BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Ioana Matei: Luxul de a citi mai mult de un paragraf

    Mass-media au devenit universuri volatile a căror apreciere a fost redusă la un like. Sau la lipsa lui. Cu cât se deplasează mai rapid, cu atât mai puţin timp îşi acordă oamenii pentru informare, divertisment, educaţie – valori pe care le pot cultiva citind un articol. Jurnaliştii trebuie să afle ştirea aproape înainte ca aceasta să se întâmple. Iar acest lucru duce de cele mai multe ori la dezinformare, non-ştiri, subiecte tratate cu superficialitate, o competiţie neloială între diversele produse media şi un jurnalist transformat din formator de opinie într-un simplu angajat al unei întreprinderi care furnizează produse mediatice pe bandă.

    Timpul a devenit chiar mai valoros decât banii, iar minutele destinate citirii unei reviste de calitate a devenit un lux. Sunt cel mai nou redactor al BUSINESS Magazin deoarece cred în existenţa unui public care îşi oferă luxul de a citi mai mult de un paragraf. Poate chiar câteva pagini dintr-un articol de copertă. Un cititor care, deşi are tabletă, vrea să simtă textura materialului tipărit şi mirosul de cerneală pe măsură ce citeşte poveşti despre succes şi putere sau despre oamenii de excepţie din spatele unor branduri cu renume.

    De la 1 august 2012 am scris doar câteva pagini. Pentru fiecare în parte am vorbit cu cel puţin cinci oameni mai mult sau mai puţin bucuroşi să îmi împărătăşească din experienţa domeniului în care activează, am trimis zeci de e-mail-uri şi am dat numeroase telefoane. Mă întreb care sunt cifrele care au dus la rezultatul paginilor apărute în opt ani de BUSINESS Magazin. Dacă ar fi să considerăm că în fiecare din cele 400 de numere apărute până acum s-au publicat 15 articole, pentru care echipa BM s-ar fi consultat cu trei surse – cifra magică a documentării – am ajunge la un număr de mai bine de 20.000 de surse. Dar cu siguranţă numărul real este mult mai mare. Paradoxal, este imposibil să cuantifici eforturile din spatele unei publicaţii ca BUSINESS Magazin. Pentru că în spatele luxului celor cinci minute pe care cititorul şi le rezervă răsfoirii revistei stă luxul orelor pe care şi-l rezervă echipa – de a face jurnalism de calitate, într-o epocă a produselor de masă, axată mai ales pe consumerism.

    Ioana Matei este redactor al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Răzvan Mureşan: Au trecut opt, mai avem 112

    Cititor fidel de Vogue, am avut plăcuta surpriză să văd că, în cel mai recent număr, publicaţia sărbătorea 120 de ani de la prima apariţie. Mi-a fost greu să-mi imaginez ce însemna presa acum mai bine de un secol, cum a rezistat atâta timp şi am citit cu emoţie articolele în care jurnaliştii rememorau scrierile lor de acum 30 de ani. Vogue nu a ajuns încă în România, dar o caut de fiecare dată când ajung prin aeroporturile din afara graniţelor. BUSINESS Magazin a împlinit opt şi nu ştiu cum va arăta sau dacă va exista în anul 2124. Dar privind retrospectiv, înspre copertele pe care le-am publicat de-a lungul timpului, am de fiecare dată acelaşi sentiment. Am ales mereu poveştile frumoase într-o societate dominată de corupţie, în care de prea multe ori afacerile merg mână în mână cu politica.

    Am intrat în echipa BM în 2009 şi am văzut cum săptămână de săptămână în cele 68 de pagini răsar articole pe teme la care puţini din restul presei se mai gândesc. Sau se gândesc, dar nu au timpul necesar să le scrie. E greu să mai citeşti în firava presă a lui 2012 o analiză muncită, povestea unui om care are ceva de spus, dar de care n-a mai scris nimeni până atunci sau o opinie nepărtinitoare şi cât se poate de firească. Nu sunt sigur dacă e cea mai optimistă publicaţie, dar cu siguranţă proaspătă e. Îmi amintesc şi acum mirosul de parchet vechi din primul birou în care am păşit ca redactor la această publicaţie, de unde aveam să scriu întâiul articol despre cât de greu e să fii inventator în România şi cum poţi face un business din asta. Au trecut mai bine de trei ani de atunci, iar poveştile pe care le-am scris au curs lanţ. Mă întreba cineva de curând cum şi de ce încă apar în revistă articole de mai bine de zece pagini şi când reuşim să le scriem.

    Am crezut mereu că există public care vrea să citească, dat fiind că articolul de presă din zilele noastre înseamnă de fapt câteva paragrafe scrise contabiliceşte şi mai puţină substanţă. Ne-am străduit şi ne vom strădui în continuare să nu renunţăm la stilul cu care v-am obişnuit şi vom căuta să vă prezentăm un produs jurnalistic logic şi cât se poate de firesc. Pentru că firescul e tot mai greu de găsit, şi cu asta sigur sunteţi de acord, nu doar când răsfoiţi un ziar sau o revistă, ci mai ales când terminaţi de citit şi reveniţi la viaţa de zi cu zi.

    Răzvan Mureşan este redactor al revistei BUSINESS Magazin.

  • Opinie Crenguţa Nicolae, redactor-şef adjunct: Opt ani din viaţa noastră

    Ce a urmat au fost opt ani care au excelat în toate direcţiile: şi la cantitatea de informaţie nouă descoperită, căpătată, asimilată şi transmisă mai departe, şi la cantitatea de efort presupusă de facerea unei reviste atunci când chiar te încăpăţânezi să respecţi toate regulile profesiei (Fini – Cristian Hostiuc, directorul nostru editorial, zicea la început că faţă de munca de la ZF, o revistă săptămânală e “pension de domnişoare”), şi la preocuparea cititorilor de a lăuda ori sancţiona un articol sau altul dintr-o revistă pe care au perceput-o ca fiind “a lor”, şi la capacitatea oamenilor din redacţie de a se armoniza, de a se entuziasma, de a învăţa, de a se maturiza de la ediţie la ediţie.

    Nu pot să nu amintesc aici cu plăcere de foştii noştri colegi Laurenţiu Ispir, Mona Dârţu, Ionuţ Bonoiu, Ioana Ursu, Ionuţ Ancuţescu, Mihai Muşătoiu, Larisa Ghiţulescu, Bogdan Neagu, Florenţa Ghiţă, Cătălin Ştefancu, Ana Răduţă, Andrei Năstase, Mihai Mitrică, Raluca Badea, Diana Sava, Vali Bârzoi, Liviu Iancu, Aurel Drăgan, Bogdan Pencea, Adriana Todoran, Ileana Ilie, Călin Hera, Adriana Roşoga, Romulus Deac, Alin Fumurescu, Costi Rogozanu, Daniela Penescu, Andreea Ciucă, Roxana Cristea, Laura Culiţă, Dana Bondrescu, Luminiţa Niţoiu (şi mai sunt şi alţii, dar să nu abuzăm de răbdarea cititorului), la care se adaugă şi cei care au făcut primii revista să arate a BUSINESS Magazin: Olga Petroff, Gabriela Caletzeanu, Sebastian Nicolae, Cătălin Chirilă, Claudiu Ciofiac. Ştiu că şi ei, la fel ca noi, au amintiri frumoase de la BUSINESS Magazin; pentru unii a fost poarta de intrare în presă, pentru alţii o treaptă utilă în carieră, pentru alţii o perioadă a vieţii din care au rămas cu relaţii solide în lumea de business ori cu prietenii durabile făcute aici.

    Acum, e adevărat, suntem mai puţini decât în 2005 sau 2008, dar nici atmosfera amicală, nici standardele de calitate pentru articole nu s-au schimbat. Şi dacă nu le-a schimbat criza, nu văd ce altceva le-ar putea schimba. Cititorii să fie liniştiţi: revista e tot “a lor”, iar noi ne facem meseria în continuare.

    Crenguţa Nicolae este redactor-şef adjunct al revistei BUSINESS Magazin.

  • Eficienţa – revizie tehnică

    Nam June Paik a folosit primul formularea “autostrada electronică”, de care s-a folosit mai târziu Al Gore, atunci când a vorbit de autostrada informaţională. Paik era un fan al televiziunii, lucru normal dacă ne gândim că a fost contemporan cu Marshall McLuhan şi cu ideile acestuia. Peste decenii, în epoca internetului, dar şi a televiziunii fără limite, a lăţimii de bandă şi a consumatorului avizat, descoperim totuşi că autostrada electronică, sau informaţională dacă vreţi, nu este suficient de lată în România pentru a cuprinde singurul canal declarat cultural.

    Care a fost oprit. Comunicatul de presă dixit: “Măsura a fost dispusă în 13 septembrie, prin Ordin al preşedintelui-director general (PDG) al Societăţii Române de Televiziune (SRTv), Claudiu Săftoiu, în contextul situaţiei financiare critice a Televiziunii Române. Decizia face parte din procesul de implementare a Programului de redresare economică a SRTv, elaborat în concordanţă cu prevederile Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr. 33/2012. Aplicarea Programului decurge din necesitatea armonizării ofertei editoriale şi a resurselor utilizate cu veniturile lunare ale SRTv”.

    Să ne înţelegem: am fost consumator de TVR Cultural. Am multe a le reproşa şi multe pentru care să-i laud. Dar ceea ce pun în discuţie aici este chestiunea de principiu: gestul, oprirea singurului canal cultural din România.

    Amicii care vor să-mi explice cum e cu eficienţa şi cu audienţa să se abţină. Televiziunea naţională nu trebuie să fie eficientă, ea trebuie să se încadreze în buget. Dar pentru aceasta nu trebuie omorât produsul, ci reaşezată activitatea. Trebuiau manageri, producători, trebuia idei, emisiuni, producţie, prezentatori. PDG-ul a aruncat apa din copaie cu copil cu tot, în căutarea unei eficienţe tălâmbe, care nu are nimic în comun cu raportul dintre activitate, efort şi rezultat. Au preferat să taie, în loc să încerce să managerieze şi să administreze, măcar din respect pentru plătitorii de taxe care se uitau la Cultural.

    Eficienţa tălâmbă de care vorbesc se asortează bine cu hoţia şi ticăloşia. Vrem mereu cel mai ieftin produs şi din cauza asta (dar nu numai, repet, mai e şi hoţia şi ticăloşia) reparaţiile pe drumuri ţin abia un sezon, bazele de date se strică, programele de informatizare se opresc la jumătate. Din cauza ei nu avem şosele, nu avem rezultate şi suntem la ani lumină de lumea civilizată. Personal nu cred că un stat poate fi condus numai după principii corporatiste, de eficientizare maximă şi de profit. Statul trebuie să folosească aşa ceva, dar nu trebuie să fetişizeze astfel de principii. Dacă le fetişizează fals, adică spune că face, dar nu face nimic, e perversiune de-a dreptul, dar asta e altă discuţie.

    Un stat trebuie să dovedească empatie şi să lucreze cu noţiuni precum cheltuieli sociale, persoane defavorizate, educaţie, egalitatea de şanse. Un stat ar trebui să comunice cu cetăţenii şi să se comporte asemenea unui administrator şi nu ca un vechil. Trebuie să fie risipitor, să aibă o viziune pe termen foarte lung şi să accepte minusuri astăzi pentru a obţine plusuri peste ani.

    Suntem atât de eficienţi încât ne anihilăm singuri, cultural, moral, economic şi social.

  • Opinie Cristian Hostiuc, ZF: Domnu’, domnu’…, domnul Ponta, un taxi… nu? Băi, sărăntocule!

    Dacă vrei să iei taxiul din terminalul sosiri, plăteşti un preţ de 3,5 lei pe kilometru, aproape triplu faţă de tariful din oraş, iar nimărul taximetrelor care operează este limitat. Pe platformă niciun taxi de oraş nu poate veni. La acest lucru se adaugă agresivitatea celor care operează acolo. Totul se desfăşoară sub ochii administraţiei aerportului, şi nu de ieri-de azi, ci de ani buni.

    De la izbucnirea scandalului cu japoneza, pentru situaţia din aeroport nu a plătit decât directorul general care fusese numit cu două luni înainte. Oricum el a coborât o treaptă, preluând funcţia de director economic. În rest, lucrurile sunt ca înainte, iar taxiurile cu 3,5 lei operează în continuare. Pentru ZF, un ziar care se adresează managerilor, factorilor de decizie, ban­cherilor, avocaţilor, res­pectiv cei care au venituri ridicate, acest subiect ar putea părea neimportant, având în vedere că cei mai mulţi dintre ei îşi fac transferul la aeroport cu maşina personală sau de serviciu. Ne-am dus mai departe, întrebând constant auto­rităţile, pe primul-ministru şi pe ministrul transporturilor ce au rezolvat în acest caz cu taxiurile, pentru că acest caz este simptomatic cu privire la modul cum este condusă această ţară de la Palatul Victoria, sau de la alte palate. Ghinionul lui Victor Ponta este că s-a nimerit să fie prim-ministru când a fost ucisă japoneza şi a revenit în atenţie situaţia taxiurilor de la Otopeni. El plăteşte pentru ceea ce nu au făcut predecesorii săi, Emil Boc, Călin Popescu-Tăriceanu, Mihai Răzvan Ungureanu şi chiar Adrian Năstase.

    Cititi mai multe pe zf.ro/opinii

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Competenţe şi caracter. Hard şi soft

    Caracterul nu este doar bun sau rău, el poate fi şi potrivit sau nepotrivit pentru aspiraţiile pe care oamenii le au. Fiind o manifestare a valorilor şi convingerilor personale, caracterul este principalul mijloc prin care un om îşi pune abilităţile şi competenţele la lucru, este infrastructura pe care se aşază priceperea de a face anumite lucruri. Dacă majoritatea organizaţiilor pe care le cunosc dezvoltă sisteme complexe pentru măsurarea şi dezvoltarea competenţelor, subiectul caracterului rămâne unul tabu. Prea puţine sunt organizaţiile care au avut maturitatea şi claritatea de a vedea necesitatea unui sistem care să susţină şi dezvoltarea caracterului. În timp ce a contura un sistem de competenţe şi un proces de evaluare a acestora a devenit o temă la îndemâna oricărui specialist de resurse umane cu un minimum de practică, un sistem pentru determinarea şi dezvoltarea caracterului angajaţilor sună ameninţător pentru majoritatea oamenilor, lideri, HR-i, angajaţi. “Cum să măsurăm caracterul, ce, noi nu avem caracter?” Sigur că, implicit, oamenii care lucrează într-o organizaţie au trecut proba caracterului evaluat pe criteriul bun sau rău, însă mai este o dimensiune care, dacă ar fi surprinsă sistemic, ar aduce beneficii uriaşe organizaţiilor. Este vorba despre criteriul eficacităţii: cum îi determină să acţioneze pe oameni convingerile care stau la baza caracterului lor şi care sunt efectele diverselor tipuri de convingeri? Există trei direcţii care le orientează oamenilor acţiunile în orice organizaţie: auto-promovarea, auto-apărarea şi identificarea interesului reciproc. În funcţie de resursa pe care aleg să o folosesc, comportamentul meu va fi unul mai mult sau mai puţin eficace.

    Dacă scopul acţiunilor mele este auto-promovarea, pe termen mediu-lung aceasta duce la epuizare, pentru că toată energia va fi folosită pentru a demonstra altora ce sunt în stare să fac, uitând cel mai adesea scopul în sine al situaţiei în care mă aflu şi treaba pe care o am de făcut. Nivelul la care pot performa în acest fel este unul cu oscilaţii, când foarte sus, când foarte jos, cu volatilitate mare. Dacă scopul acţiunilor mele este auto-apărarea, în permanenţă voi fi speriat şi stresat, iar energia mea va fi toată consumată de frică, nu de demersul pe care îl am de făcut. Nu îmi voi asuma responsabilităţi şi voi căuta cele mai sigure soluţii, iar vulnerabilitatea îmi va frâna şi afecta semnificativ performanţa. Tot ce se petrece în jurul meu are cauze externe, eu nu am făcut nimic greşit, ba chiar am respectat sistemul. Dacă scopul acţiunilor mele ţine cont atât de capabilităţile de care eu dispun, de mediul în care funcţionez, de oamenii cu care interacţionez, abordarea mea va fi una constructivă, cu scopul totdeauna activ în mintea mea şi voi avea claritatea şi atenţia asupra procesului pe care îl am de parcurs. În măsura în care este important ce am de făcut, este şi cum fac acel lucru. Demersul meu va fi unul sustenabil şi capacitatea de adaptare va fi firească, iar performanţa în continuă creştere. Voi şti în orice moment că am responsabilitatea şi datoria să corectez sau să schimb sistemul în care funcţionez dacă acesta mă încurcă. Performanţa mea este, în acest caz, predictibilă. Un exemplu de competenţă evaluată şi răs-evaluată, ambalată în traininguri de tot felul, care mai de care mai savuroase sau mai inspiraţionale, este delegarea.

    Toată lumea ştie ce însemnă, nu multora le iese ca la carte.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-apărare, nu voi îndrăzni să deleg mai nimic. Maximul pe care îl voi delega vor fi acţiuni simple pe care le pot corecta şi urmări cu usurinţă, dar nu voi delega niciodată responsabilitate şi veşnic voi fi copleşit de “câtă treabă am” . Voi înşirui liste cu motive pentru care la noi în industrie, în organizaţie sau în ţară “nu se poate”.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-promovare, voi delega cu nonşalanţă orice. De fapt voi redistribui altora orice vine către mine, părându-mi-se că deleg, împrăştiind imatur munca în jurul meu. În funcţie de nivelul de maturitate îmi voi arăta mai accentuat nemulţumirea faţă de cum merg lucrurile. În paradigma interesului reciproc, voi delega responsabilităţi şi mă voi asigura că cei cărora le deleg au competenţa, autoritatea şi resursele de care au nevoie pentru a-şi face treaba. Claritatea şi perspectiva de ansamblu sunt instrumentele principale de acţiune şi de decizie, iar delegarea va fi parte firească din procesul de conducere.

    Astfel, preocuparea pentru dezvoltarea caracterului în egală măsură cu dezvoltarea competenţelor, dincolo de conotaţia tabu, este una dintre urgenţele lumii organizaţionale în care trăim. Preţul lipsei de preocupare este de fapt tot efortul pe care îl facem deja, atâta timp cât cele două dimensiuni nu sunt aliniate şi conştientizate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Autentic ca mine sau autentic ca tine?

    Modelele sunt acei oameni care ne inspiră, care ne plac şi cărora vrem să le semănăm. Unii oameni ne plac pentru că ştiu ce fac, au o abordare pe care poate mulţi dintre noi ne-am dori-o, ştiu ce vor şi fac ca acele lucruri să se întâmple. Alţi oameni ne plac pentru că sunt veseli, senini, integri, buni. Mai există şi categoria celor care nu ne plac neapărat, dar care, pentru că îi vedem că se descurcă orice ar face şi oricum ar face, încep să devină şi ei surse de inspiraţie, nu neapărat modele. Dacă mie mi-e frică de şeful meu, de ce nu le-ar fi şi subordonaţilor mei frică de mine? Dacă şeful meu ţipă la mine şi este furios mereu, dar obţine tot ce vrea de la mine, de ce nu aş face şi eu la fel cu subordonaţii mei ca să obţin ce am nevoie de la ei? Aici este nivelul la care în organizaţii începe să apară fenomenul de deconectare. Îmi scapă din vedere, poate, motivul furiei lui, îmi scapă poate felul în care alege şi prioritizează ce îmi cere să fac şi atunci devin atent la forma prin care el îşi face treaba, nu şi la conţinutul pe care el urmăreşte să îl obţină, aceasta devenind sursa mea de inspiraţie pentru interacţiunile mele viitoare cu subordonaţii mei.

    Am trăit deopotrivă consecinţele mimetismului altora asupra mea şi am trăit mimetismul meu în relaţia cu alţii. Am devenit însă conştientă de fenomen şi de efectele lui când m-am văzut “imitată”. E tragic-comic dacă poţi avea curajul şi disponibilitatea să vezi spectacolul. Pe de o parte te bucuri de lucrurile bune pe care vezi cu claritate că lumea le împrumută de la tine, cu siguranţă pentru că te valorizează pentru ele, dar pe de altă parte îţi poţi vedea limitele… oricât de mari şi de departe ar fi ele. În prima situaţie, când vezi că şeful tău îl imită pe şeful lui în relaţia cu tine te simţi uimit pentru că vezi un spectacol la care participi oarecum detaşat şi nu îţi pasă foarte tare, efortul pe care îl depui este minimal. Când mimezi tu e cel mai greu pentru că nu poţi vedea spectacolul pe care îl creezi. Simţi că ai un pic de putere şi ţi se pare că în sfârşit poţi fi autentic. Doar că eşti “autentic” ca altcineva care te inspiră, nu ca tine. Practic, uiţi de tine, iar efortul pe care îl faci este colosal şi epuizant, pentru că pui în abordarea aceasta toate credinţele şi convingerile altuia crezând că sunt ale tale.

    Dacă ai norocul să oboseşti sau să îţi atragă cineva atenţia şi să fii deschis să înţelegi dinamica pe care o creezi în jurul tău, şansa pe care o ai este uriaşă şi copleşitoare în acelaşi timp. Pe de o parte, poţi să vezi că nu eşti ca tine, pe de altă parte, oricum ai fi, îţi dai seama că singura şansă pe care o ai este să începi să te comporţi exact aşa cum eşti tu, oricum ai fi. Cine eşti este mai puternic totdeauna decât cine vrei să fii. Este un moment greu pentru că îţi invalidează tot efortul pe care l-ai făcut crezând că eşti pe cale să obţii succesul. Nici unul dintre oamenii de succes pe care îi cunosc sau despre care am citit în cărţi sau pe care îi văd la televizor nu seamănă cu alţi oameni de succes, succesul este doar numitorul comun, este efectul unui fel de a fi, iar autenticitatea fiecăruia dintre ei este mijlocul prin care au ajuns să aibă succes. Pe de altă parte, avem nevoie de modele, de oameni care să ne inspire sau de la care să învăţăm. Ceea ce merită cu adevărat înţeles şi imitat este caracterul, nu forma de manifestare. Un om puternic şi care poate fi un bun exemplu sau o referinţă pentru cei din jur are întâi de toate iscusinţa de a face ca bunele lui intenţii să se manifeste cu adevărat şi de a le face înţelese în jur.

    Din păcate, organizaţiile îşi pun inutil de multă energie în a crea modele de competenţe şi mai puţin în a crea şi susţine caractere şi valori. Sunt scrise definiţii lungi, complexe şi complicate pentru ce înseamnă atingerea de rezultate, dar cum este omul orientat către rezultat şi care e baza caracterului lui nu îţi propune nimeni să definească şi să promoveze. Performanţa sustenabilă însă, la orice nivel am evalua-o, individual, de echipă sau organizaţional, apare doar din îmbinarea dintre pricepere şi caracter. A fi conştient de tipul de caracter pe care îl ai, capacitatea de a-l evalua corect şi disponibilitatea de a-l corecta este cel mai mare semn de putere şi de autenticitate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Frumuseţea nebănuită a drumului fără întoarcere

    Imperiului Otoman am fost obligati sa-i platim tribut. Imperiului UE nu am fost obligati – noi am mers, pe baze de voluntariat si de incredere sa-i platim. De ce?

    Pentru ca am plecat pe un drum pe care l-am crezut si il credem fara intoarcere. Toata cartile noastre de istorie ne spun ca ne-am dorit mereu sa scapam de “Inalta Poarta” otomana. Ne-am dorit o intoarcere.

    Cand vorbim de Bruxelles ca de o noua “inalta poarta” ne dorim o intoarcere?

    Cand vapoare intregi cu emigranti europeni plecau in Noua Lume pentru unii drumul avea o intoarcere, dar pentru cei mai multi drumul era fara intoarcere. Cei care au decis ca drumul este fara intoarcere au construit o natiune puternica si o democratie puternica. Asta este doar o istorie.

    Acum ne intoarcem la democratia noastra de abia de 20 de ani, din pacate. Am invata noi atat de multe despre democratie in 20 de ani incat nu mai acceptam observatiile Ministerului american de Externe si nici pe cele ale Comisiei Europene? Ale Uniunii Europene construita in anii ’50 ai secolului trecut, adica de doua ori mai “batrana” decat democratia noastra? De vorbim despre ei ca despre o noua “inalta poarta”?

    Sigur ca ne enerveaza cresterea pretului la benzina si ca unele companii straine de aici cresc preturile, iar noi suntem furiosi si zicem: “noul imperialism”. Dar noi ce facem cu ale noastre? Va spune ceva insolventa Hidroelectrica?

    Asa ca aerele infumurate ale unora, ale celor care vorbest despre “inalte porti”, dar se pregatesc sa ajunga presedinti trebuie temperate chiar daca, dupa ce furia trece, au justificare ca sunt “declaratii politice”.

    Pentru ca prima “inalta poarta” iti lua cu japca, iar cea de-a doua iti poate tranti usa in nas.

    Nu trebuie deloc sa fim milogi, nu avem de ce, dimpotriva trebuie sa ne aparam cu dintii interesele noastre economice si politice in aceasta lume. Dar intelegand ca drumul are un singur sens.

    Binele este ca cei mai multi dinte noi credem ca drumul este fara intoarcere. Aceasta este frumusetea ascunsa si necunonsientizata a drumului fara intoarcere.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea implicită şi schimbarea explicită

    Vorbesc aproape zilnic despre cultura de organizaţie şi despre schimbare şi, deşi sunt cam aceleaşi lucruri de spus, nicio discuţie nu seamănă cu alta. Întrebarea cea mai grea pe care o primesc, dar şi cea mai dragă, este cum se poate schimba cultura de organizaţie?

    Întrebarea este grea pentru că răspunsul nu este despre cultură, ci este despre nevoia care generează schimbarea de cultură, dar şi despre efectele pe care cultura unei organizaţii le poate avea atât asupra oamenilor care compun organizaţia, cât şi asupra unui business. Cu alte cuvinte deşi am un obiect al preocupării, eu îl pot analiza şi înţelege cu atât mai bine cu cât înţeleg ce îl determină şi ce efecte produce el. Deşi tema culturii de organizaţie este pe agendele majorităţii companiilor, este cel mai amânat dintre subiecte, fiind fie considerat “nice to have”, fie pentru că nu e considerat o prioritate. Paradoxal, schimbarea este o prioritate şi este mai mereu pe aceleaşi agende, însă “cultura e temă de HR”, iar schimbarea este subiect strategic, pentru top management! Detaliul care ar schimba întreaga abordare aici este conştientizarea faptului că singurul instrument cu care schimbarea se poate accesa şi conduce este cultura de organizaţie. Adică CUM funcţionează o organizaţie.

    Un alt subiect fierbinte în legătură cu cultura de organizaţie este cel de aliniere. Alinierea şi cultura de organizaţie formează fie un cerc vicios, fie unul virtuos. Alinierea însă cel mai adesea este tratată ca fiind implicită. Cine nu vrea o cultură de organizaţie bună, constructivă? Este ca şi cum am vorbi despre sănătate. Cine nu vrea să fie sănătos? Diferenţierile majore apar din felul cum înţelegem fiecare dintre noi că ar trebui să ne preocupăm de sănătate. Unii vor alege un stil de viaţă mai sportiv, alţii vor alege să mănânce sănătos, alţii vor merge la programe de dezvoltare personală, alţii vor alege detaşarea, alţii vor alege să trăiască intens, alţii vor merge mai des şi mai consecvent la medic etc. Deşi alegem acţiuni care să ne susţină aspiraţia de a fi sănătoşi, care rămâne implicită, ni se pare că la nivel de preocupări suntem atât de diferiţi şi atât de nealiniaţi! Dacă însă ne-am lua răgazul să explicăm de ce alegem să facem acţiunile pe care le facem şi care este motivul din spatele lor, am fi surprinşi să aflăm cât de aliniaţi şi de asemănători suntem la nivel de aspiraţii. E cel mai uşor lucru de făcut, dar şi cel mai greu, pentru că despre lucrurile implicite nu ne învaţă şi nu ne încurajează nimeni să vorbim şi, pentru că pare atât de simplu, tot implicit, nu o facem. Este implicit că respectul este una dintre valorile care apare în 9 din 10 cazuri ca valoare de organizaţie, dar ce înseamnă şi cum fiecare iniţiativă sau proces de organizaţie îl urmăreşte sau ar trebui să îl susţină nu îşi mai bate nimeni capul să explice.

    Care sunt consecinţele faptului că angajaţii percep sau nu respect nu preocupă pe prea multă lume. Dar care credeţi că este diferenţa, la nivel de angajament şi de performanţă, dintre un angajat care percepe respect şi altul care nu percepe? Organizaţiile explică CE trebuie făcut, eficient, uitând cel mai adesea să traseze direcţii şi despre CUM, despre eficacitate. Lipsa de clarificare însă lasă un loc periculos de mare pentru conflicte. Oamenii vor pune în opoziţie acţiunile pe care le fac, nu scopul pe care îl urmăresc prin acţiunile lor, vor ajunge la conflicte de formă, nu de fond şi vor frâna fără să îşi dea seama orice demers de schimbare. Doar sportul sau doar o dietă magică nu sunt secretul pentru o sănătate de invidiat, ci ambele plus încă multe alte acţiuni, dar şi, mai mult decât atât, consecvenţa în practicarea lor.

    Puterea de a accepta şi alte acţiuni în afara celor preferate sau care au dat deja rezultate, dorinţa şi curiozitatea de a înţelege ce, de ce şi cum aleg alţii să facă şi cum pot fi adaptate alegerile de succes ale altora şi la nevoia noastră este demersul potrivit pentru a susţine o nevoie şi o iniţiativă de schimbare de succes. Practica mi-a confirmat că buna intenţie este necesară, dar nu şi suficientă pentru o decizie de schimbare, indiferent de natura schimbării, personală sau organizaţională. Clarificarea implicitului din spatele fiecărei acţiuni sau logica internă explicită a caracterului, individual sau de organizaţie, este unul dintre elementele de bază ale oricărui demers câştigător de schimbare.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

    Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu duşmanul pe care îl cunoaştem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaştem. Deşi această afirmaţie poate părea împotriva ideii de progres, în care cred şi pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reuşeşte în 100 % din cazuri, aşa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este preţul tentaţiei pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ţi cunoaşte duşmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoinţa declarată a unui potenţial viitor prieten. Atunci când spun duşman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înţelegem chiar cum ne dorim sau cum ne aşteptăm noi să o facem.

    Schimbarea este un exerciţiu intelectual cu miză emoţională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare şi cum este cel mai potrivit să o realizăm? Ţara şi contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajaţii unei organizaţii ar trebui să aleagă între schimbarea sau menţinerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situaţiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta şi pentru că, aşa cum ştim din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizaţii eşuează. Ţinând cont de migraţia oamenilor între diverse organizaţii, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizaţii, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajaţii sunt prea obişnuiţi cu ritualul de schimbare: se anunţă schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, îşi anunţă iniţiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanşa de proiecte noi menite să susţină schimbarea, apar valori noi în recepţiile sediilor, angajaţii văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială şi prea puţine efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajaţi. Aşadar, la ce bun aceeaşi risipă de energie? În cazul celor 20% de iniţiative care reuşesc, şi aici statisticile sunt ceva mai nuanţate: doar un sfert dintre acestea reuşesc cu adevărat să devină mai performante faţă de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% ştim că înregistrează îmbunătăţiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanţă propus.

    Care dintre cele două situaţii este mai răsplătitoare şi mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem şi pe care o susţinem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică şi mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înşine? Oamenii din organizaţii au început să aibă “nas” pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate şi cu nevoile lor, dar şi cu realitatea. Aşadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înţelepciune de adaptare al angajaţilor din organizaţii. Ei au învăţat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei ştiu cum să îi identifice repede şi să îi ţină la distanţă. Oamenii din organizaţii nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se aşteaptă la iniţiativele lor de schimbare şi de aceea nu îşi pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacţiona ei înşişi dacă ar fi conduşi aşa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai uşor de detectat semnal de nereuşită a unei schimbări. Proactivitate cu forţa nu va obţine niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susţine proactivitatea celor din jur.

    Deşi noutatea incită, angajaţii din organizaţii au mai mereu înţelepciunea de a şti, intuitiv, dar şi pe baza experienţelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experienţa le-a arătat că efortul de a cunoaşte alţi şefi şi de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu şefii pe care îi cunoşti deja. Angajaţii vor fi dispuşi să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepţia lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit şi nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deşi în sinea lor îşi doresc schimbarea şi progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înşişi cu tărie în schimbare şi vor identifica momentul potrivit şi propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunităţi pentru astfel de momente.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.