BusinessMagazin

Tag: companie

  • Siveco: Nu poţi creşte dacă nu ieşi şi pe alte pieţe decât Europa

    Nu este uşor să ai afaceri pe alte 19 pieţe, şi nu doar să fii prezent, ci să şi ai un plan de business pentru aceste ţări. Dar dacă vrei să creşti an de an cu 15% nu poţi să stai doar pe piaţa europeană, trebuie să ai ouăle în mai multe coşuri, spune, într-un interviu pentru BUSINESS Magazin, Irina Socol, cea care a pus bazele Siveco în urmă cu 20 de ani alături de soţul ei, Alexandru Rădăşanu.

    Una dintre zonele în care compania planifică să se extindă şi mai puternic este cea a ţărilor arabe, unde Siveco îşi poate pune în valoare, printre altele, portofoliul de produse din segmentul de e-learning. “Toate ţările arabe alocă un procent foarte mare pentru educaţie, între 30 şi 40% din PIB, adică procente uluitoare”, explică Irina Socol decizia companiei de a deschide o reprezentanţă în Dubai, de unde sunt coordonate afacerile firmei în mai multe ţări din regiune.

    În 2012 Siveco are în plan să obţină 40% din veniturile de 78 de milioane de euro din export, iar în următorii ani ar trebui să ajungă la 60-70% din afaceri, pe fondul câştigării unor contracte noi, nu al intrării pe noi pieţe. “Cu greu vom mai intra pe noi pieţe în acest interval, însă obiectivul este ca exportul către aceste 19 ţări să atingă o pondere de 60-70% din afaceri”.

    Planificarea evoluţiei companiei – mereu pe câte trei ani în avans -, studierea pieţelor şi “atacarea” unor proiecte dificile reprezintă o constantă pentru cei 20 de ani de viaţă ai companiei şi una dintre explicaţiile acestei evoluţii: de la un start-up care lucra 100% pentru export – dar contribuind la produsele vândute de o altă companie, din Franţa – la un business de zeci de milioane de dolari în care unul dintre acţionari este gigantul american Intel şi care exportă produsele proprii, spune Irina Socol.

    Drumul până aici nu a fost unul simplu, la fel cum nici acum participarea la proiectele internaţionale nu este uşoară, spune Socol. “Dar când le spui oamenilor <greu>, <foarte mult>, pentru ei acestea sunt adesea doar nişte cuvinte abstracte”.Definiţi atunci “greu” astfel încât să nu mai pară ceva abstract, o provocăm pe Irina Socol. “Pot să vă povestesc o delegaţie a mea în Turkmenistan ca să vedeţi ce înseamnă cuvântul greu. Chiar şi numai drumul până acolo e o provocare în sine.

    Nu există un zbor direct ci doar cu escală la Istanbul. Pleci din Bucureşti la ora cinci dimineaţa, ajunge la Istanbul, iar acolo stai trei ore în aeroport; după care cu un avion al Turkish Airlines mergi în Turkmenistan. Acolo aterizezi la 4-5 dimineaţa, dar din cauza diferenţei de fus orar ajungi acolo la 8, exact la timp cât să intri la ora 9 în întâlniri. Sunt delegaţii în care din 72 de ore dacă dormi şase eşti extrem de fericit”.

    Dar pentru o companie cu venituri de 100 de milioane de dolari este o problemă închirierea unui avion pentru directorul general şi echipa care se duce se negocieze un contract în străinătate? “Noi avem arici la buzunare, eu nu cred în oamenii care aruncă cu banii”, răspunde Irina Socol. Şi adaugă: “Muncim prea greu ca să aruncăm uşor cu banii. După ce munceşti din greu te întrebi: câte zile am muncit eu ca să dau câteva zeci de mii de euro pentru un avion? Nu pot să merg cu un avion normal? Poate în timp acest lucru va fi diferit, dar acum nu suntem în faza aceasta”.

    Moderaţie, conservator, dificil sunt de altfel termeni care apar constant în discuţiile cu directorul general al Siveco, atunci când subiectul discuţiei este cel al dezvoltării companiei. Compania şi-a început de altfel drumul în 1992 asumându-şi realizarea (pentru o companie din Franţa) a unei sarcini de care toată lumea fuge în software: testarea aplicaţiilor. “E foarte plăcut să programezi. Dar apoi să testezi, să documentezi codul, să scrii manuale, acesta e un adevărat coşmar. Este o muncă de rutină care îţi dă însă diferenţa între succes şi eşec”.

  • Radu Georgescu: Vreau o companie de un miliard

    Radu Georgescu a venit la Meet the CEO în blugi, dar cu sacou, un antreprenor lipsit de stresul corporatist, cu voce clară, cu idei bine conturate şi uneori surprinzătoare. Este cunoscut pentru că a făcut afaceri cu Bill Gates într-o perioadă în care România nu prea făcea afaceri în general. Cel mai recent pariu depăşeşte nu numai graniţele, ci şi oceanul: vrea să listeze compania Avangate, copilul prodigios al momentului, pe piaţa americană NASDAQ. Eventual înainte ca viitoarea bulă tehnologică, prefigurată de evoluţia nefericită a acţiunilor Facebook la recenta listare, să explodeze.

    Să nu pui ouăle într-un singur coş
    Cum a ajuns inginerul să se implice în software? A terminat TCM, dar spune că s-a îndrăgostit de calculatoare în ultimul an de facultate, a făcut proiect pe calculatoare, iar profesorul i l-a cumpărat. “De fapt nu l-am vândut, l-am licenţiat, am păstrat eu dreptul de proprietate intelectuală. Am înţeles atunci că businessul cu software este o chestie senzaţională, pentru că este unul dintre puţinele businessuri din lume în care faci o dată, dar vinzi de mai multe ori, şi asta a fost ceva ce mi-a sucit mintea cu faţa în spate şi aşa a rămas”, glumeşte Georgescu.

    Radu Georgescu a venit la Meet the CEO în blugi, dar cu sacou, un antreprenor lipsit de stresul corporatist, cu voce clară, cu idei bine conturate şi uneori surprinzătoare. Este cunoscut pentru că a făcut afaceri cu Bill Gates într-o perioadă în care România nu prea făcea afaceri în general. Cel mai recent pariu depăşeşte nu numai graniţele, ci şi oceanul: vrea să listeze compania Avangate, copilul prodigios al momentului, pe piaţa americană NASDAQ. Eventual înainte ca viitoarea bulă tehnologică, prefigurată de evoluţia nefericită a acţiunilor Facebook la recenta listare, să explodeze.

    Să nu pui ouăle într-un singur coş
    Cum a ajuns inginerul să se implice în software? A terminat TCM, dar spune că
    s-a îndrăgostit de calculatoare în ultimul an de facultate, a făcut proiect pe calculatoare, iar profesorul i l-a cumpărat. “De fapt nu l-am vândut, l-am licenţiat, am păstrat eu dreptul de proprietate intelectuală. Am înţeles atunci că businessul cu software este o chestie senzaţională, pentru că este unul dintre puţinele businessuri din lume în care faci o dată, dar vinzi de mai multe ori, şi asta a fost ceva ce mi-a sucit mintea cu faţa în spate şi aşa a rămas”, glumeşte Georgescu.

    În ’94 a început patru produse software, antivirusul care a ajuns la Microsoft şi încă trei care au eşuat. Primul a fost o clonă de Norton Commander, care a suferit pentru că apărea într-o zonă pentru care piaţa îşi pierduse interesul. Al doilea, RACS, era un arhivator cu o tehnologie “senzaţională”, dar conceput de un singur programator, de excepţie, care a plecat în SUA, iar produsul a murit (“morala, să nu pui toate ouăle într-un singur coş”). Al treilea a fost un sistem de management al documentelor, venit pe o piaţă bună, dar care a eşuat pentru că a fost conceput de programatori; de aceea nu s-a mulat pe cerinţele pieţei, “făcea chestii extraordinare de care nu avea nimeni nevoie”.

    “RAV a ieşit în schimb pe piaţa internaţională, Microsoft l-a vrut pentru a-l integra în produsele sale, şi în ziua de astăzi toţi colegii mei care s-au dus la Redmond sunt tot acolo, ei conduc tot ce înseamnă “security” în Microsoft. A fost un deal foarte reuşit”, spune Georgescu.
    Tehnologia antivirus RAV a apărut în 1994. Georgescu spune că s-a gândit la un produs antivirus împreună cu Claudiu Oprea, director general al companiei într-o perioadă în care făceau software pentru CAD, dar asamblau şi calculatoare. Au scris, pe hârtie, pentru că nu exista mail, celor de la McAfee, care nu au răspuns. “Am găsit pe BBS-uri (un computer logat într-un sistem prin intermediul unui program de terminal – o formă de comunicare şi transfer de date ce precede e-mail-ul şi internetul – n.r.) un tânăr de 17 ani ce făcea un antivirus, Costin Raiu; ne-am întâlnit şi a venit să dezvolte produsul pentru noi.” RAV a fost continuat de un coleg al lui Raiu, Adrian Marinescu, după plecarea acestuia la Kaspersky, compania rusă de securitate informatică. Raiu lucrează şi acum la Kaspersky, unde face cercetare în domeniu.
    Georgescu şi-a finanţat activitatea din vânzarea primului produs conceput, de proiectare asistată de calculator şi care a fost, de fapt, primul său exit. Vânzarea nu a fost de milioane de dolari, dar “adusese nişte bănuţi, suficienţi cât să mergem mai departe. Între timp asamblam calculatoare sau alergam cu mauşii prin consignaţii”.

    După RAV
    După succesul afacerii cu Microsoft, a început multe alte companii, printre ele numărându-se serverul de e-mail Axigen sau ePayment, companie de plăţi online care s-a vândut acum doi ani şi s-a transformat în PayU. Acestea pe lângă Gecad Net, un integrator de soluţii software, o companie din ’92 care a început prin a face calculatoare.
    Avangate, compania “americană” care ajută producătorii de software să vândă online, furnizând tot ce este după butonul “buy”, a crescut într-un ritm bun şi este numărul doi în lume pe domeniul ei. Compania este condusă în prezent de Carl Theobald, după ce s-a mutat anul trecut de la Bucureşti în Silicon Valley, şi se pregăteşte pentru listarea pe NASDAQ în 2014.
    A mai încercat şi alte businessuri. “Acum şapte ani era la modă să-ţi faci call-center în România şi am deschis şi eu un call-center. După şase luni a devenit profitabil şi cine
    nu-şi doreşte aşa un business? După un an l-am închis, pentru că am realizat că spre deosebire de businessul de proprietate intelectuală, call-centerul este o afacere în care, dacă vrei să mai câştigi 100 de lei, trebuie să mai angajezi un om. Are o creştere liniară în cel mai fericit caz, pentru că la un moment dat începe să se aplatizeze. Nu se compară cu software-ul”, povesteşte antreprenorul.
    Greşeli? Sigur, exclamă fără să ezite, şi vorbeşte despre cele trei produse software de la începuturi, de call-center, de distribuţia de jucării sau de e-learning, business eşuat din cauza partenerului nepotrivit.

  • Cum au ajuns bateriile româneşti la nord şi la sud de Ecuator

    Şi totuşi Ioan Repede nu ezită prea mult atunci când îl chestionezi despre principala sa grijă. “Piaţa”, spune bistriţeanul, cu voce cumpătată. “Am avut o dinamică bună, dar suntem conştienţi de nevoia de a ne păstra clienţii actuali şi de a câştiga alţii noi.” Şi asta o spune şeful unei companii care deţine jumătate din AM (after market – înlocuirea bateriei la maşină) din România, cu 850.000 de unităţi furnizate anul trecut şi care mai exportă alte 1,4 milioane de baterii. Ioan Repede a venit la Bucureşti tocmai pentru a linişti orice temere a clienţilor săi după preluarea, cu două luni în urmă, a companiei pe care o conduce de către grupul sud-african Metair Investment Limited pentru 40 de milioane de euro.

    La finalul lunii iunie Rombat va lansa pe piaţă baterii microhibrid 1 pentru automobilele care lucrează în regim start – stop. Respectivul management al funcţionării, care face ca motorul maşinii să se oprească atunci când roţile maşinii nu se mai învârt şi să pornească la apăsarea pedalei de acceleraţie, reduce consumul de carburant cu până la 10%, dar şi emisiile poluante. În plus, energia din frânare este recuperată şi transformată în curent electric folosit la reîncărcarea bateriei. Este un regim de funcţionare mult mai dur, aşa că sunt necesare baterii mai performante, mai rezistente, puse la punct în unitatea de cercetare a Rombat şi care vor începe să fie livrate pieţei OEM (Original Equipment Market, echiparea maşinilor în fabrică), în special producătorilor germani. “Statisticile spun că anul trecut s-au fabricat cinci milioane de baterii microhibrid 1 şi 2 pe plan mondial şi cred că Europa conduce pe această piaţă”, spune Ioan Repede.

    Ceea ce îţi sare în ochi în cazul Rombat este evoluţia crescătoare a cifrei de afaceri, într-o perioadă de criză în care mai toate industriile au scăzut: de la sub 30 de milioane de euro în 2009 la 75 de milioane de euro în 2011 şi la estimări de aproape 83 de milioane de euro pentru acest an. Ce au făcut bistriţenii? “Nu am făcut ceva special”, zâmbeşte Repede. “Am făcut management, am făcut strategie, am făcut politici, am implementat strategiile, am investit în resurse umane, am crescut un colectiv, am investit în calitate.” Prima strategie de dezvoltare a Rombat a fost făcută în 1991 (“…e bătută la maşină, o mai am şi acum, era orientată spre calitate şi client”, surâde directorul); un alt pas important în mersul companiei este recâştigarea statutului de furnizor al uzinelor Dacia în 1997. Aşa că Rombat a echipat toate maşinile Logan care au părăsit Miovenii, fiind o parte a succesului maşinii. Iar perioada de tranziţie între modele de la Dacia, previzibilă pentru următoarea perioadă, nu-i creează directorului Rombat îngrijorări. “Producţia va continua, vor veni alte modele, iar Dacia este un client foarte important, dar de care nu suntem total dependenţi”, spune Repede. Compania furnizează baterii şi pentru Peugeot (fabrica din Slovacia) şi Nissan (fabrica din Sankt Petersburg, Rusia).

    În context, o întrebare legată de viitorul automobilului şi evoluţia maşinilor electrice vine firesc. Ioan Repede crede, în baza analizelor făcute de companii de consultanţă sau de instituţii internaţionale, că automobilul electric ar putea deveni o opţiune viabilă, cu mai mult de jumătate din piaţă, abia după 2050. “Şeful Renault, Carlos Ghosn, spune că preţul petrolului este jos şi că automobilul electric are o şansă abia dacă barilul va depăşi 200 de dolari.” În plus, automobilul electric are nevoie de infrastructură şi de investiţii enorme în cercetare, pentru că actualele sisteme nu răspund cerinţelor.
    O parte din cifra de afaceri a Rombat vine din Africa, zonă pe care analiştii economici o văd drept viitorul motor economic al lumii. Şi cum Metair, grupul care a cumpărat Rombat, este din Africa de Sud şi vinde baterii în sudul continentului negru, în timp ce Rombat este activă cu precădere în nord – Egipt, Algeria, Libia sau Liban, vânzările celor două companii s-ar putea întâlni, firesc, undeva la Ecuator.

  • Plus 28% pentru Ambient în 2011

    Procentual, cifra reprezintă o creştere de 28% faţă de valoarea cifrei de afaceri din 2010 (105 milioane de eur), ca urmare a procesului de repoziţionare a business-ului şi a strategiei demarate în 2009.
    Dacă anul 2009 a reprezentat pentru Ambient momentul asumării deciziei de a restructura businessul, în 2011 compania a depăşit chiar estimările de 15% creştere, realizate la începutul anului trecut.

    ,,Ambient a reuşit să îşi menţină stabilitatea (…) în contextul în care creşterea nu s-a bazat pe extinderea lanţului comercial. Am decis că este mai corect şi mai profitabil să continuăm toate procesele în linia planului strategic pentru a avea un viitor stabil”, declară Ioan Ciolan, directorul general şi fondatorul Ambient. În 2012, pe 3 februarie, Ambient a împlinit 19 ani de existenţă pe piaţa din România. Pe 3 mai compania a deschis un nou centru comercial în Braşov, acesta fiind un concept dedicat braşovenilor care renovează sau construiesc.

    Ambient este o companie cu capital integral românesc, a cărei principală activitate este comercializarea materialelor de construcţii, finisaje şi amenajări interioare. Înfiinţată în 1993, compania a inaugurat, conform reprezentanţilor companiei, primul magazin de profil do-it-yourself din România, în aprilie 2002, la Sibiu. Ambient acoperă centrul ţării cu o reţea de 14 centre comerciale şi 2 depozite logistice.

  • Ce planuri are Petrom pentru următorii zece ani

    Spre sfârşitul lui septembrie 2011, Gerhard Roiss, proaspătul CEO al OMV, acţionarul majoritar al Petrom, anunţa la Istanbul în cadrul unei conferinţe care a fost mai mult un show decât o prezentare riguroasă, liniile strategice pe care le va adopta după plecarea lui Wolfgang Ruttenstorfer, omul care a pus cea mai mare companie din România în mâinile austriecilor. Două direcţii au fost clare: grupul va renunţa în trei ani la active de rafinare şi marketing de un miliard de euro şi se va concentra până în 2021 pe creşterea semnificativă a segmentelor de explorare şi producţie, respectiv gaze şi energie. Cele două zone sunt, de altfel, principalele centre de profit pentru orice companie petrolieră, partea de rafinare şi marketing urmând să-şi piardă treptat din consistenţă. Dacă acestea sunt direcţiile OMV, care va fi însă impactul asupra Petrom şi cum va arăta strategia pentru 2021 a celei mai mari companii din România?

    “În cazul Petrom, la finalul lui 2011, structura companiei bazată pe valoarea activelor nete arăta astfel: 68% pe partea de explorare şi producţie, 11% pe gaze şi energie şi 18% pe rafinare şi marketing. În 2021 cred că aceasta se va schimba: explorarea şi producţia cel mai probabil vor deţine tot două treimi din portofoliu, gazele şi energia ar putea ajunge la 20%, iar restul va fi rafinare şi marketing”, spune Tamas Pletser, analist pe segmentul de petrol şi gaze din cadrul ING.

    Practic, rafinarea şi marketingul, adică reţelele de benzinării, ar urma să fie un segment destul de afectat de noua strategie a Petrom.

    În prezent, compania mai deţine o singură unitate de procesare a petrolului, Petrobrazi, după ce anul trecut a închis Arpechim, iar la finalul primului trimestru avea 792 de benzinării, cele mai multe în România, dar şi în pieţe precum Bulgaria sau Serbia, acolo unde Petrom a intrat prin preluarea unor unităţi din portofoliul OMV. Dacă rafinăria pare protejată de planul OMV privind vânzarea unor active de un miliard de euro în trei ani, benzinăriile în schimb ar putea face obiectul unor tranzacţii.

    “În ciuda profitabilităţii sau chiar a pierderilor înregistrate de rafinărie, nu putem identifica un argument solid care să determine Petrom să vândă această unitate. Compania deja a închis Arpechim şi deci şi-a redus expunerea pe partea de rafinare, dar să închidă unica rafinărie din portofoliu s-ar face cu preţul renunţării la sistemul integrat în care compania funcţionează acum şi care a fost extrem de preţuit de OMV în trecut”, crede Thomas Unger, analist în cadrul Erste Bank. De aceeaşi părere este şi Tamas Pletser care spune că atâta vreme cât producţia de petrol a Petrom în România va continua la nivelul de azi, rafinăria va funcţiona şi ea.

    Pe partea de benzinării se anunţă însă schimbări. “Nu cred că vor face un exit total din România, ar putea vinde sau închide benzinăriile mai puţin profitabile. Sunt însă şanse mai mari ca toate operaţiunile de retail din Bulgaria şi Serbia să fie vândute. Depinde de ce preţ vor obţine pentru că OMV nu vinde la reducere. Cred că vor menţine circa 80% din reţeaua din România şi cel mai probabil vor vinde tot ce au în pieţele externe. Astfel, cred că în 2021 Petrom va mai avea circa 550-600 de benzinării”, estimează analistul ING. La momentul achiziţiei, în 2006, Petrom a plătit 234,4 milioane de euro pentru a prelua 178 de benzinării OMV din România, Bulgaria şi Serbia.

    Pe partea de gaze şi energie electrică, Petrom deja a făcut paşi importanţi. Astfel, compania a finalizat investiţii de circa 600 de milioane de euro pentru a construi o centrală pe gaze de 860 MW la Brazi, precum şi un parc eolian de 45 MW în Constanţa. Deja însă au apărut zvonuri că Petrom s-ar uita la o nouă centrală, similară cu cea de la Brazi care ar trebui să intre în funcţiune în a doua parte a acestui an, când producătorul de petrol şi gaze va deveni şi unul dintre cei mai mari jucători din piaţa locală a energiei.

  • Ce poţi să faci când te fură angajaţii

    În 2008, un tânăr care conducea o agenţie Bancpost din Capitală a încercat să se sinucidă. Nu suferea din dragoste, nu avea probleme de sănătate, nici vreo depresie care să ascundă traume vechi. Fusese “doar” prins că fraudase banca pentru care lucra cu 100.000 de euro, furaţi chiar din seiful băncii. Conştient de gravitatea faptei, a decis că soluţia rezidă în sinucidere. Din fericire pentru el, a fost o tentativă eşuată, la fel ca şi cea de a frauda banca.

    La doi ani distanţă, dar la Braşov, angajaţii unei alte bănci păgubeau mai mulţi clienţi cu peste 1,5 milioane de euro pe care îi sustrăseseră în timp din conturile acestora. Exemplele pot continua, iar dacă readucem în lumină cazuri similare petrecute în alte ţări, vorbim despre fraude uriaşe, de miliarde de euro, care au scandalizat întreaga lume. De neuitat rămâne traderul francez de la Société Générale, Jérôme Kerviel, care a păgubit în 2008 grupul cu aproape cinci miliarde de euro, zguduind din temelii instituţia financiară. Avea 30 de ani şi câştiga în jur de 100.000 de euro pe an.

    Dacă s-ar fi întâmplat acelaşi lucru în România şi, mai ales, dacă frauda ar fi fost făcută în sectorul comercial, am fi vorbit cu siguranţă de o tragedie de proporţii. În străinătate însă, companiile sunt extrem de precaute la acest capitol şi, indiferent de piaţa unde activează, nu concep să lase un asemenea risc neacoperit. “În străinătate, aproape toate companiile au asigurare împotriva fraudelor comise de angajaţi tocmai pentru că există o cazuistică alarmantă din acest punct de vedere”, spune Eduard Simionescu, directorul general al brokerului de asigurări GrECo JLT România GmbH Viena.

    În România, lucrurile sunt însă mult mai nuanţate, în sensul că, deşi se adresează unui public bine familiarizat cu instrumentele financiare de protecţie, adică sectorul corporatist, aceste poliţe au succes doar pe jumătate. “Teoretic, este un produs adresat oricărei companii care are angajaţi şi este, implicit, supusă riscului de a fi fraudată. Practic, sunt două publicuri foarte clar disociate”, explică Simionescu. Linia de demarcaţie se face între companiile din sectorul financiar şi cele din sectorul comercial, care au, după cum spune Simionescu, un comportament diametral opus în ceea ce priveşte frecvenţa încheierii de poliţe împotriva unui risc precum frauda angajaţilor.

    Astfel, dacă instituţiile din sectorul financiar au mare grijă să nu rămână descoperite în faţa unei eventuale fraude, pentru companiile din sectorul comercial astfel de instrumente de protecţie financiară nu reprezintă nici pe departe o prioritate, în mare parte pentru că acoperirea riscului de fraudă este destul de costisitoare. Sumele asigurate sunt în general de ordinul milioanelor sau al zecilor de milioane de euro, dar pot ajunge şi la ordinul miliardelor, atunci când avem de-a face cu mari corporaţii. “Am avut la un moment dat un client din industria cosmetică, deci din afara sectorului comercial, care şi-a asigurat compania pentru un milion de euro. Pentru acest nivel, prima anuală este de 5.000-10.000 de euro”, spune Simionescu.

    Valoarea primelor anuale şi a sumelor asigurate se calculează în funcţie de o serie întreagă de criterii. În acest sens, contează dacă respectiva companie face parte din sectorul financiar sau nu, dacă este listată sau nu la bursă, dacă este o companie antreprenorială sau cu acţionariat străin, ce istoric de daune are, câţi angajaţi sau ce cifră de afaceri înregistrează anual. În mod evident, cu cât compania este mai mare, cu atât riscurile de a fi fraudată sunt mai mari şi, implicit, creşte valoarea primelor plătite şi cresc şi sumele asigurate.

  • Google va crea o nouă clasă de acţiuni, pentru a conserva controlul fondatorilor asupra companiei

    Măsura avansată joi seara de compania care controlează cel mai mare motor de căutare pe internet şi cea mai mare afacere de publicitate online reprezintă un motiv de alarmă pentru organizaţiile care promovează echitabilitatea în guvernanţa corporatistă, care se tem că noua structură va îndepărta şi mai mult acţionarii Google de procesul decizional. Schimbarea structurii acţionariatului ar crea o nouă clasă de titluri, fără drepturi de vot ataşate. Page şi Brin nu şi-au ascuns intenţiile de a-şi conserva influenţa asupa companiei chiar şi după listarea acesteia la bursă, în 2004, iar fondatorii vor să-şi păstreze controlul în pofida expansiunii Google.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Investitorii nu mai pot cumpăra acţiuni Facebook până la oferta publică iniţială din luna mai

    Facebook a cerut recent instituţiilor financiare care intermediază tranzacţiile private cu acţiunile companiei să supende aceste operaţiuni, pentru a reduce volatilitatea valorii titlurilor, factor care poate complica procesul de stabilire a preţului în cadrul ofertei publice iniţiale, au spus sursele citate.

    Compania care operează cea mai mare reţea de socializare din lume vrea să atragă 5 miliarde de dolari prin listarea la bursa de la New York.

    Astfel, valoarea Facebook ar putea fi evaluată la 75-100 miliarde de dolari, caz în care industria IT ar marca cea mai mare listare efectuată vreodată.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Probleme la BMW: Compania, nevoită să recheme în service 1,3 milioane de vehicule

    Această problemă poate în anumite cazuri rare să producă disfuncţionalităţi ale sistemului electric, să împiedice pornirea vehiculului sau să declanşeze un incendiu, se arată într-un comunicat al BMW. Compania nu are cunoştinţă de producerea vreunui accident sau de rănirea vreunei persoane din cauza defectului. Modelele Serie 5 şi Serie 6 sunt printre cele mai mari vehicule fabricate de BMW, iar ultimele generaţii sunt comercializate cu preţuri cuprinse între 42.000 de euro şi 80.000 de euro.

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Noua istorie a unei companii vechi de 100 de ani

    În 2007, pe când era CFO al Rompetrol Downstream, companie deţinută la acea vreme de omul de afaceri Dinu Patriciu, Volintiru declara pentru catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, realizat de BUSINESS Magazin, că, deşi îi place zona financiară, şi-ar dori ca pe viitor “să iasă din zona CFO (chief financial officer) pentru cea de COO (chief operating officer) sau de CEO (chief executive officer)”. Au trecut cinci ani de atunci, iar în sediul din sudul Bucureştiului al companiei Vulcan, Volintiru este acum director general, dar nu are timp să vadă că aşteptările i s-au împlinit. Lucrează de nouă luni în Vulcan, iar cele peste zece ore pe care şi le petrece în fiecare zi la serviciu îi ocupă cea mai mare parte din timp. “M-am dus pentru cinci minute şi am stat două ore. Am intrat în fibrilaţii pentru că trebuie să mergem să negociem contractul şi să-l semnăm, luni am găsit avion şi joi ne întoarcem.”

    Râsul zgomotos al lui Volintiru avea drept motiv semnarea unui contract în valoare de 54 milioane de dolari, în urma unei licitaţii organizate de Kuweit Oil Company pentru fabricarea a 210 unităţi de pompare şi a pieselor de schimb aferente. Un contract care se va derula pe parcursul a cinci ani, producţia primelor unităţi de pompare urmând a începe în circa o lună, după încheierea lucrărilor de proiectare. La nivel mondial, Vulcan are competitori pe segmentul de unităţi de pompare de capacitate mare – 10-15 tone – doar în Statele Unite ale Americii şi China. Iar vântul le bate din spate, mai ales că Vulcan are, conjunctural, nişte avantaje: petrolul nu se mai găseşte la suprafaţă, deci e nevoie de unităţi de pompare de capacitate mai mare, cu putere crescută de extracţie pentru a ajunge la zăcământ; apoi, creşterea preţului barilului de petrol motivează firmele de prospecţiuni să caute mult mai asiduu orice fel de pungă de petrol – motiv pentru care de la mijlocul anului managerii plănuiesc să mărească capacitatea de producţie, pornind de la nivelul de 300 de unităţi pe an în prezent. Pe acest plan, Vulcan ia în calcul asamblarea “părţii inteligente” a unităţii de pompare la Bucureşti şi a celorlalte componente în ţara de destinaţie, pentru a evita cheltuielile legate de transport.

    Acum, la Vulcan se lucrează pe trei linii de business. Dincolo de unităţile de pompare, unde 10% din producţie merge la export către Brazilia, a doua linie e cea a părţilor sub presiune – cazane pentru centrale electrice, echipamente industriale (55% din totalul vânzărilor), unde producţia ajunge în proporţie de 95% la export, către Europa de Vest şi SUA. “Dacă Germania nu mai dă verde centralelor nucleare, lumea trebuie să producă energie. Pe gaz metan nu se poate din cauza monopolului rusesc, deci singura resursă e cărbunele, iar la cărbune suntem <doctori>”, spune Florin Tomescu, directorul general adjunct. Despre a treia linie, cea a structurilor metalice – “pentru care am primit comenzi şi urmează să intre în folosinţă” -, Volintiru aminteşte de podurile din staţiile reziduale din contractul cu francezii de la Veolia şi de cel de la Chitila, însă comenzi pot fi onorate oricând, dat fiind că personalul poate fi angajat pe parcurs, în mare parte fiind vorba de lăcătuşi mecanici.

    Vulcan ţinteşte creşterea exporturilor în 2012 până la 60% pe partea de unităţi de pompare pe seama contractelor cu Albania şi, recent, Kuweit. Un punct de reper al cererii tot mai mari din piaţă e cazul OMV Petrom, unde, dacă anul trecut în martie compania comanda cinci unităţi de pompare, în 2012 sunt deja aproape 50 de unităţi solicitate.