BusinessMagazin

Tag: munca

  • Cover story. Incluziunea face diferenţa – chiar şi în cifrele de business?

    Într-un context în care doar 11% dintre persoanele cu dizabilităţi din România sunt angajate, comparativ cu aproximativ 48% la nivelul Uniunii Europene, Kaufland România oferă un model de incluziune sustenabilă. Programul Kaufland Access, iniţiat în 2019, a transformat integrarea persoanelor cu dizabilităţi dintr-un simplu gest de responsabilitate socială într-o strategie de business sustenabilă. În cadrul conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director la Kaufland România şi Moldova, a detaliat impactul acestui program atât pentru companie, cât şi pentru societate.

    „Programul Kaufland Access nu este doar o acţiune de CSR, ci o strategie de business care aduce beneficii clare companiei, angajaţilor şi comunităţii. Prin reducerea taxei obligatorii către stat de la 4,2 milioane de euro la 1,1 milioane de euro, am economisit 3,1 milioane de euro pe an. Aceşti bani sunt reinvestiţi direct în salariile colegilor noştri, oferindu-le o viaţă independentă şi demnă”, a descris Estera Anghelescu câteva dintre rezultatele concrete ale iniţiativei Kaufland Acces. De-a lungul discursului său, a evidenţiat rolul esenţial al programului în combaterea excluziunii sociale: „Datele arată că doar 11% dintre persoanele cu dizabilităţi din România care au drept de muncă sunt angajate, comparativ cu aproape 48% la nivelul Uniunii Europene. Acest lucru este îngrijorător, dar şi o oportunitate pentru angajatori. Persoanele cu dizabilităţi sunt extrem de loiale şi pot aduce valoare reală într-o echipă, mai ales într-un domeniu precum retailul, care se confruntă cu o rată ridicată a fluctuaţiei.” Angajarea persoanelor cu dizabilităţi nu este însă singura componentă a programului. „Avem peste 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi în cele 180 de magazine din România, în depozitele logistice şi în sediul central. Am realizat peste 1.500 de interviuri cu persoane din acest grup vulnerabil şi intrăm lunar în contact cu circa 60 de candidaţi. Încercăm nu doar să le oferim un loc de muncă, ci să le arătăm că sunt bineveniţi şi că pot contribui activ în organizaţia noastră,” a explicat Anghelescu. Pe lângă recrutare, Kaufland a derulat iniţiative de sensibilizare a publicului. „Am lansat Accessibility Hackathon, care a adus soluţii inovatoare pentru integrarea persoanelor cu dizabilităţi pe piaţa muncii. De asemenea, campania Kaufland Dance Talk, primul dans pe TikTok dedicat persoanelor surde şi hipoacuzice, a avut un reach de 1,5 milioane şi a atras atenţia generaţiei Z asupra incluziunii.” Un alt exemplu de iniţiativă a fost proiectul Cărucioarele Diversităţii. „Am adaptat spaţiile din magazinele noastre pentru a fi cât mai prietenoase pentru persoanele cu dizabilităţi. Cărucioarele colorate reprezintă fiecare pilon al strategiei noastre de diversitate. Pentru persoanele cu dizabilităţi am ales culoarea mov, iar acest proiect a avut un impact pozitiv asupra a peste 140.000 de clienţi în etapa pilot,” a explicat Anghelescu. De asemenea, programul Kaufland Access a fost extins în Republica Moldova în 2023, iar compania are planuri de replicare în alte ţări din grup. „Mă bucur să văd acest program crescând. Sper să devină o inspiraţie şi pentru alte companii din România, pentru că incluziunea nu este doar despre diversitate, ci şi despre crearea unui sentiment real de apartenenţă,” a spus Anghelescu. Programul a adus beneficii şi în ceea ce priveşte brandul de angajator. „Suntem mândri să fim parte din mişcarea globală The Valuable 500, alături de alte companii mari care promovează incluziunea persoanelor cu dizabilităţi. Pentru noi, acest lucru consolidează mesajul că diversitatea este un element central în cultura noastră organizaţională.” Prin iniţiative precum Kaufland Access, compania nu doar că a creat un model de incluziune sustenabil, dar a demonstrat că o abordare strategică poate aduce beneficii tangibile. „După cinci ani, pot spune cu convingere că acest program este despre impact – în vieţile oamenilor şi în business. Persoanele cu dizabilităţi ne arată zilnic că dizabilitatea poate fi transformată în abilitate atunci când sunt în echipa potrivită,” a concluzionat Estera Anghelescu.  

  • Cover story. Ce mai apreciază angajaţii anului 2025?

    Succesul companiilor nu mai depinde doar de proceduri şi beneficii financiare, ci şi de capacitatea de a răspunde la nevoile reale ale angajaţilor, fie că vorbim despre dezvoltare profesională, sprijin emoţional sau integrarea tehnologiilor de ultimă generaţie. Ce caută angajaţii prezentului la un angajator?

     

    „Ceea ce ne-a ajutat să ne poziţionăm ca angajator de top a fost un cumul de factori: politici bine definite, valori organizaţionale puternice şi o abordare strategică a dezvoltării angajaţilor,” a explicat Mihai Păun, manager P&C – operations la Philip Morris România, care a detaliat strategia companiei în domeniul resurselor umane, în cadrul panelului Top angajatori Undelucram.ro, ediţia 2025. Unul dintre pilonii de bază ai strategiei Philip Morris este alinierea la valorile globale ale companiei. „Anul trecut, PMI a implementat noi valori, care sunt foarte simple: «Ne pasă», «Suntem mai buni împreună» şi «Suntem inovatori.» Aceste valori acoperă tot ceea ce facem şi sunt integrate în toate procesele noastre, de la recrutare până la dezvoltarea de produse,” a subliniat Mihai. Pe lângă valorile organizaţionale, compania a făcut investiţii majore în aspecte mai palpabile, respectiv pachetele salariale şi în oportunităţile de avansare. „Acum câţiva ani, Philip Morris a luat decizia de a deveni unul dintre angajatorii de top în România în ceea ce priveşte salariile. Această decizie a fost luată în parteneriat cu partenerii noştri sociali, cum sunt sindicatele, iar acest aspect a contat enorm. Ne bucurăm să vedem rezultatele – echipa noastră a crescut de la 600 la 1.300 de angajaţi în doar câţiva ani.” Au contat, desigur, şi oportunităţile de promovare: „Am creat un traiect de carieră care acoperă 80% din poziţiile din organizaţie. Această structură oferă claritate angajaţilor şi le permite să îşi planifice viitorul în cadrul companiei”.

    Mihai Păun, Manager P&C – Operations, Philip Morris România 

    „Acum câţiva ani, Philip Morris a luat decizia de a deveni unul dintre angajatorii de top în România în ceea ce priveşte salariile. Această decizie a fost luată în parteneriat cu partenerii noştri sociali, cum sunt sindicatele, iar acest aspect a contat enorm.”

    Nora Alexandra Anghel, head of talent acquisition & communication la MHP – A Porsche Company, a evidenţiat rolul flexibilităţii în cultura organizaţională a companiei. „Pentru noi, flexibilitatea este mai mult decât un beneficiu – este un pilon esenţial al culturii noastre. Le oferim angajaţilor autonomie completă în organizarea programului lor de lucru. Pot alege să lucreze de acasă sau de la birou, în funcţie de nevoile lor. Această abordare a fost extrem de bine primită.” Nora a explicat că această flexibilitate merge mână în mână cu o cultură a transparenţei şi a dezvoltării continue. „Ne dorim să creăm un ecosistem în care oamenii să se simtă liberi să inoveze, dar şi sprijiniţi să evolueze. Programele noastre de mentorat şi mobilitate internă sunt personalizate în funcţie de nevoile fiecărui angajat. Practic, noi investim în oameni pe termen lung.” Un alt element esenţial al succesului MHP, crede ea, este echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională. „Am realizat un sondaj recent, iar feedbackul a fost clar: flexibilitatea este percepută ca unul dintre cele mai valoroase beneficii. Este interesant să observăm cum acest lucru a ajuns să fie la fel de important ca beneficiile financiare.”  

    Nora Alexandra Anghel, Head of Talent Acquisition & Communication, MHP – A Porsche Company 

    „Pentru noi, flexibilitatea este mai mult decât un beneficiu – este un pilon esenţial al culturii noastre. Le oferim angajaţilor autonomie completă în organizarea programului lor de lucru.”

    Pentru Lidl România, succesul nu vine doar din investiţiile financiare, ci şi din implicarea activă în dezvoltarea angajaţilor. Ionela Sulugiuc, director naţional de resurse umane al companiei, a explicat că Lidl a pus un accent deosebit pe implementarea de valori clare. „Anul trecut, am introdus valorile grupului Schwartz la nivel de Lidl România. A fost un proces amplu, care a implicat fiecare departament şi fiecare nivel din organizaţie, de la echipele din prima linie până la management.” Un alt aspect central pentru Lidl este poziţionarea ca angajator corect şi echitabil. „Un obiectiv pe care îl avem de ani de zile este să rămânem top payer în retailul alimentar. Asta înseamnă nu doar să fim atenţi la piaţă, dar şi să ne asigurăm că fiecare angajat este plătit corect, în funcţie de activitatea sa.” Ionela a subliniat, de asemenea, importanţa leadershipului. „Managerii noştri sunt cei care fac diferenţa. În vremuri provocatoare, investim masiv în dezvoltarea competenţelor lor, pentru că ştim că ei sunt responsabili pentru nivelul de satisfacţie al echipelor lor.” 

    Ionela Sulugiuc, director naţional de resurse umane, Lidl România

    „Un obiectiv pe care îl avem de ani de zile este să rămânem top payer în retailul alimentar. Asta înseamnă nu doar să fim atenţi la piaţă, dar şi să ne asigurăm că fiecare angajat este plătit corect, în funcţie de activitatea sa.”

    Pentru Laura Buşu Boboc, head of HR – Michelin CBS Bucharest, transparenţa este esenţială pentru construirea încrederii de care este nevoie pentru evoluţia companiei. „De patru ani, am implementat transparenţa salarială. Fiecare angajat ştie unde se situează din punct de vedere al salariului şi ce presupune fiecare nivel din organizaţie. Această deschidere a fost foarte bine primită şi a consolidat relaţia dintre management şi echipe.” Laura a explicat că Michelin a pus întotdeauna accent pe un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. „Lucrăm în mod hibrid de ani de zile, iar flexibilitatea a devenit un trademark al companiei noastre. Totodată, cultura noastră, sintetizată în acronimul iCARE (Create Trust, Awareness, Results, Empowering), ghidează toate iniţiativele noastre.” Dana Stoian, HR manager la Provident, a evidenţiat adaptabilitatea ca element central al succesului companiei. „Într-un mediu dinamic şi divers, este esenţial să ascultăm nevoile angajaţilor. Am dezvoltat pachete personalizate de beneficii şi oportunităţi de dezvoltare, iar acest lucru se reflectă în feedbackul pozitiv al echipelor noastre.” De asemenea, ea a subliniat rolul esenţial al leadershipului crescut din interiorul organizaţiei. „80% dintre managerii noştri sunt oameni care au început în companie pe poziţii de bază şi au crescut treptat. Acesta este un catalizator cultural foarte puternic. Angajaţii noştri ştiu că există o traiectorie clară de carieră şi că succesul este accesibil.” Laura Buşu Boboc a vorbit şi despre modul în care AI-ul este integrat în procesele interne: „Într-o organizaţie avem expuneri diferite la AI. Oamenii folosesc mai mult sau mai puţin aceste tehnologii în viaţa personală sau profesională. De aceea, am creat programe precum AI Events, unde colegii învaţă concret cum pot aplica aceste tooluri în rolurile lor.” Un alt element important este programul intern de dezvoltare Citizen Developer Academy, care oferă angajaţilor oportunitatea de a învăţa programare simplă, low-code sau no-code, şi de a contribui la proiecte de automatizare. „Până acum, avem 154 de absolvenţi care au lucrat la numeroase iniţiative. Totul porneşte de la cultura noastră, care se bazează pe empowerment şi pe promovarea unui spirit antreprenorial în mediul corporate. Ideile vin de la colegi şi sunt implementate alături de comunitatea noastră de citizen developers,” a explicat Laura. 

    Laura Buşu Boboc, Head of HR – Michelin CBS Bucharest

    „De patru ani, am implementat transparenţa salarială. Fiecare angajat ştie unde se situează din punctUL de vedere al salariului şi ce presupune fiecare nivel din organizaţie. Această deschidere a fost foarte bine primită şi a consolidat relaţia dintre management şi echipe.”

    Mihai Păun, manager P&C – operations la Philip Morris România, a adus în discuţie un subiect relevant pentru marile companii: integrarea contractorilor în cultura organizaţională. „Avem aproximativ 600-700 de contractori direcţi, care lucrează alături de cei 1.600 de angajaţi. Este important ca aceşti oameni să se simtă parte din organizaţie, de aceea aplicăm aceleaşi standarde în onboarding şi îi includem în toate evenimentele şi iniţiativele noastre culturale.” Mihai a explicat că, deşi provocările recrutării rămân semnificative, Philip Morris a ajuns la o zonă de stabilitate. „Recrutarea intensă din ultimii ani, mai ales în zona de operare, a dat roade. Suntem în punctul în care ne concentrăm pe menţinerea talentelor şi pe perfecţionarea proceselor interne.”

    Într-un context marcat de incertitudini socioeconomice, Nora Alexandra Anghel a evidenţiat importanţa comunicării interne. „Transparenţa şi dialogul continuu sunt esenţiale. De aceea, am dezvoltat încă din 2020 conceptul de Virtual Town Hall, o întâlnire lunară între management şi toţi angajaţii. Este un moment de dialog deschis, în care abordăm subiecte precum strategia, performanţa companiei sau provocările actuale.” Un element esenţial al acestui format este sesiunea live de întrebări şi răspunsuri. „Angajaţii pot adresa direct întrebări managementului, iar acest lucru creează un sentiment de încredere şi apartenenţă. În vremuri delicate, sprijinul emoţional şi transparenţa sunt mai importante ca niciodată,” a adăugat Nora.

    Într-un context socio-economic marcat de schimbare, tehnologie emergentă şi diversitate generaţională, liderii HR din companii de top au analizat şi provocările şi oportunităţile pe care le aduce Generaţia Z pe piaţa muncii. Dana Stoian a subliniat cât de important este să identifici pasiunea într-un candidat: „Ne uităm la oamenii care au o dorinţă autentică de a învăţa şi de a creşte. Generaţia Z vine cu un entuziasm aparte şi o energie care poate fi canalizată în moduri extrem de productive.” 

    Dana Stoian, HR Manager, Provident

    „Într-un mediu dinamic şi divers, este esenţial să ascultăm nevoile angajaţilor. Am dezvoltat pachete personalizate de beneficii şi oportunităţi de dezvoltare, iar acest lucru se reflectă în feedbackul pozitiv al echipelor noastre.”

    În mod similar, Mihai Păun de la Philip Morris România a evidenţiat valoarea rezilienţei: „Chiar dacă sunt tineri, Generaţia Z a demonstrat că poate trece peste obstacole, ceea ce îi face extrem de valoroşi pentru organizaţii.” Generaţia Z, adesea caracterizată prin dorinţa de a aduce un impact real, caută mai mult decât un simplu loc de muncă. Aceştia sunt atraşi de organizaţiile care le oferă oportunităţi de dezvoltare şi un mediu de lucru autentic. „Când vine vorba de integrare, trebuie să ne asigurăm că noii angajaţi găsesc un mediu care le reflectă valorile. De exemplu, în Lidl România, punem accent pe dezvoltarea continuă şi pe apartenenţă. Pentru noi, un panou cu poveştile colegilor care au crescut în organizaţie este mai mult decât simbolic – este o dovadă a culturii noastre,” a explicat şi reprezentanta  Lidl România. 

    Un alt aspect important al integrării, subliniat de Nora Alexandra Anghel de la MHP – A Porsche Company, este cultura organizaţională: „Trebuie să ne asigurăm că liderii din organizaţie sunt pregătiţi să gestioneze diversitatea generaţională. Integrarea tinerilor în echipe conduse de manageri din Generaţia X sau chiar Baby Boomers este o provocare care necesită o abordare atentă.” Iar în ceea ce priveşte recrutarea, toţi participanţii la panel au căzut de acord asupra faptului că aceasta nu mai ţine doar de competenţele tehnice. Liderii HR subliniază că motivaţia, pasiunea şi asumarea responsabilităţii sunt la fel de importante. „Vrem să vedem oameni care au ownership asupra muncii lor, care îşi asumă sarcini şi rezultate, indiferent de nivelul lor de experienţă,” a explicat Nora Alexandra Anghel. 

    Mai mult decât atât, procesele de recrutare devin tot mai interactive şi personalizate. Dana Stoian a povestit despre iniţiativa lor unică: „Am răspuns public celor mai dure recenzii de pe platformele online. A fost o abordare autentică, care a deschis discuţii reale şi constructive.” Iar în timp ce unele companii din Europa au testat săptămâna de lucru de patru zile, liderii HR din România sunt mai sceptici. „În retail, unde lucrăm faţă în faţă cu clienţii, această schimbare este dificil de implementat. Totuşi, flexibilitatea este esenţială. Noi am introdus ore flexibile şi telemunca pentru anumite categorii de angajaţi,” a declarat Ionela Sulugiuc. Pe de altă parte, MHP – A Porsche Company se concentrează pe echilibrul între viaţa profesională şi cea personală. „Nu putem reduce săptămâna de lucru la patru zile, dar putem oferi mai multă flexibilitate prin muncă hibridă şi programe personalizate,” a explicat Nora Anghel.  

    Top 10 cei mai apreciaţi angajatori de către angajaţi, potrivit clasamentului Top Angajatori Undelucram.ro:

    1. JYSK România

    2. Philip Morris România

    3. Deichmann

    4. dm drogerie markt

    5. Starbucks România6. Beko România

    7. Provident Financial România

    8. First Bank

    9. Nagarro

    10. Libra Internet Bank

  • Cover story. Cum să ne adaptăm şi să prosperăm în era AI? Liderii trebuie să ofere un exemplu

    Cu o creştere de 70% a conversaţiilor despre AI pe LinkedIn, generaţia Z şi liderii de companii îşi croiesc împreună drumul către un viitor în care succesul depinde de echilibrul dintre valoarea umană şi avantajele automatizării. Aceasta este una dintre concluziile lui David Whelan, director LinkedIn Talent Solutions Venture Markets CEE, SEE, Israel & Public Sector EMEA & LATAM, în cadrul evenimentului Top Angajatori Undelucram.ro. Cine va câştiga cel mai mult din revoluţia AI?

     

    „Ce faceţi voi contează cu adevărat. Cum angajaţi, cum dezvoltaţi oamenii – aveţi puterea să schimbaţi viaţa unei persoane pentru totdeauna, dar şi traiectoria unei echipe, a unei companii sau a unui departament,” a afirmat David Whelan, director LinkedIn Talent Solutions Venture Markets CEE, SEE, Israel & Public Sector EMEA & LATAM, în cadrul evenimentului Top angajatori Undelucram.ro,  adresat comunităţii de HR din România. Whelan a evidenţiat provocările cu care s-au confruntat liderii în ultimii ani, mai ales după pandemie, pe care i-a descris drept „agenţi de schimbare de facto” ai organizaţiilor: „De la pandemia globală, munca flexibilă a devenit o realitate, iar liderii au fost nevoiţi să gestioneze instabilitatea economică, politică, războiul şi diversitatea generaţiilor din forţa de muncă.” Aceste schimbări rapide au fost acompaniate de un nou factor cu potenţial uriaş de transformare: inteligenţa artificială (AI). „Toate aceste schimbări sunt importante, dar la LinkedIn credem că AI va avea un impact şi mai mare asupra viitorului muncii,” a spus Whelan. Reprezentantul LinkedIn a adus în prim-plan importanţa adaptării la schimbările rapide din piaţa muncii în cadrul evenimentului. 

    Discutând despre modul în care inteligenţa artificială transformă joburile şi competenţele necesare, Whelan a oferit o perspectivă unică asupra viitorului muncii. „În primul meu job, când voiam să contactez un client, foloseam o scrisoare. Apoi a apărut faxul, telefonul mobil şi, ulterior, social media. De-a lungul carierei mele, am experimentat multe schimbări. Diferenţa este că acum ritmul schimbării este din ce în ce mai rapid,” a explicat David Whelan. LinkedIn, platforma profesională globală, oferă o imagine de ansamblu asupra tendinţelor pieţei muncii, bazată pe date de la un miliard de utilizatori. „Peste jumătate din populaţia activă a României este pe LinkedIn. În timpul acestei conferinţe, peste 5 milioane de oameni din întreaga lume vor aplica pentru un job pe platforma noastră,” a adăugat el, subliniind relevanţa LinkedIn în identificarea trendurilor globale. Iar unul dintre cele mai importante trenduri observate pe această platformă ţine de creşterea conversaţiilor despre AI pe platformă, care au crescut cu 70% într-un singur an, datorită generaţiei Z: „92% dintre cei din Gen Z sunt entuziasmaţi de modul în care AI le poate transforma joburile. Adaptabilitatea devine astfel o abilitate esenţială.” De asemenea, până în 2030, 70% din competenţele necesare pentru un job se vor schimba din cauza AI şi automatizării.

    Cele două abilităţi esenţiale pe care liderii şi organizaţiile trebuie să le dezvolte? Upskilling în AI: învăţarea şi integrarea tehnologiei pentru a rămâne competitivi şi, în acelaşi timp, dezvoltarea competenţelor umane: empatia, colaborarea, gândirea creativă şi rezolvarea problemelor sunt superputerile care vor face diferenţa.

    Whelan a adăugat că multe dintre joburile de astăzi nici nu existau acum două decenii: „10% din locurile de muncă actuale nu existau în anul 2000. Acesta este ritmul schimbării”. Acest lucru are implicaţii profunde pentru lideri şi organizaţii: „În 2024, majoritatea companiilor explorau AI. În 2025, va fi vorba despre găsirea primului succes concret cu AI. Nu trebuie să vedeţi această schimbare ca pe o ameninţare. Nimeni nu a descifrat încă codul. Suntem cu toţii în proces de învăţare.” Reprezentantul LinkedIn a făcut referire la Sam Altman, CEO OpenAI, pentru a sublinia diferenţa de percepţie asupra AI: „Întrebarea-cheie nu este ce rămâne pentru oameni şi ce este posibil. Inteligenţa artificială nu este doar o tehnologie, ci o oportunitate de a ne pune în valoare abilităţile unice ca oameni: suntem la începutul unei noi ere a muncii, iar rolul nostru este să învăţăm, să ne adaptăm şi să construim împreună viitorul”. Whelan a evidenţiat şi abordările moderne care ar trebui să caracterizeze în prezent recrutarea şi dezvoltarea competenţelor angajaţilor, oferind exemple concrete despre cum companiile pot evolua 

    într-o lume a muncii aflată în continuă schimbare. Un exemplu oferit de el este cel al companiei Canpack, un business tradiţional condus de un CEO român, care produce doze pentru băuturi precum Coca-Cola şi Heineken. „Lucrăm cu echipa lor pentru a dezvolta două arii esenţiale: îmbunătăţirea abilităţilor managerilor în oferirea de feedback şi gestionarea performanţei, precum şi crearea unui plan de acţiune pentru carieră, în care toţi angajaţii să înveţe competenţe precum AI,” a explicat Whelan. Succesul acestui program demonstrează că, indiferent de domeniu, investiţia în dezvoltarea angajaţilor este un factor determinant pentru progres. „Primul pas este să începeţi să vă gândiţi la propriile competenţe şi cum le puteţi dezvolta,” a adăugat el.

    David Whelan, director LinkedIn Talent Solutions Venture Markets CEE, SEE, Israel & Public Sector EMEA & LATAM: „Normele tradiţionale de recrutare, cum ar fi universitatea absolvită sau poziţia ocupată anterior, nu mai au aceeaşi relevanţă, mai ales pentru rolurile noi care apar. Este important să nu excludem candidaţi pe baza unor criterii prestabilite, ci să ne concentrăm pe competenţele pe care le aduc la masa.”

    Automatizarea sarcinilor: robot vs. om

    Whelan a subliniat cum automatizarea poate transforma recrutarea, oferind un exemplu dintr-o colaborare recentă: „Am analizat toate sarcinile administrative ale unui recrutor şi am identificat care pot fi automatizate cu ajutorul AI. Sarcini precum actualizarea sistemelor ATS, potrivirea candidaţilor sau clasificarea acestora sunt mai potrivite pentru roboţi. Pe de altă parte, recruiterii ar trebui să-şi concentreze energia pe interacţiunea directă cu candidaţii şi managerii de angajare.” El a încurajat liderii să aplice acest model în orice domeniu: „Gândiţi-vă ce sarcini pot fi cel mai bine realizate de roboţi şi care sunt cele mai potrivite pentru oameni. Este esenţial să ne concentrăm pe valoarea adăugată adusă de interacţiunea umană.” Un concept evidenţiat de Whelan este cel al recrutării bazate pe competenţe (skills-based hiring). „Normele tradiţionale de recrutare, cum ar fi universitatea absolvită sau poziţia ocupată anterior, nu mai au aceeaşi relevanţă, mai ales pentru rolurile noi care apar. Este important să nu excludem candidaţi pe baza unor criterii prestabilite, ci să ne concentrăm pe competenţele pe care le aduc la masă,” a explicat el. Pentru a ilustra acest punct, Whelan a făcut referire la un interviu cu Toto Wolff, CEO al echipei de Formula 1 Mercedes-Benz Racing, care a afirmat că succesul unei echipe nu depinde doar de cunoştinţele tehnice, ci şi de trăsături precum integritatea, loialitatea şi capacitatea de a colabora. „Companiile care înţeleg importanţa competenţelor, inclusiv a celor soft, sunt cele care reuşesc să prospere pe LinkedIn,” a subliniat Whelan. Astfel, recrutarea şi dezvoltarea profesională trebuie să fie centrate pe competenţe, adaptabilitate şi utilizarea tehnologiei: „Succesul în viitor va aparţine companiilor care învaţă să echilibreze valoarea umană cu avantajele automatizării şi care prioritizează dezvoltarea abilităţilor angajaţilor lor. Ca lideri, trebuie să dăm exemplu,” a afirmat Whelan. 

    El a recunoscut că, până de curând, nu folosea AI suficient în activitatea sa zilnică, dar a decis să înceapă: „Aseară, la hotel, am creat primul meu slide cu ajutorul AI. Nu este perfect, dar este un început.” Whelan a folosit acest exemplu pentru a sublinia importanţa adaptării: „Este o lecţie de la companii precum Kodak, Nokia şi BlackBerry, care au fost lideri de piaţă, dar nu mai există în aceeaşi formă astăzi. În era AI, trebuie să ne adaptăm sau să dispărem. Inteligenţa artificială nu este o ameninţare, ci o oportunitate de a economisi timp şi de a ne concentra pe ceea ce contează cu adevărat,” crede reprezentantul LinkedIn. El a oferit exemple despre cum foloseşte AI în activitatea sa: „Când mă pregătesc pentru o întâlnire, folosesc ChatGPT pentru a analiza rapid rapoartele clienţilor. La LinkedIn, utilizăm platforme precum Copilot, care înregistrează şi sintetizează automat discuţiile din şedinţe. AI îmi oferă timp înapoi, pe care îl pot dedica gândirii creative.” El a încurajat participanţii să adopte AI atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională: „Folosiţi ChatGPT, Copilot sau orice platformă care vi se potriveşte. Experimentaţi, învăţaţi şi adaptaţi-vă. 2025 este despre a găsi primul vostru succes cu AI.” Cele două abilităţi esenţiale pe care liderii şi organizaţiile trebuie să le dezvolte? Upskilling în AI: învăţarea şi integrarea tehnologiei pentru a rămâne competitivi şi, în acelaşi timp, dezvoltarea competenţelor umane: empatia, colaborarea, gândirea creativă şi rezolvarea problemelor sunt superputerile care vor face diferenţa. „Viitorul muncii este unul uman,” a concluzionat Whelan. „Dacă investim în AI şi în oamenii noştri, viitorul este luminos, atât pentru lideri, cât şi pentru organizaţiile pe care le conducem.”   

    David Whelan, director LinkedIn Talent Solutions Venture Markets CEE, SEE, Israel & Public Sector EMEA & LATAM: „Inteligenţa artificială redefineşte modul în care liderii îşi îndeplinesc rolurile, oferindu-le instrumente mai bune pentru a lua decizii mai informate şi a îmbunătăţi performanţa echipelor.”

    Cinci sfaturi pentru lideri de la David Whelan, director LinkedIn Talent Solutions Venture Markets CEE, SEE, Israel & Public Sector EMEA & LATAM:

    1. ŒÎmbrăţişarea schimbării: Acceptaţi că ritmul transformării va continua să crească.

    2. Concentrarea pe abilităţi: Dezvoltaţi competenţe esenţiale precum AI şi adaptabilitatea.

    Ž3. Exploraţi şi învăţaţi: În 2025, scopul principal ar trebui să fie identificarea primului succes cu AI.

    4. Colaboraţi cu echipele: Implicaţi angajaţii în procesul de schimbare şi învăţaţi împreună.

    5. Schimbaţi perspectiva: Vedeţi AI ca pe o oportunitate, nu ca pe o ameninţare.

  • Cover story. Nota 7 la fericire: ce mai apreciază angajaţii români în 2025 şi ce le lipseşte?

    Cu un scor de 7 la capitolul fericire în organizaţii, România reflectă un echilibru fragil: relaţiile între colegi sunt solide, însă recunoaşterea meritelor şi dezvoltarea personală rămân provocări. În 2025, succesul companiilor depinde de integrarea tehnologiilor şi de răspunsul la nevoile angajaţilor. Într-o piaţă a muncii în schimbare, liderii şi colegii lor ar trebui să colaboreze pentru a valorifica revoluţia AI şi pentru a prioritiza starea de bine. Cât de realist este însă acest obiectiv în contextul în care ne găseşte începutul de an? Conferinţa Top Angajatori Undelucram.ro, aflată la cea de-a V-a ediţie, a oferit câteva răspunsuri.

     

    Nota 7 la fericire

    România este una dintre puţinele ţări în care organizaţiile excelează la lucrurile dificile, cum ar fi relaţiile între colegi, dar nu reuşesc să gestioneze aspecte mai simple, precum recunoaşterea meritelor sau creşterea personală – sunt câteva dintre concluziile The Happiness Index, aflat la prima ediţie în România. Ce înseamnă scorul de 7 înregistrat de ţara noastră şi ce e de făcut a povestit Matt Phelan, coautor al acestui studiu.

     

    Matt Phelan a mărturisit că a vizitat România de aproximativ zece ori şi a remarcat o trăsătură comună: „Românii, la fel ca mine, pot fi puţin mai timizi decât alţii. În SUA, de exemplu, oamenii sar pe scenă să pună întrebări. Aici, însă, e nevoie de un mic impuls”, a observat Matt Phelan, co-founder al The Happiness Index în cadrul cel mai recent eveniment realizat Top angajatori Undelucram.ro. Coautor al The Happiness Index, şi un susţinător fervent al ideii de a prioritiza fericirea chiar şi la locul de muncă, Matt Phelan a adus în discuţie importanţa acestei iniţiative inovatoare. The Happiness Index a fost fondat în anul 2014, având ca scop principal măsurarea şi înţelegerea fericirii şi implicării angajaţilor în companii din întreaga lume. Cu ajutorul unei metodologii bazate pe ştiinţa emoţiilor şi neuroştiinţă, platforma oferă companiilor date concrete despre starea de bine a angajaţilor şi instrumente pentru îmbunătăţirea acesteia. De-a lungul timpului, The Happiness Index a colectat date din aproximativ 170 de ţări, contribuind la schimbarea culturii organizaţionale la nivel global. „Aceasta este prima ediţie în care am inclus şi România. Ştiu că toţi vă întrebaţi cum ne comparăm cu alte ţări, dar astăzi vreau să subliniez că singura comparaţie care contează este cea cu voi înşivă. Există o zicală de altfel în acest sens: comparaţia este hoţul bucuriei.” Sau, cu alte, cuvinte, mai româneşti, preocuparea faţă de capra vecinului poate fi deseori o piedică în calea fericirii. 

    El a explicat că, în timp ce majoritatea metodelor de măsurare a implicării angajaţilor la locul de muncă sunt limitate la un singur set de întrebări, The Happiness Index merge mult mai departe. „O întrebare poate fi un început, dar nu spune întreaga poveste. Fericirea şi implicarea sunt diferite: implicarea este ceea ce cere mintea ta la locul de muncă, în timp ce fericirea este ceea ce cere inima ta. Ambele sunt extrem de importante.” Phelan a detaliat legătura dintre fericire şi performanţă: „Angajaţii mai fericiţi sunt mai creativi, mai productivi, vând mai mult şi oferă un suport mai bun clienţilor lor. Companiile cu angajaţi fericiţi obţin performanţe mai bune decât concurenţa lor pe piaţa bursieră”. Cu toate acestea, există un obstacol: „Unii oameni încă au o prejudecată. Ei cred că fericirea este ceva «fluffy», un concept ce aparţine doar vieţii personale. Dar datele arată clar că atunci când suntem mai fericiţi la locul de muncă, performanţa noastră creşte”. El a încurajat publicul să reflecteze la propria experienţă: „Toată lumea ştie că atunci când suntem fericiţi, totul pare mai uşor. Este ceva subconştient, dar foarte real.” Fericirea nu este un lux, ci o necesitate, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională: „Dacă vă gândiţi la fericire nu ca la ceva secundar, ci ca la un factor central, veţi vedea cât de mult poate schimba totul în bine”.  Un alt aspect subliniat de el ţine de diferenţa subtilă, dar importantă, dintre fericire şi angajament: „Există organizaţii în care angajaţii sunt fericiţi, dar nu implicaţi. Am văzut multe organizaţii caritabile care se încadrează în această categorie, unde oamenii sunt plini de energie, dar aleargă în cercuri, fără direcţie clară. Pe de altă parte, dacă ai angajament fără fericire, obţii o cultură competitivă, care, deşi poate părea de succes, se destramă din interior: introvertiţii pleacă, iar extrovertiţii îşi asumă toate meritele.” Soluţia propusă de Phelan? „Ceea ce ne dorim este ca oamenii să fie şi fericiţi, şi implicaţi. Este combinaţia ideală pentru a obţine performanţă.”

     

    Românii, nici prea fericiţi, dar nici foarte nefericiţi

    Analizând rezultatele The Happiness Index pentru România, Phelan a observat un paradox. „România este una dintre puţinele ţări în care organizaţiile sunt bune la lucrurile dificile, dar mai puţin bune la cele simple. Relaţiile, care sunt adesea extrem de greu de gestionat, se situează pe locul al doilea ca punct forte. Pe de altă parte, recunoaşterea meritelor şi creşterea personală, lucruri mai uşor de abordat, sunt mai slabe.” El a oferit un exemplu concret despre importanţa recunoaşterii la locul de muncă: „Am întrebat două persoane la un eveniment recent cum se recunosc reciproc. Nici măcar nu avuseseră o conversaţie pe acest subiect şi se simţeau jenaţi să discute despre asta. Este clar că în România recunoaşterea meritelor nu este un subiect suficient de discutat, deşi este esenţial pentru fericire şi performanţă.” Un alt aspect scos în evidenţă de Phelan este importanţa ascultării active, mai ales în leadership: „Când un lider acordă atenţie deplină unui angajat, îi transmite că îi pasă. Este o practică simplă, dar care face o diferenţă enormă. Observăm că în România, sentimentul de a fi valorizat ca individ şi ascultarea activă sunt printre cele mai slabe puncte. Acestea sunt lucruri relativ uşor de corectat, dar necesită conştientizare şi efort”. El a abordat şi problema oportunităţilor limitate de creştere profesională, o nemulţumire frecventă în rândul angajaţilor români: „Când auzim despre creşterea profesională, majoritatea oamenilor se gândesc la promovare. Dar nu toată lumea îşi doreşte să devină CEO. Creşterea poate însemna să înveţi o abilitate nouă, să participi la un eveniment sau să faci o schimbare laterală în carieră. Dacă observaţi că oportunităţile de creştere sunt scăzute în organizaţia voastră, problema ar putea fi lipsa de creativitate”. 

    El a încurajat liderii să poarte discuţii sincere cu angajaţii lor: „Staţi de vorbă cu membrii echipei. Aflaţi ce îşi doresc să înveţe sau să facă. Crearea de oportunităţi pentru dezvoltare nu trebuie să fie complicată. Cel mai trist rezultat din studiul realizat în România? 48% dintre angajaţii români nu ar recomanda locul în care lucrează. Gândiţi-vă la asta: dacă împărţim sala în două, jumătate dintre voi nu ar spune nimănui că e un loc bun de muncă. Mi se pare extrem de trist.” Dar soluţia este la îndemână: „Trimiteţi un sondaj simplu sau întrebaţi oamenii de ce rămân. Aflaţi ce faceţi bine şi extindeţi aceste practici către toată organizaţia. Uneori, un manager dintr-un colţ al organizaţiei excelează la a face oamenii fericiţi, dar ceilalţi nu primesc acelaşi tratament.” În ceea ce priveşte poziţionarea globală a României în fericire şi angajament, David Phelan a oferit o concluzie echilibrată: „România este exact la mijloc. Nu este nici printre cele mai fericite, dar nici printre cele mai nefericite ţări. Este o bază bună pentru a construi”. El a adăugat că diferenţele generaţionale sunt un alt aspect ce trebuie abordat: „Angajaţii tineri din România sunt mai nefericiţi decât generaţiile mai în vârstă. Dar ei nu sunt diferiţi de noi. Nu sunt extratereştri. Au crescut într-o altă epocă şi au aşteptări diferite. Să aflăm ce îşi doresc şi să le oferim asta, pentru că ignorarea lor nu este o opţiune.” Cum ar trebui să interpretăm aceste date? „În business, scorurile mari înseamnă de obicei ceva bun, iar cele mici ceva rău. Dar în ceea ce priveşte fericirea şi angajamentul, scorurile sunt doar informaţii. Ele ne ajută să vedem ce putem îmbunătăţi. Aşadar, dacă vedeţi scoruri mici, nu vă întristaţi. Priviţi-le ca pe o oportunitate de a crea un loc de muncă mai bun.” Mesajul său final a fost unul optimist: „Fericirea şi angajamentul nu sunt obiective imposibile. Ele cer doar ascultare, empatie şi dorinţa de a face lucrurile mai bine pentru toată lumea”.   

    Matt Phelan, Co-Founder, The Happiness Index: „Fericirea şi implicarea sunt diferite: implicarea este ceea ce cere mintea ta la locul de muncă, în timp ce fericirea este ceea ce cere inima ta. Ambele sunt extrem de importante.”

    Barometrul fericirii la locul de muncă, la prima ediţie în România

    Pluxee România, partenerul global pentru beneficii extrasalariale şi soluţii pentru creşterea implicării angajaţilor, a anunţat recent rezultatele primului studiu „Barometrul fericirii la locul de muncă”, o analiză care evaluează cultura organizaţională din România, realizată în parteneriat cu compania britanică de tehnologie, The Happiness Index. Eşantionul care a stat la baza acestei cercetări a inclus aproximativ 11.000 de angajaţi români cu vârste cuprinse între 19 şi 60 de ani. O iniţiativă nouă pe piaţa muncii din România, „Barometrul fericirii la locul de muncă” are la bază modelul de evaluare culturală, parte integrantă din platforma The Happiness Index, urmărind patru dimensiuni ale nevoilor umane: raţională, emoţională, instinctivă şi reflexivă.

     

    Bucovinenii, cei mai fericiţi?

    1.Œ Potrivit cercetării menţionate, angajaţii cu vârste între 19 şi 30 de ani au raportat niveluri mai scăzute de fericire şi implicare, în comparaţie cu angajaţii mai maturi. Mulţi dintre ei se simt subapreciaţi şi au dificultăţi în a-şi găsi sensul în muncă. Acest rezultat arată că angajatorii ar trebui să pună mai mult accent pe sprijinul pe care îl oferă angajaţilor la început de carieră. Pe de altă parte, angajaţii de peste 60 de ani sunt cei mai implicaţi la locul de muncă, obţinând scoruri cu peste 10% mai mari la toţi indicatorii. 

    2. Regiunea este un alt factor care îşi pune amprenta asupra experienţei angajaţilor. Cei din Bucovina raportează cele mai ridicate niveluri de fericire – 43% dintre angajaţi şi-au evaluat experienţele profesionale cu scoruri maxime. În schimb, angajaţii din Muntenia manifestă un grad mai scăzut de satisfacţie. Aceştia au înregistrat scoruri sub media naţională în ceea ce priveşte aspecte precum claritatea faţă de rolul profesional, evoluţia în carieră şi echilibrul între viaţa profesională şi cea personală.

    3. Ž Angajaţii din companiile mici (sub 50 de angajaţi) se simt mai conectaţi la strategia şi valorile organizaţiei, în timp ce angajaţii din marile corporaţii (peste 1.000 de angajaţi) simt adesea că nu sunt recunoscuţi şi apreciaţi, deşi beneficiază de mai multe resurse şi de oportunităţi extinse de dezvoltare. Aceste rezultate arată că organizaţiile mari ar trebui să aibă o abordare personalizată pentru a creşte implicarea angajaţilor.

    Sursa: reprezentanţii Pluxee România

  • Ne luăm adio de la săptămâna de lucru de cinci zile? Inteligenţa artificială ar putea transforma în realitate visul oamenilor de a munci mai puţin

    Pe măsură ce companiile din întreaga lume experimentează o săptămână de lucru de patru zile, angajaţii continuă să îşi exprime interesul faţă de acest concept. În acelaşi timp, apariţia unor instrumente AI precum Microsoft Copilot ar putea ajuta angajaţii să crească productivitatea la locul de muncă, dar şi să paveze drumul către o săptămână de lucru de patru zile ca şi regulă generală, nu doar ca experiment, scrie CNBC.

    Cu atâtea promisiuni cu privire la cât de mult din volumul de muncă al angajaţilor ar putea reduce IA, este posibil ca tehnologia să creeze o săptămână de lucru de patru zile cândva în viitor?

    „Cu siguranţă. Modelele AI devin din ce în ce mai sofisticate şi mai capabile. Capacitatea noastră de a le folosi pot contribui la o experienţă unică mai rapidă, mai uşoară şi mai ieftină”, a spus Kelly Daniel, director în cadrul companiei AI Lazarus.

    Care ar fi rolul şi impactul AI in săptămâna de muncă de patru zile

    Pentru început, în timp ce oamenii încep deja să vadă beneficiile utilizării unor instrumente AI, trebuie meţionat că aceste instrumente nu este distribuit în mod egal şi asta trebuie să se schimbe.

    „Dacă utilizaţi tehnologia în fiecare zi trebuie să ştiţi că 89% din utilizatori raportează deja o creştere a productivităţii. Cu toate astea, dacă o utilizaţi mai rar, în fiecare săptămână sau lună, sporirea productivităţii va apărea mai lent”, spune Rebecca Hins, şefa departamentului Work Innovation Lab, din cadrul companiei de software Asana.

    Acest lucru face ca organizaţiilor să le fie greu să evalueze cât de eficientă este cu adevărat această tehnologie şi să ia decizii în consecinţă pentru angajaţii lor.

    „Pentru ca un tip diferit de organizare a programului de lucru să funcţioneze cu adevărat, toată lumea va trebui să beneficieze de pe urma tehnologiei şi să fie capabilă să folosească tehnologia în mod eficient” mai adaugă Hinds.

    Până când nu va exista o adoptare pe scară largă, atât la nivel individual, cât şi la nivelul echipelor, probabil că nu va exista nicio schimbare în ceea ce priveşte stilurile de lucru flexibile.

     „Cred că organizaţiile sunt confortabile cu  acest status quo”, spune ea.

    Dacă va veni un moment în care companiile vor adopta pe scară largă această tehnologie şi vor observa o creştere a productivităţii care ar putea justifica o săptămână mai scurtă, schimbarea ar putea avea loc în diferite moduri.

    Unele companii ar putea spune „ne aşteptăm să aveţi aceeaşi productivitate pe săptămână. Şi dacă puteţi face asta în patru zile în loc de cinci, este minunat. Mergeţi acasă”, potrivit lui Mark Riedl, profesor la Georgia Institute of Technology.

    Alţii, însă, ar putea spune că în locul sarcinilor pe care o poate prelua inteligenţa artificială „ar trebui să vă transferaţi timpul către o sarcini mai semnificative şi să lucraţi în continuare la fel de mult, pentru că există întotdeauna multede făcut”, mai spune Riedl.

    Iar alţii, în continuare, ar putea folosi apariţia inteligenţei artificiale pentru a renunţa complet la unele locuri de muncă, ceea ce ar putea însemna că colegii lor vor prelua munca respectivă.

     „Nu cred că avem prea multe locuri de muncă care ar putea fi înlocuite 100%, spune Reidl, dar unele companii ar putea descoperi că pot atinge obiectivele cu mai puţini oameni” mai spune el.

    În cele din urmă, modul în care apariţia inteligenţei artificiale va afecta angajaţii va „varia de la întreprindere la întreprindere, în funcţie de obiectivele şi nevoile acestora”, concluzionează Kelly Daniels.

  • Cu nervii întinşi: 3 din 10 companii din România se confruntă cu conflicte la locul de muncă. Cine e de vină şi ce spun avocaţii VIDEO

    Conflictele de muncă sunt printre cele mai frecvente litigii pentru avocaţi. Statistic vorbind 30% din companiile din ţară se confruntă cu această problemă, iar vina nu e niciodată într-o singură parte, indiferent că e vorba de angajat sau angajator, subliniază Pavel Mărgărit, avocat coordonator în cadrul firmei de avocatură Pavel, Mărgărit & Asociaţii

    „Conflictele de muncă apar la 20-30% dintre companii. Pe de o parte, angajatorul constată faptul că nu au fost respectate atribuţiile angajatului şi atunci porneşte să facă o cercetare disciplinară. De exemplu, angajatul fie a făcut o delapidare, fie a adus prejudicii societăţii, fie administratorul – în calitatea şi de angajat – a semnat contracte păguboase pentru societate sau a făcut plăţi în interes personal sau către persoane afiliate“, a spus dr. Radu Pavel, avocat coordonator la Pavel, Mărgărit & Asociaţii, la emisiunea de business ZF Live.

    În cazul angajaţilor, dacă ajung să dea compania pentru care lucrează în judecată în cazul unui conflict de muncă, ei au avantajul de a cere recăpătarea locului de muncă, dar şi plata tuturor salariilor oprite, subliniază Pavel Mărgărit.

    „Avantajul angajatului este acela că, în măsura în care societatea şi-a încălcat dispoziţiile legale faţă de acesta, el poate cere reintegrarea şi plata tuturor salariilor restante.“a mai spus Pavel Mărgărit la ZF Live.

     

  • David Whelan, LinkedIn: Viitorul muncii este uman. Pentru ca noi să prosperăm în această nouă lume a muncii, trebuie să avem abilităţi avansate în AI şi să ne dezvoltăm abilităţile noastre umane

    Inteligenţa artificială este în plină dezvoltare şi îşi face locul în tot mai multe companii din lume, cu scopul de a eficientiza munca angajaţilor, însă, afirmă David Whelan, director LinkedIn Talent Solutions Venture Markets CEE, SEE, Israel & Public Sector EMEA & LATAM, viitorul muncii este uman. Companiile au nevoie de un mix care să cuprindă abilităţi avansate în AI şi abilităţi umane.

    „Viitorul muncii este uman. Pentru ca noi să prosperăm în această nouă lume a muncii, trebuie să facem două lucruri foarte bine. În primul rând, trebuie să dobândim şi să avem abilităţi avansate în AI şi, în al doilea rând, să ne dezvoltăm şi să ne dublăm abilităţile noastre umane şi abilităţile soft. Dacă facem asta bine, viitorul va fi luminos pentru noi, ca lideri şi pentru organizaţiile în care lucrăm”, a spus el în cadrul conferinţei – Top Angajatori Undelucram.ro 2025. Cum reuşesc angajatorii din Topul Undelucram.ro să inspire performanţă?

     

    Ce a mai declarat David Whelan în timpul evenimentului:

    ► Încă din pandemie, rolul liderului s-a schimbat. Liderul a avut de-a face cu conceptul de muncă flexibilă şi schimbări mari în ceea ce priveşte instabilitatea economică, politică, războiul sau gestionarea diferitelor generaţii din piaţa muncii. Liderii se confruntă cu o cantitate imensă de schimbări într-o perioadă de timp incredibil de scurtă. Totuşi, toate aceste schimbări, pe cât de mari sunt, credem că de fapt AI este cea care va avea cel mai mare impact.

    ► Conversaţiile pe LinkedIn, de la an la an, au crescut cu 70% pe tema AI şi o mare parte dintre ele au fost conduse şi pornite de Gen Z. Peste 90% dintre adolescenţii GenZ sunt încântaţi de inteligenţa artificială şi de felul în care ea le poate schimba munca.

    ► Competenţele necesare pentru locurile de muncă se schimbă, iar conceptul de adaptabilitate este foarte important în acest moment.

    ► AI este deja în munca noastră. În ultimele 12 luni am analizat oamenii care şi-au schimbat locul de muncă pe LinkedIn la nivel global, iar 10% dintre oamenii care au acum un nou loc de muncă, au un job care nu exista în 2000.

     

     

     

     

     

     

  • Din secretele unui CEO: Care este detaliul care îi pune în alertă pe mulţi şefi când vorba de angajaţiilor. „Să munceşti alături de astfel de persoane nu se termină niciodată bine”

    Locul de muncă, indiferent că e vorba despre o corporaţie sau o cafenea, aduce împreună multe tipuri de oameni. Dintre toţi aceştia unul în mod special iese în evidenţă pentru Shizu Okusa, CEO-ul companiei de wellness Apothekary, şi nu într-un mod pozitiv, scrie CNBC.

    Pentru angajatori, o abilitate care va fi mereu căutată este comunicarea, iar cei ce demonstrează abilităţi mai puţin dezvoltate în acest domeniu îi pun în gardă pe şefi.

    „Nu cred că este în regulă să îţi critici în mod public colegii la locul de muncă, pentru că acest comportament erareori încurajează un dialog constructiv şi duce la conflicte”, a spus CEO-ul Apothekary.

    Aceste situaţii pot îndepărta angajaţii -şi pot deveni o problemă de adresat departamentului de resurse umane care va trebui să rezolve dilema unui loc de muncă toxic pentru angajaţi.

    În schimb, încercaţi să „chemaţi oamenii la voi”, spune Okusa: invitaţi-i să vorbească în privat şi adresaţi-le direct îngrijorările dvs., astfel încât să puteţi discuta fără teama de jenă sau de judecată din partea celorlalţi.

    „Cred că majoritatea lucrurilor eşuează din cauza unei comunicări deficitare. „Fie lucrurile ar fi putut fi spuse mai bine, fie lucrurile ar fi putut fi expuse mai corect, fie contextul a fost deplasat.” a mai declarat Shizu Okusa.

    Cum să îţi rezolvi conflictele de la muncă cu şeful sau colegii?

    Potrivit experţilor, cine are o neînţelegere cu un coleg de muncă, ar fi bine să lase în spate abordările agresive şi expunerea acestuia în timpul şedintelor de la muncă.

    O opţiune viabilă ar fi o întâlnire 1 la 1 cu persoana respectivă în care să discutaţi într-un mediu privat despre nemulţumirile vs.

    Dacă problema dvs. se referă la caracterul sau personalitatea unei persoane, este indicat să vă limitaţi interacţiunile cu aceasta.

    Dacă problemele de la muncă au legătură cu un superior, situaţia ar trebui documentată şi adusă în vederea acestuia la următoarea întrevedere 1 la 1 în care să îi prezentaţi situaţia şi să oferiţi o variantă alternativă pentru acel comportament

    „Am observat că aveţi tendinţa să … Ar fi mult mai util dacă aţi face …” explică Carolyn Kleiman, coach şi expert de la ResumeBuilder, platformă de CV-uri.

    Să ai un şef căruia îi lipsesc abilităţile de comunicare este dificil. Încercaţi să vă asumaţi intenţii pozitive, iar dacă comportamentul lor tot nu se schimbă, luaţi în considerare posibilitatea de a duce problema la Resurse Umane, mai ales dacă colegii dvs. au experienţe similare, a declarat Gorick Ng, consilier de carieră la Harvard.

     

  • De ce devine „cool” să rămâi la un loc de muncă în loc să îl schimbi din cinci în cinci ani

    Lumea muncii a fost mult timp guvernată de o paradigmă simplă: dacă vrei să avansezi, trebuie să pleci. În special în România, a existat percepţia că stagnarea la acelaşi loc de muncă pentru mai mult de cinci ani semnala o problemă – fie a angajatului, fie a angajatorului.

    Această mentalitate, deşi odată dominantă, începe să se schimbe. Şi este timpul să recunoaştem că rămânerea pe termen lung într-o companie nu este doar un semn de loialitate, ci şi o oportunitate pentru progres şi inovaţie – pentru ambele părţi. De altfel, scriam despre acest lucru într-un articol de opinie publicat în mai anul trecut – „De ce să mai fii loial dacă nimeni nu apreciază loialitatea?”: „Dacă în trecut părinţii şi bunicii noştri lucrau cam toată viaţa în acelaşi loc, în lumea corporaţiilor, să schimbi jobul este ceva cât se poate de normal. Iar dacă, ideal vorbind, loialitatea în relaţiile romantice înseamnă stabilitate şi aduce doar lucruri bune, în lumea modernă a muncii, atunci când depăşeşti, să spunem, cinci-şapte ani în aceeaşi companie, de cele mai multe ori pare că ai o problemă, ridici «un steag roşu» sau ai un handicap profesional. Studii publicate în presa internaţională în trecut spuneau că, dacă pe parcursul vieţii profesionale petreci mai mult de doi ani, în medie, în aceleaşi companii, rişti să câştigi cu 50% mai puţin (în totalul anilor munciţi) decât cei care fac schimbări mai dese”, scriam atunci.

    Acum pare însă că lucrurile se schimbă sau, cel puţin, se vorbeşte despre faptul că lucrurile ar putea să se schimbe; de exemplu, printr-un concept care apare tot mai des în presa internaţională în ultimele luni – „quiet hiring” – ce presupune, în esenţă, promovarea talentelor din companie în locul angajării altora noi. Contextul este unul potrivit, mai ales pentru că, în mediul economic actual, angajatorii nu mai vor să angajeze oameni noi. „Decenii întregi, companiile nu au făcut o treabă suficient de bună în a-şi dezvolta oamenii”, mi-a spus într-un interviu recent, pe care îl veţi putea citi în ediţia următoare a revistei, Jason Jeffay, o personalitate internaţională recunoscută în managementul strategic al talentelor şi un consultant de top pentru companii globale precum The Coca-Cola Company. După cum sublinia el, companiile au transmis tacit mesajul că avansarea în carieră presupune schimbarea locurilor de muncă. Nu intenţionat, dar, prin lipsa de oportunităţi interne şi prin lipsa de recunoaştere pentru cei care rămâneau fideli, au împins angajaţii să caute altceva. Din păcate, această realitate a fost confirmată de mii de angajaţi care au văzut cum nou-veniţii erau primiţi cu beneficii, pachete salariale atractive şi poziţii mai bune, în timp ce oamenii care ţineau compania pe picioare de ani de zile rămâneau „prizonieri” ai aceleiaşi funcţii. Este o dinamică toxică, iar companiile care nu şi-au schimbat abordarea plătesc acum preţul: talentele lor pleacă, iar cei care rămân sunt adesea demotivaţi sau lipsiţi de direcţie. Ce s-a schimbat? „Cercetările arată că rata de succes a promovărilor interne este mult mai mare decât cea a angajărilor externe”, a mai menţionat Jason Jeffay în interviu.

    Deşi acest lucru ar trebui să fie evident, a fost nevoie de o criză de talente şi de schimbări economice globale pentru ca multe companii să înţeleagă importanţa investiţiei în oamenii pe care deja îi au. Companiile care performează bine încep să-şi îndrepte atenţia către dezvoltarea internă, oferind angajaţilor noi experienţe şi provocări. Este un mesaj simplu, dar puternic: „Vrem să creşti aici, cu noi.” Şi, surpriză, acest lucru funcţionează nu doar pentru a menţine loialitatea angajaţilor, ci şi pentru că este mai ieftin. Costurile asociate cu recrutarea, integrarea şi trainingul unui nou angajat sunt semnificative, iar riscul ca acesta să nu se adapteze sau să plece rapid rămâne ridicat. În schimb, promovările interne reduc aceste riscuri şi contribuie la consolidarea unei culturi organizaţionale puternice. „Dacă liderii nu oferă oportunităţi pentru dezvoltare, cei mai talentaţi angajaţi vor pleca, iar companiile vor rămâne cu cei care nu pot găsi alte oportunităţi,” avertizează Jeffay. Este timpul să devină „cool” să rămâi, iar cultura organizaţională trebuie să se transforme. Faptul că un angajat a rămas într-o companie cinci, zece sau chiar douăzeci de ani nu ar trebui să fie văzut ca un semn de stagnare, ci ca un indicator al succesului ambelor părţi.

    „Cheia este să le oferi oamenilor experienţe noi şi diverse, ceea ce îi poate motiva să rămână în companie timp de decenii,” subliniază Jason Jeffay. Aceasta este o lecţie pe care orice lider ar trebui să o ia în serios. Loialitatea nu mai poate fi luată de-a gata; trebuie câştigată, iar asta înseamnă să arăţi angajaţilor că există loc pentru creştere, că munca lor este recunoscută şi că organizaţia investeşte în viitorul lor. De asemenea, liderii ar trebui să recunoască faptul că stagnarea nu este problema angajatului, ci problema organizaţiei. Dacă o persoană nu primeşte provocări noi sau oportunităţi de creştere, responsabilitatea revine companiei. Într-o piaţă a muncii din ce în ce mai competitivă, companiile trebuie să înveţe să valorifice ceea ce au deja: angajaţii fideli. Este timpul să devină „cool” să-ţi apreciezi oamenii, să-i promovezi şi să le oferi motive reale pentru a rămâne. Angajaţii nu mai trebuie să-şi schimbe jobul pentru a avansa, iar acest lucru nu ar trebui să fie doar o tendinţă trecătoare. Este un model care ar trebui să definească viitorul relaţiei dintre angajaţi şi angajatori – un model în care fidelitatea este răsplătită, iar succesul este construit împreună. Şi da, poate fi mai ieftin decât să porneşti constant în căutarea unor talente noi.  

    Ioana Matei este Editor-Şef Business Magazin

  • Din secretele unui CEO: Care este detaliul care îi pune în alertă pe mulţi şefi când vorba de angajaţiilor. „Să munceşti alături de astfel de persoane nu se termină niciodată bine”

    Locul de muncă, indiferent că e vorba despre o corporaţie sau o cafenea, aduce împreună multe tipuri de oameni. Dintre toţi aceştia unul în mod special iese în evidenţă pentru Shizu Okusa, CEO-ul companiei de wellness Apothekary, şi nu într-un mod pozitiv, scrie CNBC.

    Pentru angajatori, o abilitate care va fi mereu căutată este comunicarea, iar cei ce demonstrează abilităţi mai puţin dezvoltate în acest domeniu îi pun în gardă pe şefi.

    „Nu cred că este în regulă să îţi critici în mod public colegii la locul de muncă, pentru că acest comportament erareori încurajează un dialog constructiv şi duce la conflicte”, a spus CEO-ul Apothekary.

    Aceste situaţii pot îndepărta angajaţii -şi pot deveni o problemă de adresat departamentului de resurse umane care va trebui să rezolve dilema unui loc de muncă toxic pentru angajaţi.

    În schimb, încercaţi să „chemaţi oamenii la voi”, spune Okusa: invitaţi-i să vorbească în privat şi adresaţi-le direct îngrijorările dvs., astfel încât să puteţi discuta fără teama de jenă sau de judecată din partea celorlalţi.

    „Cred că majoritatea lucrurilor eşuează din cauza unei comunicări deficitare. „Fie lucrurile ar fi putut fi spuse mai bine, fie lucrurile ar fi putut fi expuse mai corect, fie contextul a fost deplasat.” a mai declarat Shizu Okusa.

    Cum să îţi rezolvi conflictele de la muncă cu şeful sau colegii?

    Potrivit experţilor, cine are o neînţelegere cu un coleg de muncă, ar fi bine să lase în spate abordările agresive şi expunerea acestuia în timpul şedintelor de la muncă.

    O opţiune viabilă ar fi o întâlnire 1 la 1 cu persoana respectivă în care să discutaţi într-un mediu privat despre nemulţumirile vs.

    Dacă problema dvs. se referă la caracterul sau personalitatea unei persoane, este indicat să vă limitaţi interacţiunile cu aceasta.

    Dacă problemele de la muncă au legătură cu un superior, situaţia ar trebui documentată şi adusă în vederea acestuia la următoarea întrevedere 1 la 1 în care să îi prezentaţi situaţia şi să oferiţi o variantă alternativă pentru acel comportament

    „Am observat că aveţi tendinţa să … Ar fi mult mai util dacă aţi face …” explică Carolyn Kleiman, coach şi expert de la ResumeBuilder, platformă de CV-uri.

    Să ai un şef căruia îi lipsesc abilităţile de comunicare este dificil. Încercaţi să vă asumaţi intenţii pozitive, iar dacă comportamentul lor tot nu se schimbă, luaţi în considerare posibilitatea de a duce problema la Resurse Umane, mai ales dacă colegii dvs. au experienţe similare, a declarat Gorick Ng, consilier de carieră la Harvard.