TEORIA, LANSATĂ ÎN „THE PETER PRINCIPLE”, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajaţii ajung să îşi depăşească nivelul de competenţă, devenind astfel incompetenţi. Cu alte cuvinte, cine face performanţă pe o anumită poziţie nu poate oferi garanţia unei performanţe comparabile pe o poziţie superioară sau diferită. Şi atunci, cum îşi dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?
„Situaţia este uşor evitabilă prin înţelegerea corectă a competenţelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum şi printr-o evaluare corectă şi riguroasă a competenţelor candidaţilor interni sau externi”, este de părere Adrian Stănese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.
Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păşi pe o poziţie superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiaşi echipe sunt tentaţi să facă aceleaşi lucruri ca până atunci.
Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job, angajatul se conduce pe el însuşi, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziţii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie şi „enterprise manager„- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este aşa-numita „leadership pipeline„, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune şi de management al talentelor folosite în companii.
LA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJAŢII NU AU NEVOIE DOAR DE ABILITĂŢI DIFERITE, ci trebuie să înveţe să îşi aloce şi timpul în mod diferit, pentru că o echipă poate performa mai prost dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalţi„, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competenţe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greşeli, iar acest lucru este „validat„ cel mai uşor în sectorul IT.
„În domeniul IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepţii, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziţie de management şi nu a confirmat, pentru că nu avea abilităţile necesare pentru a conduce oamenii, aşa că l-am readus în domeniul tehnic. A înţeles ce nu a făcut bine şi, după un an, s-a întors pe poziţia de management„, spune Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echipă care îşi „pierde„ cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o poziţie de management va fi mai puţin performantă, mai ales dacă noul manager nu are competenţele pe care le cere conducerea unor oameni. Pitiş a adăugat că angajatorii americani din această industrie au rezolvat problema într-un mod mai „elegant„, în sensul că au creat conceptul unei cariere duale în domeniul IT, una de management şi una tehnică, astfel că oamenii tehnici foarte buni pot fi promovaţi pe poziţii tehnice mai înalte, la fel de bine plătite şi cu o reputaţie similară unor poziţii de top management.
NU TREBUIE PROMOVAT NEAPĂRAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conducător, dar care este şi respectat în cadrul echipei şi alocă timp în managementul oamenilor„, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.
Specialiştii în domeniul resurselor umane spun că la fiecare promovare pe o poziţie de management trebuie analizate, pe lângă competenţele tehnice şi performanţele angajatului, şi cele comportamentale, pentru că riscul unei promovări greşite este scăderea performanţei unei întregi echipe sau structuri.