BusinessMagazin

Tag: companie

  • Falimentul Paneuro, povestit de fondatorul grupului

     

    Dupa multi ani in care a luptat pentru a-si salva afacerile, cu numeroase esecuri si cateva reusite care l-au repus pe linia de plutire, Zoltan Prosszer se simte acum ca in urma cu 20 de ani, dupa cum spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Ca si atunci, cand abia punea bazele afacerii care avea sa ajunga un adevarat imperiu auto, si acum trebuie sa decida in ce directie se va indrepta.
     
    Pentru a deschide in 1991 un service auto in orasul natal, Targu-Mures, Prosszer a trebuit sa faca rost de 25.000 de marci ger­mane – “un efort ce mi se parea imposibil” -, iar pentru a-i aduna a decis sa puna gaj chiar apartamentul familiei. Acum miza e mult mai mare, pentru ca trebuie sa decida daca vinde sau incotro isi indreapta si ultimul business important care a mai ramas din Paneuro Grup – holdingul pe care l-a construit pas cu pas pornind de la atelierul de mecanica, ajuns in 2002 la afaceri de 55 de milioane de dolari, pe care tot el l-a ruinat cu cateva decizii pripite.
     
    In cei aproape 20 de ani scursi de la momentul inceputului, Zoltan Prosszer a trait o istorie putin diferita de majoritatea antreprenorilor – afland in urma cu multi ani ce sunt insolventa, reorganizarea, lupta cu bancile si falimentul. Putine companii s-au confruntat in trecut, intr-o perioada de plin avant economic, cu imposibilitatea de a-si plati ratele la banca sau cu executarea silita. In perioade de crestere, cum a avut Romania in ultimii opt ani, afacerile s-au dezvoltat rapid, in ritm cu piata, si au fost putine esecuri notabile. Falimentele rasunatoare se pot numara pe degete: esecul retelei de electroretail Cosmo (fondata de omul de afaceri Gyorgy Baba), al lantului de magazine Univers’all (creat de Razvan Petrovici) si, foarte de curand, al brokerului de credite IpoteciDirect (intemeiat de sapte oameni de afaceri cu experienta). Prosszer a trait insa o astfel de experienta si nu o data. Povestea lui capata un sens aparte in perspectiva in care economia nu mai duduie, pietele de desfacere s-au ingustat, bancile si-au inchis portile, iar blocajul financiar e tot mai comun in activitatea de zi cu zi. “Fiecare om poarta palaria potrivita”, spune Zoltan Prosszer, si trebuie sa invete propriile lectii in afaceri, dar la fel de importante pot fi invatamintele desprinse din experienta altora.
     
    Zoltan Prosszer a inceput afacerile in 1991, la 27 de ani, investind 1.400 de euro pentru deschiderea unui magazin de piese auto, pe care le aducea cu masina proprie din Italia; a urmat service-ul auto deschis cu banii din ipotecarea apartamentului, iar de atunci afacerea a crescut rapid. In 1996, grupul de firme pe care le-a dezvoltat, Paneuro Grup, devenea lider de piata pe segmentul pieselor auto, iar pana in 2002, grupul a tot crescut, ajungand sa includa peste 20 de companii si circa 1.400 de angajati. Fiecare linie de afaceri se desfasura printr-o companie separata, intr-un angrenaj de firme gandit astfel incat sa isi creeze una alteia piete de desfacere. “Miezul fierbinte” era firma de retail, Paneuro Trading, fondata in 1994 si care ajunsese zece ani mai tarziu la o cifra de afaceri de 20 de milioane de dolari. Prosszer a fost printre primii antreprenori romani care au creat un holding, o structura ce pana la urma s-a dovedit a fi calcaiul lui Ahile pentru businessul lui. “Am fost mereu pionier, chiar daca nu neaparat in sensul bun al cuvantului”, spune Prosszer acum. Dupa anul 2002 a inceput declinul, iar in perioada 2004-2005 firmele sale, care girasera intre ele pentru imprumuturi, ajungeau sa dea faliment in cascada (Paneuro Trading, Paneuro Leasing, Atu, Novator, Muss) sau sa fie vandute de nevoie (Aliat). Azi mai exista din grup doar cateva companii (Paneuro International, Romcab, Motoplus Paneuro).
     
    Romcab, fabrica de cabluri electrice de joasa tensiune din Targu-Mures, pe care Prosszer a cumparat-o acum zece ani cu un milion de dolari, mai mult pentru depozite si teren, a fost salvarea de la un faliment total si este acum principala lui afacere. El detine circa 72% din actiunile firmei, avand coactionari un fond olandez de investitii – MEI, cu 5% – si pe americanii de la Morgan Stanley (cu 23%). 
     
    Desi se afla inca in proces de reorganizare – inceput in 2004, cand a preluat datorii de 11,5 milioane de dolari (9,5 milioane de euro) de la companiile intrate in faliment – Romcab e o firma solida, sustine Prosszer. Are o cota de piata de 10% si cereri cat nu poate sa duca, spune el, cu toate ca de la inceputul crizei economice a mai pierdut ceva contracte. Cu experienta ultimilor ani inca vie inca in memorie, Prosszer vorbeste insa despre viitor cu oarecare detasare. Nu vede in criza o mare problema pentru afacerea sa, ci mai degraba un avantaj. E constient ca nu va scapa cu totul de efecte – se asteapta ca ieftinirea materiilor prime sa injumatateasca cifra de afaceri a Romcab anul acesta, spre 7-9 mil. euro – dar faptul ca si competitorii sai au probleme e un atu pentru el. “Noi nu aveam sanse sa primim finantare, pentru ca bancile nu se uita la companii aflate in reorganizare juridica. Acum nici concurenta nu mai primeste bani, deci tot raul este spre bine.” Prosszer se afla in fata unei decizii dificile: daca ar putea sa se dezvolte, ar vinde si mai mult, crede el, mizand pe exporturile firave pe care le face Romcab, dat fiind ca acopera in primul rand cererea interna si doar excesul merge la export. “Sunt putine firme functionale care se pot dezvolta fara investitii masive, iar pietele de desfacere mari, Arabia Saudita sau Rusia, au nevoie de capacitati de productie cu costuri de productie foarte mici.” Pentru a-si creste capacitatea de productie are insa nevoie de capital – de care nu dispune. In trecut, exact aici i-a fost greseala: luat de valul potentialului de crestere enorm pe care il simtea la tot pasul, nu a stiut sa fie chibzuit, vrand sa-si dezvolte businessul fara sa aiba insa bani suficienti pentru a sustine aceasta dezvoltare.

    Avocatul Romeo Cosma: Previzionarea gresita a afacerii e un factor obisnuit ce duce la insolventa

    Serban Toader, KPMG: Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ

    Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal
     

  • Cum arata revolutia la Time Warner




    Intr-o sambata dimineata devreme, acum cateva saptamani, in locuinta sa din Los Angeles, Barry M. Meyer a scos o foaie de hartie din fax, a tras aer in piept si a ridicat-o spre lumina unei ferestre din apropiere. Suma de pe foaie era uluitoare: 66 de milioane de dolari si ceva.


     

    Incasarile din prima zi pentru “Cavalerul negru” din seria Batman tocmai stabilisera un record. Si din nenumarate motive – inclusiv minunata interpretare a personajului Joker de catre regretatul Heath Ledger – filmul inca umple salile cu un ritm care l-ar putea plasa imediat dupa “Titanic” pe lista celor mai rentabile filme ale tuturor timpurilor.

     

    Meyer este presedintele Warner Bros., studiourile hollywoodiene din spatele “Cavalerului negru”, iar filmul si-a avut debutul intr-un moment de cotitura pentru Time Warner, compania care detine studiourile. Dupa ce Jeffrey L. Bewkes a preluat in ianuarie functia de director executiv al Time Warner, politica s-a schimbat – prioritatea va fi de aici inainte ceea ce se numeste creare de continut (filme si show-uri de televiziune), iar aceasta se va corela cu simplificarea structurii devenite prea ramificate a grupului, dupa doua decenii de fuziuni. Divizia Warner Bros., bijuteria coroanei, ar urma sa ajunga astfel din nou mai aproape de privirile Wall Street-ului.

    Time Warner, initial rezultatul contopirii dintre vechiul studio Warner si imperiul de reviste Time Inc., a crescut si include acum Turner Broadcasting, America Online, o companie de cablu si canale cu greutate, ca HBO. Unor analisti le-a venit greu sa mai judece acest Goliat, pe masura ce grupul a crescut si a devenit cea mai mare companie de media din lume.

     

    La fel, se pare, le-a fost si unora dintre sefii companiei. “Intotdeauna a fost frustrant ca, oricat de bine ne-am descurca, nu e decat o picatura intr-un ocean”, spune Meyer despre contributia Warner la venitul total al Time Warner. “Glumim spunand ca putem sa avem cel mai grozav an din istorie, dar daca AOL rateaza cu o zecime de punct targetul de publicitate, acela va fi titlul din ziare.”

     

    Mai buna sau mai rea, performanta Warner va fi mult mai evidenta in anii urmatori, pentru ca zilele in care Time Warner avea de toate pentru toate canalele media au apus. Deocamdata, Bewkes axeaza viitorul companiei pe trei mari furnizori de continut: Warner Bros., Turner Broadcasting (care include posturile TNT, TBS si CNN) si HBO. De asemenea, poarta discutii interne privind achizitii in industria filmului si in televiziune. In rest insa, cuvantul de ordine este restrangere. Operatiunile de cablu ale Time Warner se despart de restul companiei, golind de continut notiunea de corporatie media, asa cum era ea odinioara cunoscuta, raspandita de consultantii de afaceri si specialistii in fuziuni, cum ca distributia si continutul ar trebui sa se afle sub acelasi acoperis.

     

    Bewkes urmareste, de asemenea, sa vanda AOL sau, mai probabil, sa gaseasca un partener ca Yahoo! sau Microsoft care sa il preia, lasand Time Warner cu un procent mic in cadrul companiei online.

     

    E mai putin clar cum divizia Time Inc, care editeaza reviste ca Time, People, In Style, Fortune si Sports Illustrated, se va plia pe strategia lui Bewkes. Conform unor surse din interiorul Time Warner, e probabil ca divizia de publishing sa fie redusa la doar cateva dintre cele mai profitabile titluri. Unii analisti prezic ca Time Warner va incerca sa vanda cu totul aceasta divizie, dar numai daca se imbunatatesc conditiile de piata.

    Ceea ce este clar e faptul ca Bewkes isi leaga soarta de companii care sunt colosi de necombatut in industriile lor si cu branduri de talie globala. Ele reprezinta de asemenea antiteza ideii conform careia crearea de continut de catre grupurile media pentru mase este depasita si ca de fapt cultura populara s-a spart in nise si continut generat de catre utilizatori, de genul clipurilor video cu buldogi pe skateboarduri.

     

    Pregatiti-va deci, spune Bewkes, pentru ceva spectaculos la nivel mondial. “In lume, consumul de produse de divertisment creste rapid”, precizeaza el. “Intrebarea este cum le oferi – dar si cum esti platit pentru ele?” Trioul la care Bewkes tine cel mai mult se confrunta cu probleme distincte: HBO este sub presiunea constanta de a ramane un formator de gusturi culturale si de a gasi noi resurse pentru a inlocui hituri precum “Clanul Soprano” si “Sex and the City”, in timp ce compania de cablu Turner Broadcasting e inca vulnerabila la fluctuatiile pietei de publicitate si la cele ale gusturilor publicului, care urmareste din ce in ce mai mult productii video online. La randul sau, Warner trebuie sa produca filme si show-uri de televiziune intr-un moment in care e mai greu – desi nu imposibil (vezi “Cavalerul negru”) – sa atragi audiente mari. Aceasta situatie este inrautatita de faptul ca motorul de crestere al industriei – vanzarile de DVD-uri – a ince­tinit pana aproape de stagnare. (Sefii de la Warner se grabesc sa scoata in evidenta ca vanzarile de DVD-uri nu au luat-o totusi la vale, asa cum prezisesera unii analisti.)

  • Blue Air viseaza albastru in 2009




    Gheorghe Racaru, directorul general al Blue Air, va inaugura doar doua destinatii noi odata cu orarul de iarna pentru 2008-2009. Spune ca nu este un moment propice pentru mai multe, ca in anii anteriori, date fiind costurile in crestere din cauza scumpirii petrolului, dar mai ales faptul ca destinatiile inaugurate anii trecuti si in special odata cu orarul de vara din 2008 trebuie “sa se mai aseze”. Va creste in schimb frecventa pe mai multe destinatii, cu precadere catre cele din Franta si Germania, si vor fi mentinute pentru orarul de iarna unele destinatii din orarul de vara, precum Larnaka (Cipru), datorita cererii in crestere.

    “Am avut si 500 de pasageri pe zi pe aceasta destinatie si asta ne-a aratat cat de importanta este Larnaka pentru business, nu neaparat pentru vacante”, spune Gheorghe Racaru. Mai este vorba si de alte curse, precum Köln, Stuttgart si Madrid cu plecare din Sibiu sau Bruxelles cu plecare din Constanta, pe langa zborurile de la Bacau, care pozitioneaza Blue Air drept concurent pentru operatorii regionali, precum Carpatair.








     

    Noile curse introduse in orarul de vara au adus un salt important pentru companie, care a ajuns in prima saptamana din iunie la un numar de 85 de curse saptamanale, fata de 66 de zboruri in iunie 2007. Acestora li s-au adaugat cursele charter, care au crescut cu 16% fata de iunie 2007, ajungand sa contribuie cu 7,6% la afacerile companiei.

     

    Un alt motiv pentru care noi costuri nu sunt binevenite pentru singura companie low-cost romaneasca este programul de innoire a flotei pe care Blue Air l-a inceput in acest an, compania cumparand de la Boeing cinci aeronave seria Next Generation, doua din seria 800 si trei din seria 900. Unul dintre aceste avioane a fost deja livrat in luna iunie, alte doua sunt programate sa vina pana la sfarsitul lui 2009, iar ultimele doua la sfarsitul lui 2012.

     

    Motivele pentru care Blue Air a intrat in aceasta cursa a innoirii flotelor nu sunt legate numai de planurile de crestere, ci au si o importanta componenta legata tot de costuri. “Un avion Boeing clasic (737 – n.red.) intra la un control major dupa 4.000 de ore de zbor, iar dupa un ciclu de 6.000 de ore este desfacut si verificat, pe cand un avion din seria intra la primul control abia dupa 7.000 de ore de zbor”, explica Racaru. Prin operarea de avioane mai noi si care permit reduceri de costuri, compania vrea sa se puna intr-un fel la adapost si de viitoarele fluctuatii de pe piata petrolului, pe care nu poate spune ca nu le-a simtit in 2008: “Principala problema care a franat motoarele companiilor aeriene din intreaga lume – explozia pretului la petrol – a afectat rezultatele financiare si Blue Air nu face exceptie, dar am preferat sa pastram nivelul tarifelor si sa cautam alte moduri de a taia din costuri, scopul principal fiind acela de a ne mentine pozitia de lideri pe piata de low-cost”.

     

    Exista si alte planuri, mult mai apropiate in timp fata de orizontul lui 2012, momentul in care toate noile avioane Boeing ar trebui sa aterizeze in flota Blue Air: “Am incheiat deja contracte pentru a inchiria avioane care sa suplineasca absenta celor achizitionate pana la venirea lor, deoarece avem nevoie inca din 2009 de cresterea de capacitate respectiva”. Racaru se refera aici la faptul ca pentru 2009 compania estimeaza ca va opera cu zece aeronave si va transporta 1,7 milioane de pasageri, ceea ce ar insemna o crestere de peste 60%. “O astfel de crestere se va realiza prin marirea capacitatii (care va depasi un pic 10% prin operarea a zece aeronave) si apoi prin imbunatatirea gradului de ocupare”, spune Gheorghe Racaru, care considera ca mixul de destinatii pe care il ofera acum compania ar trebui sa atraga un grad de ocupare de 90% pentru sezonul si poate chiar si pentru anul viitor.

     

    Cresterea de 30% pentru cifra de afaceri si aproape dubla pentru numarul de pasageri este o estimare credibila, subliniaza Racaru: “Am programat businessul pentru anul viitor in asa fel incat aceasta crestere sa aiba loc, deoarece au fost investitii mari facute anul acesta, care, corelate cu scumpirea petrolului si cu concurenta crescuta din piata, au dus la scaderea profitului – si trebuie sa tinem sub control aceste aspecte”.

    Cifra de afaceri in crestere nu va veni insa din 2009 doar din transportul de calatori, ci si din servicii conexe: in luna iulie, Blue Air a castigat la Bursa Romana de Marfuri un contract prin care urmeaza sa presteze servicii de transport aerian pentru Posta Romana, valoarea contractului fiind de 44,84 milioane de euro, fara TVA, pentru o perioada de trei ani si jumatate.

     

    Investitiile facute de omul de afaceri Nelu Iordache, actionarul majoritar al companiei, nu au vizat doar achizitia de noi aeronave pentru Blue Air, ci si dezvoltarea in acest sens a unei companii de aerotaxi – Direct Air Service -, pentru care au mai fost achizitionate un elicopter, pe langa cele existente, precum si un avion.

     

  • Carte de vizita, pe scurt CV








    Multi candidati, desi se pot lauda cu o experienta de munca notabila, nu au ajuns sa inteleaga ca angajarea si obtinerea unui salariu atractiv depind uneori in mare masura de prima impresie pe care si-o formeaza angajatorul. CV-ul si interviul dinaintea angajarii reprezinta puncte-cheie care se pot transforma in reale avantaje competitive pentru candidatii care stiu cum sa le speculeze.




     

    “Pentru a construi un CV convingator, trebuie sa luam in considerare ca recrutorul acorda un timp limitat pentru scanarea CV-urilor, iar daca primeste 200 de CV-uri pentru un post va folosi mai intai criterii pentru a elimina CV-uri si abia apoi pentru a selecta”, spune Dragos Gheban, business development manager la Catalyst Recruitment Solutions.

     

    Unul dintre principalele criterii de eliminare consta in faptul ca multi candidati nu inteleg ca trebuie sa adapteze CV-ul postului sau domeniului pentru care candideaza si depun CV-uri foarte generale, care “astazi pot fi trimise pentru un job de contabil intr-o banca, iar maine pentru unul de marketing specialist intr-o multinationala”. O greseala pe care angajatorii o confunda, cel mai adesea, cu lipsa de interes real a celor care isi cauta un loc de munca. Inevitabil, atunci cand un angajator nu este convins de motivatia candidatului, disponibilitatea sa de a fi maleabil in negocierea salariului scade semnificativ. Un mare minus, asadar, pentru cei care se pregatesc de angajare. “Daca vrei sa candidezi pentru un post in marketing, nu insista pe stagiile de practica in domeniul financiar. Le poti lista succint, alocand un spatiu mai mare pentru a prezenta studiile, certificarile, experienta si rezultatele obtinute in marketing”, ii sfatuieste Gheban pe cei aflati in cautarea unui loc de munca.

     

    La fel de greu cantareste in defavoarea angajatului un CV scris intr-un stil prolix, care nu face decat sa il oboseasca pe cel ce il citeste. “Nefiind scris intr-o forma clara, simpla, recrutorului ii vine greu sa inteleaga care sunt posturile, care este perioada cand a lucrat, pentru ce companie si, cel mai important, care sunt rezultatele si responsabilitatile candidatului”, spune Gheban. Desi acestea par doar detalii ce nu oglindesc competenta candidatilor, angajatorii spun ca reprezinta indicatori relevanti ai personalitatii, ai capacitatii de sinteza si ai nivelului de motivatie. Un candidat ce transmite un nivel ridicat de motivatie poate avea mult de castigat chiar si in fata unor candidati mai bine pregatiti decat el, spun recrutorii, pentru ca angajatorii identifica un candidat motivat cu unul in care merita sa investeasca.

     

    “Pentru fiecare post exista o anumita grila salariala, cu o limita maxima si una minima. In functie de CV-ul candidatului si de modul cum decurge interviul, decidem unde anume sa-l pozitionam pe aceasta axa”, explica Anca Iancu, recruitment & development manager la ING Asigurari de Viata. Este adevarat ca, de multe ori, modul cum este facuta pozitionarea tine de subiectivismul fiecarui angajator sau de criterii specifice politicii fiecarei companii in parte. Astfel, daca pentru unii conteaza mai degraba modul cum este redactat CV-ul, pentru altii poate conta felul in care candidatul alege sa se imbrace in ziua interviului sau cat de bine poate face fata imprejurarilor de moment si intrebarilor capcana. In aceste conditii, atuuri precum experienta acumulata sau specializarile profesionale nu mai inde­plinesc rolul de element de diferentiere.

     

    De altfel, momentul interviului este decisiv si, daca majoritatea angajatorilor si a recrutorilor spun ca CV-ul nu este intotdeauna elaborat in favoarea candidatului, la interviu situatia se schimba. “Candidatii se <vand> mult mai bine in cadrul discutiilor si al interviurilor, cand incearca sa isi supravalorizeze anumite abilitati, probabil pentru ca incep sa capete mai multa incredere si sa fie mai interesati de perspectivele concrete de a obtine postul respectiv”, enunta Ana Ionescu, consultant la Hart HR Consulting.

     

    Importanta acestora din urma nu trebuie insa subminata. Nicio companie nu va angaja un candidat doar pentru ca arata impecabil si este spontan. Pentru a fi convins ca va face fata postului pe care i-l ofera, angajatorul va avea ca punct de reper recomandarile de la fostii sefi si realizarile profesionale anterioare. In acest sens, orice candidat trebuie sa stie cum sa dozeze cantitatea si calitatea informatiilor furnizate. “Este mult mai bine cotat un candidat care recunoaste, de exemplu, ca nu are certificatul x, dar ca este interesat sa il obtina in cel mai scurt timp sau ca nu are experienta in activitatea y, dar ca doreste sa invete si sa se implice pe viitor in asa ceva”, mentioneaza Ioana Tot, senior consultant la Consulteam.

     

    In acelasi timp, expunerea profesionala a candidatului poate creste exponential salariul pe care acesta il va primi. “Este posibil ca un candidat care are un numar de ani de experienta mai mic, dar pe un post cu o expunere foarte mare sa fie preferat in fata altuia care desi are o experienta mai vasta, aceasta sa fie destul de limitata din punctul de vedere al responsabilitatilor”, spune Ana Ionescu. Un alt punct care ii sensibilizeaza pe angajatori este varsta candidatilor. Tinerii au devenit principala categorie vizata de companiile care cauta personal, indiferent de post; multe companii chiar si-au construit strategia de resurse umane pe reducerea mediei de varsta a angajatilor, prin asimilarea a cat mai multi tineri. Avantajul principal al strategiei consta in faptul ca acestia se adapteaza mai usor si fac fata mult mai bine proiectelor noi si unui program de munca solicitant.

     

    “Sistemul bancar se afla inca in expansiune si va avea nevoie in continuare de forta de munca proaspata. Aceasta forta de munca este necesara si pentru intinerirea personalului, nu numai pentru dezvoltare”, subliniaza Adela Jansen, director de resurse umane la BRD.  




  • Patriciu infiintează inca o firma petroliera

    "In noua firma vor figura si manageri din Rompetrol", au spus sursele citate.

     

    Ciititi mai multe pe www.mediafax.ro
     

  • Baza de lansare: Romania




    Romania este tara preferata a lui Tamur Goudarzi-Pour, directorul de dezvoltare pentru Europa Centrala si de Est al Lufthansa, cand vine vorba de perspective de crestere pentru zborurile companiei lui. Desi sediul companiei germane pentru Europa Centrala si de Est este la Budapesta, iar asteptarile de crestere cu doua cifre sunt pe agenda lui Goudarzi-Pour pentru toate tarile din zona, sperantele pentru Romania sunt cele mai mari din toata regiunea. “La sfarsitul acestui an, volumele de pasageri transportate din Romania le vor depasi pe cele din Ungaria, iar Romania va deveni a doua tara ca importanta pentru Lufthansa din regiune, dupa Polonia, cresterea Romaniei fiind mai mare decat a regiunii”, afirma Tamur Goudarzi-Pour.










    Compania a deschis din luna martie a acestui an zborurile din Cluj, pe care Goudarzi-Pour il considera o buna destinatie de business, si evalueaza in continuare ce puncte ar mai putea acoperi in Romania. “Nu ne intereseaza orase medii sau mici de unde am putea transporta pasageri numai pana in Germania si inapoi, pentru ca nu suntem interesati de cursele regionale sau locale”, spune Goudarzi-Pour. Desi accepta ca si traficul pana in Germania este important, germanul spune ca miza este atragerea calatorilor care vor ca din hub-ul de la Frankfurt sau de la München sa mearga mai departe, in special pe curse lung curier (intercontinentale): “Strategia este sa avem curse catre Germania din orase romanesti care sa fie la o distanta rezonabila de orice pasager care doreste sa zboare cu o cursa lung curier”.

    Desi nu vrea sa spuna ce procent din numarul calatorilor Lufhtansa din Romania zboara pe curse lung curier, studiile arata ca 20% din pasagerii care pleaca din Romania merg cu o cursa lung curier, iar estimarile pietei spun ca aproximativ 40% din pasagerii companiilor aeriene internationale care zboara din Romania merg mai departe de tara de origine a respectivelor companii. Predominant, pasagerii Lufthansa sunt pasageri de business, lansarea curselor din cat mai multe orase din Romania fiind sustinuta si de contracte directe incheiate cu companii mari, care au o crestere de doua cifre anual. Gourdarzi-Pour spune ca urmatorul pas este incheierea de contracte similare si cu firmele mici si mijlocii: “Ne concentram pe companiile medii si mici, e mult potential acolo”.

    Zborurile catre Germania nu sunt gandite pentru a face concurenta operatorilor regionali, explica Goudarzi-Pour de ce sustine ca operatorii precum Carpatair, care aduce pasageri in hub-ul lor din Timisoara pentru a-i duce mai departe spre Germania, printre altele, nu sunt concurentii lor directi. “Noi nu suntem in business pentru a zbura de trei ori pe saptamana undeva, ci mai ales pentru a folosi hub-urile de acolo pentru a duce pasagerii mai departe.”

    In 2007, Lufthansa a transportat 3,3 milioane de pasageri la nivelul intregii zone a Europei Centrale si de Est (500.000 in Romania), iar pentru 2008 estimeaza 3,7 milioane de pasageri. Calculele companiei sunt foarte optimiste pe termen mediu si lung: “La nivelul anului 2007, intensitatea calatoriilor din tarile Europei de Est era de 3%, ceea ce inseamna ca 3% din populatie zboara o data pe an; in Europa de Vest, intensitatea este de 25% si catre aceasta tinde si Europa de Est”, arata Gourdarzi-Pour, referindu-se la un studiu despre piata est-europeana.

    Cresterea ar urma sa vina atat din rutele nou deschise, cat si din modalitatea de abordare a acestor rute: “Trebuie sa zburam macar o data pe zi din fiecare destinatie si apoi trebuie sa dublam unde credem ca este potential. Urmatorul pas este sa ducem aeronave mai mari acolo unde sunt pasageri”, spune Goudarzi-Pour. Aceeasi strategie a urmat-o compania si anul trecut: dupa o crestere de 25% a veniturilor in prima parte a anului, Lufthansa a introdus in ianuarie al treilea zbor zilnic pe ruta Bucuresti-Frankfurt, in martie a doua frecventa de zbor pe ruta Bucuresti-Düsseldorf, iar din septembrie a deschis Sibiu-München, ajungand astfel la peste 70 de zboruri saptamanale (din Timisoara, Sibiu si Bucuresti).

    Odata cu lansarea zborurilor de la Cluj din martie si cu integrarea operatiunilor Swiss Air, compania elvetiana pe care a preluat-o in 2005, Lufthansa cumuleaza 99 de zboruri saptamanale din Romania, ceea ce ar insemna o crestere pana la peste 700.000 de pasageri pe cursele spre si dinspre Romania. Potrivit unor declaratii anterioare ale reprezentantilor companiei, cu actualul numar de pasageri, Lufthansa detine momentan o cota de aproximativ 15% din piata romaneasca, concurand pentru pasageri cu TAROM, Air France-KLM, Carpatair, Austrian Airlines sau Malev. Ca si o parte din concurentii sai, Lufthansa a facut hedging din cauza pretului in crestere al petrolului, folosind in acest sens 2 miliarde de dolari din 2002 pana acum. “Kerosenul inseamna unul dintre cele mai mari costuri ale companiilor aeriene, iar necesarul de kerosen al Lufthansa este egal cu intregul necesar de combustibil pe un an al Ungariei”, spune Goudarzi-Pour. Compania si-a asigurat deja pentru acest an 84% din combustibil, iar pentru anul urmator aproape 40%, insa vizeaza si o imbunatatire a flotei, indreptandu-se spre aeronave cu consum mai mic.

    Aglomeratie pe podium
    Statistica nemtilor

     

  • Angajati casatoriti cu compania

    Jack Welch, fostul CEO al General Electric, este exemplul cel mai cunoscut de manager longeviv. De-a lungul celor 22 de ani cat a condus General Electric, a reinventat compania de cateva ori, iar valoarea afacerii a crescut de 200 de ori. “Intimitatea cu o organizatie, mai ales cu una mare, se obtine greu si este cu atat mai valoroasa”, comenteaza Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis.

    Jack Welch este dovada ca eficacitatea pe termen lung a unei persoane in acelasi post dintr-o organizatie este posibila, cu conditia ca managerul insusi sa fie capabil sa se adapteze si sa se reinventeze mai intai pe sine. “Este drept ca aceasta capacitate nu e foarte raspandita si, oricum ar fi, exercitiul e provocator, de aici parerea raspandita ca e mai simplu, pur si simplu, sa schimbi des compania sau persoana care o conduce”, spune Stanciu.

    Multi manageri se simt mult mai in siguranta daca nu isi schimba des locul de munca si daca investesc in loialitate si in numarul de ani pe care il petrec intr-o companie. Toate acestea sunt rasplatite de companie prin promovarea la un anumit interval pe scara ierarhica si prin beneficii materiale. Reversul medaliei este ca, de-a lungul timpului, productivitatea unei persoane aflate pe acelasi post intr-o companie poate sa scada. Panos Manolopoulos, managing partner al companiei de executive search Stanton Chase, considera ca in general perioada cea mai buna din punctul de vedere al productivitatii pentru un CEO incepe din anul al doilea, dupa ce trece perioada de acomodare, si tine pana in al patrulea an, dupa care incepe sa scada.

    De regula, companiiile care au un business stabil si care prefera sa creasca foarte putin pentru ca totul sa presupuna un risc minim prefera o conducere orientata mai mult pe administrare. “Vor fi preferati managerii cu vechime foarte mare in firma, ce stiu tot ce se intampla acolo. Un manager care a facut lucrul acesta cativa ani are aici toate sansele sa ramana in functie foarte multa vreme”, spune head-hunterul George Butunoiu.

    In cazul companiilor axate pe crestere rapida si intensa, conducerea este, de regula, orientata pe dezvoltarea afacerii si sunt cautati oameni in primul rand indrazneti, care pot sa-si asume riscuri. “Sansa ca ei sa plece din firma repede e cu atat mai mare cu cat riscurile asumate sunt mai evidente: fie nu ies lucrurile cum trebuie si atunci e dat afara sau pleaca el singur, fie are rezultate spectaculoase si atunci e vanat de altii sau pleaca sa-si faca afacerea lui. Oricum, sansele sa plece sunt mult mai mari”, crede Butunoiu.

    Indiferent daca lucrurile merg bine, George Butunoiu considera ca intr-o firma foarte orientata spre schimbare e bine sa se schimbe managerii o data la trei-cinci ani, pentru a asigura un flux de idei noi in companie, in timp ce in firmele mai conservatoare, aceasta schimbare ar fi benefica dupa zece ani sau chiar mai mult. Evident, cat anume sta un manager intr-o companie depinde si de alti factori. Intr-o companie multinationala care ofera angajatilor de la inceput planuri de cariera bine puse la punct, angajatii au tendinta de a ramane mai mult timp. “In momentul in care modul de a urca pe scara ierarhica este foarte transparent si stii de la inceput care poate fi parcursul tau profesional, stai in compania respectiva mai mult timp. Sunt insa si companii care au nivelul de top inchis angajatilor si atunci trebuie sa ai noroc si rabdare si alte calitati pe langa cele manageriale pentru a ajunge acolo”, spune Panos Manolopoulos.

    In fine, in opinia lui Adrian Stanciu, sunt persoane care raman mult timp intr-o companie pentru ca si-au atins limitele de crestere si nu pentru ca sunt fidele companiei respective. “Pot fi, de pilda, directori generali sau de departamente mari intr-o firma din Romania care nu vor sa fie intr-un post mai sus, ce ar presupune expatrierea sau un volum mai mare de munca. Sau pot fi antreprenori care nu mai au chef sa creasca, nu mai au motivatie”, spune Stanciu.

    Statisticile arata ca aceia care urca pe scara ierarhica mai repede sunt cei ce schimba foarte des companiile in cariera lor. In cazul pietei romanesti, dorinta si nerabdarea de a avansa joaca un rol important in schimbarile frecvente ale locului de munca. “Problema cu managerii romani este ca ei cred ca toti pot deveni directori generali. Dar daca ar fi asa, nu ar mai exista alte functii. In plus, Romania este o piata orientata pe titlu, chiar daca nu conduc nimic, toti vor sa fie numiti manageri”, e de parere Manolopoulos.

    Direct legata de predispozitia pentru schimbare a directorilor romani este problema neincrederii in compania unde lucreaza si in stabilitatea mediului economic in general, considera Butunoiu. “Rata de mutare a managerilor urmeaza fidel acest nivel al increderii dintr-o societate: cu cat increderea e mai mare, cu atat mutarile sunt mai rare. E logic sa fie asa: cand neincrederea e mare, sansele sa apara conflicte si surprize neplacute sunt si ele mari”, spune George Butunoiu.