BusinessMagazin

Tag: razboi

  • Sfaturile unui executiv român din Kiev pentru cum poate fi gestionat orice tip de criză. El a trecut cu bine şi prin impasuri economice şi chiar şi printr-un război

    Tiberiu Dima se află de circa şapte ani la Kiev, acolo unde conduce operaţiunile furnizorului de inputuri pentru agricultură şi produse chimice BASF în Ucraina, Moldova, Georgia şi Armenia. Are o experienţă de peste 20 de ani în management, iar una dintre cele mai importante crize prin care a trecut a fost cea din Ucraina din perioada 2014-2015, atunci când ţara a trecut printr-un impas nu doar economic, ci şi printr-un război. Ce l-a ajutat pe managerul Tiberiu Dima să treacă prin aceste situaţii dificile?

    „Concentrează-te pe lucrurile pe care le poţi controla direct – nu irosi energia către ceea ce nu poţi controla. Ai întotdeauna aproape minimum un partener de mare încredere, pentru discuţii şi consultare în luarea deciziilor. Odată luate deciziile, comunică-le succint şi clar, şi execută-le cât mai repede posibil. Elimină birocraţia în timpul crizei.  Fii prezent, fii omenos, fii aproape de oamenii din echipă.” Acestea sunt principiile după care Tiberiu Dima se ghidează în orice tip de criză şi care l-au ajutat să treacă atât prin criza economică internaţională din 2009 care l-a prins în România, cât şi prin cea din Ucraina din perioada 2014-2015.
    Tiberiu Dima şi-a început cariera în cadrul distribuitorului de bunuri de larg consum Interbrands la începutul anilor ’90, însă cariera l-a purtat pe managerul român în mai multe sectoare, precum ţigări – a lucrat pentru producătorul JTI – sau produse de îngrijire, activând în cadrul Sarantis Group, care are în portofoliu branduri precum Elmiplant, STR8, C-Thru sau Bioten. Însă, în 2009, s-a alăturat echipei din România a BASF, un gigant cu vânzări de 59 miliarde de euro în 2019 la nivel internaţional şi peste 110.000 de angajaţi. Portofoliul BASF este organizat în şase divizii: produse chimice, materiale, soluţii industriale, tehnologii de suprafaţă, nutriţie şi îngrijire şi soluţii pentru agricultură. În România, Tiberiu Dima a ocupat funcţiile de sales & commercial manager al diviziei Crop Protection (agricultură) şi mai apoi  cea de country manager Crop Protection până la finalul anului 2013, atunci când a plecat să conducă divizia de soluţii pentru agricultură din Ucraina, Moldova, Georgia şi Armenia.
    La jumătatea anului trecut, managerul a acceptat o nouă provocare, aceea de a devenit managing director al BASF în această regiune, ocupându-se de tot portofoliul de produse.
    Tiberiu Dima spune că BASF este un business foarte complex, compania este prezentă în lanţul valoric în aproape orice domeniu, de aceea managementul la nivel de ţară al afacerii implică un model colaborativ, cu divizii şi funcţiuni dincolo de graniţele geografice. Astfel, rolul lui implică multă coordonare, prioritizare şi armonizare a diferitelor divizii ale grupului BASF, având responsabilitatea finală de a dezvolta şi implementa strategia de afaceri pentru Ucraina, Moldova, Georgia şi Armenia.
    „Partea de reprezentare a companiei este una foarte importantă într-o ţară care nu este membră a Uniunii Europene şi care are o situaţie geopolitică nu tocmai facilă. Reprezint interesele companiei în Ucraina şi celelalte ţări din aria mea de responsabilitate, atât în relaţiile cu clienţii, cât şi în relaţie cu autorităţile şi asociaţiile profesionale. Sunt membru în consiliul director şi vicepreşedinte al European Business Association, care este cea mai mare asociaţie profesională internaţională din Ucraina, reprezentând interesele a peste 1.000 de companii membre ce au împreună peste 2 milioane de angajaţi în Ucraina.” În această calitate, el participă la întâlniri cu administraţia guvernamentală sau prezidenţială, ambasade, camere de comerţ şi alte instituţii implicate în dezvoltarea unui mediu de afaceri favorabil în Ucraina.
    Pe de altă parte, Tiberiu Dima explică faptul că rolul de director general în industria unde activează vine cu responsabilităţi foarte mari pe partea de conformitate, de asigurare a standardelor de protecţie a sănătăţii şi a mediului.
    „Aş spune că la noi grija aceasta începe în zona de cercetare şi dezvoltare, este prezentă pe tot parcursul dintre producţie şi utilizator final, dar de când deţin acest rol simt responsabilitatea în fiecare moment. Şi cred că aşa trebuie să fie. Personal, cred că înainte de orice vin oamenii. Când conduci o firmă nu mai faci doar ce vrei tu; poate fi chiar un pic frustrant până te ajustezi. Înţelegi mai bine decât oricând, că rolul tău esenţial este de a asigura cel mai bun cadru pentru a atrage oamenii cei mai potriviţi cu organizaţia ta, pentru a-i ajuta să crească, să îşi descopere superputerile.” În Ucraina, BASF are peste 160 de angajaţi permanenţi, care deservesc peste 300 de clienţi direcţi şi peste 800 clienţi indirecţi, furnizând produse, soluţii şi expertiză tehnică şi comercială pentru majoritatea ramurilor industriale şi pentru agricultură.
    „Divizia Agricultural Solutions are poderea cea mai mare pentru BASF în Ucraina, având în vedere mărimea pieţei de inputuri pentru agricultură. În ultimii ani au crescut de asemenea semnificativ afacerile cu produse ce deservesc industriile uşoare (nutriţie animală, produse farmaceutice, componente auto, încălţăminte şi textile, vopseluri decorative, sisteme pentru eficienţă energetică etc.)”, a menţionat Tiberiu Dima. Pentru managerul român, ziua la birou începe la 7:45, iar ziua de lucru este împărţită între discuţii cu membrii echipei, analize sau diverse scenarii de business, întâlniri interne sau externe pe diverse teme, discuţii informale cu colegii, convorbiri telefonice sau semnarea de documente.
    „Petrec, în medie, cel puţin
    30 minute pe zi pentru a învăţa ceva nou sau pentru a mă pune la curent cu informaţiile relevante. Călătoresc cam 25% din timp, în special pentru a vizita clienţi, dar şi pentru întâlniri cu managementul în Moscova sau la sediul central în Ludwigshafen, Germania.” El spune că a învăţat de-a lungul timpului că nu există o soluţie universală pentru succesul în afaceri – companiile trebuie să fie flexibile în a înţelege nevoile clienţilor şi a adapta, pe cât posibil, oferta de produse sau soluţii, precum şi caracteristicile specifice ale acestora. 
    „Este esenţial să înţelegi exact ce are nevoie clientul şi cum poate rezolva problema produsul sau serviciu tău – pentru asta este necesar un dialog real, deschis şi permanent cu clienţii.” De asemenea, managerul român spune că îşi ghidează deciziile după mai multe lecţii învăţate de-a lungul timpului.
    „Think big – determinarea de a aduce o schimbare fundamentală pozitivă în dinamica unei pieţe este răsplătită pe măsură. Pentru a reuşi cu succes acest gen de schimbare este nevoie de viziune, curaj şi leadership”.
    Cât despre o posibilă întoarcere în România, Tiberiu Dima spune că experienţa internaţională îi aduce în continuare o mare satisfacţie personală şi profesională, în ciuda provocărilor legate de limba, cultură şi ieşirea din mediul confortabil din ţară.
    „Intenţionez să continuu să lucrez în străinătate pentru următorii câţiva ani.” 

  • Euro, sub umbra pandemiei

    BCE a indicat că dobânzile de politică monetară, deja la niveluri minime, pot fi duse mai jos decât sunt acum dacă va fi nevoie. De asemenea, instituţia condusă de franţuzoaica Christine Lagarde va plăti băncile pentru ca acestea să se împrumute de la ea şi să-şi întărească în acest mod capacitatea de a credita economia şi guvernele. BCE a fost obligată să facă ceva, măcar pentru a demonstra pieţelor că nu şi-a epuizat resursele. BCE nu s-a angajat  în manevre noi de amploare, dar a transmis un semnal puternic că îşi va folosi tot armamentul din dotare şi va improviza pentru a permite guvernelor europene să-şi scoată economiile din criză. O improvizaţie ar fi aruncarea în luptă a unui program destinat băncilor numit de BCE „PELTROS“ – operaţiuni de refinanţare de urgenţă pe termen mai lung pe timp de pandemie.

    „Zona euro se confruntă cu riscul unei contracţii economice de o magnitudine şi viteză nemaivăzute niciodată pe timp de pace. Dată fiind marea incertitudine privind impactul economic al pandemiei, scenariul BCE sugerează o scădere a PIB-ului între 5% şi 12% anul acesta. Reducerea activităţilor economice în aprilie sugerează că impactul probabil va fi mai sever în al doilea trimestru.”

    Christine Lagarde, preşedintele BCE, citată de Le Figaro

  • Sfârşitul războiului: OPEC şi Rusia s-au înţeles şi vor reduce producţia petrolului printr-un acord istoric

    OPEC şi Rusia au încheiat un acord istoric joi prin care s-au înţeles să reducă semnificativ producţia de petrol, ceea ce a încheiat un război al cotei de piaţă care a pus o presiune enormă pe preţurile din piaţă – deja afectată după cel mai mare declin la nivelul cererii din istorie, generat de măsurile de carantină, potrivit FT.

    Cu toate acestea, reacţia pieţei a fost una negativă după ce detaliile acordului au fost scose la iveală. Un oficial al OPEC a spus că discuţiile pentru a finaliza acordul vor continua în cadrul întâlnirii G20 a miniştrilor de Energie, care are loc vineri.

    Unul dintre punctele sensibile în negocieri l-a reprezentat refuzul Mexicului de a reduce semnificativ producţia, potrivit surselor citate de publicaţia americană. Rocio Nahle Garcia, ministrul Energiei din Mexic, a părăsit şedinţa online înainte ca ea să se finalizeze în primele ore ale zilei de vineri şi a scris mai târziu pe Twitter că ea a propus o reducere a producţiei de 100.000 de barili pe zi, adică mai puţin de 10% decât producţia ţării.

    Mexic lucrează cu grupul petrolier OPECĂ (format din OPEC şi Rusia), încă din 2016, dar încearcă să îşi împingă agenda de a spori producţia, după mai mulţi ani în care aceasta a scăzut. Analiştii cred că este puţin probabil ca absenţa Mexicului de la masa finală să încurce acordul istoric, însă ar putea totuşi să ducă la excluderea ţării din alianţa OPECĂ.

    După ce detaliile acordului au ieşit la iveală, cotaţia globală pentru petrol Brent, care înregistra o creştere de 11%, a închis şedinţa pe o scădere de 4%, la 31,48 dolari per baril. Traderii au pus la îndoială ideea că aceste reduceri de producţie sunt un răspuns proporţional la scăderea înregistrată la nivelul cererii. Mai mult, aceştia au pus la îndoială predispoziţia producătorilor non-OPEC de a contribui la efortul de stabilizare a preţurilor.

    Producătorii de petrol s-au înţeles să reducă producţia cu 10 milioane de barili pe zi – cel mai mare acord pentru o reducere coordonată a producţiei din istorie şi echivalent cu 10% din nivelul cererii pre-criză. Reducerea de producţie stabilită ar urma să se diminueze de-a lungul timpului şi să se încheie în aprilie 2022, potrivit planurilor.

    Arabia Saudită şi Rusia, cei mai mari doi producători din acest acord, au fost de acord să îşi reducă producţia împreună cu 5 milioane de barili pe zi. Alţi producători OPECĂ au fost de acord să taie împreună 5 milioane de barili pe zi. Cartelul le-a cerut şi unor producători precum SUA şi Canada, precum şi altor ţări, să îşi reducă producţia cu încă 5 milioane de barili pe zi cumulat după întâlnirea extraordinară G20 a miniştrilor de Energie, care are loc vineri.

  • Hârtia igienică, un obscur element cultural devenit simbolul celei mai mari crize de la Război încoace

    Într-un videoclip devenit viral, un bărbat comandă o cafea la pachet. În loc de portofel, el scoate un sul de hârtie igienică, rupe două foi şi le pune pe tejghea, apoi bagă generos o a treia foaie în buzunarul de la pieptul chelnerului, ca şi cum ar fi bacşiş. În Singapore şi Hong Kong primele zile ale epidemiei de COVID-19 chiar au făcut ca hârtia igienică, dispărută rapid din magazine, să devină o monedă de schimb. În Australia, când febra proviziilor i-a lovit pe cetăţenii acestei ţări din topul statelor în funcţie de gradul de civilizaţie, un ziar de altfel respectabil, The NT News, a publicat o secţiune cu opt pagini de hârtie goală, spunând că astfel oferă naţiunii ceea ce aceasta doreşte.
    „Este suficientă hârtie igienică în toată ţara pentru toţi timp de zece ani”, i-a spus în urmă cu câteva săptămâni premierul Olandei Mark Rutt unui cumpărător dintr-un supermarket în urma unui puseu de febră a cumpărăturilor în care preţiosul produs a dispărut temporar de pe rafturi.
    Social media abundă de glume despre un fenomen surprinzător: hârtia igienică are o cerere mare în Germania, Olanda, SUA, Australia, Singapore, în multe ţări ale lumii, sărace sau bogate. Adesea dispare din supermarketuri imediat ce rafturile sunt reîncărcate; au existat chiar şi bătăi cu pumnii pe pachetele de hârtie igienică, scrie Deutsche Welle.

    Cumpărarea în masă a hârtiei igienice este un comportament de turmă ce ţine de situaţie, spune Britta Krahn, care predă psihologia afacerilor la Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Bonn-Rin-Sieg. „Acesta este momentul pierderii maxime a controlului, al incertitudinii maxime şi al schimbării maxime. Nimeni nu ştie la ce să se aştepte”, subliniază ea, precizând însă că oamenii încearcă totuşi să recâştige controlul. Atunci când măştile de faţă şi dezinfectanţii nu mai sunt de găsit, oamenii „apucă ce pot, obiecte neperisabile”. „Hârtia igienică a devenit o metaforă a siguranţei, dacă nu simbolul acestei crize a coronavirusului“, argumentează expertul în psihologie.

    Hârtia igienică este o apariţie recentă în istoria omenirii. Nici măcar astăzi nu toată lumea o foloseşte, din motive culturale. Spre exemplu, în 2015 Directoratul Turciei pentru Afaceri Religioase (Diyanet) a emis o fatwa care stabileşte că utilizarea hârtiei igienice este permisă în Islam, dar se subliniază că apa ar trebui să fie principala sursă de curăţare. Amintind că pentru ca o rugăciune să fie legitimă, corpul, hainele şi locul în care trebuie să se efectueze rugăciunea ar trebui să fie lipsite de elemente definite drept „necurate” de Islam, fatwa spune că curăţarea trebuie să fie efectuată cu apă, scrie Hurriyet Daily News. „Dacă nu se poate găsi apă pentru curăţare, se pot folosi alte materiale de curăţare. Chiar dacă unele surse consideră că hârtia nu este potrivită ca material de curăţare, deoarece este un material pentru scris, nu există nicio problemă în utilizarea hârtiei igienice”, menţionează decretul. Apa curăţă mai bine decât hârtia, nu? Poate de aceea toaletele din Japonia au bideuri.
    Descoperirile arheologice din cea mai veche mină de sare din lume, de lângă Hallstadt, în regiunea Salzkammergut din Austria Superioară, sugerează că frunzele de brusture au fost folosite ca hârtie igienică încă din epoca bronzului. În Bavaria, oamenii şi astăzi numesc planta „Arschwurzen” (frunză pentru fund). Cele mai vechi înregistrări menţionând hârtia igienică au fost găsite în documentele chinezeşti din secolul al VI-lea. Joseph Needham (1900-1995), un sinolog britanic, l-a citat pe savantul chinez Yan Zhitui, care a scris în 589: „Hârtia pe care există citate sau comentarii ale celor Cinci Clasici sau numele înţelepţilor nu îndrăznesc să o folosesc la toaletă”. În 851, un călător a scris: „Ei (chinezii) nu sunt foarte atenţi la curăţenie şi nu se spală cu apă atunci când
    şi-au terminat activitatea, ci doar se şterg doar cu hârtie”.
    În 1393, Curtea Imperială din Nanjing a folosit aproximativ 720.000 de coli de hârtie igienică, cu foi individuale de 2×3 picioare (trei picioare echivalează cu circa 90 de centimetri – n.red.). Împăratul Hongwu şi familia sa au folosit doar ei 15.000 de coli din ceea ce se spune că a fost „un tip deosebit de moale şi parfumat de hârtie igienică”. Se poate spune, deci, că în China a apărut cultura folosirii hârtiei igienice pe care Occidentul a îmbrăţişat-o cu atâta entuziasm.
    În Europa medievală, pe de altă parte, oamenii foloseau zdrenţe vechi, resturi de ţesături sau câlţi de lână. Uneori apelau la muşchi, frunze, fân şi chiar paie, scrie Sabine Schachtner, directorul fabricii de hârtie LVR Papiermühle Alte Dombach, în cartea ei despre hârtia igienică şi istoria „culturii ştersului”. Obiectele sau materialele folositoare în acest sens diferă, desigur, în funcţie de statut, zonă şi disponibilitate. După descoperirea Americii, cocenii au devenit disponibili. Zăpada este şi ea bună, când anotimpul şi consistenţa ei o permit. Săpăturile din zona latrinelor medievale din vechiul oraş din Liga Hanseatică Tartu (în ceea ce este astăzi Estonia) au adus la lumină bucăţi de pânză folosite ca hârtie igienică. Calităţile diferite au indicat statutul social al gospodăriei. Ţesături fine şi moi de lână rupte în fâşii din îmbrăcămintea de zi cu zi, unele încă cu aplicaţii de mătase ataşate, au fost folosite de familiile bogate. Familiile sărace foloseau ţesături grosiere, simple. Spre deosebire de China, multă vreme Europa n-a cunoscut hârtia. Dar invenţia chinezească a ajuns
    într-un final şi pe vechiul continent. În secolul al XVI-lea, adică la un mileniu după chinezi, europenii au început să folosească resturi de hârtie. Răspândirea ziarelor şi apariţia producţiei industriale de hârtie a fost etapa finală pentru descoperirea hârtiei ca produs sanitar. Bazinele cu apă au devenit mai populare în a doua jumătate a secolului XIX, iniţial în Anglia. Această nouă modă a solicitat hârtie specială care să nu înfunde conductele de canalizare. Dar revoluţia industrială era deja în toi. În filmul său de promovare, producătorul bavarez de hârtie igienică Fripa prezintă progresul tehnologic pe care industria l-a înregistrat de atunci: hârtia curge şi se înfăşoară, iar pachete uriaşe sunt împinse într-o maşinărie ca prin magie. Utilajul se roteşte neîncetat pe măsură ce sulurile de hârtie igienică, ambalate în pachete mari, apar la sfârşitul liniei de producţie.

    Fripa – brand a cărui deviză publicitară este „Întotdeauna încă un strat mai bun!” – şi-a crescut masiv producţia după ce criza de Covid-19 a pus stăpânire pe germania, dublând volumul vândut magazinelor faţă de obişnuitele 130.000 tone de hârtie igienică pe an.

    „Producţia a ajuns la limita de sus şi tot nu putem ţine pasul cu cererea“, a declarat pentru DW purtătorul de cuvânt al Fripa, Jürgen Fischer. El spune că nu are nicio idee de ce oamenii au înnebunit după hârtia igienică, dar suspectează că motivul este că acest produs este „uşor de depozitat şi nu prea scump”. Ortwin Renn, director ştiinţific la Institutul pentru Studii Avansate de Sustenabilitate (IASS) din Potsdam, face distincţia între trei tipuri de reacţii în timp de criză. Cercetătorii care studiază sociologia riscului spun că unii ignoră pericolul, alţii se ghemuiesc ca o minge pentru a-l evita „şi mai există şi luptătorul”, spune sociologul. Acesta din urmă acţionează în faţa pericolului şi începe stocarea produselor ca un fel de „acţiune înlocuitoare”, explică Renn.
    Dacă oamenii au tendinţa de a fugi sau de a lupta depinde în principal de componenţa lor genetică, dar comportamentul este determinat şi de educaţie şi experienţă. Situaţia contează şi ea: atunci când conduc maşini, oamenii tind să fie luptători, în timp ce pietonii sunt destul de înclinaţi să fugă.
    „Oamenii aud sau citesc în mass-media că ceilalţi cumpără multă hârtie igienică”, spune psihologul de afaceri Anja Achtziger, de la Universitatea Zeppelin din Friedrichshafen, în ziarul german Süddeutsche Zeitung. „La locul de muncă, în familie, printre prieteni, oamenii vorbesc în permanenţă dacă şi câte rezerve şi-au făcut deja, ceea ce face ca oamenii care nu şi-au făcut rezerve pe acest fond de frenezie să iasă şi ei şi să o facă.”

    „Când cumpărăm lucruri, lucrurile care sunt apropiate de corp oferă confort, indiferent că este vorba de mâncare, bunuri de îngrijire sau în acest caz hârtie igienică“, explică pentru Reuters Adam Ferrier, psiholog specializat în comportamentul consumatorului. „Mărimea hârtiei igienice face cumpărătorul să simtă că cumpără ceva substanţial, ceva important. Îl face să simtă că întreprinde ceva serios.“

    Pentru un alt expert, Rohan Miller de la Universitatea Sydney, cumpărăturile din panică, la care intră şi hârtia igienică, sunt o reflexie a societăţii urbanizate şi a unui stil de viaţă în care primează comoditatea. „Nu suntem obişnuiţi cu lipsurile, ci suntem obişnuiţi să alegem ce vrem, când vrem. Astfel, febra cumpărării de hârtie igienică este doar o manifestare a acestei mentalităţi de turmă pentru a menţine acest statut.“

  • Soţul unei asistente care va lucra 14 zile în spital: Am avut sentimentul că îmi duc soţia la război

    Bolnavii de cancer de la Spitalul din Deva sunt îngrijiţi de asistente de la alte secţii, după ce personalul de la Oncologie a fost infectat cu COVID-19. Acestea au intrat miercuri în tură şi vor sta 14 zile închise în spital. Soţul unei asistente: „Am avut sentimentul că-mi duc soţia la război”.

    Adina este asistentă medicală la Spitalul din Deva. Până acum a lucrat la Secţia de Psihiatrie. A ieşit din ultima tură făcută la Psihiatrie duminică, la ora 23.00. La puţin timp după ce a părăsit spitalul a aflat că instituţia intră în carantină după ce au fost depistate mai multe cazuri de infecţie cu noul coronavirus.

    Două zile a stat Adina acasă împreună cu soţul ei. Miercuri a aflat că asistentele de la Psihiatrie şi cele de la Dermatologie vor merge să îngrijească bolnavii de cancer din spital. Adică, vor lucra în focarul de infecţie, a povestit pentru MEDIAFAX, Dănuţ Terci, soţul Adinei.

    Acesta şi-a condus miercuri soţia până la poarta spitalului. Dacă au noroc se vor revedea sănătoşi peste 28 de zile, spune bărbatul.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Când toată lumea poartă un război cu coronavirusul, două ţări sunt într-un război global pentru interese financiare uriaşe

    Ceea ce a început pentru Arabia Saudită ca un război al preţurilor cu Rusia s-ar putea transforma într-o regândire a politicilor de producţie, pe măsură ce regatul din Orientul Mijlociu caută să monetizeze rezervele uriaşe de petrol pe care le deţine.

    Astfel, scriu cei de la Bloomberg, o asemenea mişcare ar schimba logica economică a întregii industrii petroliere. Dacă Arabia Saudită ar decide să vândă în continuare la un preţ redus, ar fi aproape imposibili pentru concurenţi să ţină pasul, având în vedere cantităţile deţinute de fiecare parte. Singurii care pot încerca să reziste pe o astfel de piaţă sunt, desigur, ruşii.

    În regatul Arabiei Saudite, logica este de a lăsa pieţele să funcţioneze libere. Cei din Orientul Mijlociu nu par îngrijoraţi de prăbuşirea preţurilor, luându-şi toate măsurile necesare pentru un an sau chiar doi cu petrol ieftin.

    Privind la estimările care arată că un vârf al cererii pentru produse din petrol se va atinge în 20 de ani, strategia Arabiei Saudite de a monetiza rezervele înainte ca “aurul negru” să se deprecieze e una care aduce avantaje, dar şi multe riscuri.

    Ca un plus, cota de piaţă a Arabiei Saudite ar creşte pe măsură ce producătorii cu preţuri mari ar fi scoşi de pe piaţă. Pe de altă parte, dacă şi alte state din OPEC urmează modelul saudiţilor, preţurile ar putea scădea şi mai mult. Potrivit studiilor FMI, Arabia Saudită trebuie să obţină un preţ de 80 de dolari pe baril pentru a genera profit şi de 50 de dolari pentru a nu înregistra pierderi.

    Prin urmare, e interesant de văzut cât de mult va continua acest război al preţurilor şi câte riscuri sunt dispuşi cei din Arabia Saudită să îşi asume.

  • Ce miză are începutul crizei: De ce a declanşat Arabia Saudită războiul preţurilor pe piaţa ţiţeiului

    Preţurile petrolului s-au prăbuşit cu circa 30% azi-noapte, după ce Arabia Saudită a tras primul foc în ceea ce se conturează a fi un război al preţurilor.

    Saudiţii au anunţat că vor reduce preţurile şi vor majora producţia, ceea ce a declanşat ca preţul barilului de petrol Brent – eşalonul urmărit pe piaţa internaţoonală – a scăzut până la 31,02 dolari per baril, potrivit FT.

    În acelaşi timp, cotaţia West Texas Intermediate de pe piaţa internaţională a scăzut la 27,71 dolari per baril.

    De ce a declanşat Arabia Saudită războiul preţurilor

    Arabia Saudită a încercat să convingă cartelul OPEC şi Rusia să reducă producţia pentru a stimula preţul barilului de petrol în faţa epidemiei de coronavirus care a perturbat activitatea economică globală.

    Însă atunci când Rusia a încercat să blocheze planul, Regatul Saudit a schimbat strategia în faţa aliaţilor de la Moscova cu care a încercat să colaboreze în ultimii 4 ani.

    Riyadh-ul a răspuns prin creşterea producţiei şi printr-o reducere masivă a preţurilor. Analiştii susţin că aceasta a fost o încercare de a pedepsi Rusia pentru că a abandonat înţelegerea OPEC Ă Aliaţii.

    Mai mult, Arabia Saudită ar fi încercat să îşi întărească poziţia actuală drept cel mai mare exportator de petrol din lume, consideră analiştii.

    Mutarea demonstrează că Riyadh-ul este dispus să intre în conflict economic cu Rusia şi cu ceilalţi producători.

    „A fost un consens în OPEC să reducă producţia. Rusia nu a fost de acord şi a spus că de la 1 aprilie fiecare poate face ce vrea. De aceea, saudiţii îşi exercită acest drept”, spune pentru FT o sursă familiară cu politicile saudiţilor.

    Analiştii au pus la îndoială înţelepciunea deciziei Arabiei Saudite. Economia ţării nu este imună la prăbuşirea preţurilor, chiar dacă îi va aduce cotă de piaţă de la competitori.

    Însă sub conducerea Prinţului Mohammed bin Salman, Regatul Saudit şi-a câştigat reputaţia de stat impredictibill care face mutări riscante.

  • Noaptea în care PLANETA noastră ar fi putut fi DISTRUSĂ de un RĂZBOI ZDROBITOR şi cum a reuşit un singur om să salveze pe toată lumea

    Stanislav Petrov a evitat un posibil conflict nuclear în 1983, chiar în mijlocul uneia dintre cele mai tensionate perioade din istoria modernă – Războiul Rece.

    Petrov era colonel-locotenent în Forţele Sovietice Aeriene de Apărare, lucrând la o staţie ce monitoriza avertizările de lansare a rachetelor balistice. În noaptea de 26 septembrie, 1983, Petrov i-a ţinut locul unui coleg pe tura de noapte.

    La 15 minute după miezul nopţii, alarma a pornit, indicând că Statele Unite au lansat o rachetă. “A început să verifice toate sistemele pentru a se asigura că nu e vorba de o eroare software”, povesteşte fiul lui Petrov celor de la BBC. “Avea încredere mai ales în sistemele video, însă acestea erau inutile, pentru că soarele apunea în acel moment.”

    Stanislav Petrov a avut mai puţin de 30 de minute pentru a decide dacă lansarea rachetei era adevărată sau nu; la scurt timp, mai multe alarme s-au declanşat, avertizând că şi alte rachete au fost lansate.

    Rusul ştia că odată ce confirmă lansările, Uniunea Sovietică va riposta. Astfel, deşi sistemul părea stabil şi nu existau semne ale unei erori, el a ridicat telefonul şi şi-a informat superiorii că datele primite sunt false.

    Cititi articolul integral

  • Secretele afacerilor de familie: ce trebuie să faci ca să îţi duci businessul mai departe

    „Există un proverb care spune: «Dacă ai văzut o singură familie, înseamnă că ai văzut doar o singură familie» – toate sunt diferite. Pe de altă parte, toate afacerile de familie se confruntă cu aceleaşi provocări, legate de guvernanţa corporativă, de apetitul lor faţă de risc şi investiţii, despre ce se întâmplă cu generaţiile următoare care poate nu vor să preia afacerea, despre modul în care este gestionată averea  familiei, cum investesc etc.”, a observat Jonathan Lavender, global chairman al KPMG Enterprise, în cadrul emisiunii ZF Esenţial în business, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu KPMG România.

    Inovaţia, formarea profesională, educaţia şi diversificarea businessului sunt priorităţi ale liderilor afacerilor de familie din Europa, pe măsură ce aceştia se adaptează lumii în continuă schimbare, iar planificarea succesiunii este din ce în ce mai prezentă în planurile lor de viitor, potrivit lui Lavender, care citează Barometrul pentru afaceri de familie, un sondaj al companiilor din 27 de ţări europene, inclusiv din România. Studiul, aflat la cea de-a opta ediţie, a fost publicat la finalul anului trecut şi a fost realizat în rândul a 2.000 de respondenţi. Potrivit acestuia, dificultăţile celor care conduc afaceri de familie se leagă tot mai mult de găsirea talentelor pentru companie în afara familiei, de implementarea rapidă a noilor tehnologii, de abilitatea de a face investiţii, dar şi de guvernanţa corporativă, cultura intergeneraţională şi procesele de luare a deciziilor.

    Fondatorii afacerilor de familie nu vor să plece, urmaşii nu vor să rămână
    În ceea ce priveşte succesiunea, una dintre preocupările principale şi în rândul antreprenorilor români, Jonathan Lavender observă că, în mod statistic, prima generaţie de antreprenori vrea să fie implicată în afacere pentru o perioadă mai lungă de timp, iar a treia generaţie, formată mai ales din mileniali, nu vrea să se implice în afacerea familiei, or de aici rezultă majoritatea provocărilor. Întrebaţi pe mâna cui ar vrea să îşi lase afacerile, mai mult de jumătate dintre respondenţii studiului KPMG au declarat că vor să transmită businessul urmaşilor lor.
    „Avem ţări pentru care sunt importante tradiţia afacerilor de familie, cultura familiei şi transmiterea acestora între generaţii, în alte ţări este mai dificil şi fondatorii afacerilor trebuie să vândă în cele din urmă”, precizează el. Din paşii unei succesiuni de succes nu trebuie să lipsească standardele de guvernanţă corporativă, care să genereze întrebări precum: „Avem un plan strategic de succesiune? Pe ce perioadă de timp se întinde acesta? Cine este implicat în crearea acestui plan?, etc.”. Mai întâi, trebuie planificată o strategie de tranziţie potrivită, apoi trebuie purtată o conversaţie foarte deschisă în familie despre cei care vor prelua conducerea afacerii. Unele familii pot să nu fie implicate în business, dar să se bucure de averea generată de acestea, nu trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru evoluţia businessului, de aceea guvernanţa familiei şi guvernanţa businessului sunt văzute în două moduri diferite. „Sunt entităţi distincte – familia poate lua decizii, dar doar un număr limitat de persoane poate fi implicat în afacere”, crede Jonathan Lavender. Potrivit lui, în situaţia unor anumite afaceri de familie, este de preferat ca rolurile de conducere să fie preluate de talente din afara familiei. „Cred că în anumite situaţii familiile trebuie să înţeleagă că CEO-ul companiei nu trebuie să fie din interiorul familiei.Trebuie să iei calităţile lor şi să vezi în ce roluri sunt potrivite – preşedinte etc.; nu trebuie să fie toţi manageri activi în business”, adaugă Jonathan Lavender. 
    În mod normal, tranziţia de la o generaţie la alta sau către un manager extern durează între cinci şi şapte ani, or aceasta înseamnă că un plan de succesiune trebuie stabilit de timpuriu, subliniază reprezentantul KPMG Enterprise.
    În ceea ce priveşte veniturile afacerilor de familie, spune că a văzut cifre în creştere când vine vorba despre evoluţia afacerilor de familie din Europa. Pe de altă parte, acestea încep să mizeze din ce în ce mai puţin pe expansiunea internaţională. „Vedem familii care fac paşi înapoi în materie de expansiune internaţională şi se uită mai mult înspre pieţele lor de origine, asta din cauza războaielor comerciale; familiile recunosc că puterea adevărată este în ţara lor, abia apoi merg peste hotare.” Expansiunea pe pieţele noi înseamnă înţelegerea unui ecosistem şi a unor jucători diferiţi: „Am văzut afaceri de familie mergând în China, India, economii emergente şi nu s-au descurcat bine fiindcă nu au fost pregătiţi să formeze alianţe, să se asigure că produsul pe care îl au se potriveşte pieţei, preţul, la fel etc. Trebuie să ai ceva care este unic la propriul produs, când te uiţi la consumatori şi la modul în care cumpără”.

    Cum rezişti peste ani tentaţiei de a-ŢI vinde businessul?
    „În primul rând, trebuie să ai un produs foarte bun, o amprentă foarte bună în propria ţară. Dar câteodată cel mai bun lucru pe care poţi să îl faci este să vinzi, pentru extindere şi creştere este nevoie câteodată de finanţare pe care s-ar putea să nu o ai; aşadar, nu este un lucru neapărat rău să vinzi”, spune Lavender. El este originar din Israel, o naţiune axată pe start-up-uri, în care 90% dintre acestea se vând. „Suntem buni la cercetare şi dezvoltare, nu suntem buni la expansiune, nu avem o piaţă mare, aşadar nu cred că este un lucru negativ să vinzi, cred că într-o afacere de familie care are fondurile, abilitatea de a aduce expertiza din jurul lumii, de a forma alianţe – sunt cele care reuşesc, altele trebuie să recunoască faptul că nu este atât de rău să vinzi unei multinaţionale şi să ajuţi acea multinaţională să crească”, adaugă el. Proprietarii afacerilor trebuie să se întrebe dacă într-adevăr îşi doresc să fie în business în următorii 100 de ani ori sunt deschişi unei vânzări, alianţe, fuziuni.
    Inovaţia, o prioritate pentru toate afacerile în prezent, nu doar că nu lipseşte din rândul businessurilor de familie, dar, în contextul în care acestea reprezintă 70% din PIB şi între 50 şi 80% din forţa de muncă globală, majoritatea lucrurilor care stau la bazele inovaţiei, în etapele timpurii, vin din familii şi family offices. „Fondurile de capital de risc sunt mai orientate pe fazele de creştere, astfel că majoritatea investiţiilor în primele etape ale unui business vin din capital privat – family offices, afaceri de familie – aşadar sunt mult mai implicaţi în tehnologie decât ar crede majoritatea oamenilor.”
    Antreprenorii au nevoie de angajaţi profesionişti care să identifice şi să implementeze în business inovaţia: „Cred că în multe cazuri vor avea nevoie de ajutor extern şi de susţinere pentru a implementa tehnologia în business”. 
    Or inovaţia şi investiţiile în tehnologie sunt un Sfânt Graal al afacerilor prezentului: „Dacă ai un business de familie care produce lapte şi vrei să înţelegi cine sunt clienţii tăi, cine consumă acel produs, care este cel mai bun lanţ de aprovizionare, poţi face asta doar prin informaţii în timp real pe care le poţi primi prin intermediul  IoT, poţi astfel să ajustezi lanţul de aprovizionare, preţurile, în funcţie de informaţiile primite. Aşadar abilitatea familiilor de a implementa tehnologia astăzi era scumpă acum 10 ani, dar acum, prin Software as a Service (SaaS), cu câteva mii de dolari poţi să ai un sistem ERP, apoi un sistem CRM, poţi implementa mai rapid soluţii inteligente. Astăzi să iei decizii în timp real este un game changer în piaţă”. Din punctul de vedere al specialistului, investiţiile în inovaţie nu sunt neapărat direct proporţionale cu dimensiunea companiei: „Există statistici diferite referitoare la ce procent din venituri ar trebui direcţionat în inovaţie, dar desigur, nu e vorba despre procentul pe care îl investeşti, ci de procentul care crezi că ar putea să fie disruptiv pentru afacerea ta”.
    Inovaţia este strâns legată şi de modul în care companiile atrag noi talente. „Oamenii din afacere trebuie să înţeleagă că au un cuvânt de spus în afacere; dacă te uiţi la piaţa forţei de muncă şi la KPMG, vârsta medie a angajatului este de 29 de ani şi chiar şi mai tânăr. Trebuie să le arăţi că au o voce în business, o influenţă în business şi nu trebuie să escaladeze o piramidă de 10 oameni până să ajungă la top management”, adaugă el. 
    În ceea ce priveşte KPMG, compania a anunţat recent că previzionează să investească aproximativ 5 miliarde de dolari în următorii cinci ani în direcţia transformărilor digitale şi serviciilor profesionale.
    „Vrem să transformăm câteva dintre cei mai importanţi piloni ai businessului nostru. Spre exemplu, dacă vorbim despre audit, care generează mare parte din afacerea noastră, lucrăm împreună cu Microsoft pentru ca mare parte din munca noastră de audit să fie realizată prin intermediul tehnologiei; multe din liniile noastre de business vor trece printr-o transformare digitală, modul în care oferim servicii clienţilor va fi diferit, multe dintre serviciile noastre vor fi servicii de tehnologie, oferite sub umbrela celor de consultanţă, iar acesta este viitorul”, a spus Lavender. Investiţiile vor fi direcţionate în businessul KPMG din toată lumea, inclusiv în România. „Am petrecut două zile cu echipa KPMG România, iar colegii de aici sunt foarte agili, foarte deschişi spre tehnologie şi probabil România va fi printre primele pieţe unde vom testa una dintre noile soluţii.”

    Vor înlocui roboţii angajaţii umani?
    „Cred că, în anumite limite, da. Dacă ne uităm la forţa de muncă de bază din producţie, poate domeniul maşinilor autonome, câteva dintre aceste automatizări îi vor înlocui pe oameni şi acest aspect este necesar cred; în alte cazuri este greu să găseşti angajaţi pentru o astfel de muncă. Aşadar cred că este o oportunitate. Trebuie să ne întrebăm: care este profesia mea? Ce voi schimba în profesia mea astfel încât să fie în continuare relevantă? Nu contează cine eşti, ce faci, tehnologia va schimba multe dintre profesii, dar va oferi noi oportunităţi, oamenii trebuie să se uite la aceste avantaje.”
    Jonathan Lavender menţionează un exerciţiu pe care l-a făcut pe segmentul maşinilor autonome: „Ce joburi vor dispărea şi ce joburi vor fi create odată cu maşinile autonome? Am găsit 100 de joburi care vor dispărea din cauza maşinilor autonome şi 100 de noi joburi care vor fi create. În orice risc există oportunităţi şi îi sfătuiesc pe oameni să se uite nu la riscuri, ci la oportunităţi, trebuie să ne asigurăm că aducem valoare businessului şi comunităţii în care suntem implicaţi şi să ne întrebăm ce putem schimba astfel încât să ne asigurăm că roboţii nu ne vor înlocui”.

    Carte de vizită: Jonathan Lavender, Global Chairman, KPMG Enterprise

    Spune că şi-a dedicat munca nevoilor companiilor private, afacerilor de familie şi antreprenorilor din toată lumea.
    Are circa 20 de ani de experienţă în lucrul cu multinaţionale, start-up-uri, cât şi fonduri de private capital şi de capital de risc care oprează în mai multe sectoare.
    A început să lucreze pentru KPMG în Israel în 2000.
    Spune că nu şi-a imaginat să lucreze la o companie din Big Four: „Tatăl meu a fost auditor, nu am vrut să fiu auditor şi nu sunt auditor. Dar am început să lucrez cu start-up-uri şi apoi am făcut mereu ceea ce mi-a plăcut, am lucrat cu afaceri private, cu antreprenori, am schimbat mereu ceeea ce fac, dar şi geografiile, am lucrat câţiva ani în Tel Aviv, Londra, New York şi am schimbat ceea ce fac”.
    Mottoul său, pe care îl oferă şi ca sfat tinerilor care îşi încep carierele, este să îmbrăţişeze oportunităţile. „Nu îţi fie frică, fă-o, câteodată vei cădea, altădată vei reuşi, dar capturează oportunităţile, asta am făcut în toată cariera mea. Asumă-ţi riscuri, chiar şi într-o companie din Big Four.” 

  • Temele anului 2020: vine sau nu criza, plecăm din ţară, ce oferte de city break şi vacanţe găsim, ce facem dacă vine războiul în Iran

    De la anul 2020 nu sunt prea mari aşteptări, decât o schimbare generală a României, a românilor, iar lucruri care nu s-au făcut în 30 de ani să se facă peste noapte. În caz contrar alternativa este plecarea din ţară.
    Care sunt temele anului 2020:
    1. Vine sau nu criza? Această întrebare este pusă de toată lumea, în speranţa că cineva va oferi o dată precisă. România intră în al zecelea an de creştere economică, o perioadă la care prea puţini se aşteptau atunci când era criza din 2009-2010 şi se tăiau salariile, iar ofertele de locuri de muncă dispăreau peste noapte. România este predispusă să treacă de la creşteri economice spectaculoase la scăderi rapide, peste noapte, aşa că lumea vrea să fie pregătită în caz că vine o nouă furtună.
    2. Cu cât creşte cursul? Cred că şi Mugur Isărescu, guvernatorul BNR, ar vrea să ştie acest lucru. Dacă dezechilibrele macro se vor mai corecta, BNR poate să ţină cursul atâta timp cât nu este deranj pe pieţele financiare internaţionale. Dar, dacă vom continua să importăm în ritmul din ultimii ani, la un moment dat cursul tot va trece de 5 lei/euro.
    3. Stăm în continuare cu chirie sau luăm un credit şi cumpărăm un apartament? Vânzările de apartamente scad, dar preţurile cresc, ceea ce ridică multe semne de întrebare. De ce se întâmplă acest lucru? Piaţa începe să se aglomereze pe dezvoltări imobiliare, dar multă lume stă în expectativă pentru că nu ştie ce să facă. Cei mai mulţi cred că va veni criza şi că preţul apartamentelor va scădea ca în 2009-2010, aşa că mai aşteaptă, preferând să stea în continuare cu chirie. Dar de trei ani preţurile cresc şi multora le stă pe creier întrebarea: până unde vor creşte şi acum este un bun moment pentru achiziţia unui apartament?
    4. Care mai sunt salariile în piaţă şi cine mai angajează? Conform declaraţiilor lor din sondaje, 40% dintre angajaţi ar vrea să schimbe jobul ca să obţină o ofertă mai bună, dar le este frică să facă acest pas. Aşa că preferă să stea în companiile lor aşteptând o creştere salarială de 5-10% decât să rişte să meargă într-o altă companie, cu alţi şefi, cu alte targeturi şi cu altă cultură. Toată lumea vrea însă să ştie ce salarii sunt la concurenţă şi ce joburi sunt disponibile şi la ce companii.
    5. Nemulţumirile legate de sănătate, educaţie şi infrastructură cresc: pentru cei care stau în marile oraşe pretenţiile devin din ce în ce mai mari. Toată lumea vrea ca şi la stat să existe sistemul de organizare ca la privat, cel puţin în domeniul sănătăţii, dar fără preţurile de la clinicile private. Toată lumea vrea ca autostrăzile să se facă peste noapte şi se întreabă de ce nu se poate face acest lucru. Acest lucru despre care se vorbeşte în fiecare zi, iar cei care sunt la putere, fie de la PSD, fie de la PNL, oferă numai promisiuni cu un grad de certitudine de 100%. Dacă ar fi o problemă atât de acută, nemulţumirea verbală s-ar transforma în proteste majore, ceea ce nu se întâmplă.
    6. Unde ducem copiii la şcoală, la stat sau la privat, şi ce să înveţe? Toată lumea are o părere proastă despre învăţământul de stat mai ales după noile teste PISA, profesorii sunt depăşiţi şi se răzbună dând copiilor multe teme, iar ceea ce învaţă nu are nicio legătură cu realitatea. Mulţi părinţi se uită către învăţământul privat ca fiind soluţia salvatoare sau vor să-şi trimită copiii la şcoală în străinătate. De asemenea, părinţii se întreabă care sunt joburile viitorului mai mult decât o fac copiii.
    7. Tot mai mulţi vor să plece din ţară? Deşi au bani, joburi rezonabile, apartamente unde să locuiască, cel puţin 500.000 de români, dacă nu chiar mai mulţi, vor să plece din ţară şi îşi caută joburi în afară. Iar aici nu mai este problema de bani, ca în anii ’90, ci de faptul că lucrurile se mişcă foarte încet în România, iar ceea ce văd la televizor sau citesc pe Facebook îi îndeamnă şi mai mult să plece din ţară.
    8. Dragnea şi PSD nu mai sunt la putere, dar aşteptările faţă de PNL şi USR cresc: foarte mulţi şi-au dat votul celor de la PNL şi USR, în loc să stea acasă, pentru a-i da jos pe cei de la PSD. Dar acum au pretenţii faţă de cei de la PNL şi faţă de Klaus Iohannis, preşedinte al României pentru încă cinci ani, să schimbe ceva în ţară. Aşteptările lor sunt mari, iar dacă rezultatele nu vor veni, nimeni nu o să îi mai scoată la vot.
    9. Unde mergem în city break şi în vacanţă? Toată lumea caută în fiecare zi ofertele cele mai ieftine de avion sau de cazare pentru a pleca la sfârşit de săptămână sau în vacanţa/vacanţele tradiţionale. Toţi corporatiştii vor să călătorească acum, când au bani şi când nu e criză.
    10. Ce facem dacă începe războiul în Iran? Începutul de an a adus şi prima criză politică majoră după omorârea de către americani a unui general iranian. Noi vrem să fim în NATO, în Uniunea Europeană, dar nu vrem să fim în acelaşi conflict dintre americani şi iranieni. Toată lumea este conştientă că un război, destul de aproape de România, va schimba situaţia din ţară ca o schijă ricoşată din afară. Noroc că armata nu mai este obligatorie în România.
    Să avem cu toţii un an bun, iar eu sper să avem evenimente cât mai spectaculoase pentru a scrie despre ele.