BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Investiţie de 2,7 milioane de euro pentru lumină pe litoral

    Proiectul de investiţii derulat de Enel a avut o valoare de peste 12 milioane lei (circa 2,7 milioane de euro). Staţia de transformare Neptun este unul dintre punctele centrale ale reţelei de electricitate care deserveşte consumatorii din zona de sud a litoralului şi are o vechime de peste 35 de ani. În lunile de vară, această staţie a înregistrat un vârf de sarcină de 11 MW.

    Un comunicat al Enel arată că au fost înlocuite toate celulele de înaltă tensiune, dar şi cele de medie tensiune ale staţiei, precum şi protecţiile aferente, cu echipamente integrate în sistemul de Telecontrol (ce permite identificarea rapidă a defectelor apărute şi soluţionarea lor prin comenzi de la distanţă). De asemenea, capacitatea staţiei a fost crescută prin montarea unui nou transformator  de 110 / 20kV, cu o putere suplimentară de 25 MVA.

     

    Staţia de transfomare Neptun va asigura o putere disponibilă suficientă în reţeaua de medie tensiune pentru staţiunile Neptun, Jupiter, Saturn, Venus şi Olimp, precum şi pentru consumatorii casnici din localităţile 23 August, Pecineaga, Moşneni, asigurând totodată şi alimentarea staţiei de transformare de medie tensiune a Şantierului Naval Mangalia, mai arată comunicatul companiei. În acelaşi timp, va exista o rezervă disponibilă de peste 30 MVA care ar putea permite preluarea altor consumatori, în cazul unor avarii.

     

     

     

  • Miller: România s-a transformat într-unul dintre cei mai de încredere şi mai capabili parteneri

     “Participăm astăzi la un nou început, la propriu şi la figurat. Lucrările de construcţie care încep odată cu această ceremonie marchează începutul unei noi etape pentru relaţiile dintre Statele Unite şi România şi pentru alianţa nord-atlantică. A fost nevoie de eforturi intense pentru a ajunge în punctul în care ne aflăm astăzi. Felicitări tuturor celor care au contribuit la acest proiect. Angajamentul dumneavoastră neobosit şi contribuţia dumneavoastră activă au făcut posibil evenimentul de astăzi. Acest eveniment reprezintă de asemenea o extraordinară realizare pentru România, o realizare de care toţi trebuie să fiţi foarte mândri”, a menţionat adjunctului secretarului apărării pentru politica de apărare, în discursul rostit în cadrul ceremoniei de luni de la Deveselu.

    El a adăugat că, de la aderarea la NATO în 2004 şi la Uniunea Europeană în 2007, România “a urmat ferm” calea democratizării şi a integrării europene şi transatlantice, precum şi a modernizării forţelor sale armate.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Air France-KLM investeşte sute de milioane în singurul centru de profit rămas în aviaţia mondială

    Zâmbetele de pe feţele şefilor Air France-KLM se arată tot mai rar, iar tensiunea creşte când conferinţa de presă menită să anunţe noile planuri de investiţii începe cu o pană de curent de un sfert de oră. La masa alăturată, o jurnalistă din Africa se uită mirată la titlul cu litere de-o şchioapă de pe prima pagina din Les Echos: „Alitalia: Rome favorable à une prise de contrôle par Air France-KLM„ (Alitalia: Roma, în favoarea unei preluări de către Air France-KLM – n.red). Sala se luminează brusc, iar directorul zborurilor de lung-curier îşi reia ideea: „Faptul că în urmă cu un an anunţam demararea programului de transformare «Transformation 2015» nu înseamnă că vom recurge doar la reduceri de costuri, ci şi la investiţii”.

    Pe durata celor două alocuţiuni, vicepreşedintele Patrick Alexandre şi directorul Bruno Matheu au rostit cuvântul „transformare„ de mai bine de 20 de ori. Transformarea anunţată în ianuarie 2012 însemna, concret, urmarea a trei direcţii de eficientizare: reducerea rapidă a datoriilor, restructurarea zborurilor de scurt şi mediu-curier şi noi reduceri de costuri pentru creşterea competitivităţii. La capitolul datorii, boardul decidea ca prioritate-cheie reducerea creanţelor cu două miliarde de euro, până la nivelul de 4,5 miliarde de euro, la finele anului 2014. În zona reducerii de costuri, noi măsuri urmau a fi implementate pentru a putea economisi un miliard de euro.

    Mai exact, o îngheţare a nivelului cheltuielilor pentru următorii doi ani în cazul Air France şi o moderare a salariilor la KLM. Măsura blocării angajărilor, adoptată în septembrie 2011, se păstrează. Date fiind impredictibilitatea mediului economic şi dezechilibrul dintre capacitatea disponibilă şi cerere, boardul a decis să menţină cvasistabilă flota din prezent, atât pe sectorul pasageri, cât şi în zona cargo. Flota poate urca în capacitate, în funcţie de evoluţia economiei, cu cel mult 5%. În plus, compania a redus totodată investiţiile de la 6 miliarde de euro în intervalul 2009-2010 la numai 5 miliarde în următorii trei ani. În momentul anunţului planului de reorganizare, acţiunile Air France erau cotate la circa 4 euro, iar astăzi preţul se situează la 7,35, aproape dublu faţă de valoarea din ianuarie 2012.

    Primele semnale ale planului de transformare încep să se vadă. Potrivit informaţiilor comunicate de Air France, în prima jumătate a anului 2013 rezultatele operaţionale s-au îmbunătăţit cu 100 de milioane de euro. Circa 2.400 de angajaţi, consideraţi „personal excedentar”, vor fi incluşi în schema de plecări voluntare până la sfârşitul anului viitor. Operaţiunile de la Paris Orly vor fi externalizate complet companiei low-cost Transavia France, iar acelaşi lucru se va întâmpla şi cu serviciile cargo de pe acest aeroport. În fine, creşterea numărului de destinaţii va viza doar zborurile lung-curier. Cele şapte aeronave Boeing 747-400 vor părăsi flota până în 2015, fiind înlocuite de patru aeronave Boeing 777-300 şi trei Airbus A380.

  • Istoria electricităţii pe pereţii unui post de transformare

    Artistul Mihai Comănescu, cunoscut sub numele de Boeme, care a reprodus pe cei patru pereţi ai instalaţiei amplasate sub podul Pipera figurile celor patru în concepte adecvate. Acţiunea face parte din proiectul City of Energy, care se defăşoară de trei ani. În 2013 mai multe posturi de transformare au fost pictate pe diverse teme. 

    Un post de transformare din parcul Titan a devenit o uriaşă carte de colorat pentru copii. Pe Splaiul Independenţei, tot pe un post de transformare, artistul Allan Dalla a realizat un desen anamorphic. Lucrarea, privită dintr-un anumit punct, dezvăluie unul dintre personajele deja cunoscute ale artistului.

    Un post de transformare aflat în complexul Delfinariului din Constanţa găzduieşte imaginile a şase specii de plante, păsări şi mamifere pe cale de dispariţie sau ameninţate din zona Dobrogei şi a Mării Negre. Un nou stil artistic a fost pus în practică pe postul de transformare din Parcul Carol, unde sute de baloane pline de vopsea au fost lansate de zeci de tineri, ce au realizat o pictură asemănătoare cu cele ale americanului Jackson Pollock.  Proiectul City of Energy a debutat în 2011.

     

  • Microsofokia. Cum s-a prăbuşit cea mai grozavă poveste de succes din istoria corporatistă a Finlandei

    STEPHEN ELOP, CEO-UL CANADIAN IMPORTAT ÎN 2010 CHIAR DE LA MICROSOFT, a fost descris de presa locală drept un cal troian trimis de Steve Ballmer pentru a pregăti compania să cadă, pe jumătate leşinată, în braţele grupului american. Investitorii au acţionat firesc: acţiunile Nokia au crescut cu aproape 50% în prima şedinţă bursieră după anunţarea tranzacţiei, în timp ce Microsoft, care a mai avut în ultimii ani probleme cu preluări neinspirate, a pierdut în zilele care au urmat 18 miliarde de dolari din valoarea de piaţă, sau aproape 7%.

    Parteneriatul dintre cele două companii, început la scurt timp după sosirea lui Elop la Nokia, nu a dat până în prezent rezultatele aşteptate. Produsele rezultate din combinaţie, deşi convingătoare şi apreciate, au reuşit doar să aplice o ultimă lovitură trupului neînsufleţit al BlackBerry, care nu a făcut faţă transformării smartphone-ului după momentul iPhone.

    Giganţii Google, Samsung şi Apple par de neatins, şi datorită bazei largi de utilizatori deja existente, de clienţi captivi care complementează din plin efortul de marketing. Din neputinţă sau lipsă de inspiraţie, Microsoft şi Nokia nu au reuşit să se impună, nu au scos niciun hit, niciun blockbuster care să servească drept fundaţie pentru o nouă generaţie de produse de succes, aşa cum au făcut-o iPhone sau Galaxy S.

    PRIN PRELUAREA NOKIA, MICROSOFT CONTINUĂ STRATEGIA ULTIMILOR DOI ANI, de a se extinde agresiv ca producător de electronice de consum, mizând pe construirea unui ecosistem de produse hardware, accesorii, aplicaţii şi dezvoltatori, toate interdependente, aşa cum a făcut Apple în 2007 cu iOS sau chiar Microsoft în anii ’90 cu Windows. Declinul industriei
    PC-urilor odată cu dezvoltarea sectorului smartphone-urilor şi tabletelor a muşcat din afacerile Windows, atât prin stagnarea şi apoi scăderea vânzărilor de dispozitive, cât şi prin înlăturarea monopolului de facto al popularului sistem de operare. Dacă în a doua jumătate a deceniului trecut aproape toate dispozitivele conectate la internet rulau sistemul de operare Windows, în primul trimestru al acestui an cota de piaţă a scăzut la 20%, pe fondul ascensiunii Android şi iOS.

    Microsoft şi-a păstrat poziţia solidă în domeniul software-ului şi serviciilor pentru companii, în pofida apariţiei unor competitori noi, puternici, odată cu dezvoltarea cloud computing-ului. De altfel, unii investitori au considerat că strategia optimă ar fi vânzarea activelor orientate către consumatori, precum Xbox, şi focusarea afacerilor pe zona corporate, unde marjele de profit sunt mai ridicate, iar piaţa este mai predictibilă.

    Preluarea Nokia cimentează strategia lui Ballmer de extindere agresivă în zona electronicelor de consum şi nu lasă loc pentru prea multe schimbări odată ce va fi desemnat un succesor în funcţia de CEO. Microsoft încearcă să se impună într-o piaţă dominată de Apple şi Google, care oricum oferă o rată mai redusă de profitabilitate faţă de serviciile corporate, unde compania străluceşte. Directorul general al Nokia, Stephen Elop, revine în cadrul Microsoft odată cu fuziunea celor două companii, şi a devenit astfel principalul candidat la funcţia lui Ballmer, cu şanse mari să continue strategia acestuia, criticată de unii investitori, potrivit analiştilor de la Sanford C. Bernstein.

    Acţiunile Microsoft au crescut cu 7,3% pe 23 august, după ce Ballmer a anunţat că se va retrage în termen de 12 luni din funcţia de CEO, pe care o ocupă din anul 2000. Întregul câştig a fost însă anulat de anunţul privind preluarea Nokia. Unii investitori aşteptau cu entuziasm un succesor din afară, cu idei noi, capabil să revigoreze afacerile unei companii care îşi pierde treptat cota de piaţă.

  • Declinul unui imperiu: În criză de identitate, Microsoft caută un succesor pentru Steve Ballmer. Compania cumpără divizia de telefoane Nokia

    Deşi şi-a menţinut performanţele financiare solide, compania nu a reuşit să se adapteze suficient de rapid la migrarea consumatorilor către mobilitate – smartphone-uri şi tablete – sau la mişcările din publicitatea online, unde Facebook a revendicat rapid o felie importantă din bugete. Totodată, compania nu a profitat din plin de poziţia solidă construită în zona serviciilor destinate companiilor prin platforme precum Windows şi Office, reacţionând relativ târziu la tranziţia centrului de greutate al pieţei enterprise către „cloud„, fapt care a permis ascensiunea rivalilor.

    STEVE BALLMER, ANGAJATUL CU NUMĂRUL 30 AL MICROSOFT ŞI PRIMUL MANAGER PUR-SÂNGE ADUS DE BILL GATES, a petrecut primii 20 de ani în companie construind un veritabil monopol şi răspândind software-ul Microsoft pe 97% din PC-urile din întreaga lume. Gates şi Ballmer au format un cuplu aparent de neoprit, completând-se reciproc şi luptând cu toate armele pentru a promova şi proteja Windows, Office şi celelalte produse ale companiei. În cei 13 ani care au urmat, cu Ballmer trecut în poziţia de CEO, Microsoft a încercat fără succes să caute un nou hit, să regăsească succesul răsunător, şi s-a regăsit de mai multe ori într-o situaţie deloc familiară: aceea de challenger, de concurent care a ratat startul si trebuie să vină din urmă, de combatant depăşit tactic de inamici.

    Ballmer, în vârstă de 57 de ani, din care mai bine de 30 petrecuţi la Microsoft, a anunţat săptămâna trecută că se va retrage, în termen de 12 luni, din funcţia de CEO al celui mai mare dezvoltator de software din lume. În timpul carierei sale, Microsoft a transformat computerul într-o unealtă regăsită în fiecare gospodărie, apoi a monetizat fără scrupule produsul, în mare măsură datorită talentului de vânzător al lui Ballmer. Cunoscut pentru tacticile agresive de negociere şi prezenţa energică, impresionantă, de intimidare, Steve Ballmer a devenit o personalitate respectată în Silicon Valley, a conservat monştenirea lui Bill Gates, modernizând Windows-ul pentru o nouă eră, şi a patronat mutări de mare succes ale Microsoft, precum dezvoltarea consolei de jocuri video Xbox sau preluarea Skype.

    Finalul mandatului său de CEO este însă marcat de o listă lungă de oportunităţi ratate, de la smartphone-uri şi tablete la evoluţia motoarelor de căutare pe internet. În ciuda faptului că a dezvoltat relativ devreme diverse produse orientate în aceste direcţii, Microsoft nu a mai reuşit să „scoată„ niciun hit.Deşi Microsoft a dat dovadă de viziune, vorbind încă din anul 2000 despre o tranziţie dincolo de PC, compania a fost eclipsată de ascensiunea Apple şi Google în zona de consum, dar şi de tranziţia companiilor către modelul cloud, în defavoarea tradiţionalelor staţii de lucru echipate cu software complex, scump, instalat şi rulat local.

    PRESTAŢIA LUI BALLMER CA ŞI CEO NU A FOST NICI PE PLACUL ACŢIONARILOR. O investiţie de 1.000 de dolari în acţiuni Microsoft la începutul mandatului său a generat un randament negativ de minus 13% până în prezent, potrivit calculelor Bloomberg, care includ dividendele acordate între timp. O investiţie de valoare similară în acţiuni Microsoft în 1986, anul listării companiei la bursă, ar valora acum 554.464 dolari.

    „Microsoft a avut o cursă nebună timp de 30 de ani, dar este prea mult să te aştepţi ca Steve, mai degrabă un CEO-custode decât un lider vizionar, să aducă Microsoft la următorul nivel„, comentează pentru Bloomberg Michael Cusumano, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology.

  • Club Business Magazin: Servicii digitale pentru consumatorul 3.0

    RADU VOICU, ROMSYS: Piaţa românească şi comportamentul consumatorului de aici se schimbă. Apetitul pentru online şi pentru tranzacţii efectuate pe internet este în continuă creştere, indiferent că vorbim de cumpărături, plăţi de facturi sau căutarea de diverse servicii. Companiile trebuie să schimbe puţin paradigma în care funcţionează: de la a ţine toate sistemele închise cât mai bine, la a permite un acces securizat al clienţilor către sistemele interne pentru a-şi face cât mai mult lucruri singuri. Din păcate, criza ţine de mulţi ani şi nu mai putem face mii şi mii de angajări. Sistemele moderne contribuie la optimizarea costurilor. În 2013, clienţii trebuie ţinuţi mult mai aproape, pe internet, pentru ca interacţiunea să fie cât mai naturală şi comodă.

    RADU RAŢ, ENEL ROMÂNIA: Am coordonat proiectul Kiosk Enel ca urmare a nevoilor pe care le-am sesizat în rândul clienţilor. Este un nou canal de interacţiune cu cei care consumă serviciile noastre. O strategie importantă adoptată de grupul Enel a fost separarea activităţii tehnice de distribuţie a energiei electrice şi mentenanţă a reţelei de cea de gestionare a clienţilor şi facturare în două firme separate. Relaţia cu clienţii se desfăşoară în centrele Enel, care s-au modernizat în ultima perioadă. Deşi punctele Enel s-au modernizat, clienţii erau nevoiţi să vină în aceste centre să îşi transmită indexul sau să plătească facturile. Odată cu dezvoltarea sistemelor informatice, facturarea se poate face centralizat, iar activităţile punctelor Enel s-au restrâns. Plata se poate face şi în afara reţelei, iar ulterior am introdus mai multe facilităţi de self-service. Prima a fost posibilitatea transmiterii indexului de energie electrică prin telefon. Apoi am dezvoltat platforma myEnel, prin care clienţii pot să vadă facturi, să transmită solicitări şi reclamaţii sau să transmită indexul. Anul trecut, am introdus şi o aplicaţie mobilă myEnel şi Kiosk Enel. Dispunerea geografică extrem de diluată a Enel (Banat, Dobrogea şi zona Bucureşti) făcea ca în multe dintre centrele tradiţionale să existe un număr foarte mic de interacţiuni, în timp ce altele erau foarte aglomerate. Am decis să implementăm un proiect-pilot la Timişoara prin care clienţii puteau vorbi prin Kiosk-ul Enel cu un operator, care putea să-i trimită în timp real facturi sau alte documente. Am ajuns la concluzia că avem nevoie nu doar de self-service, cum se întâmplă în aeroporturi sau la ghişeele primăriilor, ci şi de interacţiunea cu un angajat pentru situaţiile mai complexe.
    GASPER FECUR, NEW FRONTIER: Toate companiile din lume sunt preocupate în trei direcţii: cum pot să genereze venituri suplimentare, ce ar putea să le vândă mai mult, cum să interacţioneze cu baza de clienţi deja existentă. Există firme care au ieşit din zona lor de confort pentru a-şi putea creşte şi mai mult businessul. Cea mai mare bancă din Rusia şi-a pus în legătură clienţii de tip IMM pentru ca aceştia să poată interacţiona între ei. Astfel, orice întreprindere mică sau mijlocie care este client al băncii poate găsi noi parteneri prin ceilalţi clienţi. Apoi, toţi pot cumpăra servicii de stocare a informaţiilor în cloud direct de la entitatea financiară cu care fac banking. Astfel, clienţii primesc de la banca lor mai mult decât un simplu împrumut, iar relaţia entităţii financiare cu cei pe care îi finanţează devine mai dinamică şi mai complexă. În Austria, un operator telecom permite cumpărarea unei secretare virtuale pentru câteva zeci de euro lunar, chiar dacă nu acesta este principalul său obiect de activitate. Creşterile de încasări de la acelaşi client au crescut cu zeci de procente, după introducerea acestui serviciu, iar 10% dintre ei s-au arătat interesaţi de noua politică instaurată. O companie de utilităţi din Serbia şi-a construit propriul sistem prin care le acordă bonusuri clienţilor care îşi plătesc la timp facturile, ceea ce va genera o mai bună retenţie şi un plus de satisfacţie.

    CĂLIN POENARU, CISCO SYSTEMS ROMÂNIA: Locul cel mai potrivit în care o companie de tehnologie ar putea avea un cuvânt de spus este cel în care se vorbeşte despre noi surse de venit pentru companiile de utilităţi. Valoarea în perioada următoare va veni din conectarea acelor lucruri care în prezent nu sunt conectate. O statistică recentă arată că în prezent 99% dintre dispozitivele conectabile nu sunt conectate. Dacă includem şi dispozitivele similare terminalelor Enel menţionate anterior, ajungem la circa 200 de tipuri de dispozitive care se pot intersecta. Faţă de ceea ce se întâmpla acum 15 ani, astăzi nu mai contează doar interacţiunea între gadgeturi, ci şi modul în care intervenţia umană se interpune între acestea şi datele care rezultă din proces. Dincolo de numărul de utilizatori potenţiali, barierele legate de procesare, context şi procesare trebuie şi ele sesizate. În zona de energie, vorbim despre 500 de milioane – un miliard de dispozitive conectabile. Conexiunea cea mai importantă se leagă de modul în care asociem industrii diferite. Un singur nod adiţional poate crea mai multe conexiuni, genera mai multe date, iar procesarea lor la momentul potrivit este de fapt valoarea adiţională pe care o putem aduce. 14.400 de miliarde este valoarea netă pe care o putem câştiga din adăugarea de lucruri noi sau din economiile pe care le facem folosind acest model. Două treimi din această sumă sunt cazuri foarte bine conturate şi provin din sectorul public, iar restul din interacţiunea dintre industrii diferite. Avem acum suficient de multe date încât să luăm o decizie diferită, să creăm un serviciu diferit sau să le punem la dispoziţie consumatorilor un model pe care înainte nu îl puteam oferi pentru că nu aveam datele respective. Motivele fundamentale care conduc spre această valoare sunt reducerea costurilor; creşterea productivităţii; scăderea pierderilor; creşterea satisfacţiei clienţilor; inovarea. Modelul este uşor de adaptat pentru fiecare companie în parte.

  • Cum transformă Goldman Sachs aluminiul în aur

    GOLDMAN SACHS, UNA DINTRE CELE MAI INFLUENTE BĂNCI DE INVESTIŢII DIN LUME, A ACUMULAT ÎN DETROIT STOCURI DE PESTE 1,5 MILIOANE DE TONE DE ALUMINIU. Depozitarea metalului generează sute de milioane de dolari pe an pentru Goldman din chirii, la care se adaugă câştiguri obţinute artificial, sume încă necunoscute, din manipularea cererii şi ofertei.

    Banca nu precizează ce proporţie din stocul uriaş este deţinută de producători şi consumatori industriali şi cât este în proprietatea speculatorilor – bănci de investiţii, traderi, fonduri de hedging.Companiile care consumă aluminiu în activitatea curentă, precum constructorii, producătorii de ambalaje, de pildă cutiile de bere, sau producătorii de maşini, de la automobile la aeronave, sunt forţate să plătească şi să aştepte mai mult pentru a obţine materia primă.

    Pe de o parte Goldman susţine că întârzierea livrărilor este cauzată de logistică, de numărul redus de camioane şi utilaje disponibile. Pe de altă parte banca oferă stimulente proprietarilor aluminiului din depozitele sale pentru a menţine stocurile. Astfel, consumatorii se confruntă cu perioade îndelungate de aşteptare a livrărilor, de până la 16 luni.
    Producătorul de bere MillerCoors se numără, alături de Coca-Cola, printre companiile care au denunţat în faţa Senatului SUA practicile Goldman Sachs. Potrivit estimărilor MillerCoors, accesul îngreunat la stocurile de aluminiu generează costuri suplimentare de 3 miliarde de dolari pe an pentru companiile consumatoare.

    Banca este licenţiată ca depozitar de aluminiu de către London Metal Exchange şi profită din plin de lacunele din regulamentul instituţiei. Având în vedere cele 1,5 milioane de tone reţinute de Goldman la Detroit, operatorul depozitelor ar trebui să scoată cel puţin 3.000 de tone pe zi. O investigaţie jurnalistică a New York Times a dezvăluit recent că banca nu livrează pe piaţă aceste cantităţi, ci le mută dintr-un depozit în altul.

    În Statele Unite sunt consumate în fiecare an 90 miliarde de cutii de aluminiu cu bere sau băuturi răcoritoare. La acestea se adaugă aluminiul regăsit în automobile, aeronave, electronice şi construcţii, astfel că impactul strategiei Goldman este estimat la peste 5 miliarde de dolari în ultimii trei ani, potrivit unor surse din industrie, analişti şi consultanţi. Fiecare mie de cutii de bere sau suc costă cu 2 dolari în plus, iar fiecare automobil produs în America are un preţ la producător cu 12 dolari mai mare.

    LONDON METAL EXCHANGE (LME) ESTE CEA MAI MARE PIAŢĂ A METALELOR INDUSTRIALE LA NIVEL MONDIAL, platformele sale de tranzacţionare găzduind peste 80% din comerţul cu aceste materii prime. Astfel, instituţia are un rol cheie de supraveghere, reglementare şi control. Mulţi analişti se întreabă de ce LME permite băncilor care fac tranzacţii cu metale să deţină şi unităţi de depozitare pe care le pot utiliza pentru a manipula raportul cerere/ofertă, un conflict de interese evident. LME a propus amendamente la regulament menite să amelioreze situaţia pentru consumatori, însă acestea nu vor intra în vigoare până anul viitor.

    Între timp, Goldman, JPMorgan, LME şi Glencore au devenit ţinta unor acţiuni în justiţie intentate de producători şi consumatori de aluminiu, în principal din Statele Unite, inclusiv în ceea ce priveşte activităţi de tip cartel. Totodată, autorităţile americane şi-au îndreptat atenţia către afacerile cu depozite de metale.

  • Afaceri care au început pe un banal şerveţel de hârtie

    PUŢINĂ LUME ŞTIE, DE EXEMPLU, CĂ POVESTEA AUTOMOBILULUI LOGAN ÎNCEPE PE UN ŞERVEŢEL. În 1997 Louis Schweizer, pe atunci CEO al Renault, a vizitat Rusia. Acolo a descoperit Lada, maşina rusească ce costa 6.000 de dolari şi care se vindea mult mai bine decât mai elegantele şi mai dotatele Renault, care costau dublu sau peste. Lada era o maşină învechită, iar Schweizer spune că i s-a părut inacceptabil faptul că tehnica modernă nu permite fabricarea unei maşini bune la preţul de 6.000 de dolari.

    El a scris pe un şerveţel, în avion, în drum spre Paris, specificaţiile de bază care să stea la baza unei maşini ieftine – modernă, fiabilă, accesibilă – şi a adăugat că restul se negociază. Şerveţelul cu cerinţele a ajuns la Gerard Detourbet, manager în divizia de cercetare-dezvoltare, care a primit misiunea de a construi maşina de 6.000 de dolari.

    În continuare povestea este cunoscută: ingineri din Franţa şi România, sub supravegherea lui Detourbet, au proiectat o maşină de la zero, cu mai puţine componente decât un automobil tipic Renault, cu o arhitectură simplă, dar spaţioasă. De la şerveţelul lui Schweizer îşi au originea oglinzile simetrice, care pot fi folosite pe orice parte a maşinii, parbrizul mai plat pentru reducerea costurilor şi diminuarea potenţialelor defecte sau tabloul de bord care putea fi turnat dintr-o bucată, elemente care au contribuit la reducerea costurilor şi la scăderea consumului de materii prime. Iar Logan s-a transformat într-o poveste de succes nu numai pe pieţele mai sărace, cărora le era iniţial destinată, ci şi pe pieţe mai bogate, dar care au simţit atingerea crizei economice.

    O poveste bună
    În 1966, un avocat pe nume Herb Kelleher şi un fost bancher şi pilot pe nume Rollin King, proprietarul
    unei linii aeriene micuţe, au băut ceva într-un bar din San Antonio. Au tot vorbit de una şi de alta, iar conversaţia a dus la ideea unei linii aeriene care să furnizeze zboruri low cost pe continentul american. Cei doi au trasat rutele (un triunghi care lega cele trei mai oraşe din Texas, Dallas, Huston şi San Antonio) şi ideile pe un şerveţel; privindu-l, Kelleher a exclamat: „Rollin, e o nebunie, s-o facem!„. Şi aşa a apărut Southwest Airline. Sau cel puţin aşa este legenda, pentru că în 2007, într-un interviu pentru The Dallas Morning News, Rollin King a admis că povestea cu şerveţelul este una dată naibii de bună, dar că nu este adevărată.

    Focus de CEO
    La scurt timp după ce a fost numit CEO al General Electric, Jack Welch a folosit şerveţelul de sub pahar pentru a-i explica soţiei viziunea sa despre companie; a trasat trei cercuri care se intersectau pentru a demonstra cele trei zone care îl interesau în mod deosebit: activitatea de bază, sectorul tehnologic şi serviciile. Businessurile care nu intrau în cele trei categorii urmau a fi vândute sau închise. Respectiva strategie, alături de alte câteva principii sănătoase l-au transformat pe Welch într-unul dintre cei mai admiraţi CEO ai lumii.

     

  • Antonescu: Băsescu declanşează de la Joseni o cruciadă împotriva Budapestei, o atitudine provincială

     Preşedintele PNL a făcut aceste aprecieri într-o conferinţă de presă susţinută, marţi, la sediul PNL, având ca temă recentele declaraţii ale unor politicieni maghiari şi reacţiile din România faţă de acestea.

    “Traian Băsescu nu are cum să declare nici de la Joseni, nici de la Bruxelles sau din altă parte că asumă vreun leadership”, a susţinut Antonescu.

    “A ridicat vreodată Traian Băsescu în Consiliul European vreo problemă în legătură cu faptul că politicieni maghiari colegi PPE vrobesc lucruri nepotrivite? Nu. (…) O ridică la Joseni, n-o ridică pentru cei din Ungaria, ci pentru câţi electori mai găseşte pe vară şi pe toamnă în România”, a mai spus el.

    Antonescu a susţinut că din interes pentru câteva puncte electorale Traian Băsescu ar fi permis, “cauţionat”, “transformarea României în poligon electoral” pentru Viktor Orban şi alţi politicieni din Ungaria.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro