BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Competenţe şi caracter. Hard şi soft

    Caracterul nu este doar bun sau rău, el poate fi şi potrivit sau nepotrivit pentru aspiraţiile pe care oamenii le au. Fiind o manifestare a valorilor şi convingerilor personale, caracterul este principalul mijloc prin care un om îşi pune abilităţile şi competenţele la lucru, este infrastructura pe care se aşază priceperea de a face anumite lucruri. Dacă majoritatea organizaţiilor pe care le cunosc dezvoltă sisteme complexe pentru măsurarea şi dezvoltarea competenţelor, subiectul caracterului rămâne unul tabu. Prea puţine sunt organizaţiile care au avut maturitatea şi claritatea de a vedea necesitatea unui sistem care să susţină şi dezvoltarea caracterului. În timp ce a contura un sistem de competenţe şi un proces de evaluare a acestora a devenit o temă la îndemâna oricărui specialist de resurse umane cu un minimum de practică, un sistem pentru determinarea şi dezvoltarea caracterului angajaţilor sună ameninţător pentru majoritatea oamenilor, lideri, HR-i, angajaţi. “Cum să măsurăm caracterul, ce, noi nu avem caracter?” Sigur că, implicit, oamenii care lucrează într-o organizaţie au trecut proba caracterului evaluat pe criteriul bun sau rău, însă mai este o dimensiune care, dacă ar fi surprinsă sistemic, ar aduce beneficii uriaşe organizaţiilor. Este vorba despre criteriul eficacităţii: cum îi determină să acţioneze pe oameni convingerile care stau la baza caracterului lor şi care sunt efectele diverselor tipuri de convingeri? Există trei direcţii care le orientează oamenilor acţiunile în orice organizaţie: auto-promovarea, auto-apărarea şi identificarea interesului reciproc. În funcţie de resursa pe care aleg să o folosesc, comportamentul meu va fi unul mai mult sau mai puţin eficace.

    Dacă scopul acţiunilor mele este auto-promovarea, pe termen mediu-lung aceasta duce la epuizare, pentru că toată energia va fi folosită pentru a demonstra altora ce sunt în stare să fac, uitând cel mai adesea scopul în sine al situaţiei în care mă aflu şi treaba pe care o am de făcut. Nivelul la care pot performa în acest fel este unul cu oscilaţii, când foarte sus, când foarte jos, cu volatilitate mare. Dacă scopul acţiunilor mele este auto-apărarea, în permanenţă voi fi speriat şi stresat, iar energia mea va fi toată consumată de frică, nu de demersul pe care îl am de făcut. Nu îmi voi asuma responsabilităţi şi voi căuta cele mai sigure soluţii, iar vulnerabilitatea îmi va frâna şi afecta semnificativ performanţa. Tot ce se petrece în jurul meu are cauze externe, eu nu am făcut nimic greşit, ba chiar am respectat sistemul. Dacă scopul acţiunilor mele ţine cont atât de capabilităţile de care eu dispun, de mediul în care funcţionez, de oamenii cu care interacţionez, abordarea mea va fi una constructivă, cu scopul totdeauna activ în mintea mea şi voi avea claritatea şi atenţia asupra procesului pe care îl am de parcurs. În măsura în care este important ce am de făcut, este şi cum fac acel lucru. Demersul meu va fi unul sustenabil şi capacitatea de adaptare va fi firească, iar performanţa în continuă creştere. Voi şti în orice moment că am responsabilitatea şi datoria să corectez sau să schimb sistemul în care funcţionez dacă acesta mă încurcă. Performanţa mea este, în acest caz, predictibilă. Un exemplu de competenţă evaluată şi răs-evaluată, ambalată în traininguri de tot felul, care mai de care mai savuroase sau mai inspiraţionale, este delegarea.

    Toată lumea ştie ce însemnă, nu multora le iese ca la carte.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-apărare, nu voi îndrăzni să deleg mai nimic. Maximul pe care îl voi delega vor fi acţiuni simple pe care le pot corecta şi urmări cu usurinţă, dar nu voi delega niciodată responsabilitate şi veşnic voi fi copleşit de “câtă treabă am” . Voi înşirui liste cu motive pentru care la noi în industrie, în organizaţie sau în ţară “nu se poate”.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-promovare, voi delega cu nonşalanţă orice. De fapt voi redistribui altora orice vine către mine, părându-mi-se că deleg, împrăştiind imatur munca în jurul meu. În funcţie de nivelul de maturitate îmi voi arăta mai accentuat nemulţumirea faţă de cum merg lucrurile. În paradigma interesului reciproc, voi delega responsabilităţi şi mă voi asigura că cei cărora le deleg au competenţa, autoritatea şi resursele de care au nevoie pentru a-şi face treaba. Claritatea şi perspectiva de ansamblu sunt instrumentele principale de acţiune şi de decizie, iar delegarea va fi parte firească din procesul de conducere.

    Astfel, preocuparea pentru dezvoltarea caracterului în egală măsură cu dezvoltarea competenţelor, dincolo de conotaţia tabu, este una dintre urgenţele lumii organizaţionale în care trăim. Preţul lipsei de preocupare este de fapt tot efortul pe care îl facem deja, atâta timp cât cele două dimensiuni nu sunt aliniate şi conştientizate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Autentic ca mine sau autentic ca tine?

    Modelele sunt acei oameni care ne inspiră, care ne plac şi cărora vrem să le semănăm. Unii oameni ne plac pentru că ştiu ce fac, au o abordare pe care poate mulţi dintre noi ne-am dori-o, ştiu ce vor şi fac ca acele lucruri să se întâmple. Alţi oameni ne plac pentru că sunt veseli, senini, integri, buni. Mai există şi categoria celor care nu ne plac neapărat, dar care, pentru că îi vedem că se descurcă orice ar face şi oricum ar face, încep să devină şi ei surse de inspiraţie, nu neapărat modele. Dacă mie mi-e frică de şeful meu, de ce nu le-ar fi şi subordonaţilor mei frică de mine? Dacă şeful meu ţipă la mine şi este furios mereu, dar obţine tot ce vrea de la mine, de ce nu aş face şi eu la fel cu subordonaţii mei ca să obţin ce am nevoie de la ei? Aici este nivelul la care în organizaţii începe să apară fenomenul de deconectare. Îmi scapă din vedere, poate, motivul furiei lui, îmi scapă poate felul în care alege şi prioritizează ce îmi cere să fac şi atunci devin atent la forma prin care el îşi face treaba, nu şi la conţinutul pe care el urmăreşte să îl obţină, aceasta devenind sursa mea de inspiraţie pentru interacţiunile mele viitoare cu subordonaţii mei.

    Am trăit deopotrivă consecinţele mimetismului altora asupra mea şi am trăit mimetismul meu în relaţia cu alţii. Am devenit însă conştientă de fenomen şi de efectele lui când m-am văzut “imitată”. E tragic-comic dacă poţi avea curajul şi disponibilitatea să vezi spectacolul. Pe de o parte te bucuri de lucrurile bune pe care vezi cu claritate că lumea le împrumută de la tine, cu siguranţă pentru că te valorizează pentru ele, dar pe de altă parte îţi poţi vedea limitele… oricât de mari şi de departe ar fi ele. În prima situaţie, când vezi că şeful tău îl imită pe şeful lui în relaţia cu tine te simţi uimit pentru că vezi un spectacol la care participi oarecum detaşat şi nu îţi pasă foarte tare, efortul pe care îl depui este minimal. Când mimezi tu e cel mai greu pentru că nu poţi vedea spectacolul pe care îl creezi. Simţi că ai un pic de putere şi ţi se pare că în sfârşit poţi fi autentic. Doar că eşti “autentic” ca altcineva care te inspiră, nu ca tine. Practic, uiţi de tine, iar efortul pe care îl faci este colosal şi epuizant, pentru că pui în abordarea aceasta toate credinţele şi convingerile altuia crezând că sunt ale tale.

    Dacă ai norocul să oboseşti sau să îţi atragă cineva atenţia şi să fii deschis să înţelegi dinamica pe care o creezi în jurul tău, şansa pe care o ai este uriaşă şi copleşitoare în acelaşi timp. Pe de o parte, poţi să vezi că nu eşti ca tine, pe de altă parte, oricum ai fi, îţi dai seama că singura şansă pe care o ai este să începi să te comporţi exact aşa cum eşti tu, oricum ai fi. Cine eşti este mai puternic totdeauna decât cine vrei să fii. Este un moment greu pentru că îţi invalidează tot efortul pe care l-ai făcut crezând că eşti pe cale să obţii succesul. Nici unul dintre oamenii de succes pe care îi cunosc sau despre care am citit în cărţi sau pe care îi văd la televizor nu seamănă cu alţi oameni de succes, succesul este doar numitorul comun, este efectul unui fel de a fi, iar autenticitatea fiecăruia dintre ei este mijlocul prin care au ajuns să aibă succes. Pe de altă parte, avem nevoie de modele, de oameni care să ne inspire sau de la care să învăţăm. Ceea ce merită cu adevărat înţeles şi imitat este caracterul, nu forma de manifestare. Un om puternic şi care poate fi un bun exemplu sau o referinţă pentru cei din jur are întâi de toate iscusinţa de a face ca bunele lui intenţii să se manifeste cu adevărat şi de a le face înţelese în jur.

    Din păcate, organizaţiile îşi pun inutil de multă energie în a crea modele de competenţe şi mai puţin în a crea şi susţine caractere şi valori. Sunt scrise definiţii lungi, complexe şi complicate pentru ce înseamnă atingerea de rezultate, dar cum este omul orientat către rezultat şi care e baza caracterului lui nu îţi propune nimeni să definească şi să promoveze. Performanţa sustenabilă însă, la orice nivel am evalua-o, individual, de echipă sau organizaţional, apare doar din îmbinarea dintre pricepere şi caracter. A fi conştient de tipul de caracter pe care îl ai, capacitatea de a-l evalua corect şi disponibilitatea de a-l corecta este cel mai mare semn de putere şi de autenticitate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Frumuseţea nebănuită a drumului fără întoarcere

    Imperiului Otoman am fost obligati sa-i platim tribut. Imperiului UE nu am fost obligati – noi am mers, pe baze de voluntariat si de incredere sa-i platim. De ce?

    Pentru ca am plecat pe un drum pe care l-am crezut si il credem fara intoarcere. Toata cartile noastre de istorie ne spun ca ne-am dorit mereu sa scapam de “Inalta Poarta” otomana. Ne-am dorit o intoarcere.

    Cand vorbim de Bruxelles ca de o noua “inalta poarta” ne dorim o intoarcere?

    Cand vapoare intregi cu emigranti europeni plecau in Noua Lume pentru unii drumul avea o intoarcere, dar pentru cei mai multi drumul era fara intoarcere. Cei care au decis ca drumul este fara intoarcere au construit o natiune puternica si o democratie puternica. Asta este doar o istorie.

    Acum ne intoarcem la democratia noastra de abia de 20 de ani, din pacate. Am invata noi atat de multe despre democratie in 20 de ani incat nu mai acceptam observatiile Ministerului american de Externe si nici pe cele ale Comisiei Europene? Ale Uniunii Europene construita in anii ’50 ai secolului trecut, adica de doua ori mai “batrana” decat democratia noastra? De vorbim despre ei ca despre o noua “inalta poarta”?

    Sigur ca ne enerveaza cresterea pretului la benzina si ca unele companii straine de aici cresc preturile, iar noi suntem furiosi si zicem: “noul imperialism”. Dar noi ce facem cu ale noastre? Va spune ceva insolventa Hidroelectrica?

    Asa ca aerele infumurate ale unora, ale celor care vorbest despre “inalte porti”, dar se pregatesc sa ajunga presedinti trebuie temperate chiar daca, dupa ce furia trece, au justificare ca sunt “declaratii politice”.

    Pentru ca prima “inalta poarta” iti lua cu japca, iar cea de-a doua iti poate tranti usa in nas.

    Nu trebuie deloc sa fim milogi, nu avem de ce, dimpotriva trebuie sa ne aparam cu dintii interesele noastre economice si politice in aceasta lume. Dar intelegand ca drumul are un singur sens.

    Binele este ca cei mai multi dinte noi credem ca drumul este fara intoarcere. Aceasta este frumusetea ascunsa si necunonsientizata a drumului fara intoarcere.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea implicită şi schimbarea explicită

    Vorbesc aproape zilnic despre cultura de organizaţie şi despre schimbare şi, deşi sunt cam aceleaşi lucruri de spus, nicio discuţie nu seamănă cu alta. Întrebarea cea mai grea pe care o primesc, dar şi cea mai dragă, este cum se poate schimba cultura de organizaţie?

    Întrebarea este grea pentru că răspunsul nu este despre cultură, ci este despre nevoia care generează schimbarea de cultură, dar şi despre efectele pe care cultura unei organizaţii le poate avea atât asupra oamenilor care compun organizaţia, cât şi asupra unui business. Cu alte cuvinte deşi am un obiect al preocupării, eu îl pot analiza şi înţelege cu atât mai bine cu cât înţeleg ce îl determină şi ce efecte produce el. Deşi tema culturii de organizaţie este pe agendele majorităţii companiilor, este cel mai amânat dintre subiecte, fiind fie considerat “nice to have”, fie pentru că nu e considerat o prioritate. Paradoxal, schimbarea este o prioritate şi este mai mereu pe aceleaşi agende, însă “cultura e temă de HR”, iar schimbarea este subiect strategic, pentru top management! Detaliul care ar schimba întreaga abordare aici este conştientizarea faptului că singurul instrument cu care schimbarea se poate accesa şi conduce este cultura de organizaţie. Adică CUM funcţionează o organizaţie.

    Un alt subiect fierbinte în legătură cu cultura de organizaţie este cel de aliniere. Alinierea şi cultura de organizaţie formează fie un cerc vicios, fie unul virtuos. Alinierea însă cel mai adesea este tratată ca fiind implicită. Cine nu vrea o cultură de organizaţie bună, constructivă? Este ca şi cum am vorbi despre sănătate. Cine nu vrea să fie sănătos? Diferenţierile majore apar din felul cum înţelegem fiecare dintre noi că ar trebui să ne preocupăm de sănătate. Unii vor alege un stil de viaţă mai sportiv, alţii vor alege să mănânce sănătos, alţii vor merge la programe de dezvoltare personală, alţii vor alege detaşarea, alţii vor alege să trăiască intens, alţii vor merge mai des şi mai consecvent la medic etc. Deşi alegem acţiuni care să ne susţină aspiraţia de a fi sănătoşi, care rămâne implicită, ni se pare că la nivel de preocupări suntem atât de diferiţi şi atât de nealiniaţi! Dacă însă ne-am lua răgazul să explicăm de ce alegem să facem acţiunile pe care le facem şi care este motivul din spatele lor, am fi surprinşi să aflăm cât de aliniaţi şi de asemănători suntem la nivel de aspiraţii. E cel mai uşor lucru de făcut, dar şi cel mai greu, pentru că despre lucrurile implicite nu ne învaţă şi nu ne încurajează nimeni să vorbim şi, pentru că pare atât de simplu, tot implicit, nu o facem. Este implicit că respectul este una dintre valorile care apare în 9 din 10 cazuri ca valoare de organizaţie, dar ce înseamnă şi cum fiecare iniţiativă sau proces de organizaţie îl urmăreşte sau ar trebui să îl susţină nu îşi mai bate nimeni capul să explice.

    Care sunt consecinţele faptului că angajaţii percep sau nu respect nu preocupă pe prea multă lume. Dar care credeţi că este diferenţa, la nivel de angajament şi de performanţă, dintre un angajat care percepe respect şi altul care nu percepe? Organizaţiile explică CE trebuie făcut, eficient, uitând cel mai adesea să traseze direcţii şi despre CUM, despre eficacitate. Lipsa de clarificare însă lasă un loc periculos de mare pentru conflicte. Oamenii vor pune în opoziţie acţiunile pe care le fac, nu scopul pe care îl urmăresc prin acţiunile lor, vor ajunge la conflicte de formă, nu de fond şi vor frâna fără să îşi dea seama orice demers de schimbare. Doar sportul sau doar o dietă magică nu sunt secretul pentru o sănătate de invidiat, ci ambele plus încă multe alte acţiuni, dar şi, mai mult decât atât, consecvenţa în practicarea lor.

    Puterea de a accepta şi alte acţiuni în afara celor preferate sau care au dat deja rezultate, dorinţa şi curiozitatea de a înţelege ce, de ce şi cum aleg alţii să facă şi cum pot fi adaptate alegerile de succes ale altora şi la nevoia noastră este demersul potrivit pentru a susţine o nevoie şi o iniţiativă de schimbare de succes. Practica mi-a confirmat că buna intenţie este necesară, dar nu şi suficientă pentru o decizie de schimbare, indiferent de natura schimbării, personală sau organizaţională. Clarificarea implicitului din spatele fiecărei acţiuni sau logica internă explicită a caracterului, individual sau de organizaţie, este unul dintre elementele de bază ale oricărui demers câştigător de schimbare.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

    Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu duşmanul pe care îl cunoaştem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaştem. Deşi această afirmaţie poate părea împotriva ideii de progres, în care cred şi pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reuşeşte în 100 % din cazuri, aşa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este preţul tentaţiei pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ţi cunoaşte duşmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoinţa declarată a unui potenţial viitor prieten. Atunci când spun duşman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înţelegem chiar cum ne dorim sau cum ne aşteptăm noi să o facem.

    Schimbarea este un exerciţiu intelectual cu miză emoţională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare şi cum este cel mai potrivit să o realizăm? Ţara şi contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajaţii unei organizaţii ar trebui să aleagă între schimbarea sau menţinerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situaţiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta şi pentru că, aşa cum ştim din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizaţii eşuează. Ţinând cont de migraţia oamenilor între diverse organizaţii, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizaţii, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajaţii sunt prea obişnuiţi cu ritualul de schimbare: se anunţă schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, îşi anunţă iniţiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanşa de proiecte noi menite să susţină schimbarea, apar valori noi în recepţiile sediilor, angajaţii văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială şi prea puţine efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajaţi. Aşadar, la ce bun aceeaşi risipă de energie? În cazul celor 20% de iniţiative care reuşesc, şi aici statisticile sunt ceva mai nuanţate: doar un sfert dintre acestea reuşesc cu adevărat să devină mai performante faţă de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% ştim că înregistrează îmbunătăţiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanţă propus.

    Care dintre cele două situaţii este mai răsplătitoare şi mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem şi pe care o susţinem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică şi mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înşine? Oamenii din organizaţii au început să aibă “nas” pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate şi cu nevoile lor, dar şi cu realitatea. Aşadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înţelepciune de adaptare al angajaţilor din organizaţii. Ei au învăţat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei ştiu cum să îi identifice repede şi să îi ţină la distanţă. Oamenii din organizaţii nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se aşteaptă la iniţiativele lor de schimbare şi de aceea nu îşi pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacţiona ei înşişi dacă ar fi conduşi aşa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai uşor de detectat semnal de nereuşită a unei schimbări. Proactivitate cu forţa nu va obţine niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susţine proactivitatea celor din jur.

    Deşi noutatea incită, angajaţii din organizaţii au mai mereu înţelepciunea de a şti, intuitiv, dar şi pe baza experienţelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experienţa le-a arătat că efortul de a cunoaşte alţi şefi şi de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu şefii pe care îi cunoşti deja. Angajaţii vor fi dispuşi să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepţia lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit şi nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deşi în sinea lor îşi doresc schimbarea şi progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înşişi cu tărie în schimbare şi vor identifica momentul potrivit şi propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunităţi pentru astfel de momente.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răutatea şi inteligenţa morală

    Răutatea este un proces de devenire, nu este ceva intrinsec naturii umane. Dacă personalitatea este ceva cu ce ne naştem şi care se ajustează destul de greu, valorile şi convingerile după care funcţionăm sunt dobândite de-a lungul vieţii, prin experienţele la care suntem expuşi şi se pot, deci, modifica. Deşi de cele mai multe ori valorile după care oamenii funcţionează sunt similare şi universal valabile, diferenţa apare din felul în care oamenii acţionează pentru a-şi urmări şi atinge aceste convingeri în care cred. Astfel, în mod paradoxal, şi omul bun şi omul rău pot vorbi despre justeţe ca principiu fundamental după care se ghidează în viaţă, unul însă o va face după propriile legi, altul după cele universal şi moral acceptate. Nu este vorba în a doua situaţie de conformism sau de lipsă de originalitate, ci de integritate şi de inteligenţă morală. Dacă stai de vorbă cu omul rău, el are motive serioase şi bine întemeiate pentru care este aşa, iar lumea acestui fel de oameni este extrem de îngustă şi puţin permisivă, dar este singura lume în care se descurcă să funcţioneze.

    Oricine a devenit rău este, în cele mai multe cazuri astfel nu pentru că are ceva cu sau împotriva celorlalţi, ci pentru că vrea să se protejeze si să se maximizeze pe sine. Dintre toate dimensiunile măsurabile referitoare la comportamentele oamenilor, răutatea este singura care poate fi evaluată corect doar de cei asupra cărora se răsfrânge, nicidecum de cel care o generează, el fiind mânat, cum spuneam, de intenţii bune. Oricine e rău se simte îndreptăţit să fie aşa raportându-se la universul lui limitat de credinţe şi convingeri. El va avea explicaţii şi raţionalizări despre percepţia pe care o au cei din jur asupra lui, în cazul în care este interesat să asculte. Interesul personal faţă de propria răutate ne poate da astfel informaţii despre cât de acută este răutatea cuiva. Dorinţa permanentă de învăţare şi gradul de curiozitate despre părerile altora pot fi indicatori ceva mai subtili ai cantităţii de răutate. Adesea, cei mai mulţi dintre oamenii răi se autopercep drept exigenţi, riguroşi sau corecţi. O vreme am fost tentată să cred că inteligenţa cognitivă se corelează cu răutatea, dar fenomenul este atât de indezirabil social şi atât de dăunător, încât e nevaloros să alegem între răul needucat şi răul inteligent. Un om cu adevărat exigent, riguros sau corect în exces va fi mai degrabă perceput ca fiind dur, nu neapărat rău. Un om rău şi needucat este periculos, unul rău şi educat devine şi mai periculos deoarece acţiunile lui sunt, în mod cert, premeditate. Conştiinţa socială şi inteligenţa morală sunt direct proporţionale cu cantitatea de răutate pe care o manifestăm. Duritatea unui om cu inteligenţa morală mare nu va fi percepută drept răutate, ci, mai mult, va fi apreciată şi căutată.
    Oamenii răi şi inteligenţi sunt aşa în majoritatea situaţiilor pentru că nu se simt valorizaţi la nivelul la care ei percep că ar trebui să primească valorizarea, iar ei merită totdeauna mai mult decât au, pot şi ştiu mai mult decât cei din jurul lor, în percepţia lor. Aproape niciodată aceşti oameni nu vor înţelege şi nu îşi vor asuma relaţia cauzală dintre acţiunile lor şi efectele pe care le produc asupra celor cu care intră în contact. Lor le este imposibil să mute lupa prin care îi disecă pe alţii şi asupra lor

    înşişi. Orice fac ei altora are sens, orice li se întâmplă dinspre alţii e o nedreptate asupra lor de care ei trebuie să se protejeze şi sunt în permanentă ofensivă. O cale de manifestare preferată este cinismul, atitudinea constant băşcălioasă şi cu conţinut legat de detalii, nu de scop. Soră cu cinismul este şi agresivitatea de dragul agresivităţii, preventiv ca să le ştie lumea de frică sau, la fel de grav, să nu fie luaţi de fraieri. Pentru organizaţii, cinismul şi agresivitatea sunt manifestările cele mai toxice cu putinţă, nimic nu poate egala efectele lor dăunătoare asupra oamenilor şi asupra performanţei în ansamblu. Impactul acestui fel de manifestare este mai dezastruos decât orice decizie de business proastă.

    Răutatea mai poate fi asociată şi cu stabilitatea emoţională, cu echilibrul. Evident un om rău nu este bine cu el însuşi pentru că universul convingerilor în care funcţionează el este limitat şi volatil, pe când un om cu inteligenţă morală este mereu bine cu el însuşi, pentru că oricât de greu i-ar fi, el nu îşi încalcă propriile convingeri sau nu vine vreodată în conflict cu propriul sistem de valori. Dacă prostia poate fi tolerată în anumite limite, răutatea este nenegociabilă în orice context se manifestă, personal, organizaţional sau social.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Cristian Dimitriu: Cine se ocupă de recâştigarea încrederii României pe plan extern?

    Acest obiectiv apare chiar şi în raportul MCV referitor la România care va fi dat publicităţii, miercuri, la Bruxelles, de Comisia Europeană, unde scrie clar că evenimentele recente au provocat îngrijorări în privinţa “ireversibilităţii” şi “sustenabilităţii” reformelor. În raport, la “next steps”, se precizează că încrederea partenerilor europeni în România poate fi recâştigată doar prin dovedirea faptului că regula legii este deasupra intereselor de partid şi toate părţile arată un respect deplin pentru aceasta.

    Raportul MCV conţine inclusiv lista de probleme pe care preşedintele Comisiei Europene, Jose Manuel Barroso, i-a dat-o premierului Victor Ponta, dar face şi referiri la situaţia politică din România. Premierul Victor Ponta a declarat că a răspuns acestei liste, însă timpul a fost prea scurt până la raportul MCV pentru ca răspunsul să aibă efecte în raport. Miercuri, Comisia Europeană va comenta răspunsul premierului român.

    Problema este că până acum atât preşedintele interimar Crin Antonescu, cât şi premierul Victor Ponta mai mult au reclamat “minciunile” PDL la Bruxelles care au dus, în opinia lor, la o percepţie deformată a liderilor europeni faţă de situaţia din România, decât să răspundă punctual, sobru şi corect.

    Mai grav este că, înainte de a lua o decizie şi nici după, autorităţile române nu au comunicat prin Ministerul de Externe şi prin celelalte canale de comunicare obişnuite în relaţia cu partenerii europeni.

    De abia după ce lideri UE şi din ţările europene îşi manifestau “îngrijorarea” în legătură cu situaţia din România, premierul Victor Ponta a avut întâlniri săptămâna trecută la Bruxelles cu oficialii europeni şi cu liderii politici din Parlamentul European. Însă nu a fost de ajuns, având în vedere că în ţară lucrurile nu evoluau în sensul promisiunilor sale din străinătate.

    “Vom lua toate măsurile administrative şi guvernamentale pentru a ne asigura că toate deciziile Curţii sunt respectate şi vom răspunde tuturor îngrijorărilor legitime exprimate de partenerii noştri europeni. Guvernul va organiza referendumul potrivit legii şi deciziei Curţii Constituţionale”, a fost un prim răspuns corect al lui Victor Ponta la Bruxelles. Dar nu a fost şi nu este suficient.

    Prima reacţie a lui Crin Antonescu poate a fost bună în campania electorală pe plan intern, dar în mod sigur nu la fel a fost receptată la Bruxelles, chiar dacă la nivel de principii se susţine. Antonescu a replicat naţionalist şi dur că “legile României se fac în România şi nu se negociază în altă parte” şi acesta este un principiu legat de “suveranitatea” naţională. Şi a mai spus că “preşedintele României, deplin sau interimar, nu primeşte ordine şi dispoziţii de la nimeni, cu excepţia Parlamentului în unele cazuri şi cu excepţia a poporului român atunci când el se pronunţă”. Sună bine la electorat, dar nu la Bruxelles. Ulterior, şi-a nuanţat discursul.

    Pe de altă parte şi preşedintele suspendat, Traian Băsescu, vorbeşte despre “dezastrul” ţării, despre posibila suspendare a dreptului de vot în Consiliul European, despre “frăţia puşcăriabililor” care nu vor România în UE, toate aceastea fiind declaraţii electorale, în încercarea de a rămâne preşedinte, în condiţiile scăderii încrederii de care beneficiază în rândul populaţiei.

    După lungi contacte diplomatice neoficiale atât cu reprezentanţii UE, cât şi cu cei ai SUA, preşedintele Crin Antonescu a promulgat Legea de modificare a Legii referendumului, în acord cu decizia Curţii Constituţionale. Însă Parlamentul nu a operat în timp util modificările la ordonanţele de urgenţă referitoare la referendum şi la atribuţiile Curţii Constituţionale, pentru a le pune în acord cu deciziile Curţii înainte de raportul MCV. Mai mult, Parlamentul a încercat şi încearcă în continuare să găsească portiţe legislative pentru a rezolva obiectivele politice, adică exact ceea ce se reproşează de la Bruxelles. Astfel, autorităţile române au ajuns în situaţia de lipsă de credibilitate, liderii europeni sesizând limbajul dublu practicat.

    De aceea, ca prim pas, Parlamentul trebuie să respecte acum recomandările UE şi de fapt ceea ce a promis premierul Victor Ponta, iar dacă ulterior mai intenţionează modificări legislative să le facă în respectul statului de drept, iar liderii ţării să le explice din timp partenerilor europeni.

    Indiferent cine din România a avut relaţii mai bune şi un lobby mai eficient la Bruxelles pentru prezentarea propriului “adevăr”, este nevoie de respectarea şi punerea în practică a recomandărilor UE, precum şi de o ofensivă diplomatică fără precedent pentru recâştigarea încrederii în România.

    Până acum însă nici măsurile luate în ţară nu sunt suficiente pentru recâştigarea încrederii, iar “diplomaţia” autorităţilor române a lăsat de dorit.

    Întrebat dacă are în vedere contacte externe, preşedintele interimar Crin Antonescu nu avut deocamdată ce să răspundă, în ţară fiind o confruntare electorală acerbă, iar asemenea întâlniri se pregătesc din timp şi cu minuţiozitate. El a declarat, totuşi, că a avut în ultimele zile două discuţii cu ministrul de Externe, Andrei Marga, pe subiectul mobilizării diplomaţilor români în sensul explicării situaţiei din România.

    Însă, diplomaţia română şi chiar ministrul Marga par incapabili de o reacţie eficientă. Mai mult decât atât, sensul acestor explicaţii este mai degrabă greşit, rezultatul fiind catastrofal. Ministrul de Externe, Andrei Marga, dar şi ceilalţi oficiali ai statului român insistă cu “minciunile PDL”, ceea ce îi face pe liderii europeni să se simtă jigniţi, având în vedere că mulţi dintre ei au informaţii concrete de la reprezentanţele diplomatice de la Bucureşti.

    Diplomaţia românească, dar şi preşedintele interimar Crin Antonescu, precum şi premierul Victor Ponta trebuie să înţeleagă că este nevoie rapid de o schimbare de paradigmă şi să nu mai răspundă doar că este vorba despre “minciuni” din ţară preluate în străinătate. Desigur, trebuie spus şi acest lucru, dar numai atunci când este nevoie şi cu argumente, însoţite de o nouă viziune.

    Chiar şi pe plan politic trebuie să aibă loc o ofensivă diplomatică, iar social-democraţii şi liberalii români pot începe să îşi convingă familiile politice de la Bruxelles, având în vedere că chiar unii dintre colegii lor au exprimat “îngrijorări” cu privire la situaţia din România. Săptămâna trecută şi ceilalţi lideri europeni cu care s-a întâlnit premierul la Bruxelles au vorbit clar despre respectarea deciziilor Curţii Constituţionale, indiferent de familia politică europeană, chiar dacă unii din ei au avut nuanţe şi au amintit că excese au existat şi în timpul guvernării Boc. Responsabilitatea este desigur şi a preşedintelui suspendat Traian Băsescu şi a PDL, ale căror excese pot face rău României pe termen lung. Uniunea Europeană nu este un aliat al lui Băsescu în campania electorală, ci urmăreşte respectarea unor reguli convenite cu un stat membru, indiferent de numele celor care ocupă funcţiile importante.

    Astfel, indiferent campania electorală furibundă din ţară, de faptul că preşedintele suspendat Traian Băsescu va fi demis sau nu, Parlamentul român trebuie să pună în ordine legislaţia în conformitate cu decizile Curţii Constituţionale şi recomandările Comisiei Europene, decizia forului legislativ fiind semnalul cel mai important pentru evoluţia relaţiilor viitoare ale României cu Uniunea Europeană.

    Apoi, autorităţile române ar trebui să înceapă bătălia pentru recâştigarea credibilităţii. Şi trebuie să fie conştienţi că este vorba şi de credibilitatea în faţa comunităţii de afaceri europene şi a investitorilor străini în România. Pentru aceasta au nevoie de o strategie, de un plan concret care trebuie pus în aplicare, realizat de Ministerul de Externe, Ministerul Justiţiei, Ministerul Administraţiei, Parlament, prim-ministru, preşedinte, deoarece clamarea publică a interesului ţării nu este suficientă şi eficientă.

    Intrebarea-cheie şi cea mai dură: Cei care au condus şi cei care conduc acum diplomaţia românească sunt ei înşişi credibili? Fără răspunsul la această întrebare nici cea de la început nu va primi un răspuns.

    (Comentariu de Cristian Dimitriu, cristiad@mediafax.ro)

  • Noua ordine mondială

    Recunosc că am ales mult mai greu decât de obicei imaginea care însoţeşte acest text şi la final mă cam durea capul; a fost pictată de Thomas Kinkade, un domn care poate fi numit pictor doar în măsura în care oricine pune nişte culori pe o pânză sau pe un carton poate fi numit aşa şi care a părăsit această lume cu trei luni în urmă, la 54 de ani.

    Kinkade este însă un bun exemplu despre cum poţi folosi superficialitatea umană. A spus despre sine că este un pictor al luminii şi nu a ţinut cont de opiniile criticilor care l-au inclus fără să clipească în fenomenul kitsch; ba mai mult, a susţinut că are câte ceva în comun cu Walt Disney sau cu Norman Rockwell şi că vrea să facă oamenii fericiţi. Şi se pare că oamenii au fost destul de fericiţi, pentru că imaginile create de Kinkade şi produsele adiacente îi aduceau vânzări anuale de milioane de dolari şi prezenţa în circa 10 milioane de case americane. Spun imaginile şi produsele adiacente pentru că la Kinkade o pictură era vândută în zeci de variante care difereau între ele prin culoarea şi ornamentele ramei. Ba mai mult, puteai cumpăra căni cu imaginea respectivă, astfel încât fericirea să te lovească nu numai în sufragerie, ci şi în bucătărie sau pe terasă, iar pe lângă căni vin firesc şi calendarele, felicitările sau jocurile de tip puzzle. O schiţă care se cheamă “Începutul unei zile perfecte” (“…o dimineaţă atât de strălucitoare, de limpede, de plină de frumuseţe încât nu te vei putea împiedica să sărbătoreşti magnifica creaţie a Domnului….” – nu-i o prezentare minunată?) se vinde pe site-ul lui cu 29,99 dolari, dar are un discount de 50%. Şi mai trebuie spus că Kinkade nu s-a limitat la fericire cu discount, case de ţară, pergole şi floricele, peisaje idilice sau faruri la malul mării, ci a lucrat şi pentru entităţi economice sau pentru manifestări speciale: Walt Disney, NASCAR, Wal Mart, administratorii Graceland sau cei ai Yankee Stadium s-au folosit de priceperea sa de colorist.

    Şi, vor spune unii, ce-i rău în asta? Imaginile au o graţie a lor, sunt plăcute privirii şi odihnitoare, nu? Păi asta-i privirea superficială. Un pictor nu-ţi transmite emoţii estetice simple, te obligă să te încrunţi, să te gândeşti, te ameninţă. Te poţi mulţumi cu “Începutul unei zile perfecte” sau zecile de ţigănci cu umerii dezveliţi pictate de Charles Roka, un alt mare maestru al kitschului, sau cu “Grădina la început de primăvară” din imaginea alăturată. Sau nu.

    Un ins pe nume Nicholas Carr, care a scris chiar o carte despre noul fenomen al superficialităţii, povesteşte că, de-a lungul ultimilor ani, a trăit sentimentul că cineva îi rescrie memoria. Înainte putea citi articole lungi sau cărţi, timp de mai multe ore, cu plăcere. Acum concentrarea îi scade după numai o pagină sau două, pierde firul poveştii, îşi caută scuze pentru a face altceva, de preferinţă pe internet: poate un clip video, poate un twitter, poate un articol pe un blog.

    Acest tip de schimbare, pe care îl simţim, probabil, cu toţii, nu cred că este rău, la un anume nivel; un exemplu bun este cel al lui Nietzsche, care a trecut la un moment dat de la scrisul de mână la o maşină de scris. Iar rezultatul a fost că şi textele sale s-au schimbat, trecând de la argumente, gânduri şi retorică la aforisme, jocuri de cuvinte şi stil telegrafic.

    Rău este când nu mai înţelegi nici aforismele, jocurile de cuvinte şi chiar şi stilul telegrafic se dovedeşte prea stufos; atunci în superficialitatea ta nu mai are loc nimeni, iar convingerile tale devin legi. Noua ordine mondială.

  • Despre frumuseţea unei maşinării de ucis

    În imagine este cuirasatul Bismarck, iar textul pe care îl citiţi este eliberat de orice simbolistică politică. Este, pur şi simplu, una dintre cele mai frumoase maşinării inventate de om, o operă de inginerie şi artă vizuală. Nu a fost nici cea mai mare navă de luptă, nici cea mai puternică şi nu a avut cele mai mari tunuri; Jeremy Clarkson, cel care mi-a oferit inspiraţia pentru acest text, dă Cezarului grandoarea maximă şi cinsteşte, numindu-l cea mai frumoasă navă de luptă, pe Yamato, gigantul japonez de 71.000 de tone care a dat de furcă americanilor în Pacific (Bismarck avea sub 50.000 de tone, iar în materie de tunuri, japonezii trăgeau cu jeepuri în timp ce nemţii trăgeau cu butoaie de petrol – e o figură de stil). Eu aş putea invoca Missouri, mândria US Navy, care a luptat în şi al Doilea Război Mondial şi în conflictul din Coreea, ba chiar şi în Războiul din Golf şi la bordul căreia bucătarul Steven Seagal a kilerit nişte terorişti în Under Siege.

    Dar o să rămân la Bismarck, pentru că este singura navă de luptă de acest calibru care s-a luptat; şi, dacă există o frumuseţe a luptei, a războiului, de la cei 300 de spartani la atacul cavaleriei uşoare şi la scufundarea cuirasatului Bismarck, aceasta trebuie onorată.

    Unii vor spune că o maşină de omorât oameni nu poate fi frumoasă; replica mea este un clişeu, dar adevărată – oamenii omoară oameni, nu maşinăriile. Iar cuirasatele au fost cele mai ineficiente maşinării de ucis din istorie, fiind mai degrabă instrumente de paradă decât arme, nave care-i făceau pe amirali, pe şefii de state, ba chiar şi pe simplii cetăţeni să se simtă importanţi.

    Undeva la începutul secolului XX un italian, Cuniberti, ofiţer de marină, s-a gândit la tunuri mari şi cuirase impenetrabile, care să ţină piept atacurilor de oriunde ar veni, de pe apă, de sub apă sau din aer. Britanicii au lansat prima navă de acest tip, apoi şi alţii, iar războiul pe mare s-a schimbat – giganţii erau scumpi şi cărau ditamai responsabilităţile, de la moralul armatei sau al populaţiei la destine de politicieni sau lideri, aşa că pe mare cuvântul de ordine nu a mai fost atacul, ci apărarea.

    La 19 mai 1941 Bismarck este trimis în Atlanticul de Nord în căutarea de vase comerciale. Este localizat de patru crucişătoare, care nu-l atacă, mărimea conta. Vin cuirasatul Prince of Wales şi crucişătorul Hood. Britanicii au început să tragă cu o repeziciune remarcabilă, dar complet aiurea. Bismarck a fost mai lent, dar la a cincea salvă l-a lovit pe Hood care a explodat şi s-a scufundat în trei minute. Au scăpat numai trei din cei aproape 1.500 de oameni de la bord. Churchill şi-a mestecat trabucul şi nu a ezitat să lanseze cea mai mare vânătoare din istoria navală. Bismarck a dat piept cu patru crucişătoare, trei cuirasate şi două portavioane, alături de şapte distrugătoare britanice şi, în numai 90 de minute, în largul coastelor irlandeze, totul s-a sfârşit. Cum am spus, dacă există o frumuseţe a luptei, a războiului, de la cei 300 de spartani la atacul cavaleriei uşoare şi la scufundarea cuirasatului Bismarck, aceasta trebuie onorată.

  • Opinie Florin Negruţiu, gândul.info: Găina fără cap

    Obişnuit cu tăierile, Capul s-a rezecat singur în ziua alegerilor, dintr-o singură lamă. S-a descăpăţânat de trup alegând să plece cu “copiii” din presă la supermarket. N-am treabă cu voi, puicuţelor, muriţi în pana voastră, grăit-a Pliscul prezidenţial. Iar PDL a murit pre pliscul lui, astfel încât azi, după ce tragem linie în urma Colegiului Director care “s-a lăsat cu sânge pe pereţi”, niet găină, niet Cocoş! Doar nişte trupuri ciocnindu-se haotic şi disperat unul de celălalt.

    Dar ştiţi cum e până la urmă, capul face, capul trage. Iar dl. Băsescu, care s-a autoseparat ostentativ de partidul perdant în alegeri, de partidul său, rămâne pe zi ce trece mai singur. Noua orânduire îi confiscă programatic simbolurile puterii sale. Politica externă, Armata, Televiziunea Română, Institutul Cultural – toate trec în mâna puterii victorioase. E o mare ambiţie şi sete de afirmare la Victor Ponta, e o şi mai mare foame între miile de ciripoi slăbiţi de atâta opoziţie. Mii de ciocuri gălăgioase se ridică în aer să primească ceva din prada de război smulsă de la defunctul PDL. Da, defunctul…

    PDL este în acest moment un partid mort. Printre frânturile de acuzaţii reciproce care au răzbătut astăzi din sala şedinţei PDL s-au auzit înjurături de Udrea sau Roberta, însă niciuna de Băsescu – omul care a făcut orice drum înainte imposibil. Cine a instaurat epoca Nuţi în PDL? Cum de nu au crescut până acum în partid oameni valoroşi care să aibă curajul să nu meargă teleghidaţi de la Cotroceni? Pe cine să aleagă pedeliştii la Congresul care ar trebui să le dea un lider? De asta e nevoie după o înfrângere, de un lider care să preia iniţiativa, să panseze rănile, să alunge spaima, să-i strângă laolaltă pe ceilalţi. Ca să învie, PDL are nevoie de un lider care să se impună fără garanţia lui Băsescu.

    E nevoie însă ca PDL să învie. Dezintegrarea acestui partid nu face bine nimănui. Ştiu că mulţi dintre românii care au sărăcit în ultimii ani, cărora li s-au amputat salariile, cărora le-a venit greu să înghită aroganţa, opulenţa, agresivitatea şi tupeul unor Elena Udrea, Roberta Anastase, Ioan Oltean sau stupizenia unor semianalfabeţi ca Traian Igaş sau EBA – şi lista poate continua, căci toţi şi toate sunt parte a ofertei pe care Traian Băsescu le-a aruncat-o în dispreţ cetăţenilor – mulţi dintre aceşti români şi-ar dori sincer să dispară PDL. Ştiu că politicieni care au în sânge microbul de mici dictatori visează la destructurarea PDL. Dar imaginaţi-vă cum ar fi România împărţită între USL şi PP-DD? Cum va arăta România în următorii ani cu o putere care, aşa cum arată acum lucrurile, va rupe tot la alegerile parlamentare? Orice putere, când este mult prea umflată riscă să devină discreţionară. Fără opoziţie, vom trăi în visul distopic al unui lider politic deja cărunt căruia nu vreau să-i pomenesc aici numele. Da, e nevoie de PDL. Cel puţin aici sunt perfect de acord cu Ion Iliescu.

    Florin Negruţiu este redactor-şef al ziarului Gândul