Ceea ce pe bursa de la Viena sau de la Varşovia ar fi o tranzacţie destul de simplă, care s-ar realiza direct în piaţă într-o singură şedinţă de tranzacţionare, la Bucureşti devine un proces complicat, care necesită book-building şi contactarea tuturor investitorilor cu portofolii ceva mai mari care au mai cumpărat până acum ceva pe bursa românească. Asta deoarece bursa de la Bucureşti nu are lichiditate şi nici nu este suficient de populară în rândul investitorilor încât să absoarbă peste noapte un pachet de acţiuni Petrom în valoare de 20 mil. euro.
Tag: companie
-
Brandul personal & brandul de companie
Şi ca să dau un exemplu, chiar astăzi am fost întrebată ceva de genul: “Dacă ai avea de ales între brânza Gigi SRL şi brânza X sau Y (fără a da nume pentru a nu face reclamă) pe care deja o cunoşti şi te mulţumeşte, ce ai face?”. Bineînţeles că răspunsul meu este irelevant tocmai pentru că este încărcat de propriul meu subiec-tivism, însă accentul pe care vreu să-l scot în evidenţă se referă chiar la întrebarea pe care am primit-o. Se pare că a ajuns să fie de la sine înţeles faptul că facem alegeri în funcţie de brand. Nu vreau să atribui vreun calificativ acestui compor-ta-ment. Nu pot să spun că este bine sau rău. Este doar o realitate, o certitudine. Iar concluzia pe care o putem trage este faptul că nu doar din postura de cumpărători ai unor branduri, ci şi din postura de vânzători ai unor branduri trebuie să ne adaptăm acestei realităţi. Şi aceasta cu atât mai mult pentru cei care, prin profesia lor, prin statutul lor, reprezintă un brand sau se identifică cu brandul companiei.
Evident, nu este tocmai simplu. Mai ales în condiţiile economiei şi societăţii care fac contextul vieţii noastre de zi cu zi. Nu de mult auzeam o statistică care spunea în termeni foarte plastici că “în România, în fiecare zi moare o firmă şi se naşte o alta”. Adică moare un brand şi se naşte altul. Şi nu este doar ceva specific ţării noastre. Un studiu făcut în Statele Unite arată că 50% dintre companiile nou-înfiinţate sunt închise în următorii 4 ani, 70% în opt ani şi 98% în 11 ani. Cifrele confirmă că unele strategii de afaceri utilizate nu răspund cerinţelor unei pieţe globale cu o evoluţie rapidă.
Şi atunci… ce face diferenţa? Ce face ca brandul tău să existe, să reziste şi să crească? Cât de mult conştientizezi şi investeşti în aceasta? Eşti singurul care o face sau ai şi oameni în jurul tău care te sprijină (parteneri, colegi, clienţi, angajaţi)? Ai un plan bine definit pentru asta? Ai o strategie încadrată în anumiţi timpi? Ştii cum anume vei evalua dacă eşti sau nu pe drumul bun? Toate întrebările de mai sus sunt pentru tine. TU – omul care vrea să fie un brand. Sau să aibă un brand personal care să-l ajute să-şi construiască brandul de companie. Este punctul de plecare pentru o dezvoltare sănă-toasă pe termen lung. Există companii despre care nu ştii cine este în spatele lor.
Sau există acele companii care poartă chiar “brandul” celui care le-a creat. Iar pentru ambele situaţii, iată şi exemple: Apple – Steve Jobs, Micro-soft – Bill Gates, Ford – Henry Ford, Disney – Walt Disney ş.a.m.d. Cu ce s-au diferenţiat aceşti oameni – fiecare la timpul lui? Probabil cu multă ambiţie, dar şi multă muncă. Inspiraţie, consistenţă, consecvenţă, pa-siu–ne şi încă multe altele. Despre unii s-au scris cărţi, despre alţii s-au făcut filme şi toate ne sunt atât de “la-ndemână”. Dar, oare, ştim să ne folosim de ele? O facem? Aceşti oameni-brand pot fi într-un fel “metaforele” succe-sului nostru personal şi profesional. Şi spun meta-fore pentru că dacă aş zice exemple, probabil nu ar avea acelaşi impact.
Şi mai spun metafore dintr-un motiv. Este una dintre tehnicile de bază în coaching. Iar coachingul este unul dintre “instrumentele” la care poţi apela oricând pentru a înţelege care este “reţeta” propriului tău brand şi a reuşitei tale de a crea, dezvolta şi populariza brandul tău (şi al companiei). Evident, nu este singurul instrument. În coaching porneşti de la ceea ce eşti şi de la ceea ce ai pentru a ajunge acolo unde vrei: la ceea ce vei fi! Ca om, ca profesionist, ca brand, într-un tot unitar, coerent şi armonios, care permanent se simte confortabil cu cine şi ce este, care permanent se îmbunătăţeşte pe sine fără a simţi că se schimbă, ci doar că se adaptează unor timpuri “cameleonice”, extrem de dinamice şi de provocatoare. Cineva care priveşte şi primeşte provocarea şi schimbarea cu relaxare şi plăcere, cu motivaţie şi inspiraţie, cu credinţă sinceră şi profundă că timpurile pe care le traversează sunt cele mai bune pe care le-ar fi putut “cere” atunci când s-a născut. Pentru că ele îi dau posibilitatea să fie mai bun pe zi ce trece, să se auto-depăşească continuu. Şi să devină un brand de referinţă.
LOREDANA VLADAREANU
COACHING PARTNER (CAREER & EXECUTIVE COACH) AL TACK INTERNATIONAL ROMÂNIA) -
Ce soluţie a adoptat o companie pentru creşterea productivităţii angajaţilor
Într-un articol intitulat “Be More Productive. Take Time Off” (Fiţi mai productivi. Acordaţi-vă mai multe momente libere), Jason Fried, cofondator şi director-general al companiei producătoare de software 37signals, vorbeşte despre importanţa pe care schimbarea o are în procesul de producţie, informează nytimes.com.
“Schimbarea este importantă. Atunci când eram mici, aveam vacanţa de vară, care ne ţinea departe de şcoală. Vacanţa de vară era o schimbare. Abia aşteptam să vină. Câteva luni în care faci lucruri diferite de cele pe care le faci în mod obişnuit înseamnă foarte mult”, afirmă Jason Fried.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
-
Există salvare pentru Nokia?
Când, la începutul lui 2007, Steve Jobs a prezentat primul iPhone, am fost entuziasmat şi am apreciat că este o mişcare de importanţă epocală, care va schimba radical regula jocului nu doar în telefonia mobilă, ci şi în multe zone adiacente, printre care economia internetului sau industria media.
Mulţi au fost sceptici şi merită să evoc încă o dată celebrul interviu cu şeful Microsoft, Steve Ballmer, care ironiza noul gadget, prevăzându-i un eşec răsunător. Dar iPhone a fost un imens succes, iar apariţia sistemului de operare Android dezvoltat de Google a reuşit să inducă pe piaţă o concurenţă benefică. Numeroşi producători (în special asiatici) care nu-şi puteau permite efortul de a dezvolta un sistem software propriu au fost fericiţi să preia un sistem open source şi să intre pe o piaţă cu un potenţial imens: computerele de buzunar cărora le spunem convenţional telefoane inteligente sau smartphones.
Au existat şi victime ale acestei schimbări subite a jocului şi este demn de remarcat că cele mai importante sunt şi cele mai relevante pentru telefonia mobilă din epoca dinainte de iPhone. În primul rând, Motorola, compania care de fapt a inventat telefonul mobil şi care a făcut mari eforturi de a se adapta la noua tendinţă. Dar n-a reuşit, aşa că soluţia adoptată a fost desprinderea businessului axat pe telefoane mobile şi set-top-boxes într-o companie separată numită Motorola Mobility, care a fost apoi cumpărată de Google.
Desigur, Google a vizat în primul rând portofoliul de patente deţinut de companie şi încă nu e clar care sunt planurile de viitor ale Google privind Motorola. Cert este că nu a încercat să-şi “apropie” partea achiziţionată din Motorola, care funcţionează complet independent, în vreme ce aparatele purtând brandul Google sunt dezvoltate împreună cu firme asiatice: HTC şi Samsung pentru telefoane şi Asus pentru tablete.
Însă mai specială este cealaltă mare victimă: Nokia. Findandezii erau lideri incontestabili în producţia de telefoane mobile şi, dacă nu intervenea “revoluţia” smartphone, cred că ar fi fost posibil ca numele firmei să devină substantiv comun, precum “adidas” pentru orice pantof sport. Nu e lipsit de interes faptul că Nokia este de fapt una dintre firmele care au înţeles primele ideea de “telefon inteligent”, iar seria Communicator a început în 2001 (cu un sistem de operare bazat pe DOS) şi a mers până în 2007 (pe sistem Symbian). Celălalt pionier în zona telefoanelor inteligente este firma canadiană Research In Motion (RIM) cu telefoanele BlackBerry. Întâmplător sau nu, nici Nokia şi nici RIM nu se simt prea bine.
Nokia avea la apogeu (sfârşitul lui 2007) o valoare de piaţă de peste 150 de miliarde de dolari. Eforturile de a face faţă noului context de pe piaţă au fost prea lente şi s-au risipit în două proiecte paralele: ameliorarea platformei Symbian, pe de-o parte, şi dezvoltarea unei platforme noi bazate pe Linux, care în cele din urmă s-a numit MeeGo (rezultată din combinarea proiectului propriu Maemo cu proiectul Moblin de la Intel).
Dar avansul iPhone şi succesul Android au erodat continuu valoarea acţiunilor, astfel încât la sfârşitul lui 2010 valoarea companiei scăzuse la 38 de miliarde şi devenise clar că trebuia schimbat ceva. Iar schimbarea a fost radicală: a fost demisă conducerea finlandeză şi a fost angajat Stephen Elop (până atunci executiv la Microsoft) în postura de CEO. Totodată a fost luată decizia de a renunţa atât la Symbian, cât şi la MeeGo, care urma să fie înlocuite cu sistemul de operare Microsoft Phone. A fost negociat şi un parteneriat cu Microsoft, care a finanţat compania cu circa un miliard de dolari anual.
Însă mişcarea nu s-a bucurat de încrederea investitorilor (şi nici a mea, recunosc), iar acţiunile au continuat să scadă. Nu fără motiv: la acea vreme Windows Phone era încă imatur, aşa că trebuia aşteptată o nouă versiune, iar primele telefoane cu noul sistem urma să fie lansate abia la sfârşitul lui 2011 sau începutul lui 2012. Însă “execuţia publică” a sistemelor Symbian şi MeeGo a determinat operatorii să nu le promoveze, iar primele aparate din noua serie (Lumia) s-au bucurat de un succes modest. Colac peste pupăză, Windows Phone 8 nu va putea fi instalat pe telefoanele deja produse. Rezultatul net este că valoarea companiei a căzut la 8,9 miliarde.
Dar iată că zilele trecute valoarea acţiunilor a urcat, urmare a unui anunţ care spunea că Nokia are şi o variantă de rezervă dacă Windows Phone eşuează. Deci, totuşi, nu şi-au pus toate ouăle într-un singur coş. Nimeni nu ştie însă ce e în celălalt coş. Android?
-
Suma enormă pe care PokerStars a ales să o plătească. Ce se va alege de cea mai mare companie de poker online din lume
În cadrul acordului, PokerStars, localizată în insula Man, în apropierea Irlandei, va achiziţiona Full Tilt Poker, un vechi rival care a colapsat ca urmare a unei decizii a autorităţilor americane de a închide operaţiunile celor mai mari operatori din poker. Înţelegerea prevede ca 547 de milioane de dolari să se îndrepte înspre guvernul SUA, iar 184 de milioane pentru despăgubirea clienţilor Full Tilt care aveau sume de bani în conturile companiei.
Acordul va pune capăt episodului Full Tilt Poker, o companie construită de Ray Bitar, cu ajutorul campionilor la poker Chris “Jesus” Ferguson şi Howard Lederer, despre care Preet Bharara, procurorul din Manhattan, susţine că a fost o schemă Ponzi. Ofensiva procurorului continuă, incluzând acuzaţii la adresa fondatorului pokerstars, Isai Scheinberg, legate de activităţi ilegale de pariuri. Bitar, întors recent în SUA din Irlanda pentru a-i fi aduse la cunoştinţă acuzaţiile formulate împotriva sa, a pledat nevinovat şI a fost eliberat pe cauţiune.
Cât despre Scheinberg, se presupune că s-ar afla în insula Man.Fondatorul PokerStars a avut motive întemeiate pentru a parafa întelegerea cu autorităţile. Deşi plata a 731 de milioane este dificilă, pokerstars poate să continue să domine piaţa internaţională de poker online fără a mai fi necesar să se confrunte cu urmările anchetei guvernului SUA.
În plus, pokerstars nu va mai avea grija concurenţei rivalului său, Full Tilt, şi va câştiga încrederea clienţilor prin despăgubirea abonaţilor Full Tilt Poker şi continuarea operaţiunilor în afara SUA după aprilie 2011.
“Acest rezultat demonstrează dezvoltarea noastră globală ca lider al industriei de poker online şI angajamentul nostrum de a lucra cu guvernele şI autorităţile ca să asigurăm cele mai înalte standarde de protecţie pentru clienţi”, a declarat Mark Scheinberg, fiul lui Isai Scheinberg şi preşedinte al PokerStars.
-
Siveco: Nu poţi creşte dacă nu ieşi şi pe alte pieţe decât Europa
Nu este uşor să ai afaceri pe alte 19 pieţe, şi nu doar să fii prezent, ci să şi ai un plan de business pentru aceste ţări. Dar dacă vrei să creşti an de an cu 15% nu poţi să stai doar pe piaţa europeană, trebuie să ai ouăle în mai multe coşuri, spune, într-un interviu pentru BUSINESS Magazin, Irina Socol, cea care a pus bazele Siveco în urmă cu 20 de ani alături de soţul ei, Alexandru Rădăşanu.
Una dintre zonele în care compania planifică să se extindă şi mai puternic este cea a ţărilor arabe, unde Siveco îşi poate pune în valoare, printre altele, portofoliul de produse din segmentul de e-learning. “Toate ţările arabe alocă un procent foarte mare pentru educaţie, între 30 şi 40% din PIB, adică procente uluitoare”, explică Irina Socol decizia companiei de a deschide o reprezentanţă în Dubai, de unde sunt coordonate afacerile firmei în mai multe ţări din regiune.
În 2012 Siveco are în plan să obţină 40% din veniturile de 78 de milioane de euro din export, iar în următorii ani ar trebui să ajungă la 60-70% din afaceri, pe fondul câştigării unor contracte noi, nu al intrării pe noi pieţe. “Cu greu vom mai intra pe noi pieţe în acest interval, însă obiectivul este ca exportul către aceste 19 ţări să atingă o pondere de 60-70% din afaceri”.
Planificarea evoluţiei companiei – mereu pe câte trei ani în avans -, studierea pieţelor şi “atacarea” unor proiecte dificile reprezintă o constantă pentru cei 20 de ani de viaţă ai companiei şi una dintre explicaţiile acestei evoluţii: de la un start-up care lucra 100% pentru export – dar contribuind la produsele vândute de o altă companie, din Franţa – la un business de zeci de milioane de dolari în care unul dintre acţionari este gigantul american Intel şi care exportă produsele proprii, spune Irina Socol.
Drumul până aici nu a fost unul simplu, la fel cum nici acum participarea la proiectele internaţionale nu este uşoară, spune Socol. “Dar când le spui oamenilor <greu>, <foarte mult>, pentru ei acestea sunt adesea doar nişte cuvinte abstracte”.Definiţi atunci “greu” astfel încât să nu mai pară ceva abstract, o provocăm pe Irina Socol. “Pot să vă povestesc o delegaţie a mea în Turkmenistan ca să vedeţi ce înseamnă cuvântul greu. Chiar şi numai drumul până acolo e o provocare în sine.
Nu există un zbor direct ci doar cu escală la Istanbul. Pleci din Bucureşti la ora cinci dimineaţa, ajunge la Istanbul, iar acolo stai trei ore în aeroport; după care cu un avion al Turkish Airlines mergi în Turkmenistan. Acolo aterizezi la 4-5 dimineaţa, dar din cauza diferenţei de fus orar ajungi acolo la 8, exact la timp cât să intri la ora 9 în întâlniri. Sunt delegaţii în care din 72 de ore dacă dormi şase eşti extrem de fericit”.
Dar pentru o companie cu venituri de 100 de milioane de dolari este o problemă închirierea unui avion pentru directorul general şi echipa care se duce se negocieze un contract în străinătate? “Noi avem arici la buzunare, eu nu cred în oamenii care aruncă cu banii”, răspunde Irina Socol. Şi adaugă: “Muncim prea greu ca să aruncăm uşor cu banii. După ce munceşti din greu te întrebi: câte zile am muncit eu ca să dau câteva zeci de mii de euro pentru un avion? Nu pot să merg cu un avion normal? Poate în timp acest lucru va fi diferit, dar acum nu suntem în faza aceasta”.
Moderaţie, conservator, dificil sunt de altfel termeni care apar constant în discuţiile cu directorul general al Siveco, atunci când subiectul discuţiei este cel al dezvoltării companiei. Compania şi-a început de altfel drumul în 1992 asumându-şi realizarea (pentru o companie din Franţa) a unei sarcini de care toată lumea fuge în software: testarea aplicaţiilor. “E foarte plăcut să programezi. Dar apoi să testezi, să documentezi codul, să scrii manuale, acesta e un adevărat coşmar. Este o muncă de rutină care îţi dă însă diferenţa între succes şi eşec”.
-
Radu Georgescu: Vreau o companie de un miliard
Radu Georgescu a venit la Meet the CEO în blugi, dar cu sacou, un antreprenor lipsit de stresul corporatist, cu voce clară, cu idei bine conturate şi uneori surprinzătoare. Este cunoscut pentru că a făcut afaceri cu Bill Gates într-o perioadă în care România nu prea făcea afaceri în general. Cel mai recent pariu depăşeşte nu numai graniţele, ci şi oceanul: vrea să listeze compania Avangate, copilul prodigios al momentului, pe piaţa americană NASDAQ. Eventual înainte ca viitoarea bulă tehnologică, prefigurată de evoluţia nefericită a acţiunilor Facebook la recenta listare, să explodeze.
Să nu pui ouăle într-un singur coş
Cum a ajuns inginerul să se implice în software? A terminat TCM, dar spune că s-a îndrăgostit de calculatoare în ultimul an de facultate, a făcut proiect pe calculatoare, iar profesorul i l-a cumpărat. “De fapt nu l-am vândut, l-am licenţiat, am păstrat eu dreptul de proprietate intelectuală. Am înţeles atunci că businessul cu software este o chestie senzaţională, pentru că este unul dintre puţinele businessuri din lume în care faci o dată, dar vinzi de mai multe ori, şi asta a fost ceva ce mi-a sucit mintea cu faţa în spate şi aşa a rămas”, glumeşte Georgescu.Radu Georgescu a venit la Meet the CEO în blugi, dar cu sacou, un antreprenor lipsit de stresul corporatist, cu voce clară, cu idei bine conturate şi uneori surprinzătoare. Este cunoscut pentru că a făcut afaceri cu Bill Gates într-o perioadă în care România nu prea făcea afaceri în general. Cel mai recent pariu depăşeşte nu numai graniţele, ci şi oceanul: vrea să listeze compania Avangate, copilul prodigios al momentului, pe piaţa americană NASDAQ. Eventual înainte ca viitoarea bulă tehnologică, prefigurată de evoluţia nefericită a acţiunilor Facebook la recenta listare, să explodeze.
Să nu pui ouăle într-un singur coş
Cum a ajuns inginerul să se implice în software? A terminat TCM, dar spune că
s-a îndrăgostit de calculatoare în ultimul an de facultate, a făcut proiect pe calculatoare, iar profesorul i l-a cumpărat. “De fapt nu l-am vândut, l-am licenţiat, am păstrat eu dreptul de proprietate intelectuală. Am înţeles atunci că businessul cu software este o chestie senzaţională, pentru că este unul dintre puţinele businessuri din lume în care faci o dată, dar vinzi de mai multe ori, şi asta a fost ceva ce mi-a sucit mintea cu faţa în spate şi aşa a rămas”, glumeşte Georgescu.În ’94 a început patru produse software, antivirusul care a ajuns la Microsoft şi încă trei care au eşuat. Primul a fost o clonă de Norton Commander, care a suferit pentru că apărea într-o zonă pentru care piaţa îşi pierduse interesul. Al doilea, RACS, era un arhivator cu o tehnologie “senzaţională”, dar conceput de un singur programator, de excepţie, care a plecat în SUA, iar produsul a murit (“morala, să nu pui toate ouăle într-un singur coş”). Al treilea a fost un sistem de management al documentelor, venit pe o piaţă bună, dar care a eşuat pentru că a fost conceput de programatori; de aceea nu s-a mulat pe cerinţele pieţei, “făcea chestii extraordinare de care nu avea nimeni nevoie”.
“RAV a ieşit în schimb pe piaţa internaţională, Microsoft l-a vrut pentru a-l integra în produsele sale, şi în ziua de astăzi toţi colegii mei care s-au dus la Redmond sunt tot acolo, ei conduc tot ce înseamnă “security” în Microsoft. A fost un deal foarte reuşit”, spune Georgescu.
Tehnologia antivirus RAV a apărut în 1994. Georgescu spune că s-a gândit la un produs antivirus împreună cu Claudiu Oprea, director general al companiei într-o perioadă în care făceau software pentru CAD, dar asamblau şi calculatoare. Au scris, pe hârtie, pentru că nu exista mail, celor de la McAfee, care nu au răspuns. “Am găsit pe BBS-uri (un computer logat într-un sistem prin intermediul unui program de terminal – o formă de comunicare şi transfer de date ce precede e-mail-ul şi internetul – n.r.) un tânăr de 17 ani ce făcea un antivirus, Costin Raiu; ne-am întâlnit şi a venit să dezvolte produsul pentru noi.” RAV a fost continuat de un coleg al lui Raiu, Adrian Marinescu, după plecarea acestuia la Kaspersky, compania rusă de securitate informatică. Raiu lucrează şi acum la Kaspersky, unde face cercetare în domeniu.
Georgescu şi-a finanţat activitatea din vânzarea primului produs conceput, de proiectare asistată de calculator şi care a fost, de fapt, primul său exit. Vânzarea nu a fost de milioane de dolari, dar “adusese nişte bănuţi, suficienţi cât să mergem mai departe. Între timp asamblam calculatoare sau alergam cu mauşii prin consignaţii”.După RAV
După succesul afacerii cu Microsoft, a început multe alte companii, printre ele numărându-se serverul de e-mail Axigen sau ePayment, companie de plăţi online care s-a vândut acum doi ani şi s-a transformat în PayU. Acestea pe lângă Gecad Net, un integrator de soluţii software, o companie din ’92 care a început prin a face calculatoare.
Avangate, compania “americană” care ajută producătorii de software să vândă online, furnizând tot ce este după butonul “buy”, a crescut într-un ritm bun şi este numărul doi în lume pe domeniul ei. Compania este condusă în prezent de Carl Theobald, după ce s-a mutat anul trecut de la Bucureşti în Silicon Valley, şi se pregăteşte pentru listarea pe NASDAQ în 2014.
A mai încercat şi alte businessuri. “Acum şapte ani era la modă să-ţi faci call-center în România şi am deschis şi eu un call-center. După şase luni a devenit profitabil şi cine
nu-şi doreşte aşa un business? După un an l-am închis, pentru că am realizat că spre deosebire de businessul de proprietate intelectuală, call-centerul este o afacere în care, dacă vrei să mai câştigi 100 de lei, trebuie să mai angajezi un om. Are o creştere liniară în cel mai fericit caz, pentru că la un moment dat începe să se aplatizeze. Nu se compară cu software-ul”, povesteşte antreprenorul.
Greşeli? Sigur, exclamă fără să ezite, şi vorbeşte despre cele trei produse software de la începuturi, de call-center, de distribuţia de jucării sau de e-learning, business eşuat din cauza partenerului nepotrivit. -
Cum au ajuns bateriile româneşti la nord şi la sud de Ecuator
Şi totuşi Ioan Repede nu ezită prea mult atunci când îl chestionezi despre principala sa grijă. “Piaţa”, spune bistriţeanul, cu voce cumpătată. “Am avut o dinamică bună, dar suntem conştienţi de nevoia de a ne păstra clienţii actuali şi de a câştiga alţii noi.” Şi asta o spune şeful unei companii care deţine jumătate din AM (after market – înlocuirea bateriei la maşină) din România, cu 850.000 de unităţi furnizate anul trecut şi care mai exportă alte 1,4 milioane de baterii. Ioan Repede a venit la Bucureşti tocmai pentru a linişti orice temere a clienţilor săi după preluarea, cu două luni în urmă, a companiei pe care o conduce de către grupul sud-african Metair Investment Limited pentru 40 de milioane de euro.
La finalul lunii iunie Rombat va lansa pe piaţă baterii microhibrid 1 pentru automobilele care lucrează în regim start – stop. Respectivul management al funcţionării, care face ca motorul maşinii să se oprească atunci când roţile maşinii nu se mai învârt şi să pornească la apăsarea pedalei de acceleraţie, reduce consumul de carburant cu până la 10%, dar şi emisiile poluante. În plus, energia din frânare este recuperată şi transformată în curent electric folosit la reîncărcarea bateriei. Este un regim de funcţionare mult mai dur, aşa că sunt necesare baterii mai performante, mai rezistente, puse la punct în unitatea de cercetare a Rombat şi care vor începe să fie livrate pieţei OEM (Original Equipment Market, echiparea maşinilor în fabrică), în special producătorilor germani. “Statisticile spun că anul trecut s-au fabricat cinci milioane de baterii microhibrid 1 şi 2 pe plan mondial şi cred că Europa conduce pe această piaţă”, spune Ioan Repede.
Ceea ce îţi sare în ochi în cazul Rombat este evoluţia crescătoare a cifrei de afaceri, într-o perioadă de criză în care mai toate industriile au scăzut: de la sub 30 de milioane de euro în 2009 la 75 de milioane de euro în 2011 şi la estimări de aproape 83 de milioane de euro pentru acest an. Ce au făcut bistriţenii? “Nu am făcut ceva special”, zâmbeşte Repede. “Am făcut management, am făcut strategie, am făcut politici, am implementat strategiile, am investit în resurse umane, am crescut un colectiv, am investit în calitate.” Prima strategie de dezvoltare a Rombat a fost făcută în 1991 (“…e bătută la maşină, o mai am şi acum, era orientată spre calitate şi client”, surâde directorul); un alt pas important în mersul companiei este recâştigarea statutului de furnizor al uzinelor Dacia în 1997. Aşa că Rombat a echipat toate maşinile Logan care au părăsit Miovenii, fiind o parte a succesului maşinii. Iar perioada de tranziţie între modele de la Dacia, previzibilă pentru următoarea perioadă, nu-i creează directorului Rombat îngrijorări. “Producţia va continua, vor veni alte modele, iar Dacia este un client foarte important, dar de care nu suntem total dependenţi”, spune Repede. Compania furnizează baterii şi pentru Peugeot (fabrica din Slovacia) şi Nissan (fabrica din Sankt Petersburg, Rusia).
În context, o întrebare legată de viitorul automobilului şi evoluţia maşinilor electrice vine firesc. Ioan Repede crede, în baza analizelor făcute de companii de consultanţă sau de instituţii internaţionale, că automobilul electric ar putea deveni o opţiune viabilă, cu mai mult de jumătate din piaţă, abia după 2050. “Şeful Renault, Carlos Ghosn, spune că preţul petrolului este jos şi că automobilul electric are o şansă abia dacă barilul va depăşi 200 de dolari.” În plus, automobilul electric are nevoie de infrastructură şi de investiţii enorme în cercetare, pentru că actualele sisteme nu răspund cerinţelor.
O parte din cifra de afaceri a Rombat vine din Africa, zonă pe care analiştii economici o văd drept viitorul motor economic al lumii. Şi cum Metair, grupul care a cumpărat Rombat, este din Africa de Sud şi vinde baterii în sudul continentului negru, în timp ce Rombat este activă cu precădere în nord – Egipt, Algeria, Libia sau Liban, vânzările celor două companii s-ar putea întâlni, firesc, undeva la Ecuator. -
Plus 28% pentru Ambient în 2011
Procentual, cifra reprezintă o creştere de 28% faţă de valoarea cifrei de afaceri din 2010 (105 milioane de eur), ca urmare a procesului de repoziţionare a business-ului şi a strategiei demarate în 2009.
Dacă anul 2009 a reprezentat pentru Ambient momentul asumării deciziei de a restructura businessul, în 2011 compania a depăşit chiar estimările de 15% creştere, realizate la începutul anului trecut.,,Ambient a reuşit să îşi menţină stabilitatea (…) în contextul în care creşterea nu s-a bazat pe extinderea lanţului comercial. Am decis că este mai corect şi mai profitabil să continuăm toate procesele în linia planului strategic pentru a avea un viitor stabil”, declară Ioan Ciolan, directorul general şi fondatorul Ambient. În 2012, pe 3 februarie, Ambient a împlinit 19 ani de existenţă pe piaţa din România. Pe 3 mai compania a deschis un nou centru comercial în Braşov, acesta fiind un concept dedicat braşovenilor care renovează sau construiesc.
Ambient este o companie cu capital integral românesc, a cărei principală activitate este comercializarea materialelor de construcţii, finisaje şi amenajări interioare. Înfiinţată în 1993, compania a inaugurat, conform reprezentanţilor companiei, primul magazin de profil do-it-yourself din România, în aprilie 2002, la Sibiu. Ambient acoperă centrul ţării cu o reţea de 14 centre comerciale şi 2 depozite logistice.
-
Ce planuri are Petrom pentru următorii zece ani
Spre sfârşitul lui septembrie 2011, Gerhard Roiss, proaspătul CEO al OMV, acţionarul majoritar al Petrom, anunţa la Istanbul în cadrul unei conferinţe care a fost mai mult un show decât o prezentare riguroasă, liniile strategice pe care le va adopta după plecarea lui Wolfgang Ruttenstorfer, omul care a pus cea mai mare companie din România în mâinile austriecilor. Două direcţii au fost clare: grupul va renunţa în trei ani la active de rafinare şi marketing de un miliard de euro şi se va concentra până în 2021 pe creşterea semnificativă a segmentelor de explorare şi producţie, respectiv gaze şi energie. Cele două zone sunt, de altfel, principalele centre de profit pentru orice companie petrolieră, partea de rafinare şi marketing urmând să-şi piardă treptat din consistenţă. Dacă acestea sunt direcţiile OMV, care va fi însă impactul asupra Petrom şi cum va arăta strategia pentru 2021 a celei mai mari companii din România?
“În cazul Petrom, la finalul lui 2011, structura companiei bazată pe valoarea activelor nete arăta astfel: 68% pe partea de explorare şi producţie, 11% pe gaze şi energie şi 18% pe rafinare şi marketing. În 2021 cred că aceasta se va schimba: explorarea şi producţia cel mai probabil vor deţine tot două treimi din portofoliu, gazele şi energia ar putea ajunge la 20%, iar restul va fi rafinare şi marketing”, spune Tamas Pletser, analist pe segmentul de petrol şi gaze din cadrul ING.
Practic, rafinarea şi marketingul, adică reţelele de benzinării, ar urma să fie un segment destul de afectat de noua strategie a Petrom.
În prezent, compania mai deţine o singură unitate de procesare a petrolului, Petrobrazi, după ce anul trecut a închis Arpechim, iar la finalul primului trimestru avea 792 de benzinării, cele mai multe în România, dar şi în pieţe precum Bulgaria sau Serbia, acolo unde Petrom a intrat prin preluarea unor unităţi din portofoliul OMV. Dacă rafinăria pare protejată de planul OMV privind vânzarea unor active de un miliard de euro în trei ani, benzinăriile în schimb ar putea face obiectul unor tranzacţii.
“În ciuda profitabilităţii sau chiar a pierderilor înregistrate de rafinărie, nu putem identifica un argument solid care să determine Petrom să vândă această unitate. Compania deja a închis Arpechim şi deci şi-a redus expunerea pe partea de rafinare, dar să închidă unica rafinărie din portofoliu s-ar face cu preţul renunţării la sistemul integrat în care compania funcţionează acum şi care a fost extrem de preţuit de OMV în trecut”, crede Thomas Unger, analist în cadrul Erste Bank. De aceeaşi părere este şi Tamas Pletser care spune că atâta vreme cât producţia de petrol a Petrom în România va continua la nivelul de azi, rafinăria va funcţiona şi ea.
Pe partea de benzinării se anunţă însă schimbări. “Nu cred că vor face un exit total din România, ar putea vinde sau închide benzinăriile mai puţin profitabile. Sunt însă şanse mai mari ca toate operaţiunile de retail din Bulgaria şi Serbia să fie vândute. Depinde de ce preţ vor obţine pentru că OMV nu vinde la reducere. Cred că vor menţine circa 80% din reţeaua din România şi cel mai probabil vor vinde tot ce au în pieţele externe. Astfel, cred că în 2021 Petrom va mai avea circa 550-600 de benzinării”, estimează analistul ING. La momentul achiziţiei, în 2006, Petrom a plătit 234,4 milioane de euro pentru a prelua 178 de benzinării OMV din România, Bulgaria şi Serbia.
Pe partea de gaze şi energie electrică, Petrom deja a făcut paşi importanţi. Astfel, compania a finalizat investiţii de circa 600 de milioane de euro pentru a construi o centrală pe gaze de 860 MW la Brazi, precum şi un parc eolian de 45 MW în Constanţa. Deja însă au apărut zvonuri că Petrom s-ar uita la o nouă centrală, similară cu cea de la Brazi care ar trebui să intre în funcţiune în a doua parte a acestui an, când producătorul de petrol şi gaze va deveni şi unul dintre cei mai mari jucători din piaţa locală a energiei.