„Cât am fost student la stomatologie, jobul meu part time a fost în domeniul bancar. Am cunoscut foarte mulţi medici stomatologi care voiau să îşi doteze cabinetele mai mult sau mai puţin. De multe ori erau discuţii legate de ce maşină sau casă să-şi ia, unde să plece în vacanţă. Eu mergeam către ei cu un mic business plan. Vorbind cu foarte mulţi stomatologi şi vizitând foarte multe cabinete din toată ţara, mi-am dat seama că avem o problemă de rezolvat în România“, povesteşte Ionuţ Leahu, CEO-ul şi fondatorul clinicilor de stomatologie Dr. Leahu.
Ionuţ Leahu, în vârstă de 35 de ani, a fost la început pasionat de stomatologie în general şi fascinat de estetică dentară, protetică şi implantologie orală, migrând apoi spre cea din urmă. „Am început cu plombe, dar am pus plombe în aşa hal, încât am devenit speaker de pus plombe şi învăţam medici cum să facă plombe frumoase. În paralel mai aveam o dată la două-trei luni un workshop pe aceeaşi temă. La fel şi cu implantologia. Din 2015 sunt medic referent Bredent, pe tehnica fast and fix. Explic unui doctor cum să pună implanturi, sunt om de referinţă în sectorul ăsta”, spune el.
Pe lângă pasiunea pentru stomatologie, Leahu a fost întotdeauna interesat şi de zona de management. „Citesc foarte mult, particip la evenimente, îmi plac evenimentele celor de la Romanian Business Leaders, zona asta de antreprenoriat, management, inovaţie. La un moment dat m-a şi tentat ideea de a face un MBA, dar pur şi simplu nu am putut să acomodez programul pe zona asta de profesional.”
Astfel, după ce a lucrat trei ani în bancă şi un an la Colgate, unde în multe cazuri – incredibil – trebuia să îi facă pe medici să înţeleagă cum funcţionează pasta de dinţi, în 2010 şi-a început cariera de antreprenor cu un cabinet în Popeşti-Leordeni, pe care l-a preluat şi care avea să devină lanţul de clinici Dr. Leahu. În prezent, reţeaua are o cotă de piaţă de circa 2,8%, numără opt clinici, până în 2020 urmăreşte să ajungă la 25, iar obiectivul clar este să reuşească să ajungă un jucător naţional cu adevărat şi cât mai repede. În România, jucător naţional înseamnă 43 de clinici.
Piaţa de stoma – plusuri şi minusuri. Ionuţ Leahu afirmă că stomatologia este unul dintre sectoarele medicinei, destul de individualist şi fragmentat oricum, care primeşte cea mai puţină atenţie din partea statului şi că lipsa infrastructurii este o reală problemă de care se lovesc atât pacienţii, cât şi cei care dezvoltă un business în domeniu.
„E bine că 6 din 10 români merg la dentist, dar din acei 60% care au mers la dentist, 75% au mers la un cabinet cu un singur scaun, un doctor, adică nu au apelat la clinici”, explică doctorul rezultatele unui studiu realizat de companie la care au participat puţin peste 1.000 de persoane, de altfel singurul de acest gen din România.
Leahu spune că neavând o clinică, medicul este limitat în competenţe, în dotări şi implicit în experienţă. Dar ce presupune o clinică şi cât durează sau cum arată procesul deschiderii uneia? În Bucureşti, pentru un certificat de urbanism se aşteaptă în medie şase luni, dar există şi excepţii, de care şi doctorul Leahu s-a lovit. De exemplu, autorizaţia de construcţie pentru o anumită clădire în care voiau să deschidă o clinică a durat circa doi ani şi jumătate, astfel că între timp au renunţat la acea clădire şi au făcut altele. „O piedică cu adevărat este relaţia cu autorităţile locale. Ei nu înţeleg că oferim un serviciu comunităţii, de multe ori un serviciu unde infrastructura nu există. Mergem la Timişoara, Cluj, vrem să ajungem în Constanţa, să începem cu oraşele mari şi apoi să mergem în cele mici, astfel încât să existe cu adevărat o reţea care să ofere un standard, medici bine pregătiţi, să ştim că dacă pleacă medicul nu dispare clinica.” Doctorul povesteşte că s-a întâlnit întâmplător cu Gabriela Firea, primarul Bucureştiului, pe holul hotelului unde este amplasată una dintre clinici, iar altădată cu Emil Boc, primarul Clujului, şi că, din păcate, primarii nu prea află de proiectele astea, se blochează informaţia undeva.
„În Bucureşti, am luat o clădire cu bulină, să o consolidăm în primul rând şi să creăm locuri de muncă, cu taxe care ajung şi la bugetul local, nu doar la cel naţional. La fel la Cluj, am luat un service auto, într-o zonă a oraşului unde mai sunt clinici medicale, din care vrem să facem cea mai mare clinică stomatologică din România, cu 18 scaune, bloc operator, ca un minispital. Va fi cea mai mare investiţie într-o singură clinică. S-a trezit cineva din primărie că dacă nu scrie că e interzisă activitatea medicală, nu scrie nici că nu e interzisă, astfel că trebuie să facem un plan urbanistic zonal. A durat, iar proiectul nu intră în şedinţa de PUZ. De ce nu intră? Nu ştim, nimeni nu spune. Sperăm să se concretizeze, după ce i-am spus domnului primar Emil Boc că vrem să facem clinica asta deja din noiembrie 2018”, spune el.
Ca primar, afirmă Leahu, vrei să atragi provideri de servicii în oraşul tău, să fie create locuri de muncă şi să fie reabilitate clădiri. „Vreau să investesc undeva cam la 1,5 milioane de euro în amenajări plus dotări, vreau să creez măcar 30 de locuri de muncă în primul an, iar răspunsul este «Mai aşteaptă». Adică iau bani de la bancă, cumpăr clădirea şi plătesc ratele un an de zile fără să reuşesc să fac nimic. Ca antreprenor e ceva ce nu înţeleg”, mărturiseşte el.
Dinţi „de toţi banii”. Dacă vorbim de asigurări în stomatologie, în România există o sumă foarte mică decontată de CNAS, dar e un buget pe medic, nu pe pacient. Bugetul CNAS pentru stomatologie este acum de 0,37%, pentru o problemă care afectează 95% din populaţia României. Mai exact, unui medic care are contract cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate îi revin aproximativ 1.600 de lei pe lună, bani cu care poate trata circa trei-patru copii.
Ionuţ Leahu spune că urmărind ce se întâmplă peste graniţe, putem învăţa unde au greşit alţii şi unde au făcut bine. Noi ne plângem în România, dar în Marea Britanie se plâng invers, că sistemul de asigurări a transformat stomatologia, adică stomatologul nu mai este medic, el este obligat să facă doar ceea ce acoperă asigurarea. Altfel nu plăteşte pacientul şi nici medicul nu este plătit, mai rău, este penalizat, nu mai poate să propună pacientului un plan concret.”
Pe de altă parte, în SUA, şi nu doar acolo, se întâmplă altceva, medicii sunt mânaţi de banii de asigurări şi supratratează, aceasta fiind la ora actuală cea mai mare problemă din stomatologie din State. „Ei se uită la asigurarea pacientului. Dacă au o asigurare mare, îi fac dinţii «de toţi banii». În Elveţia, doi jurnalişti au pornit o investigaţie. Au mers la circa 60 de cabinete stomatologice. Undeva pe la 40% din stomatologi au dat tratamente care nu erau necesare. Ăsta e un apropo despre ce să nu învăţăm de afară. Trebuie să îţi doreşti să fii medic pentru motivele corecte, unul dintre ele fiind acela de a înţelege că nu e vorba despre tine. Nu te faci medic pentru a câştiga mulţi bani, ci pentru a te pune în slujba semenilor tăi. E un mindset destul de complicat de găsit în ziua de astăzi.”
Cât despre forţa de muncă şi competenţe, statul român se implică în educaţia unor medici pe care nu are unde să îi angajeze. Cu alte cuvinte, pregăteşte specialişti pentru mediul privat. În echipa doctorului Leahu există şi chirurgi maxilofaciali, care mai fac gărzi şi în spitalele de stat unde au fost formaţi. „Fac gărzi gratuit, pentru că nu există post pentru ei acolo, apropo de cum pregăteşte statul oameni. Deci practic eu ca privat îi dau salariu omului ca el să îşi permită să se ducă să lucreze gratis în spitalul de stat.”
Doctorul Leahu spune că pentru ei e mai simplu să pregătească specialişti din timpul studiilor, în contextul în care cei care ies de pe băncile facultăţilor „au nişte principii de bază şi cam atât, din punct de vedere practic nu ştiu nimic, iar cu noile tehnologii trebuie să-i învăţăm cap-coadă”. După cei şase ani de facultate, studentul român dă examen de rezidenţiat, iar în funcţie de punctaj îşi alege opţiunea. În stomatologie, la nivel european există două specializări recunoscute, cea de ortodonţie şi cea de chirurgie maxilofacială. Există şi specializări pur româneşti, care nu sunt recunoscute la nivel european, cum sunt cele de protetică, endodonţie, parodontologie, pedodonţie. „Unde e finalitatea? Termină rezidentul specialist şi se angajează unde? În privat. Şi atunci dacă pentru privat facem specialişti, eu ca privat ar trebui să particip la formarea lor. Oricum particip la formarea lor, pentru că toţi rezidenţii încep să lucreze în privat direct din rezidenţiat. Şi-atunci nu e mai corect să ne aşezăm cu toţii la aceeaşi masă şi să facem contracte cu o universitate, două, trei pentru a pregăti aceşti specialişti? Pe lângă locurile alea pentru care plăteşte statul, pot veni eu ca privat să plătesc pentru şcolarizare şi să le dau şi salariu cât timp învaţă. Avem în cap şi tot sperăm că o să găsim deschidere din partea universităţilor să facem şi un rezidenţiat mixt.”
Clinicile Dr. Leahu se află în PALMED (Patronatul Furnizorilor de Servicii Medicale Private din România), instituţie din partea căreia nu a existat niciun ecou în sensul unui rezidenţiat privat sau public-privat, obiectivul principal al patronatului fiind extinderea pe medicina generală, unde statul deja pregăteşte specialişti pentru stat. Sau pentru privat. Dar în stomatologie se poate lucra doar la privat. „Statul, cel puţin în stomatologie, are oportunitatea asta majoră să experimenteze. Fiind un domeniu atât de privat, autorităţile ar primi un feedback direct, deci nici nu ar exista vreun risc să fie dată peste cap o industrie. E clar că primul pas în acest sens ar trebui să fie rezidenţiatul privat pe stomatologie. Acesta este un model pe care îl putem prelua din Germania, unde există clinici private care au această colaborare cu statul. Acolo rezidenţiatul este mixt. Partea clinică se poate face şi în clinici private, nu doar în facultate. (…) Oricum, locurile la rezidenţiat sunt scoase arbitrar 100%. Nimeni nu se uită să vadă, din punct de vedere statistic, câţi oameni au nevoie de aparat dentar în România. Există statistici din alte ţări, dar nu există niciun fel de dimensiune asupra industriei de servicii de stomatologie din România şi asupra nevoii. Studiul pe care l-am făcut noi este singurul de acest tip din România. Au mai făcut instituţii europene, dar mult mai superficial şi fără rezultate concrete”, spune Leahu.
Voinţă, putinţă şi prudenţă. „Definiţia antreprenoriatului care mi-a plăcut mie şi care mi se potriveşte este asta: să te arunci de pe o stâncă şi, în cădere, să îţi construieşti aripi cu care să zbori mult mai sus decât de unde te-ai aruncat.”
După ce a terminat facultatea în 2009, Ionuţ Leahu a început să lucreze mai întâi două zile pe săptămână într-un cabinet, după care în 2010 a preluat un cabinet în Popeşti-Leordeni, Ilfov, unde a început pe un CMI, prima opţiune a oricărui medic aflat la început de carieră. În 2011 a înfiinţat Implant Expert, pe care lucrează acum, cu un cabinet într-o casă de închiriat veche din Floreasca. În acelaşi an, pentru că nu avea capacitatea să trateze anumite cazuri şi le oferea pacienţilor opţiuni care se aflau în alte clinici, şi-a dat seama că ori se extinde, ori închide, astfel că în 2013 a deschis prima clinică tip, la un standard minimal, cu patru scaune şi radiologie. De-a lungul anilor, a deschis şi a închis mai multe clinici sau a renunţat la proiecte în favoarea altora până să îşi dea seama cum ar trebui să arate o clinică stomatologică Dr. Leahu. În 2018 a început discuţia extinderii în ţară, astfel că au deschis prima clinică în Piteşti, unde aveau deja toată infrastructura necesară – opt scaune, radiologie dentară şi laborator de tehnică dentară – şi prima clinică în Timişoara, iar în 2019 au ajuns şi la Turda. În 2018, afacerile companiei s-au majorat cu 70%, la
29 milioane de lei.
La momentul de faţă, lanţul Dr. Leahu, cu circa 235 de salariaţi, numără opt clinici funcţionale, după ce au fost deschise două în prima jumătate a anului 2019. Alte patru sunt în amenajare, una în Cluj, două în Bucureşti şi a patra în Constanţa, iar până la finalul anului vor mai semna un contract de chirie pentru cea de-a cincea clinică. „Am început anul cu şase, dar deschidem şapte.” Până la finalul anului 2020, urmăresc să ajungă la circa 25 de clinici deschise, iar obiectivul clar este să reuşească să ajungă un jucător naţional, în România asta însemnând 43 de clinici.
Bugetul de investiţii pentru 2019 este de aproximativ 4,5 milioane de euro, iar pentru expansiunea de anul următor, compania are în plan să-l dubleze. Durata de amortizare a investiţiilor iniţiale, finanţate bancar şi cu surse proprii, este de cinci ani investiţia de CAPEX, iar dacă vorbim de break even operaţional, ar trebui să fie între trei şi şase luni de la deschidere, totul depinzând în principal de costurile de amenajare, care sunt determinate de cererea locală. Toate cele opt clinici deschise sunt pe break even operaţional.
Ionuţ Leahu afirmă că nu îi este teamă de o eventuală criză economică sau de Brexit. Chiar dacă drumul pe care l-a apucat „pare de multe ori un salt în gol”, în acelaşi timp nu continuă cu viteza maximă cu care poate merge şi îşi păstrează o zonă „de învăţare”, pentru a nu risca integritatea echipei şi a businessului. „E foarte important ca ceea ce construim să fie foarte solid. Unele dintre principiile după care ne ghidăm sunt corectitudinea şi respectarea angajamentelor luate. Pe aceste lucruri am construit foarte mult, chiar şi în relaţia cu băncile. În cele din urmă, nu trebuie decât o dată să nu plăteşti şi apoi nu mai poţi construi, nu te mai poţi împrumuta de la bănci. Sau să intri într-o situaţie asemănătoare cu cea a statului român, să te împrumuţi pentru salarii.” În cei aproape nouă ani de activitate, businessul a trecut prin diferite conjucturi economice. Spre exemplu, a accesat finanţare când ROBOR era de 0,6%, faţă de 3,5% cât este acum. „Am luat-o în freză şi asta din cauza statului român, care a tot tras lichiditate din piaţă, s-a împrumutat ca la balamuc şi ne-a crescut costul de finanţare tuturor. Şi în prezent se împrumută în acelaşi ritm.”
Dr. Leahu este un business cu capital exclusiv românesc, însă fondatorul spune că băncile nu acordă credite pentru zona de achiziţii, în România ori în afara ţării, pentru care cel mai probabil vor apela la piaţa de capital ca formă de finanţare. „Ne-am gândit la bursă. Ne-am gândit la multe modalităţi de a ne finanţa creşterea în continuare. Avem mai multe discuţii, dar până acum nu am concretizat decât cu băncile. Ne-am uitat şi la zona de obligaţiuni, dar din păcate acum sunt mult mai scumpe decât finanţarea bancară. Când vine vorba despre bursă, este legat desigur şi de valoarea companiei.”
Recent, Ionuţ Leahu a fondat societatea pe acţiuni Implant Expert DSO, în care a aportat toate companiile din grup. Această firmă are capital propriu de 13,5 milioane de euro, prin procedura de raportare de la Registrului Comerţului. El spune că după ce a discutat cu specialişti pe bursă, îi este clar că va trebui să ajungă o dimensiune mai mare ca şi capitalizare pentru a putea intra la tranzacţionare. „Ne dorim foarte mult să arătăm şi o extindere internaţională, pentru a avea opţiunea să mergem nu doar pe bursa din România, dacă cumva condiţiile nu vor fi favorabile. Focusul nostru principal este rezolvăm problema în România, dar în acelaşi timp trebuie să gândim ca o companie globală şi trebuie să facem deja primul pas în direcţia asta. Cred că doar o ieşire la bursă o să ne ajute să ne capitalizăm în viitor. La un moment dat vreau să avem un buget de investiţii de vreo 50-60 de milioane de euro, atunci cu adevărat să putem ieşi în afară ca un jucător strategic în zonă.”
Antreprenorul urmăreşte extinderea businessului şi în Marea Britanie sau Irlanda, prin preluare. „Ne-am propus anul trecut să mergem să deschidem şi am descoperit că e de multe ori mai complicat decât în România şi atunci mai bine cumpărăm un business funcţional pe care putem să grefăm alte servicii suplimentare. Avem oricum foarte mulţi specialişti români care lucrează acolo şi care au drept de lucru şi de reşedinţă, astfel că procesul de recrutare nu ar fi complicat. Trebuie doar să le dăm oportunitatea să lucreze într-un sistem românesc.”
Ca o altă modalitate de extindere, Ionuţ Leahu a implementat, pentru prima oară în Piteşti, un sistem prin care invită manageri care au disponibilitatea de a se implica în conducerea unei clinici şi pot aporta o sumă de bani în schimbul unei participaţii la noua identitate care foloseşte franciza Dr. Leahu. Este de fapt un joint venture în sistem de franciză, nu o franciză pură, pentru că, spune el, „nu facem burgeri, ne ocupăm cu sănătatea oamenilor şi din punctul ăsta de vedere trebuie să avem un control mult mai bun faţă de instrumentele francizate”. Grupul deţine majoritar toate aceste noi clinici, iar procentajul participaţiei se discută în funcţie de valoarea investiţiei. Ionuţ spune că aceasta poate să meargă până la 35% fără nicio problemă. „Ce m-aş bucura este să văd medici stomatologi care să îşi dorească. Proiectul de la Piteşti îl privim ca pe o clinică 100% a noastră, dar e deţinută 10% de managerul local. Îmi doresc să ajung cu standardul ăsta la cât mai mulţi oameni, dar în acelaşi timp nu vreau să deţin toate clinicile stomatologice la acest standard din România. Şi atunci, dăm oportunitatea asta oricui are aceleaşi dorinţe ca şi noi, respectiv sănătate reală şi experienţă excepţională.”
Drumul spre leadership. Ionuţ Leahu consideră că este important ce criterii sunt luate în considerare atunci când vine vorba de leadershipul unei pieţe. El spune că dacă ne uităm strict la independenţă, liderul pieţei pe stomatologie este MedLife, cel mai mare jucător de pe piaţa de servicii medicale private din România. „Nu ne comparăm cu MedLife, ei sunt un integrator de servicii medicale. Pentru ei, stomatologia e printre ultimele specializări ca importanţă.” De asemenea, dacă ne uităm la cifra de afaceri, tot MedLife ar fi liderul pieţei.
Pe de altă parte, până la finalul anului 2019, clinicile Dr. Leahu o să ajungă la circa 100 de scaune funcţionale în reţea, în 13 clinici, ceea ce înseamnă că depăşesc deja MedLife când vine vorba de capacitate, dar şi în ceea ce priveşte prezenţa la nivel naţional, în contextul în care compania controlată de fraţii Marcu are activitate în Timişoara, în Sibiu şi în Bucureşti, pe când clinicile Dr. Leahu se găsesc în Bucureşti, Timişoara, Piteşti, Turda, iar până la finalul anului în alte trei oraşe. „Dacă ne uităm la reţea, cu ce mai deschidem anul acesta, noi am fi liderul pieţei. Dacă ne uităm la investiţii, tot noi suntem. În orice caz, e foarte amuzant să spui «liderul pieţei» într-o industrie atât de fragmentată. MedLife are acum undeva la 3,5% din piaţă. Noi avem 2,8%. Să zicem că o să ajungem la un moment dat la 7% din piaţă şi tot nu vom putea spune că suntem liderul pieţei. Leadershipul trebuie să reflecte mai ales responsabilitatea pe care o arăţi faţă de industrie, nu cred că se manifestă în termeni de afaceri”, spune Leahu.
El consideră că leadershipul se manifestă în primul rând prin bugetul investit în educaţie, prin bugetul alocat infrastructurii, care nu se remarcă la prima vedere, prin lupta dusă pentru decontare cu Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, dacă există un contract cu CNAS. „Noi suntem singura reţea de clinici de stomatologie care are contract cu CNAS, aşa foarte prost cum e el acum. Intrăm în al treilea an de contractare pentru că am vrut să învăţăm, să înţelegem de ce nu funcţionează sistemul şi să avem nişte argumente legate de problemele existente.”
La momentul de faţă, clinicile Dr. Leahu tratează circa 2.000 de pacienţi unici pe lună, dar doctorul spune că cererea nu ar putea fi acoperită chiar dacă ar ajunge la o capacitate de 10.000 sau chiar 50.000 de pacienţi unici lunar. Dacă vorbim de dimensiune, ţinta pe termen lung a businessului este să devină lider european, dar în România rămâne în prim-plan lupta pentru construirea unei infrastructuri care a rămas foarte mult în urmă.
„Mai sunt nişte ONG-uri care fac lucruri punctuale. Cel mai tare proiect, pe care noi îl susţinem, se cheamă Zâna Merciluţă. Au făcut un cabinet mobil, au pus un scaun într-o dubă şi merg prin sate. În plus, au mers şi au schimbat legislaţia. Nu existau norme de autorizare a cabinetelor mobile. Acum îşi fac a doua dubă. Asta e de fapt o soluţie pentru stomatologie în zonele rurale defavorizate. Cine a încercat să le pună barieră? Colegiul Medicilor Dentişti, forumul nostru profesional. Au zis că poţi să faci racolare de pacienţi.” De altfel, la nivel naţional nu există un ghid de bune practici în stomatologie, pentru că statul nu oferă astfel de servicii. De aceea, fiecare instituţie are, sau nu, propriul ghid de bune practici. „În echipa noastră avem ghiduri de bune practici, lucrăm după un standard. Nu există un ghid de bune practici la nivel naţional. În interior controlăm totul şi asta e idee pe care vrem să o extindem. Statul român a avut nevoie de ghiduri în spitale, dar pe stomatologie nu există pentru că nu oferă servicii de stomatologie.”
De-a lungul timpului, doctorul Leahu a avut mai multe iniţiative de schimbări în domeniul stomatologic. În 2017, a organizat diverse întâlniri, mese rotunde, ba chiar şi o dezbatere în comisia de sănătate din Parlament, prima de acest gen la nivel naţional. „A fost primită prin absenţă. Au participat câţiva parlamentari, dar instituţiile din partea profesiei nu au participat, ne-au refuzat politicos”, spune el.
Tag: drum
-
Drumul spre leadership în piaţa de stomatologie
-
Noul magnet pentru chiriaşii de birouri
Companiile din IT&C, banking şi consultanţă, trei domenii care au o pondere semnificativă în profilul chiriaşilor de birouri din Bucureşti, sunt şi printre cei mai activi în ceea ce priveşte tranzacţiile de schimbare a sediului.
Noile clădiri din zona de centru-vest a Capitalei vor atrage cei mai mulţi chiriaşi în acest an, urmate de cele din Floreasca şi b-dul. Expoziţiei, potrivit consultanţilor imobiliari, pe măsură ce mii de oameni urmează
să-şi schimbe biroul.
„Criteriile care făceau ca un proiect office să fie un succes în perioada 2005-2012 nu mai sunt neapărat de actualitate. Prin urmare, proprietarii clădirilor respective trebuie să înţeleagă că singura paradigmă aplicabilă în prezent este experienţa totală oferită chiriaşului, iar elemente precum poziţionarea clădirii sau mărimea etajului nu mai garantează o rată de închiriere mare doar prin ele“, a spus George Didoiu, director, tenant services, în cadrul Colliers International România.
La finele semestrului al doilea, din întreg stocul de clădiri de birouri din Bucureşti, de aproximativ 2,84 milioane metri pătraţi, rata de neocupare era de 7,5%, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară JLL. Cu toate că au avut loc câteva livrări importante de noi spaţii de birouri, noua ofertă a fost absorbită de cererea care s-a menţinut la un nivel semnificativ.
„Totuşi, acest procent variază în funcţie de sub-piaţa la care ne raportăm. Există zone, precum Centru-Nord, Vest sau Floreasca-Barbu Văcărescu, unde procentul de spaţii disponibile este foarte scăzut, între 0% – 1,5%, acest lucru datorându-se lipsei de noi dezvoltări din ultima perioadă“, a spus Alesandra Sin, consultant Office Department din cadrul JLL.
Tendinţa de relocare în clădiri de birouri noi, mai performante din punct de vedere tehnic, este firească, consideră consultanţii din piaţa imobiliară.
„Proprietarii clădirilor de birouri sunt nevoiţi ca la un ciclu de aproximativ 10 ani să aducă îmbunătăţiri clădirilor, cum ar fi modernizarea zonei de recepţie, schimbarea sistemului de ventilaţie etc. Din aceste considerente, suntem de părere că proprietarii de clădiri de birouri care vor urma să aibă spaţii generoase vacante vor trebui să investească în reîmprospătarea imobilului pentru a atrage noi clienţi“, a subliniat Alesandra Sin.
Nu în ultimul rând, un factor important pentru închirierea spaţiilor vacante este zona în care este amplasată clădirea. În acelaşi timp, există chiriaşi care sunt concentraţi pe eficientizarea şi optimizarea costurilor, aşa că o clădire mai veche, renovată, va deveni cu siguranţă atractivă din punct de vedere comercial pentru acest tip de clienţi şi va avea în continuare un grad de ocupare ridicat.
Anul trecut, dezvoltatorii au finalizat proiecte de birouri noi care au totalizat 145.000 de metri pătrati, în condiţiile în care suprafaţa închiriată prin intermediul consultanţilor imobiliari a fost de 335.000 de metri pătrati, din care 45% (150.000 mp) reprezintă cerere nouă (preînchirieri, contracte noi, extinderi de suprafeţe existente şi relocări din alte imobile decât clădiri de clasă A şi B).
Potrivit datelor JLL, gradul de neocupare a atins la finele anului trecut un minim istoric de 6,6%, pe fondul livrărilor reduse de noi spaţii şi al menţinerii unui nivel semnificativ al cererii.
Printre proiectele ce urmează a fi sau care au fost livrate în decursul acestui an se numără Business Garden Bucharest dezvoltat de Vastint pe Calea Plevnei (aprox. 41.000 mp), Expo Business Park lângă Romexpo dezvoltat de Portland Trust (38.000 mp), Oregon Park C construit de Portland Trust şi vândut către Lion’s Head (25.000 mp), Equilibrium – faza I (20.000 mp), Globalworth Campus III la Dimitrie Pompeiu (30.000 mp) şi Timpuri Noi Square, dezvoltat tot de Vastint – faza III (20.000 mp). Dacă toate aceste proiecte sunt livrate la timp, stocul total al spaţiilor de birouri de clasă A şi B va depăşi pragul de 3 milioane de metri pătraţi la sfârşitul anului 2019.
Prima mare mutare din acest an a fost cea a birourilor Renault, care începe luna aceasta şi se vă încheia la jumătatea anului. În noul sediu Renault Bucharest Connected dezvoltat de Globalworth vizavi de West Gate pe str. Preciziei, grupul francez a mutat actualele birouri ale Group Renault România alături de cele ale Renault Technologie Roumanie şi ale centrului de design.
Tot luna aceasta ING a plecat din Crystal Tower în proiectul dezvoltat de Portland Trust în Expoziţiei, iar Enel s-a mutat în Day Tower pe b-dul. Unirii. De asemenea, Deloitte a plecat din America House din Piaţa Victoriei şi s-a mutat în The Mark de pe str. Buzeşti.
„Decizia de a se reloca este bazată, în principal, pe oportunitatea pe care o oferă noile clădiri de birouri din subpieţe aflate mult mai aproape de cartierele unde locuiesc angajaţii – de aici şi succesul din Centru-Vest şi Timpuri Noi. Chiriaşii pleacă, în general, din clădirile cu probleme tehnice, construite de dezvoltatori fără experienţă, aflate în zone fără acces facil la mijloacele de transport în comun (în special metrou) şi /sau administrate în mod deficitar de proprietari. Din păcate, va fi dificil pentru unele din aceste clădiri să fie închiriate ulterior, dacă proprietarii nu înţeleg că, în mod natural, este nevoie de o îmbunătăţire a specificaţiilor tehnice, de completarea serviciilor oferite chiriaşilor şi de inovaţie în promovare“, a subliniat Sebastian Dragomir, director Office Advisory în cadrul Colliers.
Pe de altă parte, el a subliniat totuşi că există clădiri care vor avea succes, în ciuda vechimii, ai căror proprietari se bucură de o imagine pozitivă în piaţă de birouri, pentru că au ştiut sau au învăţat să fidelizeze atât companiile chiriaşe, cât şi angajaţii acestora. -
O asociere condusă de austriecii de la Drumserv modernizează 25 km de drum judeţean din Sibiu pentru 45 mil. lei
’’Ne bucurăm că s-au demarat lucrările de modernizare pe DJ Mediaş-Bârghiş, acesta fiind primul mare proiect de infrastructură rutieră, alături de modernizarea DJ 106 Agnita – Sighişoara şi DJ 106 B Ocna-Ţapu, care se realizează din fondurile europene atrase de Consiliul Judeţean Sibiu în perioada de programare 2014-2020’’, a declarat într-un comunicat de presă Daniela Cîmpean, preşedinta CJ Sibiu. Modernizarea drumului judeţean 141 Mediaş-Bârghiş se realizează cu fondurile europene obţinute de Consiliul Judeţean Sibiu în cadrul Programului Operaţional Regional 2014-2020.
-
Andreea Vasilescu, KPMG România: „În domeniul de activitate în care eu activez, fiecare zi reprezintă un moment cheie”
Cariera Andreei Vasilescu a început în cadrul companiei KPMG România, unde „am găsit resursele necesare pentru a mă dezvolta şi oamenii potriviţi pentru a creşte profesional în fiecare zi“.
Spune că momentul cheie al carierei sale îl reprezintă decizia de a-şi continua dezvoltarea în cadrul KPMG. „În zilele noastre, ritmul de schimbare a jobului, a companiei, a mediului este foarte alert, iar în acest tumult eu am făcut alegerea de a continua într-un domeniu care mă reprezintă şi de asemenea în cadrul aceleiaşi companii ce m-a format ca profesionist, dar nu în ultimul rând ca om.”
După 17 ani alături de KPMG România, consideră că are o vastă experienţă în gestionarea auditurilor marilor companii româneşti, precum şi a grupurilor internaţionale care operează în România. „Am coordonat angajamente de audit în principal pentru sectorul energiei şi utilităţilor, precum şi în alte sectoare, cum ar fi comerţul cu amănuntul, transportul şi telecomunicaţiile. De asemenea, pot adăuga experienţa în tranzacţiile de pe pieţele de capital, deoarece am participat ca auditor la listarea unui mare grup românesc pe bursele de valori Bucureşti şi Londra.”
Angajamentele sale internaţionale au fost diverse, însă cel mai îndeaproape a colaborat cu Ungaria. „Personal, îmi doresc să rămân în România. Din această cauză am considerat aceste experienţe ca oportunităţi în cariera mea, oferindu-mi şansa de a rămâne în ţară şi de a lua constant contact cu mediul de business internaţional.”
-
Cuc: lucrările la drumul Bacău – Neamţ vor începe la sfârşitul lui iunie 2020
„Vorbeam de lansarea proiectului de Drum Expres Bacău – Neamţ. Iată că am ajuns la final cu această procedură: s-au depus 4 oferte. L-am rugat pe domnul director general al CNAIR să întrunească, de urgenţă, Comisia şi să evalueze acest proiect, astfel încât până la sfârşitul lunii august să avem semnat contractul pentru elaborarea studiului de fezabilitate. Ca şi ţintă ne-am propus ca la sfârşitul lunii iunie 2020 să lansăm proiectarea şi execuţia. Deşi perioada de elaborare a studiului de fezabilitate este de 14 luni, voi discuta cu firma, care va fi desemnată câştigătoare să comprimăm acest termen”, a declarat minitrul, joi.
Răzvan Cuc şi directorul general CNAIR au verificat stadiul lucrărilor la obiectivele de infrastructură din judeţul Neamţ. Ministrul a declarat că lucrările evoluează conform aşteptărilor şi obiectivelor propuse la începutul mandatului: „La începutul mandatului, în judeţul Neamţ, am spus că se vor asfalta 150 km. Până în prezent s-au asfaltat 80 km, urmând ca încă 70 km să se facă între Moţca şi Castelul de Apă şi între Târgu Neamţ şi localităţile învecinate. Aici am fost în luna martie şi încă nu se întâmplase nimic. Acum vedeţi că lucrurile au luat o altă turnură. Investiţiile vor continua”, a afirmat acesta.C
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
-
(P) Îngrijirea personală şi drumul către o viaţă sănătoasă
Roy Jakobs are o experienţă de
20 de ani în strategii de business şi inovaţie prin tehnologie, fiind în prezent unul dintre cei mai importanţi executivi ai Philips. Aflat la conducerea diviziei Personal Health, care dezvoltă produse pentru îngrijirea sănătăţii consumatorilor (electrocasnice, aparate de îngrijire personală şi altele), el a oferit o perspectivă globală asupra a tot ceea ce înseamnă sănătatea personală.
„Vedem o creştere semnificativă a interesului consumatorilor faţă de propria sănătate, ei încep să exploreze activ ce moduri au la dispoziţie pentru a-şi monitoriza sănătatea, sunt tot mai bine informaţi în ceea ce priveşte accesul la date”, descrie Jakobs modul în care oamenii pun tot mai mult preţ pe prevenţie şi îngrijirea personală. „Există apoi anumite zone de care consumatorii sunt, în mod special, interesaţi: poluarea e un subiect extrem de important în regiune. Oamenii discută despre asta, devin interesaţi şi apoi încep să caute produsele disponibile. Rolul nostru este de asemenea extrem de important, trebuie să îi educăm pe oameni şi din acest motiv derulăm numeroase programe de conştientizare despre cum îi afectează aceste lucruri şi ce pot face în acest sens.” Un exemplu este iniţiativa din 2018, când Philips a dezvoltat o reţea independentă de monitorizare a calităţii aerului, instalând 15 senzori în Bucureşti. Astfel, populaţia are access la informaţii în timp real, într-o aplicaţie de mobil, despre calitatea aerului pe care îl respiră.
Telemedicina este din ce în ce mai apreciată, mai ales pe segmentul celor vârstnici, mobilitatea lor fiind una redusă. „O soluţie de telemedicină e potrivită pentru a-ţi asigura o îngrijire mai bună. Avem dispozitive pe care cei vârstnici le poartă asupra lor şi care detectează dacă persoana în cauză a căzut şi nu se poate ridica; intră apoi sistemul de telemedicină care apelează serviciile de specialitate, iar în cazul în care pacientul nu poate fi contactat, o echipă e trimisă la faţa locului”, explică executivul de la Philips. „Pe de altă parte, pentru probleme legate de somn sau ale sistemului respirator avem o platformă digitală unde conectăm pacientul, doctorul, spitalul şi pe cel care are grijă de pacient. Avem în prezent 8 milioane de pacienţi pe platformă, iar asta permite un flux continuu de date – iar în ziua de azi, acestea sunt din ce în ce mai importante pentru a asigura cele mai bune servicii.”
O altă zonă care câştigă din ce în ce mai multă importanţă, spune el, este legată de mâncarea sănătoasă şi de un stil de viaţă sănătos. Există o tendinţă ca oamenii să aibă mai multă grijă de ei, să fie mai atenţi la ceea ce mănâncă. Tradiţional, producătorul olandez a fost implicat pe segmentul de gătire, având numeroase electrocasnice destinate uzului zilnic în bucătărie. Este însă vorba şi de cum îţi poţi schimba comportamentul, folosind tehnologia pentru a găti altfel sau pentru a monitoriza ce nutrienţi conţine mâncarea, arată el.
„Există câteva trenduri globale bine definite – dacă vin în România şi văd cât de importante au devenit obiceiurile legate de mâncare, o să observ acest lucru şi în multe alte locuri ale lumii”, spune Jakobs. „Spre exemplu, în România, tot mai mulţi oameni renunţă la consumul de carne – e un trend care există şi în Olanda, dar şi în Argentina. Apoi există trenduri locale, spre exemplu în China sunt extrem de atenţi la mâncare, dar au o problemă uriaşă cu fumatul. În majoritatea statelor lumii oamenii fumează mai puţin, dar aici lucrurile s-au dezvoltat altfel.”
Oamenii au înţeles că accesul la sistemul de sănătate reprezintă o problemă, spune executivul, fie că vorbim de ţări mature sau de unele în curs de dezvoltare; problema poate fi diferită ca dimensiune, dar există peste tot. „Statele Unite au cele mai mari cheltuieli cu sănătatea pe cap de locuitor, în alte ţări nu există destule spitale sau destui doctori. Acesta este şi motivul pentru care lumea a devenit mult mai interesată de prevenţie, pentru că oamenii au înţeles că e extrem de important să rămână sănătoşi pentru a nu avea nevoie de îngrijire medicală.”
Este motivul pentru care cei de la Philips şi-au setat patru obiective: îmbunătăţirea calităţii serviciilor în sănătate, cu focus pe prevenţie şi sprijinirea unui stil de viaţă sănătos, scăderea costului aferent îngrijirii medicale şi îmbunătăţirea experienţei în sistemul de sănătate atât pentru pacienţi, cât şi pentru personalul medical.
„Suntem una dintre puţinele companii care lucrează atât pentru consumatori, cât şi pentru instituţii (spitale), prin urmare este în interesul nostru să urmărim cu atenţie parcursul unei persoane. Misiunea noastră este să îmbunătăţim vieţile oamenilor”, subliniază Roy Jakobs. „Astfel, trebuie să vedem cât de mult putem să îi ţinem sănătoşi, cum îi putem susţine în prima parte a «călătoriei» lor, iar apoi să le oferim diagnosticare, tratament şi îngrijire acasă. Privind la tot parcursul, înţelegem ce trebuie optimizat; cele patru obiective nu sunt doar pentru noi, ci şi pentru alte companii, dar noi susţinem cu tărie că trebuie să te concentrezi pe rezultat şi să priveşti toate părţile unui ecosistem – la pacienţi, la doctori, la asistenţi. Atunci când am venit cu această ecuaţie a sănătăţii, în urmă cu câţiva ani, a fost considerată una foarte progresivă; astăzi, luând în calcul dezvoltarea rapidă a tehnologiei, pare că multe aspecte devin normalitate.”
În cele din urmă, sistemele de sănătate au o componentă locală extrem de importantă, deci trebuie să te gândeşti cum funcţionează în fiecare zonă, explică el. „Cu tehnologia noastră şi soluţiile pe care le oferim, putem însă să exportăm bunele practici în toate colţurile lumii.”
Datele reprezintă un factor extrem de important în dezvoltarea tehnologică, opinează Roy Jakobs. Există atât datele anonimizate, care sunt extrem de importante pentru avansul ştiinţific şi tehnologic, dar şi datele personalizate – iar în acest caz este extrem de important să existe consimţământul persoanei. „Fiind o companie din tehnologie şi din zona inteligenţei artificiale, la Philips încercăm să conectăm şi să analizăm volume cât mai mari de date pentru a extrage informaţii şi pentru a genera algoritmi mult mai precişi.”
Datele pot ajuta la oferirea unor diagnostice sau tratamente mult mai exacte, dar trebuie protejate de eventualele abuzuri. „Prin urmare, avem reguli extrem de stricte în ceea ce priveşte atât intimitatea pacienţilor, cât şi tehnologia pe care o folosim.”
Care va fi următorul trend în sănătate? „Cred că personalizarea este cel mai important trend – bazându-se pe revoluţia digitală, oamenii ştiu că pot primi şi se aşteaptă să primească o experienţă mai bună, mai relevantă pentru ei, iar companii precum Philips trebuie să confirme aceste aşteptări. Oamenii se aşteaptă să vii la ei acasă atunci când vor ei, să livrezi produsul sau soluţia cu numele lor şi adaptate nevoilor lor – acesta e viitorul pentru care trebuie să ne pregătim şi pentru care lucrăm, unul personalizat”, încheie Roy Jakobs. -
Industria antreprenorială românească de IT trebuie să aibă eşecuri înainte de a avea succes
Radu Georgescu a înfiinţat în 1994, împreună cu alţi prieteni, antivirusul RAV pe care la începutul anilor 2000 l-a vândut gigantului Microsoft. Toată lumea din IT-ul românesc se uita cu fascinaţie la el pentru faptul că a creat o companie pe care i-a cumpărat-o Bill Gates, dar prea puţin au fost atenţi la faptul că până la RAV a avut trei „falimente”.
De-a lungul anilor, Radu Georgescu a creat mai multe companii pe care le-a vândut, cum ar fi ePayment sau Avangate.
Cei de la întâlnirea Meet the CEO se uitau cu fascinaţie la el, „numărându-i” milioanele de euro câştigate.
El a încercat să le spună tuturor că această piaţă din IT, în care este prezentat numai succesul, are de fapt mai multe eşecuri.
Finalul întâlnirii a fost că Radu Georgescu i-a întrebat pe cei de la masă dacă vor să pună bani împreună cu el în proiectele lui. Tichetul de intrare era 50.000 de euro. Dar nu au fost prea mulţi doritori.
Acum, piaţa românească începe să fie plină de fonduri de investiţii de toate felurile şi de toate tipurile, care strâng bani de la investitori, pe care vor să-i bage în proiecte din IT, în companii care dezvoltă produse şi servicii.
Toţi au în faţa ochilor numai potenţiale câştiguri de milioane şi zeci de milioane de euro. Că doar sunt numai succese în jur.
Este foarte bine că apar aceste fonduri de investiţii care strâng bani de pe piaţă şi încearcă să găsească companii unde să investească.
Toţi au în minte ideea să găsească noul UiPath.
Toată lumea se raportează la evaluarea de 7 miliarde de dolari la care a ajuns UiPath (compania, care a pornit din România, a primit până acum de la investitori 1 miliard de euro), dar foarte puţini ştiu că cel mai valoros start-up românesc a fost în 2013-2014 la o lună şi jumătate de a intra în „faliment” pentru că li se terminaseră banii atraşi până atunci de la investitori. Aproape 10 milioane de dolari.
GapMinder, Early Ventures, Day 0 Capital, ca să menţionez o parte dintre fonduri, speră să găsească cât mai multe companii care să investească încă din faza incipientă, să susţină dezvoltarea şi apoi să le vândă mai departe.
România are o industrie de IT, dar care în cea mai mare parte lucrează pe comenzi prestabilite.
Sunt prea puţine companii româneşti care şi-au dezvoltat produse şi servicii proprii şi care au reuşit să scaleze la nivel internaţional.
Alături de UiPath, care este o certitudine, cel mai valoros start-up românesc pornit din România, de la Cluj, a fost LiveRail, care a ajuns la o evaluare de 500 de milioane de dolari, bani plătiţi de Facebook „la micul dejun”, deoarece acest produs a fost ulterior închis.
Dacă tot are IT şi programatori talentaţi, România are nevoie de un ecosistem de fonduri de investiţii de toate tipurile, care să pună banii în idei sau chiar în companii care au deja un produs care aduce venituri.
Şansele de reuşită şi de câştig nu sunt atât de mari în acest domeniu, unde astăzi poţi să fii în trend şi să te caute lumea, iar mâine să fii depăşit pentru că cineva dintr-o altă zonă a lumii a reuşit să vină pe piaţă cu ceva mai bun.
Mai mult ca sigur că mulţi investitori îşi vor pierde banii, pentru că şansele de reuşită a unui asemenea proiect sunt destul de reduse.
În fiecare zi, în această lume se nasc poate zeci de mii de companii care speră să dea lovitura.
Odată ce va exista finanţare, chiar de la idee, tot mai mulţi IT-işti români vor căpăta încredere să vină în faţă cu proiectele lor şi să renunţe să mai lucreze pentru marile multinaţionale.
Dar România, înainte de a avea succes, trebuie să aibă şi eşecuri pentru ca tot ecosistemul să funcţioneze. -
Încă un drum de poveste deschis traficului în România. Acesta poate rivaliza cu Transalpina sau Transfăgăraşanul
Pastrand proportiile, s-ar putea alinia cu usurinta altor sosele spectaculoase din tara, cum ar fi Transfagarasanul, Transalpina si, de cativa ani, Transalpina banateana ori Trans-Semenicul, care ofera un circuit complet de pe DN 6 prin Slatina Timis – Brebu Nou – Garana – Valiug – Resita.Vorbim de cea mai spectaculoasa sosea sapata in munte, din Timis, proaspat inaugurata, un drum despre care opiniatimisoarei.ro va povestea inca de acum 5 ani ca ar putea deveni unul care sa intre in topul celor mai fascinante din Romania.De cateva zile, din comuna Tomesti, aflata la 100 de km de Timisoara, au fost finalizate doua drumuri agricole cu bani europeni.Unul este asfaltat, iar altul pietruit, prin Munţii Poiana Ruscai. Ambele au fost realizate printr-un proiect de 1 milion de euro.Cel asfaltat, in lungime de 5,4 kilometri, porneste din satul Luncanii de Jos inspre locul cunoscut de localnici drept ‘La Oboare’, care urca pana la o altitudine de 700 de metri. Are o singura banda, este marcat si semnalizat, prevazut cu parapeti, are peste 10 curbe desosebit de periculoase, ce serpuiesc prin munte, iar multe dintre pante au inclinatii ce ajung si la 25 de grade.Al doilea drum realizat prin proiect, de 3,2 km, este pietruit si porneste tot din Luncanii de Jos si ajunge pe Valea Lupului, pana in Gladna Romana, comuna Fardea.„In fapt, noi am amenajat un drum agricol, un proiect prin programul AFIR. Are doua segmente, unul de 5,4 km care este asfaltat, La Oboare i se spune, si al doilea segment de 3,4 km pietruit, care deserveste Valea Lupului. Cel asfaltat pleaca din Luncani, deserveste terenurile agricole din Oboare si se inchide in DJ 684, care face legatura cu judetul Caras-Severin la Tau Ursului – DJ de la Cosava – Curtea – Tomesti – Luncani si Ruschita.Din Luncani sunt 17 km neasfaltati pana la limita de judet cu Carasul, care sunt impracticabili si din Ruschita pana in Tau Ursului mai e un drum de 5 km neasfaltat. Daca s-ar asfalta cate 5 km in cele doua judete, s-ar uni drumul de Otelu Rosu cu Margina si mai departe cu autostrada. Stiu ca s-a depus de catre Consiliul Judetean un proiect comun la ADR Vest pentru continuare.