BusinessMagazin

Tag: intelegere

  • De ce a ajuns BCR să îşi „boteze” bankingul inteligent „George”. Ce face concret „George”?

    Totul a început în 2012 cu o misiune destul de neclară, povesteşte Maurizio Poletto, şeful hubului de inovaţie al grupului austriac Erste şi cel care a coordonat proiectul George – pe care BCR, cea mai mare bancă locală din România, l-a importat anul acesta şi îl promovează intens ca „primul banking inteligent”.

    „La George am început să lucrăm în 2012. Misiunea proiectului nu era foarte clară la început, dar ştiam că vrem să facem ceva diferit. Tocmai de aceea am pus pe masă trei condiţii. Am vrut să avem mână liberă în alegerea oamenilor, să fim lăsaţi să recrutăm specialişti din piaţă.

    Am vrut în special oameni noi, din afara băncii. A doua condiţie a constat în asigurarea unui finanţări de câteva milioane de euro, iar cea de a treia condiţie pe care am pus-o a fost aceea de a ni se da posibilitatea de a lucra la dezvoltarea produsului timp de trei ani fără interferenţe din partea băncii.

    Aceste condiţii au fost acceptate de către boardul Erste, iar Andreas Treichl (CEO al Erste Group – n.red.) a zis „Hai să încercăm”, descrie Maurizio Poletto startul proiectului.

    George nu a fost nici pe departe prima sau singura variantă la care au lucrat IT-iştii angajaţi de Erste. Au fost multe prototipuri, multe idei eşuate, unele chiar „groaznice”, îşi aminteşte Maurizio Poletto, dar şi câteva care au fost prea devreme puse pe piaţă şi în consecinţă nu au fost înţelese de clienţi.

    „În acea perioadă, două proiecte s-au evidenţiat. În 2013 am realizat o aplicaţie – pe care am denumit-o Quick Check şi care nu făcea altceva decât să permită utilizatorilor săi să verifice câţi bani mai au în contul bancar fără să se logheze în mobile banking. Am păstrat această idee şi la dezvoltarea lui George.”

    Maurizio Poletto spune că el şi echipa sa au ajuns să dezvolte o astfel de aplicaţie care permite doar o verificare rapidă a soldului fără introducerea unei parole, deoarece datele statistice arătau că la fiecare 100 de logări în aplicaţia de mobile banking clienţii făceau doar cinci tranzacţii.

    „Deci, de 95 de ori introduceau username-ul (numele de utilizator -n.red.) şi parola doar ca să vadă câţi bani au în cont.”
    În timp ce lucrau la Quick Check, IT-iştii de la Erste au început să dezvolte şi un „proiect secret”. Cum a ajuns acesta să ia numele de George?

    „George se numeşte astăzi aşa nu pentru că am făcut o cercetare amplă de piaţă, ci pentru că la început George era un nume de cod. De ce? Pentru că mulţi dintre bancherii de la Erste din Austria nu doreau să mai lucrăm la o platformă de online banking, pentru că aveau deja una şi credeau despre ea că este foarte bună şi de succes. Atunci ne-am decis să punem un nume de cod pentru ca nimeni să nu îşi dea seama la ce lucrăm. Pe lângă George, am mai avut două variante de nume: Rico şi Otis, iar alegerea am făcut-o în câteva secunde”, îşi aminteşte Maurizio Poletto.

    Numele proiectului digital a fost rapid reţinut în cadrul băncii Erste din Austria, iar toată lumea a început să vorbească, să fie curioasă şi mai ales să se întrebe ce anume avea să facă. Dată fiind popularitatea de care s-a bucurat George în cadrul Erste Austria, echipa care l-a dezvoltat a decis să lanseze produsul pe piaţă sub acelaşi nume.

    „Numele a fost memorabil, uşor de reţinut. Am mers pe ideea că dacă funcţionează în comunitatea noastră din Austria, unde avem 12.000 de angajaţi, ar putea să funcţioneze în acelaşi mod şi în piaţă şi aşa s-a întâmplat.” 
    George, ca o nouă platformă de digital banking, uşor de folosit şi cu un design adaptat exigenţelor noilor generaţii, a fost introdus pentru prima dată în 2015 pe piaţa din Austria. Feedbackul pozitiv primit de la clienţi, dar şi reacţiile competitorilor au încurajat Erste să implementeze produsul şi în celelalte ţări în care operează. România a fost cuprinsă în cel de-al al doilea val de extindere, împreună cu Cehia şi Slovacia. Anul viitor, Erste vrea să implementeze George şi în Ungaria şi Croaţia.

    Ce face concret George?

    Platforma digitală George a fost construită cu misiunea de a sprijini clienţii Erste şi ai băncilor din portofoliul grupului să înţelegă cum îşi utilizează finanţele proprii, să-i ajute să-şi administreze bugetul mai eficient şi în final să-şi îmbunătăţească situaţia financiară şi să economisească mai mult, de exemplu, rezumă competenţele lui George artizanul său, Maurizio Poletto.

    „Noi credem cu tărie că misiunea noastră este să ajutăm clienţii să înţeleagă, să-şi administreze eficient finanţele şi să îşi îmbunătăţească viaţa financiară. Exact în această ordine este ceea ce se poate face prin intermediul lui George.”
    Şi pentru că o viaţă financiară sănătoasă se clădeşte după ce fiecare persoană înţelege cu exactitate câţi bani are şi pe cei îi cheltuie, IT-iştii de la Erste s-au concentrat foarte mult în dezvoltarea lui George pe zona de „înţelegere”, pe care ei o consideră fundamentală.

    „Înţelegerea este partea esenţială, fără aceasta noi nu ne puteam duce la îndeplinire celelalte obiective: managementul eficient al banilor şi îmbunătăţirea vieţii financiare. Cum să economiseşti mai mult dacă nu ştii cu exactitate de câţi bani dispui? Tocmai pentru că înţelegerea este un element cheie designul a fost esenţial în dezvoltarea lui George”, a explicat Poletto. 

    El spune că următorul nivel în dezvoltarea lui George va veni odată cu intrarea în vigoare a directivei europene de plăţi PSD2 care va permite şi terţilor să introducă noi funcţionalităţi în aplicaţie.
    „De aceea abia aşteptăm ca directiva PSD2 să intre în vigoare. Atunci vom putea să integrăm în George şi conturile pe care utilizatorii le au la alte bănci. În Austria se întâmplă deja asta. În acest moment un client îşi poate gestiona prin George şi conturile deschise la celelalte bănci”, a spus Maurizio Poletto. În prezent, platforma digitală a Erste Bank este utilizată de 3,8 milioane de clienţi.

    În România, George presupune, pe lângă aplicaţie, un întreg ecosistem digital, cu cont curent şi card dedicat, care poate fi contractat exclusiv online în mai puţin de 10 minute, de pe telefon, tabletă sau laptop, susţin reprezentanţii BCR. Accesul la platforma George se poate face prin PIN, pattern (tipar), amprentă sau recunoaştere facială.

    De anul viitor, George va permite şi plata cu telefonul în România, serviciu disponibil în prezent doar la Banca Transilvania şi ING.

    În prima lună de funcţionare pe piaţa din România platforma George a fost accesată de 100.000 de clienţi, iar circa 3.000 de clienţi noi sunt adăugaţi zilnic. Majoritatea clienţilor intră pentru a-şi verifica soldul, pentru a vedea pe ce au cheltuit banii, iar funcţia de auto-completare – recunoaşte ce cauţi după câteva apăsări de taste – este cea mai apreciată de utilizatori, potrivit reprezentanţilor BCR. Pachetul George vine şi cu o serie de beneficii, printre care comision zero la retragerile de la orice bancomat din ţară sau străinătate.

    BCR are peste 1,2 milioane de utilizatori de internet banking, iar obiectivul BCR cu platforma George este ca fiecare client care intră în contact cu banca să fie activ în mediul digital.

    Câteva dintre caracteristicile lui George:
    Are meniuri simple, intuitive, cu funcţie drag & drop; plăţile se fac simplu, ordonat şi intuitiv, la fel ca pe mail (poţi da reply).
    Îşi aminteşte fiecare tranzacţie şi ştie să indexeze comercianţii; poate scana contul IBAN, astfel că nu mai trebuie să memorezi conturi lungi.
    Face ca plata în străinătate să fie mult mai uşoară – George ştie automat unde se află destinatarul şi pregăteşte transferul cu toate informaţiile necesare.
    Te ajută să-ţi analizezi cheltuielile şi, dacă vrei, să faci economii.
    Are funcţie de căutare simplă, precum motoarele de pe internet, pentru tranzacţii, nume şi date. Poţi căuta, practic, orice (ex.: poţi căuta „luna trecută“); poţi căuta într-o arhivă de până la 7 ani.
    Are autocompletare: recunoaşte ce cauţi după câteva apăsări de taste. Rezultatele sunt afişate cu logo-urile comercianţilor.
    Are chat & magazine; George vine cu chat, prin care poţi intra în contact direct cu experţii de la BCR, fără timpi de aşteptare. Dispui, practic, de un canal de informaţii securizat pentru date financiare sensibile, fără e-mailuri; funcţie de printscreen al imaginii: dacă există o problemă, se poate salva imaginea, se pot adăuga comentarii şi se trimite unui expert de la BCR; are magazin de tip e-store, pentru opţiuni şi aplicaţii suplimentare; magazinul George este deschis dezvoltatorilor de aplicaţii (fintech-uri, start-up-uri).

  • Andrei Cionca, CEO şi Fondator / CITR: „În momentul instituirii crizei, putem spune că trebuie îndeplinite trei lucruri: managementul trebuie să înţeleagă criza şi să nu o nege, în al doilea rând este nevoie de o acţiune foarte rapidă şi în al treilea rând este nevoie de asistenţa unui specialist pentru ce se va întâmpla în viitor”

    Carte de vizită
    ¶ Andrei Cionca este fondatorul Casei de Insolvenţă Transilvania, companie ajunsă în doar un an lider al pieţei de profil
    ¶ A absolvit cursurile Facultăţii de Drept Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca în 2000
    ¶ Este unul dintre investitorii ROCA, prima platformă de investiţii şi management dedicată companiilor româneşti aflate în dificultate

  • Luca Militello, director general / Grupul Monza România: “Cea mai importantă calitate a unui lider este să îi faci pe oameni să te înţeleagă, nu numai să te asculte”

    Carte de vizită
    ¶  Înainte de a fi ales la conducerea companiei, în vara lui 2013, Luca Militello a condus echipa care a proiectat şi ridicat spitalul Monza
    ¶  Printre hobby-urile sale se numără sportul şi lectura
    ¶  Anul trecut, grupul Monza România a avut venituri de
    116 milioane de lei

  • Luca Militello, director general / Grupul Monza România: “Cea mai importantă calitate a unui lider este să îi faci pe oameni să te înţeleagă, nu numai să te asculte”

    Carte de vizită
    ¶  Înainte de a fi ales la conducerea companiei, în vara lui 2013, Luca Militello a condus echipa care a proiectat şi ridicat spitalul Monza
    ¶  Printre hobby-urile sale se numără sportul şi lectura
    ¶  Anul trecut, grupul Monza România a avut venituri de
    116 milioane de lei

  • Alex Ciutacu,redactor la ZF

    „Cristian Hostiuc (director editorial) m-a atras vânzându-mi ideea că voi cunoaşte cei mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară, că voi cunoaşte premieri, preşedinţi şi directori de companii.
    Ziarul Financiar era, bineînţeles, încă şi atunci un nume în urechile mele şi un exemplu la îndemână pentru profesorii din facultate, fiind considerat de mult timp reperul cercurilor financiare din România, pentru că a fost construit ca un produs premium, singurul produs media de business din România.
    Îi întrebasem pe unii colegi mai mari de facultate, stabiliţi deja prin mai multe redacţii din peisajul mediatic românesc, cum este viaţa în presă, departe de teoriile din cărţile de comunicare. Am înţeles că oamenii nu se ajută atât de mult în redacţii şi am înţeles că presa este privită drept «paria» de o parte din oamenii pe care îi contactează.
    Însă ZF-ul s-a dovedit să aibă şi o redacţie «premium». Fiecare editor sau redactor a pierdut zeci de minute sau chiar ore explicându-mi noţiuni şi tehnici, învăţându-mă să devin jurnalist. Fiecare antreprenor, manager, director, profesor şi politician mi-a răspuns la telefon şi mi-a comentat subiectul.
    După primele luni la ZF mi s-a dat încrederea de a pleca în Estonia pentru a lua interviu unui comisar european. Contextul a fost copleşitor, iar încrederea oamenilor din redacţie, surprinzătoare. Prin urmare, am cunoscut o parte dintre cei mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară. «Cel mai bun început de carieră pe care îl puteai avea, şi nu numai» – asta mi-au spus toţi profesorii facultăţii de jurnalism atunci când le spuneam că sunt la Ziarul Financiar.
    După un an şi jumătate de când ZF-ul «m-a luat de mână», după zeci de discuţii despre mediul fiscal, finanţe personale, pieţe de capital, piaţa bancară, companii, antreprenoriat, ultimele tehnologii şi analiza a zeci de businessuri, ştiu că domnul Hostiuc a avut dreptate la interviul de angajare: «Jurnalismul este cea mai frumoasă profesie din lume».”

  • Laurenţu Ispir, partener la Oresa Ventures, fost senior editor la ZF (2000 – 2004) şi redactor-şef al Business Magazin (2004-2005)

    „ În anii ’90, noi ne purtam ca şi cum economia era ruptă de celelalte domenii. De asta a fost important ZF-ul, pentru că a înţeles subtilitatea conexiunilor şi a expus-o printr-o prelucrare rafinată a datelor. Mereu ştirile cele mai interesante sunt cele care îţi explică un lucru, nu cele care îţi spun că o companie oarecare a ajuns la un anumit nivel de business. ZF a mai avut un merit şi anume că a arătat că mediul de business este catalizatorul unei societăţi sănătoase. Două lucruri a făcut Ziarul Financiar. A făcut legăturile dintre economie şi celelalte domenii şi a devenit un campion al mediului de business făcând un campion din mediul de business.”

     

  • Compania media care a schimbat „jocul” şi a devenit o ameninţare pentru giganţi precum: Disney, Sony sau Warner Bros

    Fanii producţiilor americane susţin că ar fi momentul ca Peter Roth, şeful Warner Bros Entertainment, să scoată carnetul de cecuri înainte să îşi piardă cei mai buni producători de show-uri. Noua lovitură dată de Netflix constă în atragerea unora dintre cele mai sclipitoare minţi creative din istoria Hollywoodului prin oferte de nerefuzat.

    Spre exemplu, Ryan Murphy, creatorul serialului American Horror Story, a părăsit 21st Century Fox pentru o ofertă de circa 240 de milioane de dolari, potrivit Bloomberg. În acelaşi timp, Shonda Rhimes, mintea din spatele Grey’s Anatomy, a părăsit Walt Disney pentru o ofertă de circa 150 de milioane de dolari.

    Lupta dintre Netflix şi Hollywood se duce acum pentru producătorul Greg Berlanti, unul dintre cei mai buni producători din cadrul Warner Bros, care are 15 show-uri în derulare în prezent, fiind în spatele unor titluri precum Supergirl şi Arrow. Acum, cu doi ani înainte de expirarea contractului, Roth i-a pus pe masă lui Berlanti un contract de circa 400 de milioane de dolari pentru a rămâne în imperiul hollywoodian. Oferta gigant lansată pentru producător vine după ce industria a pierdut mai multe nume mari în faţa companiilor de streaming. Însă cum a ajuns Netflix să perturbe industria sălbatică a filmului?

    În urmă cu peste 20 de ani pasionaţii de cinematografie îşi dedicau zilele de vineri închirierii de filme. Devenise un obicei pentru ei să umble printre raioanele magazinului de închiriere de casete video şi să aleagă produsul pe care îl doresc.
    Toate acestea se întâmplau în SUA înainte de 14 aprilie 1998, când un mic start-up din Scotts Valley, California, a lansat un website denumit Netflix.com. Această platformă permitea clienţilor să verifice filmele disponibile prin intermediul mediului virtual. Acestea puteau fi comandate, iar în două zile lucrătoare un plic roşu cu un DVD ajungea în căsuţa poştală. După şapte zile, clientul trebuia să returneze prin poştă DVD-ul în acelaşi plic roşu, potrivit Quartz.

    Chiar dacă acest lucru pare depăşit în prezent, majoritatea oamenilor nici măcar nu aveau DVD player în urmă cu 20 de ani. Formatul a fost adoptat de producătorii mari, precum Philips şi Sony, abia în 1990.

    Cei 30 de angajaţi care au fost acolo în ziua de debut a companiei nu se aşteptau ca serverul să se blocheze în prima zi din cauza excesului de trafic. Prin îmbinarea tehnologiei de tip Silicon Valley cu majoritatea aspectelor pe care le prezintă Hollywoodul, Netflix a devenit unul dintre cele mai mare servicii de streaming din lume. În prezent, acesta are peste 120 milioane de utilizatori la nivel mondial şi peste 5.500 de angajaţi. Compania a generat un profit de peste 11 miliarde de dolari în 2017 şi valorează aproximativ 160 de miliarde de dolari, cu mult peste majoritatea rivalilor din media.

    În istoria cinematografiei, un film era rulat în sălile de cinema, iar apoi dispărea din atenţia publică. Cele mai populare filme, precum E.T. the Extra-Terrestrial, au rulat în cinema timp de un an sau mai mult, iar apoi au fost relansate după mai mulţi ani, sau difuzate prin intermediul televiziunii.

    Abia atunci când au apărut magazinele cu casete video, la începutul anilor 1980, audienţa a putut viziona aceleaşi filme şi acasă. Astfel, s-a creat o piaţă pentru relansarea filmelor mai vechi.
    Netflix s-a folosit de acest context în 1998 şi s-a lansat cu ajutorul celor 2 milioane de dolari în cash cu care au contribuit fondatorii. Reed Hastings, actualul CEO al Netflix, şi-a vândut prima companie, Pure Software, iar cu banii împrumutaţi de la părinţi de către Marc Randolph şi Steve Kahn, fondatorul Integrity QA, Netflix a reuşit să lanseze aproximativ 1.000 de titluri pe piaţă.

    Cele mai populare titluri pe care le-a lansat atunci au fost L.A. Confidential şi Boogie Nights, care erau în cinematografe doar de un an. Mitch Lowe, pe atunci vicepreşedinte în cadrul Netflix, a convins un prieten de la Warner Bros să îi vândă câte 230 de exemplare din fiecare dintre aceste două filme.

    Netflix a avut nevoie de mult mai mult capital şi efort ca să ajungă la o masă mare de oameni, însă acesta a fost începutul.
    În următorii ani, compania şi-a încărcat „rafturile” cu toate titlurile posibile, cumpărând atât filme clasice, cât şi documentare. Lansările noi au fost principala provocare a companiei, încât studiourile nu voiau să colaboreze cu start-up-ul, pentru a nu-şi afecta profitul încasat din cinematografe. Modelul de sustenabilitate al Hollywoodului se bazează pe ideea că oamenii care vor să vadă un film nou apărut trebuie să plătească pentru el în cinema, iar ceilalţi trebuie să aştepte.

    Chiar dacă nu avea acces la noile lansări, compania a început să „fure” din timpul petrecut de telespectatori în faţa ecranului, după ce a lansat serviciul de streaming în 2007.Pe lângă achiziţia masivă de conţinut, Netflix a creat un sistem prin care punea etichete în dreptul clienţilor şi în dreptul filmelor, pentru ca angajaţii să le sugereze utilizatorilor tipuri de conţinut care li s-ar potrivi. Această mutare a creat zeci de mii de microgenuri care au alimentat algoritmii Netflix.

    Recomandările au devenit din ce în ce mai exacte şi detaliate cu fiecare persoană care utiliza serviciul, pentru că erau personalizate pe baza obiceiurilor de vizionare şi a asemănărilor identificate între preferinţele utilizatorilor. Netflix susţine că 80% din show-urile pe care le vizionează utilizatorii astăzi sunt accesate prin intermediul recomandărilor, nu prin căutare directă. Baza de clienţi a Netflix a depăşit 20 de milioane de persoane în 2010, iar studiourile de la Hollywood care erau de acord să-şi închirieze conţinutul prin intermediul platformei de streaming au devenit îngrijorate cu privire la competiţia de care dă dovadă compania.

    Blockbuster, cel mai mare lanţ american de magazine de închiriere de casete video, a depus cererea de intrare în faliment în acelaşi an. Noile servicii de streaming pe bază de abonament, precum Hulu şi Amazon Prime, au început să adune clienţi inspirate de modelul de business al Netflix.

    Reţeaua premium Starz, un competitor al HBO, a pus capăt acordului de furnizare de conţinut pentru Netflix în 2011, pentru că se transformase în concurenţă neloială. Simţind schimbarea din piaţă, Netflix a licenţiat primul show original produs de companie, House of Cards.

    Shun Matsuzaka, fondator al McCann Millenialls, povestea în 2017 în cadrul evenimentului IAA Global Conference de la Bucureşti că serialul House of Cards a fost produs cu ajutorul algoritmilor, care au analizat toate datele legate de preferinţele clienţilor pe care le deţinea platforma. Rezultatul corelaţiilor realizate de algoritm între microgenurile colectate a fost: un serial politic, regizat de David Fincher, iar în rolul principal Kevin Spacey.

    După ce acest serial s-a dovedit a fi un succes, Netflix a început să producă din ce în ce mai mult conţinut original. De asemenea, a continuat să se extindă în lume în locuri precum Canada, Brazilia, părţi din America Latină şi Europa.

  • O lecţie de zeci de milioane de euro

    Dl Liviu Dragnea ar trebui să înţeleagă, în urma acestui referendum, că nu te poţi aştepta ca oamenii să lupte împotriva unui duşman imaginar. Un demers similar din 2012 a avut ceva mai mult succes, atunci când inamicul era Traian Băsescu; dar Băsescu era un inamic pe care oamenii îl vedeau în fiecare zi, care apărea zilnic la buletinele de ştiri şi care alimenta, în permanenţă, sentimentul de antipatie pe care unii îl nutreau.
    În cazul referendumului de pe 6-7 octom­brie, Dragnea a cerut oamenilor – fie că vorbim de cei din mediul urban sau de cei din mediul rural – să se manifeste împotriva unui duşman pe care nimeni nu îl vedea. Iar comunitatea LGBT şi susţinătorii săi au exploatat acest lucru, reducând la minimum prezenţa mediatică.
    Ieşirea lui Codrin Ştefănescu la scurt timp după anunţarea prezenţei la vot a frizat ridicolul, mai ales când fostul secretar general al PSD – trimis probabil „la sacrificiu” în faţa jurnaliştilor – a vorbit de „numărul gigant” de 4 milioane de români care au ieşit la vot. Sigur, 4 milioane e un număr semnificativ; 20% e însă un procentaj lipsit de relevanţă în contextul dat. Retorica sa a fost lipsită de orice fel de logică, plecând de la afirmaţia că referendumul nu a fost asumat politic de către niciun partid şi continuând cu cea că prezenţa scăzută poate fi explicată prin boicotul asumat de mai multe personalităţi pe reţelele de socializare. Dl Ştefănescu ar trebui totuşi să înţeleagă că atunci când prezenţa la vot e de doar 20%, absenteismul reflectă indiferenţa majorităţii. Iar indiferenţa şi boicotul sunt două lucruri diametral opuse.
    Pe de altă parte, nici intervenţiile televizate ale lui Ludovic Orban nu au fost prea inspirate. Preşedintele PNL a încercat să arunce întreaga vină asupra lui Liviu Dragnea – aşa cum au făcut-o majoritatea liderilor politici şi cei ai Coaliţiei pentru Familie (CpF) – uitând parcă faptul că şi formaţiunea pe care o conduce a susţinut acest referendum.
    Nu cred că românii au fost împotriva ideii de familie tradiţională, chiar în forma în care a fost ea prezentată de liderii PSD, PNL sau de cei ai Bisericii; cred însă că românii au avut probleme mai importante decât să îşi exprime părerea vizavi de o problemă aproape inexistentă.
    Şi dacă lecţia pentru Liviu Dragnea e cea descrisă mai sus, cea pe care restul politicienilor ar trebui să o înveţe e faptul că românii nu mai reprezintă o masă de manevră pe care o pot folosi în interesul propriu.
    Există, dacă vreţi, o oarecare asemănare între referendumul pentru familie şi ceea ce David Cameron a făcut prin referendumul pentru Brexit. Consecinţele nu pot fi comparate, desigur, însă gestul fostului premier britanic a venit tot pe fondul unei siguranţe exagerate în capacitatea propriului său electorat. Cameron a declanşat, la acea vreme, un referendum pe care nu era obligat să îl organizeze, fiind convins că britanicii vor vota în favoarea rămânerii în UE, confirmându-i astfel poziţia dominantă în fruntea guvernului britanic. S-a înşelat însă, declanşând probabil cea mai mare criză politică din istoria recentă a Regatului Unit. La noi lucrurile nu stau nici pe departe atât de grav, pentru că principalele consecinţe vor fi resimţite chiar de Liviu Dragnea.
    Vor fi însă resimţite şi de copilul care stă într-o bancă veche, din lemn, şi dârdâie de frig pentru că banii cu care s-ar fi putut reabilita şcoala sa au fost alocaţi unui referendum pentru nimic.

  • 14 ani în care am încercat „să îmblânzim“ Excelul

    Nu am putut să nu mă întreb – asta avea să fie activitatea mea de atunci încolo? La fel ca mulţi alţii, credeam pe atunci că presa de business, economică, ar fi „aridă”, împânzită cu cifre. Aveam şi eu să aflu cu Business MAGAZIN că cifrele din Exceluri sunt cele mai frumoase atunci când reuseşti să desluşeşti povestea din spatele lor. Am atenuat „şocul cifrelor” în aceeaşi săptămână: în drum spre muncă, în fosta parcare Ciclop dintre Piaţa Romană şi Universitate, „nişte băieţi” vindeau biciclete Pegas. Votul de încredere acordat de Dorin Oancea, coordonatorul de atunci al revistei, şi transformarea subiectului cu care m-am întors în redacţie într-unul de copertă m-au ajutat să înţeleg fascinaţia poveştilor din spatele cifrelor şi modul în care acestea sunt repere ale succesului în business. Am înţeles atunci unul dintre principalele roluri ale revistei – cel de „căutător de talente” în lumea businessului. În cei şase ani şi trei luni în care am continuat să lucrez aici, am observat cum „Bicicletele Pegas din zodia Capitalismului”, cum am intitulat atunci articolul despre Atelierele Pegas, au evoluat de la investiţia de 70.000 de euro, bani strânşi de la părinţi şi prieteni, la un business „serios“, cu investiţii de la Iulian Stanciu şi planuri pentru deschiderea unei fabrici, cum îmi povestea în primul interviu Andrei Botescu, care voia încă de pe atunci să depăşească producţia de altădată de la Tohan de 14.000 de biciclete pe an.


    Primul număr al revistei însă, scris de Dorin Oancea, publicat la începutul lui octombrie 2008, oferea un răspuns la o întrebare validă şi astăzi, relevant în continuare pentru atenţia cu care Business MAGAZIN a realizat radiografia economiei locale: Cât costă România? Articolul prezenta situaţia domeniului public al statului. Fondatorul Microsoft, Bill Gates, ar fi putut cumpăra întreaga zestre a statului român, la valoare de inventar – aceasta era concluzia la care a ajuns Businesss MAGAZIN după ce a analizat aproape 12.000 de pagini ale declaraţiei de avere a României.
    De atunci, Business MAGAZIN a publicat mii de poveşti, analize de afaceri, fenomene interne sau internaţionale. A încercat mereu să aducă politicul cu picioarele pe pământ, a fost o sursă de inspiraţie pentru cei care vor să realizeze ceva şi să se realizeze, a scris despre tineri antreprenori care au construit afaceri şi au făcut bani buni, a scris despre români care conduc afaceri din străinătate, dar şi despre expaţi care au ales România pentru dezvoltarea lor – şi, de cele mai multe ori, a familiilor lor.

    De asemenea, de-a lungul anilor, sub umbrela Business MAGAZIN, nume ce a pornit la drum ca o revistă, am dezvoltat şi alte produse – cataloagele anuale – 100 Tineri Manageri de Top, 100 cei mai admiraţi CEO, Cele mai puternice femei din business, Cele mai inovatoare companii din România, am organizat conferinţe, dezbateri şi gale. Poveştile Business MAGAZIN nu au cum să lipsească din mediul online. De 9 ani, site-ul revistei facilitează accesul cititorilor la subiectele pe care le dezvoltăm în print, dar şi la cele mai importante ştiri ale zilei. Din 2010, revista Business MAGAZIN este prezentă şi pe Facebook, iar de un an prezentăm lumea din ce în ce mai alertă a businessului şi în formate video. Totuşi, indiferent de proiectele derulate, menţinem filosofia ilustrată de Dorin Oancea într-unul din materialele sale: „Jurnalismul  nu este pe hârtie sau online – este despre cum îţi respecţi interlocutorul şi cititorul despre normalitatea unei societăţi”.
    Dacă în septembrie 2004 redacţia Business MAGAZIN scria primul material la ultimul etaj al unei clădiri de birouri din strada Tudor Arghezi, în spatele Teatrului Naţional, şi număra 15 oameni, între timp birourile redacţiei s-au schimbat de vreo cinci ori, iar echipa, cel puţin pe atât. Suntem mai puţini şi avem mai multe proiecte ca niciodată, însă ne asumăm să continuăm proiectul ambiţios început de predecesorii noştri.
    ​După Laurenţiu Ispir, Mona Dîrţu, Ionuţ Bonoiu, Dorin Oancea şi Ioana-Mihai Andrei, preiau, împreună cu talentaţii (şi workaholicii mei colegi), misiunea de a îmblânzi în continuare Excelul.

    Vă mulţumim că sunteţi alături de noi!

  • Cum ar putea PIERDE unul dintre cei mai mari producători de ciocolată din lume, peste noapte, aproape JUMĂTATE din VENITURI

    Ştirile ar putea alimenta conflictul dintre susţinătorii Brexitului şi cei care s-au opus încă de la început procesului. Hubert Weber, şeful operaţiunilor Mondelez din Europa a declarat celor de la Daily Mail că producţia din Marea Britanie de ingrediente nu poate asigura cantităţile necesare pentru fluxul uzual al companiei. “La fel ca majoritatea sectorului FMCG din Marea Britanie, şi noi ne pregătim pntru un Brexit dur, prin urmare constituim rezerve semnificative de ingrediente şi produse finite.”

    Europa este principala piaţă de desfacere pentru mondelez, generând circa 40% din veniturile globale ale companiei.

    Weber a mai spus că potenţialii cumpărători s-ar putea lovi de preţuri crescute şi o mai mica varietate de produse, dacă înţelegerea post Brexit nu va permite accesul Marii Britanii pe piaţa unică europeană.