BusinessMagazin

Tag: management

  • Opt scenarii pentru criza globală din 2015

    Bris crede că noua criză poate fi declanşată de opt posibile scenarii:

    1. O bulă speculativă pe piaţa de capital: În ultima perioadă pieţele de apital au avut o evoluţie nerealistă şi în unele cazuri situaţia va degenera. În 2014 analiştii s-au arătat dezamăgiţi, în primul trimestru al anului, aşteptările depăşind câştigurile reale. Pentru a aduce pieţele la un nivel al câştigurilor corelat cu aşteptările investitorilor, acţiunile ar trebui să cadă cu 30 – 35%.

    2. Sistemul bancar din China: o criză severă ar putea apărea din cauza numărului mare de împrumuturi acordate instituţiilor guvernamentale, slab monitorizate şi imune la competiţie. Dacă acest sistem se va prăbuşi, va afecta negativ economia globală.

    3. O criză energetică: în cazul în care SUA, devenită cel mai mare producător mondial de gaze, va începe să exporte, Rusia s-ar putea simţi ameninţată şi ar cauza o dispută geopolitică majoră. Statele Unite vor acţiona pentru a deţine controlul preţurilor energiei şi şi-ar putea extinde influenţa asupra Marii Britanii, Indiei sau Japoniei.
    4. O bulă imobiliară: Brazilia, China, Canada sau Germania ar putea fi afectate de o criză imobiliară, generată de uşurinţa cu care se obţin finanţările şi de modul nesăbuit în care cumpărătorii urcă preţurile, fără a ţine cont de realităţile pieţelor.

    5. Un val de falimente corporatiste: BBB este noul AA. Companiile au devenit din ce în ce mai îndatorate, iar ultima regulă este un rating BBB; în SUA doar trei companii mai au un rating AAA, este vorba de ExxonMobil, Microsoft and Johnson & Johnson. Dacă dobânzile vor creşte cu doar 2%, jumătate din corporaţii vor dispărea.
    6. Războiul şi conflictele internaţionale: Mai peste tot în lume, cu excepţia unor zone din Europa şi a Statelor Unite, tensiunile geopolitice cresc. Evenimente cum a fost criza din Crimeea pot duce la o prăbuşire a pieţelor, chiar fără un conflict armat.

    7. Sărăcia în creştere: sărăcia a crescut în înteaga lume, şi, pe măsură ce săracii vor deveni mai săraci, sunt de aşteptat conflicte sociale. Cruciadele împotriva inegalităţii ar putea avea efecte nebănuite în zone precum inovaţia, ameninţând economia.

    8. Lichidităţile şi hiperinflaţia: cantităţile suplimentare de cash pe care băncile centrale şi corporaţiile le păstrează ar putea vătăma economia. Banca Centrală Europeană se află într-un crec vicios al creditării instituţiilor financiare, iar companii precum Google ar putea “cumpăra” pachetul majoritar de acţiuni al Irlandei, iar Microsoft mai mult de 50% din Singapore, ceea ce este cel puţin imoral, conchide Bris.

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • Olga Melihov a fost numită business development manager al BNP Paribas Real Estate pentru România

    Olga Melihov are peste 10 ani de experienţă pe piaţa imobiliară comercială. înainte de a se alătura BNP Paribas Real Estate, a lucrat pentru Mayland Real Estate în Polonia şi România, fiind responsabilă de activităţile de dezvoltare, marketing şi comunicare. Ea a lucrat şi pentru Seracom International Group, având sarcina de a înfiinţa sucursala din Rusia şi de a asigura managementul şi controlul tuturor activităţilor sucursalei.

    Olga Melihov a absolvit Universitatea de Stat din Bucureşti şi este absolventă a programului post-universitar Real Estate Professional Executive Programme organizat de Facultatea de Economie şi Management Solvay Bruxelles şi Consiliul Polonez al Centrelor Comerciale. Românca vorbeşte engleză, rusă şi franceză.

    ”Crearea unei sucursale puternice a BNP Paribas Real Estate în România, conectată şi integrată în reţeaua noastră din Europa Centrală şi de Est reprezintă unul dintre punctele cheie ale strategiei BNP Paribas Real Estate în această regiune a Europei”, a declarat Patrick Delcol, CEO BNP Paribas Real Estate pentru Regiunea Europei Centrale şi de Est.

    BNP Paribas Real Estate, unul dintre cei mai importanţi furnizori internaţionali din domeniul imobiliar, oferă servicii care acoperă întregul ciclu de viaţă al proprietăţilor imobiliare: dezvoltarea proprietăţii, tranzacţie, consultanţă, evaluare, managementul proprietăţii şi managementul investiţiilor.

    BNP Paribas Real Estate este prezent în 38 de ţări, cu aproximativ 180 de birouri şi 3.700 de angajaţi (17 deţinute în totalitate şi 21 operate în reţeaua alianţei din care face parte, care reprezintă peste 3.000 de angajaţi). BNP Paribas Real Estate este o filială a BNP Paribas.

     

  • Albalact l-a numit pe Stephane Batoux director general al companiei

    ”Albalact a crescut mult în ultimii ani, a ajuns cea mai mare companie românească de lactate şi astăzi este lider pe segmente importante din industrie. Strategia companiei vizează în continuare creşterea. Tocmai am încheiat investiţii noi şi am extins capacităţile de producţie, am inovat portofoliul şi am adus produse unice în piaţă, iar alte proiecte mari sunt în pregătire. Albalact intră într-o noua etapă de dezvoltare, una decisivă, iar pentru a susţine această etapă avem nevoie de un management bine structurat şi vizionar. |ntotdeauna am căutat să construim strategia companiei cu oameni buni, care ştiu nu doar unde să caute oportunităţile de creştere, dar şi să vadă perspectiva”, declară Raul Ciurtin, preşedintele Albalact.

    Stephane Batoux se află la conducerea companiei Albalact, în timp ce Raul Ciurtin rămâne preşedintele consiliului de administraţie al companiei.

    “Sunt extrem de fericit să mă alătur uneia dintre cele mai dinamice companii de pe piaţa românească a lactatelor din ultimii cinci ani, o companie care şi-a dovedit abilitatea de a fi câştigătoare cu îmbunătăţirea profitabilităţii”, spune Stephane Batoux, noul director general Albalact.

    Stephane Batoux vine la Albalact după un mandat de doi ani în poziţia de director general la Coca-Cola HBC România. Anterior acestei funcţii, Stephane Batoux a condus timp de trei ani afacerile companiei Danone România, tot în funcţia de director general.

    Noul director general Albalact are 49 de ani şi titlul MBA obţinut la înalta şcoală de Comerţ (École Superieure de Commerce) din Bordeaux, Franţa. Stephane Batoux este tatăl a trei fete.

    Albalact, cel mai mare producător de lactate cu capital majoritar românesc, a urcat anul acesta pe locul 2 în topul producătorilor din industria românească de lactate. Compania a raportat anul trecut o cifră de afaceri de peste 423 milioane de lei, în creştere cu 23%, şi a obţinut un profit de 8,4 milioane de lei, cu 14% mai mare decât profitul din anul precedent.

    Albalact a dezvoltat recent brand-ul Zuzu cu o nouă identitate vizuală, dar şi cu ambalaje şi produse noi. Compania a lansat în premieră pentru România primul lapte la bidon de plastic cu mâner sub brand-ul Zuzu – un ambalaj pentru familii şi pentru consumatorii de volum, foarte popular pe piaţa americană a laptelui. Compania a introdus în portofoliul său si laptele în PET sub brand-ul omonim De Albalact, un brand de tradiţie care a căpătat de asemenea o nouă identitate vizuală. Pentru noile ambalaje, compania a adus în fabrică unul dintre cele mai moderne echipamente de ambalare a laptelui în recipiente de plastic.

    Pentru proiectele lansate anul acesta, dar şi pentru cele viitoare, Albalact a investit aproximativ 8 milioane de euro în modernizarea şi extinderea capacităţii de producţie a fabricii de la Oiejdea, din judeţul Alba. Investiţiile au fost gândite să susţină creşterea companiei în următorii ani şi să-i consolideze poziţia pe mai multe segmente de piaţă.

    Albalact este lider cu brand-ul Zuzu pe segmentul laptelui pasteurizat, dar este lider cu Zuzu şi în total piaţă de lapte (lapte UHT şi lapte pasteurizat). Albalact este de asemenea lider de piaţă pe segmentul untului de masă şi pe segmentul smântână, cu brand-ul omonim De Albalact. Extinderea în categoria iaurt cu portofoliul Zuzu a adus compania între primii trei producători de iaurt din ţară, iar cu brand-ul Rarăul şi portofoliul său de brânză proaspătă de vaci, lansat acum doi ani, compania a urcat pe locul 2 în această categorie.

    Albalact – Alba Iulia este cea mai mare companie cu capital majoritar românesc din industrie. înfiinţată în 1971 şi transformată în societate comercială pe acţiuni în 1990, Albalact a fost privatizată în 1999. Compania Albalact are peste 800 de angajaţi şi peste 6000 de acţionari şi este listată la categoria Rasdaq a Bursei de Valori Bucureşti. Albalact deţine şi 99,01% din pachetul de acţiuni al societăţii Rarăul Câmpulung Moldovenesc. Albalact comercializează produse proaspete pasteurizate şi UHT sub brand-urile sale Fulga, Zuzu, Fruzu, Rarăul, De Albalact şi Poiana Florilor.

  • Cum ajung femeile în vârful companiilor de IT din lume. Povestea lui Carmen Sebe

    “Industria IT prin natura sa este şi mai săracă în femei decât altele. Nu pot să spun că România stă mai prost la capitolul femei în poziţii de conducere decât alte ţări. În Silicon Valley, de cele mai multe ori sunt singură la masă cu bărbaţi şi la fel se întâmplă şi în Anglia. Şi totuşi vorbim despre ţări care sunt deschise şi chiar preocupate de egalitate în câmpul muncii, care chiar au iniţiative în această direcţie“, spune Carmen Sebe, COO al Avangate, un furnizor de soluţii şi servicii pentru distribuţia electronică de software înfiinţat în urmă cu zece ani de antreprenorul Radu Georgescu.

    De numele celui din urmă sunt legate numeroase businessuri şi exituri aferente, precum RAV (antivirus vândut către Microsoft) şi GeCad ePayment (vândut către grupul sud-african de media Naspers). Avangate a fost şi ea vândută în toamna anului trecut către fondul de investiţii din Silicon Valley Francisco Partners, motiv pentru care şi sediul central al firmei este acum în cel mai puternic pol IT din lume. În spatele acestor tranzacţii însă a stat şi Carmen Sebe, care a făcut parte din echipa de negociere, dar care a avut şi un plan bun.

    Carmen Sebe povesteşte, amintindu-şi de începutul carierei, că la scurt timp după primul job şi-a dat seama că trebuie să se pregătească pentru o poziţie de management. Ea precizează că nu toate femeile îşi propun astfel de ţinte profesionale şi că, în mare parte, interesul lor scăzut pentru un rol de manager a generat şi deficitul de femei în poziţii de conducere. Este drept că nici societatea nu le ajută să îşi dorească să ajungă în astfel de poziţii, că fetelor nu li se spune că atunci când vor creşte trebuie să ajungă să conducă Google sau Yahoo, ci că ar fi bine să înveţe bine, să aibă un loc de muncă sigur şi să îşi întemeieze o familie, iar oricât de corecte ar fi procesele de recrutare sau de promovare ale companiilor problema nu se rezolvă.

    Astfel că, adaugă Carmen Sebe, femeile au două variante – fie renunţă la ideea de carieră în top management pentru că nu pot performa dacă nu reuşesc să „jongleze“ cu jobul de mamă şi cu cel de soţie, fie aşteaptă până copiii cresc şi devin independenţi pentru a-şi canaliza toată energia asupra rolului pe care şi-l doresc. Angajatorii însă ar putea să promoveze mai mult ideea de co-management (compania este condusă jumătate din program de un manager, iar cealaltă jumătate revine celui de-al doilea).

    Sunt studii care arată că jumătate dintre angajaţii din România nu cred că femeile sunt setate genetic să conducă o echipă sau o companie. Este o statistică ce oglindeşte perfect un clişeu vechi de când lumea – femeile se axează prea mult pe latura umană a angajaţilor, tind să spună „stop joc“ în situaţii limită şi nici nu au un simţ acut al rezultatelor, al banilor şi al profitului. De partea cealaltă, bărbaţii sunt mai interesaţi de rezultate şi mai puţin de modul cum ajung să facă bani şi simt cu uşurinţă oportunităţile de business. Indiferent la ce colţ al lumii ne uităm, piaţa muncii arată cam la fel.

    Femeile lucrează în domenii precum comunicare, publicitate, resurse umane sau marketing, iar joburile mai tehnice sunt ocupate în cea mai mare parte de bărbaţi. La nivel de management, în industrii unde matematica şi codarea fac legea, femeile par a fi o raritate. În Europa, spre exemplu, doar 30 din 1.000 de femei au absolvit facultăţi cu profil IT şi, ulterior, numai patru au ajuns să lucreze în domeniu, potrivit unui studiu realizat de Comisia Europeană.

    „Mi s-a întâmplat de cateva ori să fiu confundată cu «secretara şefului», iar la evenimente organizate în alte ţări oamenii să presupună că eu mă ocup cu marketingul, doar ce altceva aş putea face fiind soţia CEO-ului unei firme de software? Prin urmare, cred este o problemă de mentalitate şi mulţi oameni se grăbesc să-i încadreze pe ceilalţi în stereotipuri“, povesteşte Simona Lăpuşan, cofondator al producătorului local de aplicaţii online Zitec, o companie care în unsprezece ani de la înfiinţare a ajuns la aproape 100 de angajaţi şi la afaceri de peste 2 milioane de euro anul trecut. Simona Lăpuşan aminteşte şi de un alt stereotip: „În general, se crede că femeile nu investesc atât de mult în companie precum o fac bărbaţii, pentru că încă se pune mai mult accent pe timpul de lucru decât pe rezultate“.

  • Cartea care m-a făcut invidios

    Lumea presei economice din ultimele două decenii este mică şi, într-un fel sau altul, toată lumea a lucrat cu sau a cunoscut pe toată lumea. Aşa că, înainte de orice laudă, trebuie să spun că Mona a condus Business Magazin o perioadă bună de vreme, iar pe Andreea Roşca o cunosc şi i-am respectat şi îi respect munca de jurnalist.

    Înapoi la carte, care, pentru cine nu ştie, prezintă şpte istorii antreprenoriale: este vorba de Dragoş Petrescu (City Grill, Carul cu Bere); Mihai Marcu (MedLife); Vasile Armenean (Betty Ice); Dragoş şi Adrian Pavăl (Dedeman); Adrian Mihai, Felix Pătrăşcanu şi Neculai Mihai (Fan Courier); Dan Şucu (Mobexpert); Florin şi Măriuca Talpeş (Bitdefender şi Softwin). Spuneam că m-a facut invidios pentru că: unu, cartea este scrisă bine. într-un stil alert, modern, direct, lipsit de inhibiţii şi de şabloane, o să vă prindă negreşit. Ba, la un moment dat, s-ar putea să vă întrebaţi, aşa, ca mine, cum de nu aţi aflat, atâta amar de vreme, de unele amănunte care dau culoare cărţii – de şedinţele de familie ale lui Dragoş Petrescu, de exemplu.

    Doi la mână, cred că antreprenoriatul românesc avea nevoie de o astfel de carte, pentru că doar cu Marius Ghenea nu se face primăvară. Ba chiar vine la momentul potrivit, când antreprenoriatul local este atacat atât din exterior, pe căi fiscal-birocratice, cât şi din interior, dat fiind numărul de figuri de carton care s-au prăbuşit sau se prăbuşesc. Aşa că ajungem la punctul trei, cel mai important: “Cei care schimbă jocul” demonstrează că se poate. Că se pot construi şi impune modele reale, care să inspire şi să formeze.

    Titus Leber, un regizor austriac care face filme bazate pe opere muzicale clasice, vorbea la un moment dat, într-un text despre Berlioz şi Marcel Duchamp, despre magia posterului. “Femeia de hârtie se născuse: ieftină, obiect de plăcere inofensivă, domină astăzi lumea noastră vizuală şi mass-medială. Nu visăm noi oare la posesia acestor frumoase, la nuditatea lor fără probleme, care devine, tocmai datorită intangibilităţii sale, sursa fantasmelor autodestructive, a atâtor frustraţii şi agresivităţi?”.

    Veţi regăsi frustraţiile şi agresivităţile lui Leber în modul în care partea activă a vulgului reacţionează la orice tentativă de a impune un exemplu antreprenorial, într-o naţie care preferă de cele mai multe ori să se lase măcinată de neputinţe şi fatalism. Ce lipseşte majorităţii clasei avute din România sunt posterele, reprezentări care să pară reale, tangibile, să excite, să impună, să işte aspiraţii. Asta dacă vrem capitalism adevărat. “Cei care schimbă jocul” este o astfel de întreprindere. Sunt invidios!

    Mona Dîrţu, Andreea Roşca – “Cei care schimbă jocul”, Editura Publica, Bucureşti, 2014

  • Cinci măsuri care ar creşte economia cu 5% de la Ahmed Hassan, Deloitte Romania

    1. Reformă fiscală. România ar avea nevoie de o îmbunătăţire a proceselor din administraţia fiscală pentru a creşte veniturile şi, în acelaşi timp, pentru a simplifica sistemul de calcul, colectarea şi procedurile de control. Îmbunătăţirea administraţiei fiscale ar diminua corupţia despre care se vorbeşte pe scară largă.

    2. Politici clare şi strategii de investiţii pentru IMM-uri care au drept scop stimularea inovaţiei şi ar sprijini IMM-urile în atragerea de fonduri pentru a dezvolta afaceri noi. Aceste politici vor stimula inovaţia şi antreprenoriatul în afaceri. România ar trebui totodată să pună bazele unui program de training şi educaţie pentru generaţiile viitoare de antreprenori, care trebuie să posede cunoştinţe de managementul afacerilor, managementul riscului şi management financiar.

    3. Resursele umane ale ţării au nevoie de o atenţie sporită în următorii cinci ani. Resuscitarea şi investiţiile în învăţământul vocaţional şi educaţie, alături de dezvoltarea de programe specifice, se află în strânsă legătură cu migrarea talentelor din România.

    4. Statul român trebuie să accelereze atragerea de investiţii din diferite surse cum ar fi investiţii străine directe şi absorbţia fondurilor europene. România are nevoie de o strategie foarte clară la nivel guvernamental pentru a identifica acele industrii şi arii geografice unde trebuie să atragă investiţii străine directe. De asemenea, este nevoie de programe care să stimuleze aceste investiţii, iar aici cred că sunt trei probleme care trebuie soluţionate: 1. Corupţia; 2. Birocraţia excesivă; 3. Stabilitatea legislativă.

    5. Companiile de stat au nevoie de un progres mai accentuat, iar aici sunt mai multe soluţii: fie privatizare, fie management privat sau joint venture (asociere în participaţiune). În ce priveşte managementul privat, deşi este un concept bun, are o serie de probleme: interferenţa legală şi operaţională a statului şi a organismelor sale, care nu permit managementului privat să funcţioneze după model privat. Totodată, guvernanţa corporativă a companiilor de stat trebuie revizuită şi îmbunătăţită.

  • Tot mai mulţi bucureşteni sunt deprimaţi şi singuri. Ea face 100.000 de euro din consiliere

    După o carieră de zece ani în companii precum Orange, Help Net sau Horváth & Partners Management Consultants, Andreea Enache a deschis în august 2013 primul centru medical din România dedicat tratamentului depresiei.

    Rutina jobului, lipsa libertăţii de decizie la locul de muncă şi stilul prea agresiv al şefilor sunt principalele motive care generează depresie în rândul românilor, unu din şase cazuri de depresie raportate fiind cauzat de stresul acumulat la job, spune fondatoarea Bellanima. Enache conduce o echipă de zece angajaţi.

    Clinica oferă servicii de spitalizare, servicii în ambulatoriu, grupuri de suport, terapie ocupaţională, servicii de consiliere vocaţională şi până la reinserţie socioprofesională. În cazuri extreme, stresul poate duce la apariţia depresiei şi poate fi pus în legătură cu boli precum diabetul, bolile de inimă sau cancerul.

    Compania estimează venituri de 100.000 de euro în 2014, după ce în anul anterior a avut doar câteva luni de activitate.

    Oamenii stresaţi au intrat şi în targetul companiilor farmaceutice care „joacă“ deja pe o piaţă de 53 mil. lei (aproximativ 12 mil. euro) anual, aşa-numita piaţă a produselor antistres. Segmentul a avut o creştere de 15% în 2013. Aproximativ 12% din vitaminele, mineralele şi suplimentele care se vând în România sunt produse antistres, categorie care câştigă tot mai mult teren. Astfel, produsele antistres intră în categoria vitaminelor, produse care se pot elibera fără reţetă.

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • Elita tinerilor manageri de 30 de ani. Au ajuns în vârf la vârsta la care alţii abia se angajează

    Citeşte în premieră  o sută de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, care va fi lansat de Business Magazin în luna mai. Tot atunci vom premia cei mai performanţi tineri din mediul de afaceri la Gala Tineri Manageri de Top, organizată de Business Magazin.

    S-au născut cu doar câţiva ani înainte de Revoluţie, dar au ars etape, au învăţat mai mult şi mai repede, au renunţat de multe ori la viaţa personală şi au ajuns în vârf mai devreme decât alţii. Mai mulţi manageri şi antreprenori în jurul vârstei de 30 de ani au intrat în acest an în ediţia a noua a topului 100 tineri manageri. Este un trend, o consecinţă a crizei economice sau o nouă realitate a româniei intrarea tinerilor direct în prima linie de management a companiilor?

    “De curând am împlinit 30 de ani, dar mă simt ca la 20.” În urmă cu mai bine de un deceniu, Ghiţă Nistor, absolvent al şcolii profesionale din Cugir, specializarea prelucrător prin aşchiere, s-a angajat într-o fabrică de la Sebeş ca operator care regla şi programa maşini (CNC). Era parcursul cât se poate de firesc al unui tânăr aflat la majorat care a vrut să muncească încă de pe băncile şcolii. S-a angajat la Star Transmission în 2001 şi a început de jos în fabrica ce avea să devină după zece ani principala ancoră a grupului german Daimler în România.

    „Am reuşit de fiecare dată să-mi fixez obiective realiste şi să le ating, iar în acelaşi timp să construiesc echipe şi să mă îndrept cu ele în direcţia care le-a adus tuturor un plus în carieră. Mi-e greu să mă văd activând în alt domeniu decât cel pe care mi l-am ales de la bun început. Aici îmi sunt prietenii, competiţia şi de aici au venit întotdeauna provocările şi satisfacţiile„, spune tânărul. Plusul în carieră de care vorbeşte Ghiţă Nistor este de fapt parcursul său profesional, desprins parcă din scenariile unui film motivaţional.

    De la operator CNC a ajuns în doi ani maistru, conducându-şi practic colegii de la acea vreme, apoi, după alţi cinci ani, a devenit şeful biroului de producţie. Anul acesta, Nistor a apărut la inaugurarea de la Sebeş a investiţiei de 300 de milioane de euro a grupului Daimler, producătorul Mercedes-Benz, lângă premierul României, Victor Ponta, în postura de director de fabrică. Şi-a făcut între timp studiile şi va absolvi în vară facultatea de inginerie economică din cadrul Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca. Studentul i-a convins pe nemţi să îl lase să conducă o echipă de 280 de oameni şi să gestioneze cea mai mare investiţie anunţată în ultimii ani în producţia de componente auto, unde vor fi produse viitoarele generaţii de cutii de viteze pentru autoturismele Mercedes-Benz.

    Nistor a fost numit în iunie 2013 director de producţie şi asamblare cutii de viteză cu dublu ambreiaj în şapte trepte, iar de anul acesta intră în responsabilitatea sa şi montajul cutiilor de viteză automate în cinci trepte. Deşi a întârziat cu studiile universitare, ardeleanul a făcut timp de doi ani cursuri de instruire în Elveţia, Austria şi Germania în domeniul asamblării cutiilor de viteză. „Mă mândresc cel mai mult cu faptul că am reuşit să producem cutii de viteză la acelaşi nivel calitativ precum colegii noştri din Hedelfingen. Presiunea a fost extrem de mare deoarece a fost pentru prima dată când s-au montat cutii de viteză altundeva decât în Germania, iar noi am dovedit că putem face faţă acestei provocări„, mărturiseşte şeful uzinei.

    Când am început să lucrăm la ediţia din 2014 a proiectului „100 tineri manageri de top„, a noua generaţie de câte o sută de manageri şi antreprenori, am crezut că va fi şi mai greu să găsim 100 de nume noi. Sunt oameni despre care nu s-a scris mai nimic în presa economică din România şi pe care echipa Business Magazin i-a descoperit. În 2006, lista cu primii 100 de manageri s-a legat cel mai repede dintre toate cele opt care au mai urmat şi a cuprins cei mai mulţi directori generali (faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările i-au cuprins şi pe ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie).

    Treptat au fost luaţi în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu cele mai mari companii din România. Principala motivaţie de lansare a acestui catalog în 2006 a fost că trebuie să vorbim despre tineri deoarece în ei stă relansarea României – oamenii aflaţi acum între 30 şi 50 de ani sunt exact prima generaţie matură a României de după 1990.

    În primul an de existenţă a produsului „100 tineri manageri de top„, 2006, Ghiţă Nistor era un simplu maistru în fabrică şi nu credea nici el că va ajunge să dea mâna cu cei mai puternici oameni din industria auto mondială. Tot atunci, Mihai Pătraşcu, antreprenorul care a dezvoltat magazinul online Evomag.ro, livra calculatoare cu o Dacie care se inunda la o ploaie mai serioasă şi se temea să nu dea faliment după ce un client a comandat trei laptopuri şi nu s-a mai întors să le plătească.

    Dorin Pena îi învăţa, în urmă cu opt ani, programare pe studenţii de la Politehnica din Bucureşti. Nici nu împlinise vârsta majoratului în anul 2000, când americanii de la gigantul IT Cisco ajungeau în sala de clasă a liceului „I. L. Caragiale„ din Ploieşti. Din absolvent al unui curs de cunoştinţe informatice organizat de Cisco în acel an, Pena a ajuns astăzi, la 31 de ani, directorul general al filialei din România.

    Mihai Galiş, în prezent directorul de magazine al Vodafone, era în 2006 la Washington, unde absolvise facultatea şi învăţa tainele meseriei de consultant financiar. Se întreba încă de atunci dacă un tânăr de nici 25 de ani ar trebui să dea o şansă României sau să îşi continue cariera peste ocean. Acum spune că un punct cheie în cariera sa a fost momentul despărţirii de jobul de consultant din Washington D.C. „Schimbarea a devenit cea mai bună alegere profesională din viaţa mea. Parcursul pe care l-am avut de atunci m-a făcut să realizez ca cel mai bun mod de a mă dezvolta sunt experienţele noi, în diverse ţări, industrii şi zone de expertiză.„ Acum recunoaşte că a fost o adevărată revelaţie faptul că, după opt ani de carieră în domeniul financiar, a făcut schimbarea către vânzări.