farmec, 40% dintre bărbaţi încep să sufere de căderea părului în jurul vârstei de 35 ani, procentul ajungând la 65% în jurul vârstei de 60 de ani. Pornind de la aceste date, compania a creat un tratament intensiv pentru combaterea alopeciei androgenetice specifice bărbaţilor. Fiolele conţin Redensyl, un compus din extracte de larix şi ceai verde care acţionează asupra cauzelor căderii părului, glicină, un aminoacid constituent major al keratinei şi zinc, care măreşte rezistenţa firului de păr, Procapil, Biocapigen şi vitamine din grupa B (B3, B6, B7) care reduc sebumul şi mătreaţa, lăsând părul dens şi mătăsos.

    Elementul de noutate:
    În cazul fiolelor anticădere tratament intensiv Gerovital Men, elementele de noutate sunt principiile sale active: Redensyl, ce conţine extracte de larix şi ceai verde care acţionează asupra cauzelor căderii părului. S-au demonstrat in vitro efectele acestora de: stimulare a diviziunii celulelor stem; protecţie împotriva apoptozei; stimulare a diferenţierii celulelor stem; stimulare a activităţii fibroblastelor pentru o hrănire mai bună a foliculului pilos; potenţial antiiritant.

    Efectele inovaţiei:
    Tratamentul intensiv cu fiolele anticădere Gerovital Men opreşte căderea părului, îi îmbunătăţeşte vizibil densi­tatea, reglează secreţia glandelor sebacee, modulează lipogeneza, reduce iritarea şi ameliorează scalpul seboreic, acestea din urmă fiind aspecte deosebit de importante dat fiind faptul că părul excesiv de gras, cu seboree este mai predispus la cădere.

    Fiole cu acid hialuronic 5%
    Descrierea inovaţiei:
    Gama îmbină ingrediente active, extracte vegetale, vitamine cu acidul hialuronic. Fiolele cu acid hialuronic 5% Gerovital Men cresc rezistenţa, elasticitatea şi nivelul de hidratare a pielii, datorită combinaţiei de principii active şi a două tipuri de acid hialuronic. Serul este conceput într-o formulă şi concentraţie speciale pentru pielea bărbaţilor, pentru a diminua efectele pe care bărbieritul zilnic, mediul ambiant şi ritmul de viaţă tot mai alert le pot avea aspura tenului.

    Elementul de noutate:
    Farmec este prima companie românească care a scos pe piaţă un astfel de produs, din dorinţa de a le oferi bărbaţilor români produse cosmetice destinate tenului lor.

    Efectele inovaţiei:
    Gerovital Men fiole cu acid hialuronic are efecte intensiv hidratante, acţionând global prin refacerea rezervelor hidrice din piele, diminuarea pierderilor transepidermale de apă şi refacerea componenţilor NMF din stratul cornos. Ridurile şi liniile fine sunt umplute din interior şi sunt mult diminuate, obţinând o piele netedă şi tonifiată.

    Persoanele implicate în dezvoltarea proiectelor sunt:  Natalia Muscă (manager de produs, Departamentul de Marketing), Tudor David (director de marketing), Sofia Irimie (cercetător Farmec, Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare) şi Angela Bindea (cercetător Farmec, Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare).

  • Portul Constanţa a investit 3 mil. lei într-un drum de acces dinspre autostrada A4

    Reabilitarea drumului de acces al autovehiculelor dintre Poarta 7 şi Poarta 9 a fost finalizată. Reparaţiile acestui sector de drum, care face racordul cu Autostrada A4, au fost realizate din surse proprii ale Companiei Naţionale Administraţia Porturilor Maritime SA Constanţa (APMC), valoarea acestora fiind de 3 mil. lei. Ordinul de începere a lucrărilor a fost dat pe 11 septembrie 2019, acestea având termen de execuţie 3 luni, potrivit reprezentanţii APMC.

    „Drumul a fost reparat şi modernizat pe o lungime de 2,3 kilometri, într-o zonă în care traficul rutier este tot mai aglomerat şi această reparaţie era impusă de nevoia de decongestionare rutieră. Drumul dintre Poarta 7 şi Poarta 9 era construit din dale de beton şi piatră spartă, nefiind reabilitat până acum, punând probleme autovehiculelor care circulau în zonă. Acum, drumul este asfaltat şi lărgit în unele zone“, anunţă reprezentanţii companiei de stat. 

  • Răzvan Cuc îl invită pe preşedinte la o cafea, să-i explice despre infrastructură şi autostrăzi

    Preşedintele Iohannis nu cunoaşte ţara, pentru că paralel cu drumul naţional pe care s-a petrecut accidentul de sâmbătă era şi autostrada, pe care şoferul camionului putea să o folosească, a declarat sâmbătă Răzvan Cuc, ministrul Transporturilor.

    „Dacă preşedintele nu are consilieri, îl primesc la o cafea şi îi pot explica preşedintelui cum este cu autostrăzile şi în ce stadiu suntem…Când vorbeşte de infrastructură, trebuie să şi cunoască zona. Ştiu că este complicat să cunoşti când te plimbi cu avioane private înmatriculate pe trei firme separate, ba în SUA, ba în Marea Britanie, ba în Luxemburg, este greu să vezi ce se întâmplă în România, dar lângă acel drum era o autostradă”, a spus Cuc.

    Preşedintele Klaus Iohannis a afirmat, sâmbătă, după ce 10 persoane au murit în urma unui accident produs în zona Ialomiţa, că de vină e nepăsarea „criminală” a PSD şi lipsa de infrastructură decentă. Şeful statului a transmis condoleanţe.

    „Avem nevoie de infrastrcutură rutieră, digitală. Astăzi avem dinpăcate încă o dată un exemplu de ce este absolută nevoie, de infrastrcutură decentă. Azi-dimineaţă la 6 şi ceva am primit un mesaj cutremurător. Între Urziceni şi Slobozia a avut loc un accident rutier groaznic cu 10 morţi şi aproape 10 răniţi grav. M-a întristat foarte mult. Ce poţi să spui, condoleanţe şi îmi pare foarte rău. Ce să înţelegem de aici? Să înţelegem că lispa de infrastrcutură ucide, precum şi corupţia ucide. Această nepăsare criminală a PSDiştilor costă vieţi de români. Dragii mei, avem nevoie de această infrastrcutră. Ideea cu autostrada nu este doar o ambiţie politică, în niciun caz un moft. Acum, în secolul XXI, secolul mobilităţii avem nevoie de infrastructură ca de aer, altfel pur şi simplu vom rămâne în urmă”, a declarat Klaus Iohannis, în Iaşi.

    Bilanţul final al accidentului rutier produs în zona localităţii Sfântul Gheorghe din Ialomiţa arată că 10 oameni au murit şi şapte au fost răniţi. Poliţiştii rutieri au stabilit că accidentul s-a produs după ce TIR-ul a pătruns pe contrasens şi a lovit microbuzul care ducea, sâmbătă dimineaţa, pasagerii spre locurile de muncă.

    Sursa: mediafax.ro

  • Povestea uneia dintre puţinele afaceri începute în perioada lui Ceauşescu şi care face profit şi în zilele noastre

    Povestea Petromidiei a început în perioada socialistă şi a continuat cu drumul către capitalism. Rafinăria A trecut prin crize financiare sau crize politice, dar a reuşit de fiecare dată să rămână în picioare. Petromidia a supravieţuit.

    Intrând pe platforma Petromidia, puţine sunt lucrurile care să-ţi sugereze că te afli în mijlocul unui proiect cu o vechime de doar patru decenii. Milioanele de tone de oţel care formează labirintul de ţevi şi instalaţii par să existe acolo dintotdeauna. Pe alocuri, clădiri noi din sticlă punctează faptul că Petromidia a trecut prin multe transformări, ajungând azi să fie privită ca una dintre cele mai performante rafinării din Europa.

    „Eu lucrez de 41 de ani şi sunt martorul ocular al evoluţiilor pozitive din 1979 şi până astăzi”, povesteşte Alexandru Nicolcioiu, unul dintre cei care au ajutat la ridicarea rafinăriei. El a fost director al rafinăriei din 1979 până în 2007 şi ocupă, în prezent, funcţia de adviser al CEO-ului KMG International, Zhanat Tussupbekov. „Dacă ar fi să facem o comparaţie între 1979 şi 2019, sunt practic două lumi paralele. Nimeni nu îşi poate închipui cum era atunci, când erau atât de multe probleme şi era atât de greu doar să menţii funcţionarea, faţă de cum este astăzi, când suntem complet automatizaţi, suntem pe pilot automat.”

    Petromidia este în prezent cea mai mare rafinărie din România, precum şi una dintre cele mai moderne şi complexe din regiunea Mării Negre. Rafinăria este operată de Rompetrol Rafinare, care mai are în portofoliu Vega Ploieşti, cea mai longevivă unitate de prelucrare – funcţionează de aproape 120 de ani – dar şi divizia de petrochimie, unicul producător de polimeri din ţară.

    Compania este deţinută de KMG International (54,63%; direct şi indirect) şi de statul român prin Ministerul Energiei (44,69%). Rompetrol este principala marcă a KMG International, grup deţinut de KazMunayGas, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan. Cu 6.000 de angajaţi, KMG International Group activează în zona Mării Negre şi Marea Mediterană, fiind prezentă în 11 pieţe principale. Rompetrol are peste 1.100 de staţii de distribuţie a carburanţilor în patru ţări.

    Istoria Petromidia începe însă în 1975, odată cu semnarea decretului de înfiinţare a Întreprinderii Socialiste de Stat Combinatul Petrochimic Năvodari. Un nume lung pentru ambiţii mari.

    La mijlocul anilor 1970, zona din jurul oraşului Năvodari era practic o mlaştină. La acel moment 6.000 de oameni trăiau în Năvodari; spre finalul anilor ’80 numărul ajunsese la 26.000, iar astăzi populaţia se apropie de 40.000.

    Combinatul petrochimic urma să aibă o capacitate anuală de prelucrare de 3,5 milioane tone de ţiţei, la standarde ridicate pentru acea perioadă. Pentru construcţia rafinăriei a fost nevoie să se recupereze din mare 37 de hectare de teren. Timp de patru ani, între 1975 şi 1979, lucrările s-au derulat în ritm alert, pentru dezvoltarea unei rafinării care să se integreze în planul general de la acea vreme. Lucrările la combinat au durat 13 ani şi la ridicarea rafinăriei au pus umărul 5.000-6.000 de oameni.

    Prima instalaţie a fost pornită în 1979 – cea de distilare atmosferică; cu timpul, rafinăria a început să introducă în fluxul tehnologic tot mai multe instalaţii, inclusiv pe cele din Divizia de Petrochimie. De altfel, astăzi, Petromidia este unicul producător naţional de polietilene şi polipropilene.
    În anul 1989, Petromidia reuşea pentru a doua oară să depăşească pragul de 3,6 milioane de tone de materii prime procesate – era capacitatea proiectată cu aproape 15 ani înainte şi care integra Petromidia într-o reţea de rafinării menită să proceseze, cumulat, peste 30 de milioane de tone în fiecare an. A venit apoi anul 1990, iar transformările prin care trecea România au generat efecte serioase asupra sectorului industrial. Combinatul Petrochimic Midia a devenit Societatea Comercială Petromidia, 70% dintre acţiuni fiind deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, iar 30% de Fondul Proprietăţii Private. Rafinăria a trecut prin momente grele, salvarea venind în anul 1992.

    Atunci, Petromidia a avut posibilitatea să acceseze un credit de 50 de milioane de dolari garantat de către guvernul României şi de către Banca Naţională. Aceşti bani au ajutat la modernizarea unei părţi din rafinărie şi la retehnologizare, transformând rafinăria într-un obiectiv de mare importanţă.

    A urmat un moment de cotitură pentru Petromidia: după ce e trecută de guvern pe o listă a societăţilor ce trebuie lichidate, în 1998 Fondul Proprietăţii de Stat decide să scoată la vânzare pachetul de 65,3% deţinut la rafinărie. În ianuarie 1999, semnează un contract cu o societate din Turcia, prin care turcii acceptau să plătească peste 470 de milioane de dolari pentru acţiuni şi investiţii; compania rezistă însă doar câteva luni la Petromidia. În cele din urmă, Petromidia s-a privatizat, pachetul majoritar de acţiuni fiind preluat în anul 2000 de Grupul Rompetrol.

    În 2008, în urma unor investiţii de peste 40 milioane dolari, Rompetrol Rafinare începe producţia de benzină Euro 5; pentru prima dată în istorie, Petromidia depăşeşte pragul de 4 milioane de tone de ţiţei procesat.

    Trecerea la carburanţi de calitate superioară a fost realizată în mai multe etape: după modernizările făcute la începutul anilor 1990, rafinăria a început să producă din 1996 carburant Euro 2. La patru ani distanţă, din Petromidia au plecat carburanţi Euro 3, iar în 2005 a fost atins standardul de calitate Euro 4. În 2007, anul preluării de către KMG International, Petromidia a început să livreze intern carburanţi Euro 5, cu doi ani înainte de impunerile Comisiei Europene. Pasul a fost realizat ca urmare a măririi volumelor reactoarelor de peste trei ori. Carburantul Euro 5 (sub 10 părţi de sulf per milion) este îmbunătăţit şi optimizat constant, ca urmare a modernizării instalaţiilor din rafinărie.

    De la preluarea Rompetrol de către KazMunayGas, au fost realizate investiţii totale de peste 1,6 miliarde de dolari. Din această sumă, aproximativ un miliard de dolari a fost direcţionat către Petromidia, iar cel mai amplu proiect, în valoare de aproximativ 450 de milioane de dolari, a vizat modernizarea şi creşterea capacităţii procesate anual.

    Acest moment definitoriu pentru Petromidia s-a consemnat în 2012, odată cu finalizarea programului de creştere a capacităţii de la 3,5 milioane de tone la 5 milioane de tone pe an. Valoarea totală a investiţiilor a fost de 380 de milioane de dolari, iar numărul companiilor implicate în proiect a fost de 280.

    Patruzeci de ani mai târziu

    „Rafinăria Petromidia este, practic, inima activităţii noastre la nivel de grup. Se bazează pe stâlpi extrem de importanţi, care îi dau practic eficienţa pe care o vedem cu toţii astăzi: un acţionar extrem de puternic, care a fost alături de grup de la bun început în momentele grele şi care este alături de rafinărie şi astăzi; o echipă de specialişti unde se îmbină tinereţea cu maturitatea, unde se îmbină elanul cu entuziasmul; gradul de modernizare a rafinăriei, modul în care s-a investit – logic şi anticipând mişcările de piaţă; nu în ultimul rând, extrem de important, poziţionarea geografică a Petromidia”, subliniază Cătălin Dumitru, director de trading al grupului KMG International. „Este elementul cheie pentru grupul nostru şi aş îndrăzni să spun chiar pentru economia naţională, pentru că Petromidia reprezintă una dintre porţile de intrare a materiilor prime din industria energetică românească şi este de asemenea o rampă extrem de importantă pentru activitatea de export.”

    El spune că „această organizaţie complexă” funcţionează de câţiva ani la un ritm extrem de înalt. „În ultimii ani, peste 51 de milioane de tone de ţiţei – pentru că rafinăriile acestea trebuie hrănite, dacă îmi permiteţi metafora – au fost aprovizionate prin propriile facilităţi de descărcare. După cum ştiţi, rafinăria beneficiază de un port mobil în largul mării, ţiţeiul vine descărcat de pe vapoare pe o conductă submarină de aproape 10 kilometri şi care alimentează neîntrerupt, de peste 10 ani de zile, activitatea rafinăriei noastre într-un mod eficient.”

    Cătălin Dumitru explică faptul că portul poate primi vapoare cu până la 160.000 de tone, iar ritmul de descărcare – zi şi noapte, atunci când este cazul – ajunge până la 7.000 de metri cubi pe oră. „Toate aceste investiţii au fost făcute în mod judicios, au costat peste 120-130 de milioane de dolari la vremea respectivă, împreună cu facilităţile de descărcare. Rafinăria produce şi produce bine; prin capacitatea pe care o avem astăzi, putem teoretic să acoperim pste 60-70% din nivelul pieţei româneşti, din punctul de vedere al cererii de combustibil, întrucât este o piaţă liberă, este un joc al importului şi al exportului.”

    În afară de distribuţia realizată în România, prin intermediul propriei reţele de distribuţie a Rompetrol, compania comercializează importante cantităţi de produse albe pentru diverşi beneficiari şi exportă masiv în ţările în care există prezenţă Rompetrol – Bulgaria, Moldova, Georgia. „Exportăm în ţările din jurul bazinului Mării Negre – Ucraina, Turcia – sunt produse de calitate europeană şi care fac cinste activităţii din rafinărie”, spune Cătălin Dumitru. „Mai mult, prin rafinăria Vega suntem singurii producători de bitum, suntem producători de solvenţi, produse cu o căutare importantă pe piaţă şi care sunt comercializate pe teritoriul ţării şi în export. Toate aceste activităţi contribuie din plin la o angajare judicioasă a forţei de muncă, contribuie din plin la degajarea unor impozite şi taxe extrem de importante pentru funcţionarea corectă a economiei româneşti. Planurile pe care grupul nostru le are stabilite în continuare şi care vor duce la o mărire a producţiei, la o susţinere a calităţii vor contribui din plin la dezvoltarea economică a regiunii şi a grupului nostru.”

    Evoluţia rafinăriei devine evidentă când privim asupra modului în care a evoluat producţia: aproximativ 26 milioane de tone între 1979 şi 1989, ca parte a unui sistem centralizat de aprovizionare cu materii prime şi de comercializare a produselor finite; 23,2 milioane de tone între 1990 şi 2000, pe fondul tranziţiei la economia de piaţă; 22,6 milioane de tone între 2001 şi 2007, odată cu alinierea la standardele obligatorii şi crearea propriei reţele de distribuţie de carburanţi în România şi în regiune; 51 milioane de tone între 2008 şi 2018 după investiţii importante pentru modernizarea şi creşterea capacităţii de rafinare.

    KMG International este deţinută de Compania Naţională de Petrol şi Gaze din Kazahstan, KazMunayGas. În România, pe lângă Petromidia şi Vega Ploieşti, KMG International operează şi o vastă reţea de distribuţie a carburanţilor. Anul trecut, rafinăria din Năvodari a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care producţia de benzine (1,36 milioane de tone) şi producţia de motorine (2,75 milioane de tone). „Petromidia este un pilon de dezvoltare a României, este un pilon de dezvoltare a sistemului de prelucrare din Kazahstan, pentru că atât rafinăria noastră cât şi cele trei din Kazahstan sunt practic integrate, colaborăm în ceea ce priveşte schimbul de experienţă”, adaugă Alexandru Nicolcioiu. „Nu sunt mulţi petrolişti în lume, dar petroliştii sunt oameni puternici, sunt oameni devotaţi.”

    Viitorul Petromidiei: Investiţii de miliarde de dolari

    Petromidia este, cu siguranţă, unul dintre cele mai importante active ale grupului Rompetrol şi chiar ale KazMunayGas. Kazahii au investit sume semnificative atât în rafinăria de la Năvodari, cât şi în celelalte unităţi operate, iar planurile de viitor includ investiţii de ordinul miliardelor de dolari.

    Aniversarea a patru decenii de existenţă a fost aşadar marcată atât de amintirea momentelor prin care a trecut rafinăria, cât şi de prezentarea intenţiilor pentru următoarea perioadă – în acest caz ani, nu decenii.

    Industria energetică este un sector în care investiţiile sunt mari, de milioane sau sute de milioane de euro, iar interesul tuturor părţilor implicate este ca acestea să genereze ulterior profit într-un mod sustenabil.

    Pentru a facilita aceste investiţii, KazMunayGas şi statul român au înfiinţat Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român în cea de-a doua parte a anului trecut. Mai exact, asocierea s-a realizat între KMG International şi Societatea de Administrare a Participaţiilor în Energie (SAPE), deţinută de Ministerul Energiei. Fondul a fost înfiinţat conform prevederilor memorandumului de înţelegere dintre statul român şi KMG International. Fondul kazah – român preconizează un nivel investiţional de aproximativ 1 miliard de dolari pe o durată de 7 ani.

    Contribuţia KMG International la capitalul fondului este de 150 milioane de dolari, iar o parte din aceasta, contribuţia statului român în valoare de 30 milioane de dolari, va fi achitată de către KMG International. KMG International deţine 80% din acţiunile fondului, iar statul român 20%. Principala prioritate a fondului vizează dezvoltarea proiectelor energetice, contribuind, astfel, la dezvoltarea sectorului energetic din România, precum şi la consolidarea securităţii energetice a ţării prin diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi la consolidarea unui climat investiţional favorabil în România.

    Unul dintre proiectele vizate de fondul mixt de investiţii se referă la construcţia unei centrale de cogenerare (de producere combinată de energie electrică şi termică) pe platforma Petromidia, în parteneriat cu Uzina Termoelectrică Midia. Centrala de cogenerare va avea capacitatea de a alimenta cu energie atât oraşul Năvodari, cât şi rafinăria Petromidia. Valoarea investiţiei se ridică la 120 de milioane de dolari şi se estimează că proiectul va fi finalizat în patru ani din momentul demarării. Centrala termică în cogenerare ar urma să aducă o scădere a costului energiei electrice atât pentru rafinăria Petromidia, cât şi pentru oraşul Năvodari, potrivit reprezentanţilor KMG International.

    Un alt proiect se referă la extinderea cu aproximativ 80 de staţii a reţelei de benzinării pe piaţa locală. Noile staţii vor fi dezvoltate prin investiţii de tip greenfield, suma totală estimată ridicându-se la 100 de milioane de dolari.

    În ceea ce priveşte extinderea pe alte pieţe, Alexei Golovin, chief legal and corporate affairs la KMG International, a declarat recent că „există o strategie pas cu pas. Cu alte cuvinte, nu se intenţionează achiziţionarea unei reţele în altă ţară, pentru că asta ar îngreuna atingerea potenţialului maxim în statele în care Rompetrol activează deja. „În România încă trebuie să atingem o cotă de piaţă de 20%, a adăugat Golovin. El s-a referit la planurile companiei pentru următorii 3-5 ani. În 2020, Rompetrol intenţionează deschiderea a 20 de noi staţii de alimentare, fiecare dintre acestea având un cost de 1-1,2 milioane dolari.

    Tot în cadrul unei conferinţe de presă ţinute cu ocazia împlinirii a 40 de ani de la înfiinţarea Petromidia, Alexei Golovin a declarat că s-a analizat posibilitatea de a creşte capacitatea de procesare până la aproximativ 10 milioane de tone pe an, iar costurile s-ar ridica la aproximativ 2 miliarde de dolari. Golovin nu a oferit un termen exact legat de începerea efectivă a lucrărilor sau de durata lor.

    Iniţial, pentru 2019, la nivelul Rompetrol Rafinare fusese aprobat un buget de investiţii de 63 de milioane dolari, din care peste 50 de milioane dolari urma să fie folosiţi pentru lucrări de imbunătăţire, mentenanţă şi conformare la principalele instalaţii din Petromidia.

    2018, anul recordurilor

    Petromidia a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care niveluri istorice la materiile prime procesate, produse petroliere obţinute, randamentele produselor albe, producţia de benzine şi motorine, combustibilul pentru avioane şi gradul de utilizare a capacităţii de rafinare.
    Entitatea care operează rafinăria, Rompetrol Rafinare, a continuat şi în prima jumătate a acestui an să îşi majoreze rezultatele operaţionale; astfel, volumul total de materii prime procesate la nivelul rafinăriei Petromidia a depăşit în perioada ianuarie – iunie pragul de 3,1 milioane de tone. Estimările reprezentanţilor KMG International arată un volum total procesat, la finalul anului, de peste 6 milioane de tone, ceea ce ar reprezenta un nou record.

    Indepedent de activitatea operaţională, rezultatele financiare ale Rompetrol Rafinare au fost influenţate semnificativ de evoluţia factorilor externi. Volatilitatea contextului global, fluctuaţiile ridicate ale cotaţiilor de piaţă la materiile prime şi produsele finite, presiunea semnificativă asupra marjelor de rafinare şi deprecierea monedelor locale în raport cu dolarul (moneda de referinţă pentru ţiţei şi produsele petroliere) au condus la rezultatele în scădere. În acord cu evoluţia cotaţiilor la tiţei şi produse petroliere, cifra de afaceri brută consemnată de Rompetrol Rafinare a înregistrat o reducere de circa 4%, până la un nivel total de peste 2,5 miliarde dolari în primele şase luni ale anului, faţă de 2,6 miliarde dolari în perioada similară din 2018.

    Pe fondul extinderii segmentului de distribuţie a carburanţilor pe plan intern, dar şi al cererii de produse petroliere, compania şi-a majorat în prima jumătate a anului cu 10% livrările în România, aceasta fiind şi principala sa piaţă de desfacere. În acelaşi timp, diviziile de rafinare şi petrochimie au reuşit să exporte aproape 1,4 milioane de tone de produse petroliere, în uşoară scădere faţă de volumul exportat în perioada similară a anului trecut. În primul semestru al anului, Rompetrol Rafinare a virat peste 728 milioane dolari către bugetul de stat. În 2018, aportul companiei la buget s-a ridicat la 1,5 miliarde dolari.

    În ceea ce priveşte zona de rafinare, compania a realizat o cifră de afaceri brută de 2,15 miliarde dolari în primul semestru al anului, în scădere cu aproximativ 4% comparativ cu semestrul I din 2018. Pe de altă parte, profitul operaţional a fost înjumătăţit în prima jumătate a acestui an la aproape 38 de milioane de dolari, ca urmare a marjei brute de rafinare în scădere cu peste 38%. În perioada ianuarie – iunie, rafinăria Petromidia şi-a îmbunătăţit rezultatele operaţionale, ajungând la 3,1 milioane de tone materii prime procesate şi un randament al produselor albe obţinute de 86,2%. De asemenea, a fost atins un record istoric în ceea ce priveşte producţia de carburant pentru aviaţie (Jet A1), ca rezultat al optimizărilor, reţetei îmbunătăţite şi minimizării nivelulul de jet în amestecurile de motorină.

    În prima jumătate a acestui an, vânzările de carburanţi au înregistrat creşteri semnificative pe plan intern, de la 1,08 milioane de tone în primul semestru din 2019, la 1,19 milioane de tone în aceeaşi perioadă a acestui an. În acceaşi perioadă, rafinăria Petromidia a obţinut circa 2,43 milioane tone carburanţi, din care peste 67% au fost carburanţi diesel şi cel special pentru aviaţie – jet A1.

    Unul dintre motivele cărora li se datorează evoluţia pozitivă a Rompetrol Rafinare este procesul de implementare a primei etape a Advanced Process Control (APC), o soluţie digitală care va permite îmbunătăţirea activităţilor de producţie din rafinăria Petromidia Năvodari. Cu un cost estimat de circa 4 milioane dolari, APC este un soft complex de control predictiv al instalaţiilor şi al fluxurilor operaţionale şi urmăreşte identificarea punctelor optime pentru creşterea capacităţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea consumului de energie şi un control mai strict al parametrilor-cheie. Programul de implementare a APC la nivelul întregii rafinării a fost împărţit în patru etape importante în funcţie de complexitatea fluxurilor tehnologice, termenul de finalizare a acestuia fiind finele lui 2020.

  • Povestea uneia dintre puţinele afaceri începute în perioada lui Ceauşescu şi care face profit şi în zilele noastre

    Povestea Petromidiei a început în perioada socialistă şi a continuat cu drumul către capitalism. Rafinăria A trecut prin crize financiare sau crize politice, dar a reuşit de fiecare dată să rămână în picioare. Petromidia a supravieţuit.

    Intrând pe platforma Petromidia, puţine sunt lucrurile care să-ţi sugereze că te afli în mijlocul unui proiect cu o vechime de doar patru decenii. Milioanele de tone de oţel care formează labirintul de ţevi şi instalaţii par să existe acolo dintotdeauna. Pe alocuri, clădiri noi din sticlă punctează faptul că Petromidia a trecut prin multe transformări, ajungând azi să fie privită ca una dintre cele mai performante rafinării din Europa.

    „Eu lucrez de 41 de ani şi sunt martorul ocular al evoluţiilor pozitive din 1979 şi până astăzi”, povesteşte Alexandru Nicolcioiu, unul dintre cei care au ajutat la ridicarea rafinăriei. El a fost director al rafinăriei din 1979 până în 2007 şi ocupă, în prezent, funcţia de adviser al CEO-ului KMG International, Zhanat Tussupbekov. „Dacă ar fi să facem o comparaţie între 1979 şi 2019, sunt practic două lumi paralele. Nimeni nu îşi poate închipui cum era atunci, când erau atât de multe probleme şi era atât de greu doar să menţii funcţionarea, faţă de cum este astăzi, când suntem complet automatizaţi, suntem pe pilot automat.”

    Petromidia este în prezent cea mai mare rafinărie din România, precum şi una dintre cele mai moderne şi complexe din regiunea Mării Negre. Rafinăria este operată de Rompetrol Rafinare, care mai are în portofoliu Vega Ploieşti, cea mai longevivă unitate de prelucrare – funcţionează de aproape 120 de ani – dar şi divizia de petrochimie, unicul producător de polimeri din ţară.

    Compania este deţinută de KMG International (54,63%; direct şi indirect) şi de statul român prin Ministerul Energiei (44,69%). Rompetrol este principala marcă a KMG International, grup deţinut de KazMunayGas, compania naţională de petrol şi gaze din Kazahstan. Cu 6.000 de angajaţi, KMG International Group activează în zona Mării Negre şi Marea Mediterană, fiind prezentă în 11 pieţe principale. Rompetrol are peste 1.100 de staţii de distribuţie a carburanţilor în patru ţări.

    Istoria Petromidia începe însă în 1975, odată cu semnarea decretului de înfiinţare a Întreprinderii Socialiste de Stat Combinatul Petrochimic Năvodari. Un nume lung pentru ambiţii mari.

    La mijlocul anilor 1970, zona din jurul oraşului Năvodari era practic o mlaştină. La acel moment 6.000 de oameni trăiau în Năvodari; spre finalul anilor ’80 numărul ajunsese la 26.000, iar astăzi populaţia se apropie de 40.000.

    Combinatul petrochimic urma să aibă o capacitate anuală de prelucrare de 3,5 milioane tone de ţiţei, la standarde ridicate pentru acea perioadă. Pentru construcţia rafinăriei a fost nevoie să se recupereze din mare 37 de hectare de teren. Timp de patru ani, între 1975 şi 1979, lucrările s-au derulat în ritm alert, pentru dezvoltarea unei rafinării care să se integreze în planul general de la acea vreme. Lucrările la combinat au durat 13 ani şi la ridicarea rafinăriei au pus umărul 5.000-6.000 de oameni.

    Prima instalaţie a fost pornită în 1979 – cea de distilare atmosferică; cu timpul, rafinăria a început să introducă în fluxul tehnologic tot mai multe instalaţii, inclusiv pe cele din Divizia de Petrochimie. De altfel, astăzi, Petromidia este unicul producător naţional de polietilene şi polipropilene.
    În anul 1989, Petromidia reuşea pentru a doua oară să depăşească pragul de 3,6 milioane de tone de materii prime procesate – era capacitatea proiectată cu aproape 15 ani înainte şi care integra Petromidia într-o reţea de rafinării menită să proceseze, cumulat, peste 30 de milioane de tone în fiecare an. A venit apoi anul 1990, iar transformările prin care trecea România au generat efecte serioase asupra sectorului industrial. Combinatul Petrochimic Midia a devenit Societatea Comercială Petromidia, 70% dintre acţiuni fiind deţinute de Fondul Proprietăţii de Stat, iar 30% de Fondul Proprietăţii Private. Rafinăria a trecut prin momente grele, salvarea venind în anul 1992.

    Atunci, Petromidia a avut posibilitatea să acceseze un credit de 50 de milioane de dolari garantat de către guvernul României şi de către Banca Naţională. Aceşti bani au ajutat la modernizarea unei părţi din rafinărie şi la retehnologizare, transformând rafinăria într-un obiectiv de mare importanţă.

    A urmat un moment de cotitură pentru Petromidia: după ce e trecută de guvern pe o listă a societăţilor ce trebuie lichidate, în 1998 Fondul Proprietăţii de Stat decide să scoată la vânzare pachetul de 65,3% deţinut la rafinărie. În ianuarie 1999, semnează un contract cu o societate din Turcia, prin care turcii acceptau să plătească peste 470 de milioane de dolari pentru acţiuni şi investiţii; compania rezistă însă doar câteva luni la Petromidia. În cele din urmă, Petromidia s-a privatizat, pachetul majoritar de acţiuni fiind preluat în anul 2000 de Grupul Rompetrol.

    În 2008, în urma unor investiţii de peste 40 milioane dolari, Rompetrol Rafinare începe producţia de benzină Euro 5; pentru prima dată în istorie, Petromidia depăşeşte pragul de 4 milioane de tone de ţiţei procesat.

    Trecerea la carburanţi de calitate superioară a fost realizată în mai multe etape: după modernizările făcute la începutul anilor 1990, rafinăria a început să producă din 1996 carburant Euro 2. La patru ani distanţă, din Petromidia au plecat carburanţi Euro 3, iar în 2005 a fost atins standardul de calitate Euro 4. În 2007, anul preluării de către KMG International, Petromidia a început să livreze intern carburanţi Euro 5, cu doi ani înainte de impunerile Comisiei Europene. Pasul a fost realizat ca urmare a măririi volumelor reactoarelor de peste trei ori. Carburantul Euro 5 (sub 10 părţi de sulf per milion) este îmbunătăţit şi optimizat constant, ca urmare a modernizării instalaţiilor din rafinărie.

    De la preluarea Rompetrol de către KazMunayGas, au fost realizate investiţii totale de peste 1,6 miliarde de dolari. Din această sumă, aproximativ un miliard de dolari a fost direcţionat către Petromidia, iar cel mai amplu proiect, în valoare de aproximativ 450 de milioane de dolari, a vizat modernizarea şi creşterea capacităţii procesate anual.

    Acest moment definitoriu pentru Petromidia s-a consemnat în 2012, odată cu finalizarea programului de creştere a capacităţii de la 3,5 milioane de tone la 5 milioane de tone pe an. Valoarea totală a investiţiilor a fost de 380 de milioane de dolari, iar numărul companiilor implicate în proiect a fost de 280.

    Patruzeci de ani mai târziu

    „Rafinăria Petromidia este, practic, inima activităţii noastre la nivel de grup. Se bazează pe stâlpi extrem de importanţi, care îi dau practic eficienţa pe care o vedem cu toţii astăzi: un acţionar extrem de puternic, care a fost alături de grup de la bun început în momentele grele şi care este alături de rafinărie şi astăzi; o echipă de specialişti unde se îmbină tinereţea cu maturitatea, unde se îmbină elanul cu entuziasmul; gradul de modernizare a rafinăriei, modul în care s-a investit – logic şi anticipând mişcările de piaţă; nu în ultimul rând, extrem de important, poziţionarea geografică a Petromidia”, subliniază Cătălin Dumitru, director de trading al grupului KMG International. „Este elementul cheie pentru grupul nostru şi aş îndrăzni să spun chiar pentru economia naţională, pentru că Petromidia reprezintă una dintre porţile de intrare a materiilor prime din industria energetică românească şi este de asemenea o rampă extrem de importantă pentru activitatea de export.”

    El spune că „această organizaţie complexă” funcţionează de câţiva ani la un ritm extrem de înalt. „În ultimii ani, peste 51 de milioane de tone de ţiţei – pentru că rafinăriile acestea trebuie hrănite, dacă îmi permiteţi metafora – au fost aprovizionate prin propriile facilităţi de descărcare. După cum ştiţi, rafinăria beneficiază de un port mobil în largul mării, ţiţeiul vine descărcat de pe vapoare pe o conductă submarină de aproape 10 kilometri şi care alimentează neîntrerupt, de peste 10 ani de zile, activitatea rafinăriei noastre într-un mod eficient.”

    Cătălin Dumitru explică faptul că portul poate primi vapoare cu până la 160.000 de tone, iar ritmul de descărcare – zi şi noapte, atunci când este cazul – ajunge până la 7.000 de metri cubi pe oră. „Toate aceste investiţii au fost făcute în mod judicios, au costat peste 120-130 de milioane de dolari la vremea respectivă, împreună cu facilităţile de descărcare. Rafinăria produce şi produce bine; prin capacitatea pe care o avem astăzi, putem teoretic să acoperim pste 60-70% din nivelul pieţei româneşti, din punctul de vedere al cererii de combustibil, întrucât este o piaţă liberă, este un joc al importului şi al exportului.”

    În afară de distribuţia realizată în România, prin intermediul propriei reţele de distribuţie a Rompetrol, compania comercializează importante cantităţi de produse albe pentru diverşi beneficiari şi exportă masiv în ţările în care există prezenţă Rompetrol – Bulgaria, Moldova, Georgia. „Exportăm în ţările din jurul bazinului Mării Negre – Ucraina, Turcia – sunt produse de calitate europeană şi care fac cinste activităţii din rafinărie”, spune Cătălin Dumitru. „Mai mult, prin rafinăria Vega suntem singurii producători de bitum, suntem producători de solvenţi, produse cu o căutare importantă pe piaţă şi care sunt comercializate pe teritoriul ţării şi în export. Toate aceste activităţi contribuie din plin la o angajare judicioasă a forţei de muncă, contribuie din plin la degajarea unor impozite şi taxe extrem de importante pentru funcţionarea corectă a economiei româneşti. Planurile pe care grupul nostru le are stabilite în continuare şi care vor duce la o mărire a producţiei, la o susţinere a calităţii vor contribui din plin la dezvoltarea economică a regiunii şi a grupului nostru.”

    Evoluţia rafinăriei devine evidentă când privim asupra modului în care a evoluat producţia: aproximativ 26 milioane de tone între 1979 şi 1989, ca parte a unui sistem centralizat de aprovizionare cu materii prime şi de comercializare a produselor finite; 23,2 milioane de tone între 1990 şi 2000, pe fondul tranziţiei la economia de piaţă; 22,6 milioane de tone între 2001 şi 2007, odată cu alinierea la standardele obligatorii şi crearea propriei reţele de distribuţie de carburanţi în România şi în regiune; 51 milioane de tone între 2008 şi 2018 după investiţii importante pentru modernizarea şi creşterea capacităţii de rafinare.

    KMG International este deţinută de Compania Naţională de Petrol şi Gaze din Kazahstan, KazMunayGas. În România, pe lângă Petromidia şi Vega Ploieşti, KMG International operează şi o vastă reţea de distribuţie a carburanţilor. Anul trecut, rafinăria din Năvodari a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care producţia de benzine (1,36 milioane de tone) şi producţia de motorine (2,75 milioane de tone). „Petromidia este un pilon de dezvoltare a României, este un pilon de dezvoltare a sistemului de prelucrare din Kazahstan, pentru că atât rafinăria noastră cât şi cele trei din Kazahstan sunt practic integrate, colaborăm în ceea ce priveşte schimbul de experienţă”, adaugă Alexandru Nicolcioiu. „Nu sunt mulţi petrolişti în lume, dar petroliştii sunt oameni puternici, sunt oameni devotaţi.”

    Viitorul Petromidiei: Investiţii de miliarde de dolari

    Petromidia este, cu siguranţă, unul dintre cele mai importante active ale grupului Rompetrol şi chiar ale KazMunayGas. Kazahii au investit sume semnificative atât în rafinăria de la Năvodari, cât şi în celelalte unităţi operate, iar planurile de viitor includ investiţii de ordinul miliardelor de dolari.

    Aniversarea a patru decenii de existenţă a fost aşadar marcată atât de amintirea momentelor prin care a trecut rafinăria, cât şi de prezentarea intenţiilor pentru următoarea perioadă – în acest caz ani, nu decenii.

    Industria energetică este un sector în care investiţiile sunt mari, de milioane sau sute de milioane de euro, iar interesul tuturor părţilor implicate este ca acestea să genereze ulterior profit într-un mod sustenabil.

    Pentru a facilita aceste investiţii, KazMunayGas şi statul român au înfiinţat Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român în cea de-a doua parte a anului trecut. Mai exact, asocierea s-a realizat între KMG International şi Societatea de Administrare a Participaţiilor în Energie (SAPE), deţinută de Ministerul Energiei. Fondul a fost înfiinţat conform prevederilor memorandumului de înţelegere dintre statul român şi KMG International. Fondul kazah – român preconizează un nivel investiţional de aproximativ 1 miliard de dolari pe o durată de 7 ani.

    Contribuţia KMG International la capitalul fondului este de 150 milioane de dolari, iar o parte din aceasta, contribuţia statului român în valoare de 30 milioane de dolari, va fi achitată de către KMG International. KMG International deţine 80% din acţiunile fondului, iar statul român 20%. Principala prioritate a fondului vizează dezvoltarea proiectelor energetice, contribuind, astfel, la dezvoltarea sectorului energetic din România, precum şi la consolidarea securităţii energetice a ţării prin diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi la consolidarea unui climat investiţional favorabil în România.

    Unul dintre proiectele vizate de fondul mixt de investiţii se referă la construcţia unei centrale de cogenerare (de producere combinată de energie electrică şi termică) pe platforma Petromidia, în parteneriat cu Uzina Termoelectrică Midia. Centrala de cogenerare va avea capacitatea de a alimenta cu energie atât oraşul Năvodari, cât şi rafinăria Petromidia. Valoarea investiţiei se ridică la 120 de milioane de dolari şi se estimează că proiectul va fi finalizat în patru ani din momentul demarării. Centrala termică în cogenerare ar urma să aducă o scădere a costului energiei electrice atât pentru rafinăria Petromidia, cât şi pentru oraşul Năvodari, potrivit reprezentanţilor KMG International.

    Un alt proiect se referă la extinderea cu aproximativ 80 de staţii a reţelei de benzinării pe piaţa locală. Noile staţii vor fi dezvoltate prin investiţii de tip greenfield, suma totală estimată ridicându-se la 100 de milioane de dolari.

    În ceea ce priveşte extinderea pe alte pieţe, Alexei Golovin, chief legal and corporate affairs la KMG International, a declarat recent că „există o strategie pas cu pas. Cu alte cuvinte, nu se intenţionează achiziţionarea unei reţele în altă ţară, pentru că asta ar îngreuna atingerea potenţialului maxim în statele în care Rompetrol activează deja. „În România încă trebuie să atingem o cotă de piaţă de 20%, a adăugat Golovin. El s-a referit la planurile companiei pentru următorii 3-5 ani. În 2020, Rompetrol intenţionează deschiderea a 20 de noi staţii de alimentare, fiecare dintre acestea având un cost de 1-1,2 milioane dolari.

    Tot în cadrul unei conferinţe de presă ţinute cu ocazia împlinirii a 40 de ani de la înfiinţarea Petromidia, Alexei Golovin a declarat că s-a analizat posibilitatea de a creşte capacitatea de procesare până la aproximativ 10 milioane de tone pe an, iar costurile s-ar ridica la aproximativ 2 miliarde de dolari. Golovin nu a oferit un termen exact legat de începerea efectivă a lucrărilor sau de durata lor.

    Iniţial, pentru 2019, la nivelul Rompetrol Rafinare fusese aprobat un buget de investiţii de 63 de milioane dolari, din care peste 50 de milioane dolari urma să fie folosiţi pentru lucrări de imbunătăţire, mentenanţă şi conformare la principalele instalaţii din Petromidia.

    2018, anul recordurilor

    Petromidia a înregistrat 11 noi recorduri operaţionale, printre care niveluri istorice la materiile prime procesate, produse petroliere obţinute, randamentele produselor albe, producţia de benzine şi motorine, combustibilul pentru avioane şi gradul de utilizare a capacităţii de rafinare.
    Entitatea care operează rafinăria, Rompetrol Rafinare, a continuat şi în prima jumătate a acestui an să îşi majoreze rezultatele operaţionale; astfel, volumul total de materii prime procesate la nivelul rafinăriei Petromidia a depăşit în perioada ianuarie – iunie pragul de 3,1 milioane de tone. Estimările reprezentanţilor KMG International arată un volum total procesat, la finalul anului, de peste 6 milioane de tone, ceea ce ar reprezenta un nou record.

    Indepedent de activitatea operaţională, rezultatele financiare ale Rompetrol Rafinare au fost influenţate semnificativ de evoluţia factorilor externi. Volatilitatea contextului global, fluctuaţiile ridicate ale cotaţiilor de piaţă la materiile prime şi produsele finite, presiunea semnificativă asupra marjelor de rafinare şi deprecierea monedelor locale în raport cu dolarul (moneda de referinţă pentru ţiţei şi produsele petroliere) au condus la rezultatele în scădere. În acord cu evoluţia cotaţiilor la tiţei şi produse petroliere, cifra de afaceri brută consemnată de Rompetrol Rafinare a înregistrat o reducere de circa 4%, până la un nivel total de peste 2,5 miliarde dolari în primele şase luni ale anului, faţă de 2,6 miliarde dolari în perioada similară din 2018.

    Pe fondul extinderii segmentului de distribuţie a carburanţilor pe plan intern, dar şi al cererii de produse petroliere, compania şi-a majorat în prima jumătate a anului cu 10% livrările în România, aceasta fiind şi principala sa piaţă de desfacere. În acelaşi timp, diviziile de rafinare şi petrochimie au reuşit să exporte aproape 1,4 milioane de tone de produse petroliere, în uşoară scădere faţă de volumul exportat în perioada similară a anului trecut. În primul semestru al anului, Rompetrol Rafinare a virat peste 728 milioane dolari către bugetul de stat. În 2018, aportul companiei la buget s-a ridicat la 1,5 miliarde dolari.

    În ceea ce priveşte zona de rafinare, compania a realizat o cifră de afaceri brută de 2,15 miliarde dolari în primul semestru al anului, în scădere cu aproximativ 4% comparativ cu semestrul I din 2018. Pe de altă parte, profitul operaţional a fost înjumătăţit în prima jumătate a acestui an la aproape 38 de milioane de dolari, ca urmare a marjei brute de rafinare în scădere cu peste 38%. În perioada ianuarie – iunie, rafinăria Petromidia şi-a îmbunătăţit rezultatele operaţionale, ajungând la 3,1 milioane de tone materii prime procesate şi un randament al produselor albe obţinute de 86,2%. De asemenea, a fost atins un record istoric în ceea ce priveşte producţia de carburant pentru aviaţie (Jet A1), ca rezultat al optimizărilor, reţetei îmbunătăţite şi minimizării nivelulul de jet în amestecurile de motorină.

    În prima jumătate a acestui an, vânzările de carburanţi au înregistrat creşteri semnificative pe plan intern, de la 1,08 milioane de tone în primul semestru din 2019, la 1,19 milioane de tone în aceeaşi perioadă a acestui an. În acceaşi perioadă, rafinăria Petromidia a obţinut circa 2,43 milioane tone carburanţi, din care peste 67% au fost carburanţi diesel şi cel special pentru aviaţie – jet A1.

    Unul dintre motivele cărora li se datorează evoluţia pozitivă a Rompetrol Rafinare este procesul de implementare a primei etape a Advanced Process Control (APC), o soluţie digitală care va permite îmbunătăţirea activităţilor de producţie din rafinăria Petromidia Năvodari. Cu un cost estimat de circa 4 milioane dolari, APC este un soft complex de control predictiv al instalaţiilor şi al fluxurilor operaţionale şi urmăreşte identificarea punctelor optime pentru creşterea capacităţilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea consumului de energie şi un control mai strict al parametrilor-cheie. Programul de implementare a APC la nivelul întregii rafinării a fost împărţit în patru etape importante în funcţie de complexitatea fluxurilor tehnologice, termenul de finalizare a acestuia fiind finele lui 2020.

  • Drumul spre leadership în piaţa de stomatologie

    „Cât am fost student la stomatologie, jobul meu part time a fost în domeniul bancar. Am cunoscut foarte mulţi medici stomatologi care voiau să îşi doteze cabinetele mai mult sau mai puţin. De multe ori erau discuţii legate de ce maşină sau casă să-şi ia, unde să plece în vacanţă. Eu mergeam către ei cu un mic business plan. Vorbind cu foarte mulţi stomatologi şi vizitând foarte multe cabinete din toată ţara, mi-am dat seama că avem o problemă de rezolvat în România“, povesteşte Ionuţ Leahu, CEO-ul şi fondatorul clinicilor de stomatologie Dr. Leahu.
    Ionuţ Leahu, în vârstă de 35 de ani, a fost la început pasionat de stomatologie în general şi fascinat de estetică dentară, protetică şi implantologie orală, migrând apoi spre cea din urmă. „Am început cu plombe, dar am pus plombe în aşa hal, încât am devenit speaker de pus plombe şi învăţam medici cum să facă plombe frumoase. În paralel mai aveam o dată la două-trei luni un workshop pe aceeaşi temă. La fel şi cu implantologia. Din 2015 sunt medic referent Bredent, pe tehnica fast and fix. Explic unui doctor cum să pună implanturi, sunt om de referinţă în sectorul ăsta”, spune el.
    Pe lângă pasiunea pentru stomatologie, Leahu a fost întotdeauna interesat şi de zona de management. „Citesc foarte mult, particip la evenimente, îmi plac evenimentele celor de la Romanian Business Leaders, zona asta de antreprenoriat, management, inovaţie. La un moment dat m-a şi tentat ideea de a face un MBA, dar pur şi simplu nu am putut să acomodez programul pe zona asta de profesional.”
    Astfel, după ce a lucrat trei ani în bancă şi un an la Colgate, unde în multe cazuri – incredibil – trebuia să îi facă pe medici să înţeleagă cum funcţionează pasta de dinţi, în 2010 şi-a început cariera de antreprenor cu un cabinet în Popeşti-Leordeni, pe care l-a preluat şi care avea să devină lanţul de clinici Dr. Leahu. În prezent, reţeaua are o cotă de piaţă de circa 2,8%, numără opt clinici, până în 2020 urmăreşte să ajungă la 25, iar obiectivul clar este să reuşească să ajungă un jucător naţional cu adevărat şi cât mai repede. În România, jucător naţional înseamnă 43 de clinici.
    Piaţa de stoma – plusuri şi minusuri. Ionuţ Leahu afirmă că stomatologia este unul dintre sectoarele medicinei, destul de individualist şi fragmentat oricum, care primeşte cea mai puţină atenţie din partea statului şi că lipsa infrastructurii este o reală problemă de care se lovesc atât pacienţii, cât şi cei care dezvoltă un business în domeniu.
    „E bine că 6 din 10 români merg la dentist, dar din acei 60% care au mers la dentist, 75% au mers la un cabinet cu un singur scaun, un doctor, adică nu au apelat la clinici”, explică doctorul rezultatele unui studiu realizat de companie la care au participat puţin peste 1.000 de persoane, de altfel singurul de acest gen din România.
    Leahu spune că neavând o clinică, medicul este limitat în competenţe, în dotări şi implicit în experienţă. Dar ce presupune o clinică şi cât durează sau cum arată procesul deschiderii uneia? În Bucureşti, pentru un certificat de urbanism se aşteaptă în medie şase luni, dar există şi excepţii, de care şi doctorul Leahu s-a lovit. De exemplu, autorizaţia de construcţie pentru o anumită clădire în care voiau să deschidă o clinică a durat circa doi ani şi jumătate, astfel că între timp au renunţat la acea clădire şi au făcut altele. „O piedică cu adevărat este relaţia cu autorităţile locale. Ei nu înţeleg că oferim un serviciu comunităţii, de multe ori un serviciu unde infrastructura nu există. Mergem la Timişoara, Cluj, vrem să ajungem în Constanţa, să începem cu oraşele mari şi apoi să mergem în cele mici, astfel încât să existe cu adevărat o reţea care să ofere un standard, medici bine pregătiţi, să ştim că dacă pleacă medicul nu dispare clinica.” Doctorul povesteşte că s-a întâlnit întâmplător cu Gabriela Firea, primarul Bucureştiului, pe holul hotelului unde este amplasată una dintre clinici, iar altădată cu Emil Boc, primarul Clujului, şi că, din păcate, primarii nu prea află de proiectele astea, se blochează informaţia undeva.
    „În Bucureşti, am luat o clădire cu bulină, să o consolidăm în primul rând şi să creăm locuri de muncă, cu taxe care ajung şi la bugetul local, nu doar la cel naţional. La fel la Cluj, am luat un service auto, într-o zonă a oraşului unde mai sunt clinici medicale, din care vrem să facem cea mai mare clinică stomatologică din România, cu 18 scaune, bloc operator, ca un minispital. Va fi cea mai mare investiţie într-o singură clinică. S-a trezit cineva din primărie că dacă nu scrie că e interzisă activitatea medicală, nu scrie nici că nu e interzisă, astfel că trebuie să facem un plan urbanistic zonal. A durat, iar proiectul nu intră în şedinţa de PUZ. De ce nu intră? Nu ştim, nimeni nu spune. Sperăm să se concretizeze, după ce i-am spus domnului primar Emil Boc că vrem să facem clinica asta deja din noiembrie 2018”, spune el.
    Ca primar, afirmă Leahu, vrei să atragi provideri de servicii în oraşul tău, să fie create locuri de muncă şi să fie reabilitate clădiri. „Vreau să investesc undeva cam la 1,5 milioane de euro în amenajări plus dotări, vreau să creez măcar 30 de locuri de muncă în primul an, iar răspunsul este «Mai aşteaptă». Adică iau bani de la bancă, cumpăr clădirea şi plătesc ratele un an de zile fără să reuşesc să fac nimic. Ca antreprenor e ceva ce nu înţeleg”, mărturiseşte el.
    Dinţi „de toţi banii”. Dacă vorbim de asigurări în stomatologie, în România există o sumă foarte mică decontată de CNAS, dar e un buget pe medic, nu pe pacient. Bugetul CNAS pentru stomatologie este acum de 0,37%, pentru o problemă care afectează 95% din populaţia României. Mai exact, unui medic care are contract cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate îi revin aproximativ 1.600 de lei pe lună, bani cu care poate trata circa trei-patru copii.
    Ionuţ Leahu spune că urmărind ce se întâmplă peste graniţe, putem învăţa unde au greşit alţii şi unde au făcut bine. Noi ne plângem în România, dar în Marea Britanie se plâng invers, că sistemul de asigurări a transformat stomatologia, adică stomatologul nu mai este medic, el este obligat să facă doar ceea ce acoperă asigurarea. Altfel nu plăteşte pacientul şi nici medicul nu este plătit, mai rău, este penalizat, nu mai poate să propună pacientului un plan concret.”
    Pe de altă parte, în SUA, şi nu doar acolo, se întâmplă altceva, medicii sunt mânaţi de banii de asigurări şi supratratează, aceasta fiind la ora actuală cea mai mare problemă din stomatologie din State. „Ei se uită la asigurarea pacientului. Dacă au o asigurare mare, îi fac dinţii «de toţi banii». În Elveţia, doi jurnalişti au pornit o investigaţie. Au mers la circa 60 de cabinete stomatologice. Undeva pe la 40% din stomatologi au dat tratamente care nu erau necesare. Ăsta e un apropo despre ce să nu învăţăm de afară. Trebuie să îţi doreşti să fii medic pentru motivele corecte, unul dintre ele fiind acela de a înţelege că nu e vorba despre tine. Nu te faci medic pentru a câştiga mulţi bani, ci pentru a te pune în slujba semenilor tăi. E un mindset destul de complicat de găsit în ziua de astăzi.”
    Cât despre forţa de muncă şi competenţe, statul român se implică în educaţia unor medici pe care nu are unde să îi angajeze. Cu alte cuvinte, pregăteşte specialişti pentru mediul privat. În echipa doctorului Leahu există şi chirurgi maxilofaciali, care mai fac gărzi şi în spitalele de stat unde au fost formaţi. „Fac gărzi gratuit, pentru că nu există post pentru ei acolo, apropo de cum pregăteşte statul oameni. Deci practic eu ca privat îi dau salariu omului ca el să îşi permită să se ducă să lucreze gratis în spitalul de stat.”
    Doctorul Leahu spune că pentru ei e mai simplu să pregătească specialişti din timpul studiilor, în contextul în care cei care ies de pe băncile facultăţilor „au nişte principii de bază şi cam atât, din punct de vedere practic nu ştiu nimic, iar cu noile tehnologii trebuie să-i învăţăm cap-coadă”. După cei şase ani de facultate, studentul român dă examen de rezidenţiat, iar în funcţie de punctaj îşi alege opţiunea. În stomatologie, la nivel european există două specializări recunoscute, cea de ortodonţie şi cea de chirurgie maxilofacială. Există şi specializări pur româneşti, care nu sunt recunoscute la nivel european, cum sunt cele de protetică, endodonţie, parodontologie, pedodonţie. „Unde e finalitatea? Termină rezidentul specialist şi se angajează unde? În privat. Şi atunci dacă pentru privat facem specialişti, eu ca privat ar trebui să particip la formarea lor. Oricum particip la formarea lor, pentru că toţi rezidenţii încep să lucreze în privat direct din rezidenţiat. Şi-atunci nu e mai corect să ne aşezăm cu toţii la aceeaşi masă şi să facem contracte cu o universitate, două, trei pentru a pregăti aceşti specialişti? Pe lângă locurile alea pentru care plăteşte statul, pot veni eu ca privat să plătesc pentru şcolarizare şi să le dau şi salariu cât timp învaţă. Avem în cap şi tot sperăm că o să găsim deschidere din partea universităţilor să facem şi un rezidenţiat mixt.”
    Clinicile Dr. Leahu se află în PALMED (Patronatul Furnizorilor de Servicii Medicale Private din România), instituţie din partea căreia nu a existat niciun ecou în sensul unui rezidenţiat privat sau public-privat, obiectivul principal al patronatului fiind extinderea pe medicina generală, unde statul deja pregăteşte specialişti pentru stat. Sau pentru privat. Dar în stomatologie se poate lucra doar la privat. „Statul, cel puţin în stomatologie, are oportunitatea asta majoră să experimenteze. Fiind un domeniu atât de privat, autorităţile ar primi un feedback direct, deci nici nu ar exista vreun risc să fie dată peste cap o industrie. E clar că primul pas în acest sens ar trebui să fie rezidenţiatul privat pe stomatologie. Acesta este un model pe care îl putem prelua din Germania, unde există clinici private care au această colaborare cu statul. Acolo rezidenţiatul este mixt. Partea clinică se poate face şi în clinici private, nu doar în facultate. (…) Oricum, locurile la rezidenţiat sunt scoase arbitrar 100%. Nimeni nu se uită să vadă, din punct de vedere statistic, câţi oameni au nevoie de aparat dentar în România. Există statistici din alte ţări, dar nu există niciun fel de dimensiune asupra industriei de servicii de stomatologie din România şi asupra nevoii. Studiul pe care l-am făcut noi este singurul de acest tip din România. Au mai făcut instituţii europene, dar mult mai superficial şi fără rezultate concrete”, spune Leahu.
    Voinţă, putinţă şi prudenţă. „Definiţia antreprenoriatului care mi-a plăcut mie şi care mi se potriveşte este asta: să te arunci de pe o stâncă şi, în cădere, să îţi construieşti aripi cu care să zbori mult mai sus decât de unde te-ai aruncat.”
    După ce a terminat facultatea în 2009, Ionuţ Leahu a început să lucreze mai întâi două zile pe săptămână într-un cabinet, după care în 2010 a preluat un cabinet în Popeşti-Leordeni, Ilfov, unde a început pe un CMI, prima opţiune a oricărui medic aflat la început de carieră. În 2011 a înfiinţat Implant Expert, pe care lucrează acum, cu un cabinet într-o casă de închiriat veche din Floreasca. În acelaşi an, pentru că nu avea capacitatea să trateze anumite cazuri şi le oferea pacienţilor opţiuni care se aflau în alte clinici, şi-a dat seama că ori se extinde, ori închide, astfel că în 2013 a deschis prima clinică tip, la un standard minimal, cu patru scaune şi radiologie. De-a lungul anilor, a deschis şi a închis mai multe clinici sau a renunţat la proiecte în favoarea altora până să îşi dea seama cum ar trebui să arate o clinică stomatologică Dr. Leahu. În 2018 a început discuţia extinderii în ţară, astfel că au deschis prima clinică în Piteşti, unde aveau deja toată infrastructura necesară – opt scaune, radiologie dentară şi laborator de tehnică dentară – şi prima clinică în Timişoara, iar în 2019 au ajuns şi la Turda. În 2018, afacerile companiei s-au majorat cu 70%, la
    29 milioane de lei.
    La momentul de faţă, lanţul Dr. Leahu, cu circa 235 de salariaţi, numără opt clinici funcţionale, după ce au fost deschise două în prima jumătate a anului 2019. Alte patru sunt în amenajare, una în Cluj, două în Bucureşti şi a patra în Constanţa, iar până la finalul anului vor mai semna un contract de chirie pentru cea de-a cincea clinică. „Am început anul cu şase, dar deschidem şapte.” Până la finalul anului 2020, urmăresc să ajungă la circa 25 de clinici deschise, iar obiectivul clar este să reuşească să ajungă un jucător naţional, în România asta însemnând 43 de clinici.
    Bugetul de investiţii pentru 2019 este de aproximativ 4,5 milioane de euro, iar pentru expansiunea de anul următor, compania are în plan să-l dubleze. Durata de amortizare a investiţiilor iniţiale, finanţate bancar şi cu surse proprii, este de cinci ani investiţia de CAPEX, iar dacă vorbim de break even operaţional, ar trebui să fie între trei şi şase luni de la deschidere, totul depinzând în principal de costurile de amenajare, care sunt determinate de cererea locală. Toate cele opt clinici deschise sunt pe break even operaţional.
    Ionuţ Leahu afirmă că nu îi este teamă de o eventuală criză economică sau de Brexit. Chiar dacă drumul pe care l-a apucat „pare de multe ori un salt în gol”, în acelaşi timp nu continuă cu viteza maximă cu care poate merge şi îşi păstrează o zonă „de învăţare”, pentru a nu risca integritatea echipei şi a businessului. „E foarte important ca ceea ce construim să fie foarte solid. Unele dintre principiile după care ne ghidăm sunt corectitudinea şi respectarea angajamentelor luate. Pe aceste lucruri am construit foarte mult, chiar şi în relaţia cu băncile. În cele din urmă, nu trebuie decât o dată să nu plăteşti şi apoi nu mai poţi construi, nu te mai poţi împrumuta de la bănci. Sau să intri într-o situaţie asemănătoare cu cea a statului român, să te împrumuţi pentru salarii.” În cei aproape nouă ani de activitate, businessul a trecut prin diferite conjucturi economice. Spre exemplu, a accesat finanţare când ROBOR era de 0,6%, faţă de 3,5% cât este acum. „Am luat-o în freză şi asta din cauza statului român, care a tot tras lichiditate din piaţă, s-a împrumutat ca la balamuc şi ne-a crescut costul de finanţare tuturor. Şi în prezent se împrumută în acelaşi ritm.”
    Dr. Leahu este un business cu capital exclusiv românesc, însă fondatorul spune că băncile nu acordă credite pentru zona de achiziţii, în România ori în afara ţării, pentru care cel mai probabil vor apela la piaţa de capital ca formă de finanţare. „Ne-am gândit la bursă. Ne-am gândit la multe modalităţi de a ne finanţa creşterea în continuare. Avem mai multe discuţii, dar până acum nu am concretizat decât cu băncile. Ne-am uitat şi la zona de obligaţiuni, dar din păcate acum sunt mult mai scumpe decât finanţarea bancară. Când vine vorba despre bursă, este legat desigur şi de valoarea companiei.”
    Recent, Ionuţ Leahu a fondat societatea pe acţiuni Implant Expert DSO, în care a aportat toate companiile din grup. Această firmă are capital propriu de 13,5 milioane de euro, prin procedura de raportare de la Registrului Comerţului. El spune că după ce a discutat cu specialişti pe bursă, îi este clar că va trebui să ajungă o dimensiune mai mare ca şi capitalizare pentru a putea intra la tranzacţionare. „Ne dorim foarte mult să arătăm şi o extindere internaţională, pentru a avea opţiunea să mergem nu doar pe bursa din România, dacă cumva condiţiile nu vor fi favorabile. Focusul nostru principal este rezolvăm problema în România, dar în acelaşi timp trebuie să gândim ca o companie globală şi trebuie să facem deja primul pas în direcţia asta. Cred că doar o ieşire la bursă o să ne ajute să ne capitalizăm în viitor. La un moment dat vreau să avem un buget de investiţii de vreo 50-60 de milioane de euro, atunci cu adevărat să putem ieşi în afară ca un jucător strategic în zonă.”
    Antreprenorul urmăreşte extinderea businessului şi în Marea Britanie sau Irlanda, prin preluare. „Ne-am propus anul trecut să mergem să deschidem şi am descoperit că e de multe ori mai complicat decât în România şi atunci mai bine cumpărăm un business funcţional pe care putem să grefăm alte servicii suplimentare. Avem oricum foarte mulţi specialişti români care lucrează acolo şi care au drept de lucru şi de reşedinţă, astfel că procesul de recrutare nu ar fi complicat. Trebuie doar să le dăm oportunitatea să lucreze într-un sistem românesc.”
    Ca o altă modalitate de extindere, Ionuţ Leahu a implementat, pentru prima oară în Piteşti, un sistem prin care invită manageri care au disponibilitatea de a se implica în conducerea unei clinici şi pot aporta o sumă de bani în schimbul unei participaţii la noua identitate care foloseşte franciza Dr. Leahu. Este de fapt un joint venture în sistem de franciză, nu o franciză pură, pentru că, spune el, „nu facem burgeri, ne ocupăm cu sănătatea oamenilor şi din punctul ăsta de vedere trebuie să avem un control mult mai bun faţă de instrumentele francizate”. Grupul deţine majoritar toate aceste noi clinici, iar procentajul participaţiei se discută în funcţie de valoarea investiţiei. Ionuţ spune că aceasta poate să meargă până la 35% fără nicio problemă. „Ce m-aş bucura este să văd medici stomatologi care să îşi dorească. Proiectul de la Piteşti îl privim ca pe o clinică 100% a noastră, dar e deţinută 10% de managerul local. Îmi doresc să ajung cu standardul ăsta la cât mai mulţi oameni, dar în acelaşi timp nu vreau să deţin toate clinicile stomatologice la acest standard din România. Şi atunci, dăm oportunitatea asta oricui are aceleaşi dorinţe ca şi noi, respectiv sănătate reală şi experienţă excepţională.”
    Drumul spre leadership. Ionuţ Leahu consideră că este important ce criterii sunt luate în considerare atunci când vine vorba de leadershipul unei pieţe. El spune că dacă ne uităm strict la independenţă, liderul pieţei pe stomatologie este MedLife, cel mai mare jucător de pe piaţa de servicii medicale private din România. „Nu ne comparăm cu MedLife, ei sunt un integrator de servicii medicale. Pentru ei, stomatologia e printre ultimele specializări ca importanţă.” De asemenea, dacă ne uităm la cifra de afaceri, tot MedLife ar fi liderul pieţei.
    Pe de altă parte, până la finalul anului 2019, clinicile Dr. Leahu o să ajungă la circa 100 de scaune funcţionale în reţea, în 13 clinici, ceea ce înseamnă că depăşesc deja MedLife când vine vorba de capacitate, dar şi în ceea ce priveşte prezenţa la nivel naţional, în contextul în care compania controlată de fraţii Marcu are activitate în Timişoara, în Sibiu şi în Bucureşti, pe când clinicile Dr. Leahu se găsesc în Bucureşti, Timişoara, Piteşti, Turda, iar până la finalul anului în alte trei oraşe. „Dacă ne uităm la reţea, cu ce mai deschidem anul acesta, noi am fi liderul pieţei. Dacă ne uităm la investiţii, tot noi suntem. În orice caz, e foarte amuzant să spui «liderul pieţei» într-o industrie atât de fragmentată. MedLife are acum undeva la 3,5% din piaţă. Noi avem 2,8%. Să zicem că o să ajungem la un moment dat la 7% din piaţă şi tot nu vom putea spune că suntem liderul pieţei. Leadershipul trebuie să reflecte mai ales responsabilitatea pe care o arăţi faţă de industrie, nu cred că se manifestă în termeni de afaceri”, spune Leahu.
    El consideră că leadershipul se manifestă în primul rând prin bugetul investit în educaţie, prin bugetul alocat infrastructurii, care nu se remarcă la prima vedere, prin lupta dusă pentru decontare cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, dacă există un contract cu CNAS. „Noi suntem singura reţea de clinici de stomatologie care are contract cu CNAS, aşa foarte prost cum e el acum. Intrăm în al treilea an de contractare pentru că am vrut să învăţăm, să înţelegem de ce nu funcţionează sistemul şi să avem nişte argumente legate de problemele existente.”
    La momentul de faţă, clinicile Dr. Leahu tratează circa 2.000 de pacienţi unici pe lună, dar doctorul spune că cererea nu ar putea fi acoperită chiar dacă ar ajunge la o capacitate de 10.000 sau chiar 50.000 de pacienţi unici lunar. Dacă vorbim de dimensiune, ţinta pe termen lung a businessului este să devină lider european, dar în România rămâne în prim-plan lupta pentru construirea unei infrastructuri care a rămas foarte mult în urmă.
    „Mai sunt nişte ONG-uri care fac lucruri punctuale. Cel mai tare proiect, pe care noi îl susţinem, se cheamă Zâna Merciluţă. Au făcut un cabinet mobil, au pus un scaun într-o dubă şi merg prin sate. În plus, au mers şi au schimbat legislaţia. Nu existau norme de autorizare a cabinetelor mobile. Acum îşi fac a doua dubă. Asta e de fapt o soluţie pentru stomatologie în zonele rurale defavorizate. Cine a încercat să le pună barieră? Colegiul Medicilor Dentişti, forumul nostru profesional. Au zis că poţi să faci racolare de pacienţi.” De altfel, la nivel naţional nu există un ghid de bune practici în stomatologie, pentru că statul nu oferă astfel de servicii. De aceea, fiecare instituţie are, sau nu, propriul ghid de bune practici. „În echipa noastră avem ghiduri de bune practici, lucrăm după un standard. Nu există un ghid de bune practici la nivel naţional. În interior controlăm totul şi asta e idee pe care vrem să o extindem. Statul român a avut nevoie de ghiduri în spitale, dar pe stomatologie nu există pentru că nu oferă servicii de stomatologie.”
    De-a lungul timpului, doctorul Leahu a avut mai multe iniţiative de schimbări în domeniul stomatologic. În 2017, a organizat diverse întâlniri, mese rotunde, ba chiar şi o dezbatere în comisia de sănătate din Parlament, prima de acest gen la nivel naţional. „A fost primită prin absenţă. Au participat câţiva parlamentari, dar instituţiile din partea profesiei nu au participat, ne-au refuzat politicos”, spune el.

  • Noul magnet pentru chiriaşii de birouri

    Companiile din IT&C, banking şi consultanţă, trei domenii care au o pondere semnificativă în profilul chiriaşilor de birouri din Bucureşti, sunt şi printre cei mai activi în ceea ce priveşte tranzacţiile de schimbare a sediului.
    Noile clădiri din zona de centru-vest a Capitalei vor atrage cei mai mulţi chiriaşi în acest an, urmate de cele din Floreasca şi b-dul. Expoziţiei, potrivit consultanţilor imobiliari, pe măsură ce mii de oameni urmează
    să-şi schimbe biroul.
    „Criteriile care făceau ca un proiect office să fie un succes în perioada 2005-2012 nu mai sunt neapărat de actualitate. Prin urmare, proprietarii clădirilor respective trebuie să înţeleagă că singura paradigmă aplicabilă în prezent este experienţa totală oferită chiriaşului, iar elemente precum poziţionarea clădirii sau mărimea etajului nu mai garantează o rată de închiriere mare doar prin ele“, a spus George Didoiu, director, tenant services, în cadrul Colliers International România.
    La finele semestrului al doilea, din întreg stocul de clădiri de birouri din Bucureşti, de aproximativ 2,84 milioane metri pătraţi, rata de neocupare era de 7,5%, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară JLL. Cu toate că au avut loc câteva livrări importante de noi spaţii de birouri, noua ofertă a fost absorbită de cererea care s-a menţinut la un nivel semnificativ.
    „Totuşi, acest procent variază în funcţie de sub-piaţa la care ne raportăm. Există zone, precum Centru-Nord, Vest sau Floreasca-Barbu Văcărescu, unde procentul de spaţii disponibile este foarte scăzut, între 0% – 1,5%, acest lucru datorându-se lipsei de noi dezvoltări din ultima perioadă“, a spus Alesandra Sin, consultant Office Department din cadrul JLL.
    Tendinţa de relocare în clădiri de birouri noi, mai performante din punct de vedere tehnic, este firească, consideră consultanţii din piaţa imobiliară.
    „Proprietarii clădirilor de birouri sunt nevoiţi ca la un ciclu de aproximativ 10 ani să aducă îmbunătăţiri clădirilor, cum ar fi modernizarea zonei de recepţie, schimbarea sistemului de ventilaţie etc. Din aceste considerente, suntem de părere că proprietarii de clădiri de birouri care vor urma să aibă spaţii generoase vacante vor trebui să investească în reîmprospătarea imobilului pentru a atrage noi clienţi“, a subliniat Alesandra Sin.
    Nu în ultimul rând, un factor important pentru închirierea spaţiilor vacante este zona în care este amplasată clădirea. În acelaşi timp, există chiriaşi care sunt concentraţi pe eficientizarea şi optimizarea costurilor, aşa că o clădire mai veche, renovată, va deveni cu siguranţă atractivă din punct de vedere comercial pentru acest tip de clienţi şi va avea în continuare un grad de ocupare ridicat.
    Anul trecut, dezvoltatorii au finalizat proiecte de birouri noi care au totalizat 145.000 de metri pătrati, în condiţiile în care suprafaţa închiriată prin intermediul consultanţilor imobiliari a fost de 335.000 de metri pătrati, din care 45% (150.000 mp) reprezintă cerere nouă (preînchirieri, contracte noi, extinderi de suprafeţe existente şi relocări din alte imobile decât clădiri de clasă A şi B).
    Potrivit datelor JLL, gradul de neocupare a atins la finele anului trecut un minim istoric de 6,6%, pe fondul livrărilor reduse de noi spaţii şi al menţinerii unui nivel semnificativ al cererii.
    Printre proiectele ce urmează a fi sau care au fost livrate în de­cursul acestui an se numără Business Garden Bucharest dezvoltat de Vastint pe Calea Plevnei (aprox. 41.000 mp), Expo Business Park lângă Romexpo dezvoltat de Portland Trust (38.000 mp), Oregon Park C construit de Portland Trust şi vândut către Lion’s Head (25.000 mp), Equilibrium – faza I (20.000 mp), Globalworth Campus III la Dimitrie Pompeiu (30.000 mp) şi Timpuri Noi Square, dezvoltat tot de Vastint – faza III (20.000 mp). Dacă toate aceste proiecte sunt livrate la timp, stocul total al spaţiilor de birouri de clasă A şi B va depăşi pragul de 3 milioane de metri pătraţi la sfârşitul anului 2019.
    Prima mare mutare din acest an a fost cea a birourilor Renault, care începe luna aceasta şi se vă încheia la jumătatea anului. În noul sediu Renault Bucharest Connected dezvoltat de Globalworth vizavi de West Gate pe str. Preciziei, grupul francez a mutat actualele birouri ale Group Renault România alături de cele ale Renault Technologie Roumanie şi ale centrului de design.
    Tot luna aceasta ING a plecat din Crystal Tower în proiectul dezvoltat de Portland Trust în Expoziţiei, iar Enel s-a mutat în Day Tower pe b-dul. Unirii. De asemenea, Deloitte a plecat din America House din Piaţa Victoriei şi s-a mutat în The Mark de pe str. Buzeşti.
    „Decizia de a se reloca este bazată, în principal, pe oportunitatea pe care o oferă noile clădiri de birouri din subpieţe aflate mult mai aproape de cartierele unde locuiesc angajaţii – de aici şi succesul din Centru-Vest şi Timpuri Noi. Chiriaşii pleacă, în general, din clădirile cu probleme tehnice, construite de dezvoltatori fără experienţă, aflate în zone fără acces facil la mijloacele de transport în comun (în special metrou) şi /sau administrate în mod deficitar de proprietari. Din păcate, va fi dificil pentru unele din aceste clădiri să fie închiriate ulterior, dacă proprietarii nu înţeleg că, în mod natural, este nevoie de o îmbunătăţire a specificaţiilor tehnice, de completarea serviciilor oferite chiriaşilor şi de inovaţie în promovare“, a subliniat Sebastian Dragomir, director Office Advisory în cadrul Colliers.
    Pe de altă parte, el a subliniat totuşi că există clădiri care vor avea succes, în ciuda vechimii, ai căror proprietari se bucură de o imagine pozitivă în piaţă de birouri, pentru că au ştiut sau au învăţat să fidelizeze atât companiile chiriaşe, cât şi angajaţii acestora.

  • O asociere condusă de austriecii de la Drumserv modernizează 25 km de drum judeţean din Sibiu pentru 45 mil. lei

    ’’Ne bucurăm că s-au demarat lucrările de modernizare pe DJ Mediaş-Bârghiş, acesta fiind primul mare proiect de infrastructură rutieră, alături de modernizarea DJ 106 Agnita – Sighişoara şi DJ 106 B Ocna-Ţapu, care se realizează din fondurile europene atrase de Consiliul Judeţean Sibiu în perioada de programare 2014-2020’’, a declarat într-un comunicat de presă Daniela Cîmpean, preşedinta CJ Sibiu. Modernizarea drumului judeţean 141 Mediaş-Bârghiş se realizează cu fondurile europene obţinute de Consiliul Judeţean Sibiu în cadrul Programului Operaţional Regional 2014-2020. 

    Cititi mai multe pe www.zf.ro