BusinessMagazin

Tag: eficienta

  • Răsturnare de situaţie: Medicamentul care ar trata coronavirusul este de fapt unul dintre cele mai folosite medicamente de către români

    Oamenii de ştiinţă din Londra încearcă să afle dacă un calmant obişnuit poate ajuta în vreun fel pacienţii infectaţi cu coronavirus care prezintă simptome respiratorii şi au nevoie de ventilatoare mecanice, potrivit Bloomberg.

    „Având în vedere că este o boală nouă, există un număr limitat de tratamente pentru pacienţii infectaţi cu coronavirus. Studiile clinice vor decide dacă folosirea un medicament bine-cunoscut poate fi benefică pacienţilor”, a declarat Richard Beale, profesor în cadrul unui trust al Sistemului de Asistenţă Medicală din Regatul Unit (NHS).

    Un test reuşit ar marca o întoarcere totală de situaţie în ceea ce priveşte atitudinea faţă de respectivul medicament în timpul pandemiei.

    Ministrul francez al sănătăţii Olivier Veran a declarat în luna martie că pacienţii infectaţi cu coronavirus ar trebui să evite medicamente antiinflamatoare precum iboprofenul pentru că le-ar putea agrava infecţia.

    Utilizarea clorochinei împreună cu un antibiotic a fost promovată insistent de medicul francez Didier Raoult, specialist în boli infecţioase şi microbiologie, dar şi de lideri populişti precum preşedintele american Donald Trump şi Jair Bolsonaro, preşedintele Braziliei, ca un medicament bun împotriva COVID-19.

    Recent, Franţa a interzis utilizarea hidroxiclorochinei pentru tratarea pacienţilor care au contactat virusul de vreme ce studiile arată că nu există niciun beneficiu real, ci doar potenţiale efectele secundare periculoase, potrivit Financial Times.

     

  • Cum arată, în opinia Laurei Ţeposu, CEO Libris, un management echilibrat

    Inclusă recent în catalogul 105 Cele mai puternice femei din business – ediţia 2020, realizat de Business Magazin, Laura Ţeposu, fondator şi CEO Libris, spune că una dintre cele mai recente realizări pe care le-a avut alături de echipa sa este construcţia depozitului de carte cu o suprafaţă de 5.000 mp, care a permis eficientizarea fluxului logistic şi a scăzut timpul de livrare al comenzilor. O altă reuşită, adaugă ea, este şi dezvoltarea proiectelor de încurajare a lecturii, desfăşurate atât intern, în cadrul companiei, cât şi în şcoli.

    „Pentru anul acesta, ne propunem ca Libris.ro să menţină trendul ascendent, punând accent pe investiţii în tehnologie care vor îmbunătăţi experienţa cititorilor. Dezvoltarea secţiunilor cu cea mai mare creştere, cum sunt cele de limba engleză unde vizăm listarea a peste 500.000 titluri, sau cartea pentru copii, continuarea seriilor de volume semnate de autori, precum şi un portofoliu de titluri disponibile în exclusivitate pe Libris.ro se numără printre direcţiile lui 2020. De asemenea, ne dorim să punem la dispoziţia clienţilor mai multe opţiuni de livrare, cum ar fi pick-up points, lockere în zone centrale, uşor accesibile, în toate marile oraşe”, îşi descrie ea obiectivele pentru acest an.

    Laura Ţeposu este de părere că un management care combină calităţi de tip feminin cu calităţi de tip masculin este unul echilibrat, atât timp cât membrii sunt maturi, asumaţi şi fără prea multe orgolii. „Aş putea spune că femeile se descurcă mai bine cu comunicarea şi relaţiile interpersonale, bărbaţii completează cu minte structurată, focus. Dar evident acestea sunt doar generalizări, e o medie statistică, am întâlnit în business şi bărbaţi buni comunicatori, şi femei foarte raţionale.” 

    În opinia sa, faptul că munceşti mult nu înseamnă neapărat că eşti şi eficient. „E important să acorzi timp tuturor lucrurilor importante din viaţa ta şi să îţi stabileşti nişte reguli simple de la care nu te abaţi decât în situaţii excepţionale – timp de calitate pentru weekenduri, vacanţe în familie, fără mailuri şi telefoane după orele de program. Desigur, există în business perioade în care este nevoie de imersiune totală, dar e bine ca acestea să fie excepţii.”

  • O companie din piaţa de servicii ecologice de curăţare şi dezinfectare a început producţia unor kituri de lămpi UVC germicidale cu eficienţă împotriva microorganismelor, inclusiv COVID-19

    Compania românească Blue Lagoon Clean a început producţia unor kituri de lămpi germicidale cu eficienţă 99% împotriva microorganismelor (virusuri şi bacterii), inclusiv COVID-19.

    Kit-ul Lampă UVC are o putere de 110W, poate dezinfecta o suprafaţă de aproximativ 30 de metri pătraţi, poate fi controlat pe orice dispozitiv iOS sau Android, cu posibilitatea ca lampa să poată fi pornită/oprită de oriunde şi poate fi precomandat online de pe website-ul companiei Blue Lagoon Clean. În momentul de faţă, capacitatea de producţie este de 10 kituri UVC/săptămână.

    Reprezentanţii businessului spun că lămpile UVC germicidale sunt recomandate în spaţiile comerciale care trebuie să fie dezinfectate, igienizate şi sterilizate, dar şi în spaţiile pentru birouri, ca măsură de siguranţă pentru angajaţi şi clienţi împotriva coronavirus, mai ales că în curând se va relua treptat activitatea comercială.

    Ideea dezvoltării acestui proiect a venit în momentul în care fondatorii companiei Blue Lagoon Clean, Cristina Tarasevici şi Vlad Elias, şi-au propus să doteze punctele de lucru cu o astfel de tehnologie, cu eficienţă demonstrată în distrugerea virusurilor şi a bacteriilor, dar au întâmpinat nenumărate probleme. „Initial am găsit doar tuburile, fără niciun fel de automatizare. Practic, le puteai cumpăra, dar nu le puteai folosi. Am căutat la furnizori lămpi UVC gata asamblate, dar acestea porneau de la 3.500 de lei şi o putere de doar 40W. Compania fiind acum într-o situaţie financiar nu tocmai bună, am luat în calcul producerea unui KIT UVC funcţional şi aşa am ajuns să începem un parteneriat cu Englehardt Management Systems, compania alături de care am demarat acest proiect. Zic eu că am reuşit să producem un produs UVC germicidal, eficient şi accesibil”, spune Cristina Tarasevici.
     
    „Cu privire la preţ, am reuşit să le punem în vânzare la 2.499 de lei, în condiţiile în care capacităţile tehnice sunt net superioare comparativ cu ce se vinde în acest moment pe piaţă, la preţuri cu 30-40% mai mari. Vânzarea se va face online, iar vânzările vor fi disponibile doar pentru Bucureşti şi Ilfov, în acest moment. Până acum avem precomenzi pentru 20 de kituri UVC, dar credem că cererea va creşte după data de 15 mai”, menţionează Vlad Elias.
       
    În cadrul companiei Blue Lagoon Clean au fost instalate şase lămpi la punctele de lucru, ca măsură suplimentară de dezinfectare, iar pentru maşinile care deservesc serviciul de colectare & livrare gratuită există două unităţi UVC special concepute.

    Echipa Blue Lagoon Clean va dona un echipament cu lampă UVC celor din linia întâi de la Institutul Matei Balş din Bucureşti.
     

  • Experţi internaţionali au stabilit o agendă de muncă „de la 9 la 5” ca să fim mai eficienţi când lucrăm de acasă. Cu ce trebuie să începeţi în fiecare zi

    Munca de acasă, pe lângă faptul că vine într-un volum destul de mare şi cu mai multe provocări, generează o anumit senzaţie stranie, întrucât oamenii sunt izolaţi social şi nu mai există acum altceva pentru ei decât casă=muncă=acasă.

    Un studiu publicat de compania specializat în conţinut media Buffer, anul trecut, arată că 22% dintre cei care lucrează de acasă au probleme cu capacitatea de a se deconecta de la muncă.

    În acelaşi timp, studiul realizat pe 2.500 de angajaţi arată că 19% dintre angajaţii care au muncit de acasă au indicat singurătatea drept o problemă, urmată de lipsa colaborării şi comunicării cu colegii – cu 17% dintre respondenţi.

    „Crearea mediului potrivit pentru cei care lucrează de la distanţă pentru prima dată este un pas extre de important pentru bunăstarea angajaţilor şi pentru productivitatea companiei”, a atras atenţia Tony Anscombe, chief security evangelist, în cadrul companiei slovace de securitate cibernetică ESET.

    El a publicat o serie de recomandări pentru cei care se confruntă pentru prima dată cu un astfel de mediu de lucru, întrucât industria IT şi ele conexe, precum securitatea cibernetică, au fost printre primele care au înţeles şi încurajat eficienţa muncii de la distanţă.

    • Pregătiţi-vă de muncă ca într-o zi de lucru normală. Îmbrăcaţi-vă cu hainele pe care le luaţi în mod obişnuit când lucraţi în mediul fix de la birou, astfel pregătindu-vă mental că urmează o nouă zi de muncă.
    • Atunci când este posibil, încurajaţi oamenii din echipe să îşi creeze un spaţiu de birou în propria casă; încercaţi să lucraţi la o masă sau la un birou, folosind un scaun. Acest lucru creează, de asemenea, un mediu uşor vizibil de lucru, iar persoanele din casă vor înţelege şi respecta mai uşor faptul că lucraţi.
    • Programul normal al zilei de lucru trebuie menţinut acolo unde este posibil; dacă în mod normal începeţi între orele 8-10, iar prânzul este undeva între 12-2 PM, atunci încercaţi să menţineţi acest program. Rutina şi regulile sunt bune.
    • În conformitate cu normele actuale de izolare, vă recomandăm în micile pauze să staţi în mediul sigur al casei şi să vă relaxaţi, citind sau urmărind filmuleţe scurte.
    • Cădeţi de acord cu colegii dvs. asupra unei platforme de comunicare în afara sistemului de e-mail normal, o platforma mai puţin formală şi care oferă un stil de comunicare mai prietenos, ca de exemplu WhatsApp, Skype sau una dintre multe alte platforme de comunicare disponibile.
    • Începeţi ziua cu o verificare a echipei şi alocaţi 15 minute pentru a comunica lucrurile importante ce trebuie rezolvate pentru a vă asigura că toată lumea are informaţiile şi resursele necesare pentru a obţine rezultatele aşteptate. Acest lucru are, de asemenea, beneficiul de a oferi tuturor un program de la începutul zilei.
    • Menţineţi fluxul de comunicare pe platforma convenită, urmăriţi ce colegi nu participa şi încercaţi să restabiliţi comunicarea cu aceştia.
    • Nu vă limitaţi la aspectele mărunte, concentraţi-vă asupra imaginii de ansamblu, a rezultatului final şi evitaţi să explicaţi în mod excesiv sau doar să supravegheaţi. Pe măsură ce oamenii se adaptează la noul mod de lucru, productivitatea poate avea de suferit – dar cu îndrumarea potrivită, realitatea este că, cel mai probabil, productivitatea va creşte datorită distragerilor mai puţine.
    • Dacă aveţi deja angajaţi care lucrau în mod uzual de la distanţă, folosiţi informaţiile colectate de la ei şi rugaţi-i să împărtăşească din sfaturile lor cu ceilalţi colegi.
    • Puteţi crea prânzuri de echipă virtuale, astfel încât să aveţi discuţii despre alte subiecte în afară de cele legate de job, lucru care se întâmpla probabil la birou şi care poate continua acum la fel de normal, într-un mediu virtual.
    • Când obiectivul zilei este atins, anunţaţi-vă echipa, încurajaţi-vă colegii să îşi încheie activitatea pe ziua respectivă şi să petreacă timp cu familia, prietenii sau să facă exerciţii fizice.


     

  • Câţi angajaţi români lucrează de acasă şi cât timp cred ei că vor mai petrece izolaţi la domiciliu

    Aproape 29% din totalul angajaţilor participanţi la un sondaj efectuat de platforma de recrutare BestJobs spun că lucrează în acest moment de acasă. Cum tot atâţia sunt de părere că actuala criză generată de coronavirus va mai dura încă aproximativ două luni, principala provocare privind îndeplinirea sarcinilor de serviciu ţine de lipsa unei comunicări eficiente cu colegii (15,7%), potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii platformei de recrutări.


    Pentru mai bine de jumătate dintre angajaţii care au răspuns sondajului BestJobs este uşor să se adapteze la munca remote, pentru că au experienţă cu instrumentele digitale, şi doar 5,1% dintre cei chestionaţi găsesc dificilă adaptarea.
    Dintre cei care lucrează de acasă, 35% au constatat că sunt mai productivi în această perioadă de muncă obligatorie la domiciliu comparativ cu productivitatea pe care o au la birou, pentru că nu mai pierd timp cu deplasarea zi de zi la birou. Alţi 17,5% spun că sunt mai concentraţi întrucât acasă nu mai sunt întrerupţi de colegi, iar 10% se simt mai puţin stresaţi ca urmare a lipsei presiunii directe a şefului. Numai 13% dintre cei care lucrează de acasă spun însă că sunt mai puţin eficienţi, în condiţiile în care trebuie să se ocupe şi de treburi casnice sau să aibă grijă de copii.
    Principalele trei provocări privind îndeplinirea sarcinilor de serviciu, pe care le întâmpină angajaţii care lucrează remote, sunt lipsa unei comunicări eficiente cu restul echipei (15,7%), lipsa clarităţii în ceea ce priveşte sarcinile zilnice (11,82%) şi comunicarea deficitară cu clienţii (9,17%). În ceea ce priveşte instrumentele de comunicare pe care le folosesc în prezent, cei mai mulţi dintre angajaţi ţin acum legătura cu managerul direct, cu restul echipei sau cu clienţii prin conversaţii telefonice (13,6%), prin mesagerie instant (Whatsapp, Messenger, Slack etc. – 10,93%), dar şi prin e-mail (9,7%) şi apeluri video (Skype, Zoom etc. – 6,53%).

    Întrebaţi cât de mult cred că se va prelungi această perioadă de izolare obligatorie şi, implicit, de muncă remote, cei mai mulţi dintre angajaţii chestionaţi (29,3%) sunt de părere că între o lună şi două luni, iar 20,8% au indicat între două şi trei luni. De asemenea, 15,52% dintre ei consideră că starea actuală s-ar putea prelungi chiar mai mult de trei luni, în vreme ce 22,57% dintre cei chestionaţi au spus că nu pot estima cât timp va dura starea de urgenţă.
    Coronavirusul şi impactul asupra stării mentale a angajaţilor
    Aproape 70% dintre angajaţii români nu sunt deloc stresaţi sau doar puţin stresaţi că ar putea contracta coronavirusul în perioada imediat următoare, principalul motiv de stres fiind mai degrabă incertitudinea şi faptul că nu ştiu cât va dura această perioadă de izolare la domiciliu impusă de autorităţi (49,21%).
    Când vine vorba de starea emoţională a angajaţilor nevoiţi să lucreze de acasă o perioadă mai lungă de timp, cei mai mulţi dintre intervievaţi spun că izolarea le induce o stare de singurătate şi de anxietate (20,1%), dar şi de stres (19,05%) şi chiar de depresie (7,41%).


    După izbucnirea crizei coronavirusului, printre măsurile de prevenire aplicate cel mai des de angajaţii români se numără spălarea şi dezinfectarea mâinilor, amintită de 56,61% dintre respondenţi, păstrarea unei distanţe minime de cel puţin un metru faţă de ceilalţi colegi (42,86%), dezinfectarea permanentă a biroului/spaţiului de lucru (42,5%), purtarea măştilor de protecţie (28,22%) şi evitarea contactului direct cu ceilalţi colegi/lucrul izolat (25,22%).
    Televiziunea este principalul canal de informare pentru cei mai mulţi angajaţi
    Televiziunea rămâne cea mai importantă sursă de informare pentru angajaţii români în această perioadă, fiind menţionat de peste 76% dintre respondenţii la sondajul BestJobs. Este urmat de canalele oficiale folosite de autorităţi (47,27%) şi publicaţiile online (54,67%). Radio-ul ocupă locul patru (14,46%) între sursele de informare, urmat de opiniile medicilor (13,76%) şi ale familiei (7,94%) şi prietenilor (6,17%). Cele mai mici procente se înregistrează în cazul bisericii (0,35%), mai relevă datele BestJobs.
    Sondajul a fost efectuat în perioada 16-30 martie 2020, pe un eşantion de 1.022 de utilizatori de internet din România.

     

  • Adevărul despre „multitasking”. Poate un angajat să facă mai multe lucruri bine în acelaşi timp sau nu?

    „Multitaskingul este, în opinia mea, un mit. Nu poţi cu adevărat să te afli în acelaşi timp în acelaşi loc, oferind de nota 10 livrabilele diferite mereu”, spune tranşant Lavinia Ţânculescu, într-un interviu  Business MAGAZIN. Ea este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică. Din punctul de vedere al specialistului, posibilitatea de a face mai multe lucruri bine simultan este un mit, lucru demonstrat chiar ştiinţific. „Nu este posibil ca creierul uman să genereze mai multe tipuri de acţiuni în acelaşi timp cu acelaşi grad de eficienţă. Poţi să le faci, dar le faci pe toate prost sau mediocru. Din motivul acesta este esenţial să acorzi timpul şi spaţiul necesare fiecărei acţiuni în parte”, subliniază ea.


    În rândul activităţilor Laviniei Ţânculescu se numără şi lucrul cu  angajaţi din organizaţii mari în procese de coaching şi spune că unul dintre lucrurile pe care le-a observat în lucrul cu manageri, cu şefi de echipă, dar şi cu angajaţi care nu au managementul echipei în responsabilitate este că majoritatea oamenilor nu înţeleg ce înseamnă prioritizarea şi nu ştiu cum să îşi organizeze ziua. „Eu am fost contestată de câteva ori că sunt împotrivă – fiind şi cadru universitar – ca studenţii să mănânce în timpul orei; asta nu pentru că ar fi o chestiune de politeţe sau de bun simţ, ci pentru că organismul lor investeşte atenţie în actul digestiei şi nu atenţie la ore, la informaţia schimbată”, subliniază specialistul.
    Prin urmare, nici mâncatul în faţa laptopului, pe care mulţi dintre angajaţii companiilor constrânşi de un volum de muncă din ce în ce mai mare îl adoptă, nu este prielnic angajatului, dar nici organizaţiei în care acesta lucrează. „Dacă vrei să le faci pe amândouă greşit sau într-un mod nepotrivit, poţi să le faci.” Totuşi, Lavinia Ţânculescu, care se autodeclară susţinătoarea  timpului şi spaţiului alocate exclusiv unei sarcini, subliniază: „Garantez că dacă cineva dedică în mod special timp unei sarcini şi nu se mai gândeşte în altă parte, aceeaşi sarcină iese şi mai repede, şi mai bine decât dacă ai fi făcut două-trei-patru-cinci-şase lucruri în acelaşi timp”.
    Specialistul mai aminteşte că în mod istoric, din vremuri preistorice, femeile au fost mai predispuse la a face multitasking: trebuia să aibă în acelaşi timp grijă de copii, de curăţenia în casă, de mâncare, iar bărbaţii aveau un singur scop: să vâneze, să aducă hrana acasă.  „Ei sunt mai degrabă unitasking şi istoric vorbind.” Chiar dacă s-au mai schimbat lucrurile şi tehnologia ajută, subliniază ea, „creierul uman nu s-a schimbat prea mult de la omul cavernelor până la omul acesta contemporan, se diferenţiază cu până la 1% din perspectivă genetică”.
    Şi totuşi, ce să facem ca să ne concentrăm 100% pe ceea ce facem?
    „În primul rând trebuie să ai o conştiinţă a prezentului, a acestui a fi acolo, concept despre care se vorbeşte acum sub denumirea de mindfulness: a fi aici cu minimum de efort.” Iar când colegii de open space ne întrerup din sarcinile pe care ne concentrăm în acele momente, un refuz politicos este ideal într-o astfel de situaţie: „Îi poţi spune unui coleg: Nu pot, vin în 5 minute – fiecare înţelege că un alt coleg poate fi ocupat; pe de altă parte, evident că şi abuzul de o astfel de scuză nu este cel mai potrivit lucru”. Ea le sugerează angajaţilor să îşi planifice ziua de lucru într-un mod realist. „Ce spun întotdeauna, mai ales angajaţilor cu care derulez programe de coaching, este să îşi planifice maximum 5 ore şi jumătate de muncă – 6 ore în agenda zilnică, nu 8 ore.” Ea citează un studiu realizat la nivel mondial din care ar reieşi că angajaţii lucrează efectiv, în medie, 2 ore şi 15 minute: „Nu este bine pentru angajator, dar acesta este şi un rezultat al faptului că angajaţii sunt obosiţi, nu se pot concentra – când spun efectiv, nu mă refer la momentele de reîntoarcere la sarcina respectivă, ci la munca efectivă – dincolo de faptul că s-ar putea ca în anumite geografii să se lucreze mai puţin”. 
    Sfatul principal legat de organizarea timpului este o programare realistă a agendei zilnice: „Dacă vrei să fii eficient cu adevărat, fă-ţi programul astfel încât să nu ai mai mult de două sarcini majore pe zi, două proiecte importante la care lucrezi – să nu îţi faci planificarea de la oră la oră, să îţi laşi anumite intervale de timp libere pentru că nu se ştie niciodată ce poate interveni – inclusiv faptul că s-ar putea să ai un blocaj, să nu poţi să te concentrezi”. Astfel, specialistul sugerează o organizare a întâlnirilor cu cel puţin 15-20 minute pauză între ele, astfel încât să poţi măcar să respiri. „Câteodată şi ieşirea din cadru, schimbarea perspectivei ajută; atenţia unui adult se defocalizează după 40 de minute, ceea ce înseamnă că ar trebui să te ridici, să faci câţiva paşi, să te întorci ca să fii eficientă pentru următoarea sarcină.”
    De cele mai multe ori, subliniază Ţânculescu, pauza de cafea, pauza de ţigară, pauza în general este de dorit: „Când spun pauză, mă refer la uz, nu la abuz, pentru că sunt mulţi angajatori care se plâng de faptul că există angajaţi care mai mult stau pe afară decât sunt la birou”.
    Tânculescu oferă şi exemplul unei cunoştinţe care lucra într-o mare companie de consultanţă şi audit, în care în sezonul ocupat angajaţii lucrau foarte mult şi erau deseori obosiţi, dar care nu renunţau niciodată la pauza de prânz: „În mod absolut ritualic aş putea spune şi demn de urmat, se ridica la ora 12 de la birou şi se întorcea la ora 13. Îşi ţinea întotdeauna pauza de masă. Era una dintre cele mai eficiente angajate, nu avea timpi morţi, dar avea această decenţă în raportarea la sarcini. Este esenţial să te raportezi în mod productiv la sarcini, dar eşti absolut inconştient să te raportezi în mod abuziv la sarcini”.
    Oamenii care au un grad ridicat de conştiinţă de sine şi care iau pauze sau pleacă de la birou atunci când nu se simt bine sunt oamenii bine conectaţi cu propriul corp şi poate şi cei mai eficienţi. Pe de altă parte, există însă şi acele persoane care şi abuzează de aceste opţiuni, precum şi de anumite beneficii pe care un angajator le pune la dispoziţie. „Există într-adevăr şi angajaţi toxici care fac abuz de o serie de beneficii puse în sprijinul lor – multe companii le pun la dispoziţia angajaţilor tot felul de jocuri – sau spaţii de recreere – pentru recreere de câteva minute, nu de ore în şir.” Acestea însă pot genera efectul opus, o recreere de câteva ore într-un spaţiu de relaxare dintr-un birou modern va îngreuna munca angajatului: „Dacă te recreezi în felul acesta timp de o oră, două, trei, nu vei mai reuşi să intrii sau vei reintra foarte greu în starea de om al muncii”.
    Din acest motiv, ea spune că are o abordare considerată poate neconvenţională de unii specialişti din domeniul resurselor umane referitoare la toate mijloacele de relaxare noi puse la dispoziţia angajaţilor de către angajatori: „Întrebam: ce caută hamacele la voi în birou? Hamacul te conduce înspre o stare de plăcere totală a copilului mic care este ţinut în braţe. Cui i-ar mai fi uşor să se ridice de acolo? Nu ţi-e uşor, te ridici, eşti mai degrabă obosit fiindcă îţi ieşi din ritm. Aceasta consumă energie foarte mare”.
    Consideră că este puţin probabil ca un astfel de angajat să fie în continuare productiv, conştient: „Noi vrem angajaţi conştienţi, care îşi gestionează propria muncă. Putem să folosim metafora balerinei halterofile: ori e balerină, ori e o persoană care ridică haltere”.
    Pe de altă parte, angajatorii consideră că ar avea angajaţi mai relaxaţi dacă le-ar delimita mai bine atribuţiile: „Un angajat ar fi mai liniştit, mai calm, dacă ar avea sarcini clare de muncă – momente de feedback mai dese, interacţiuni constructive şi punctuale, nu şedinţe interminabile, de 3-4 ore, de câte 15 participanţi, unde nimeni nu mai ştie cine participă şi toată lumea are în faţă un laptop şi fenomenul acesta al inerţiei se întâmplă de faţă cu toţi participanţii”. Chiar dacă  noi avem sentimentul că suntem productivi fiindcă stăm în şedinţe de dimineaţa până seara, de fapt nu este aşa. „A abuza de un anumit tip de interacţiune, cum ar fi şedinţa, te face să fii neproductiv”.
    De asemenea, consideră că pentru a avea angajaţi mai liniştiţi angajatorii trebuie să le ofere posibilitatea să îşi modeleze sarcinile postului de muncă, să nu aibă acelaşi tip de sarcină – acesta fiind de altfel unul dintre motivele prin care se poate ajunge la burnout. „Burnoutul are trei dimensiuni: epuizare psihică, cinism, ineficienţă profesională, nu mai este vorba doar despre un anumit nivel de stres – toate acestea conduc la manageri care nu îşi mai pregătesc angajaţii, colegi care sunt răi unii cu alţii. Pentru că în situaţia asta suntem – şi mulţi dintre ei nici nu realizează că trebuie să spună stop sau să ceară un ajutor .”
    Ce să facă angajaţii pentru o viaţă mai bună la birou? Lavinia Ţânculescu răspunde cât se poate de direct: „Să se adapteze sau să plece. A te adapta înseamnă foarte mult înseamnă să fii capabil să îţi creezi sau să aderi la o serie de mecanisme de gestiune a factorilor stresori din jur”, concluzionează ea.

    Lavinia Ţânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică.

  • Prof. Andrew Kakabadse, Henley Business School: Membrii unui board eficient sunt în primul rând „alfabetizaţi“ financiar

    „Membrii de board trebuie să fie în primul rând alfabetizaţi financiar. (…) Un consiliu de administraţie extrem de eficient ia în considerare ce abilităţi trebuie să aibă membrii în aşa fel încât aceştia să poată examina organizaţia şi modul în care evoluează punerea în practică a strategiei. Cu toate acestea, majoritatea consiliilor de administraţie nu au efectuat un astfel de audit complet al competenţelor. Nu este vorba atât de mult de abilităţile „tehnice“ ale membrilor consi­liului de administraţie, ci de calităţile personale. Sunt vitale, pentru membrii de board, rezistenţa şi tăria de caracter pentru a vedea dincolo de probleme“, este de părere profesorul Andrew Kakabadse de la Henley Business School, şcoală de afaceri care oferă şi în România, în parteneriat cu Envisia, un program de acreditare academică internaţională pentru membrii de board.

    Totodată, modestia şi capacitatea de a recunoaşte o greşeală sunt alte abilităţi necesare membrilor de board, pentru că acestea permit boardului să ia decizii mai rapide şi să fie mai agili. În plus, fiecare membru de board trebuie să ştie ce limite nu are voie să depăşească din punct de vedere moral, pentru a dobândi respectul şi încrederea reciproce.

    Una dintre calităţile critice – dar care lipseşte din atât de multe boarduri la nivel global – este curajul de a aduce în atenţie şi de a lucra la rezolvarea unor probleme incomode, dar importante, care necesită un tratament deosebit.

    „O cercetare efecutată pe un eşantion de 5.500 de consilii de administraţie relevă faptul că, atunci când lucrurile merg prost într-o orga­nizaţie, mai mult de 70% dintre membrii de board ştiu asta, dar nu au rezistenţa şi inde­pen­denţa gândirii pentru a vorbi despre acele probleme sensibile. Această lipsă a curajului este unul dintre motivele fundamentale pentru care organizaţiile se prăbuşesc.“ El a mai spus că s-a considerat, în mod eronat, că un membru de board din exterior, care nu are interese financiare sau alte tipuri de interese în companie, este independent. Însă, adaugă el, organizaţiile au nevoie de membri în consiliile de administraţie care pot aduce în discuţie probleme inconfortabile „pentru că au o mentalitate independentă.“

    În ceea ce priveşte sfaturile pentru noii membri de board, profesorul Kakabadse spune că, înainte de a accepta o astfel de poziţie, aceştia trebuie să facă un audit al consiliului de administraţie în care urmează să se afle.

    „Intervievaţi alţi membri de board, dar şi preşedintele şi CEO-ul organizaţiei şi, dacă este nevoie, unele persoane din senior management. Vedeţi dacă vă aliniaţi cerinţelor lor pentru board, apoi întrebaţi-i care ar fi subiectele tabu pentru board. Alte întrebări pot fi: care este natura relaţiei dintre preşedinte şi CEO, dintre preşedinte şi restul boardului sau dintre CEO şi echipa de management.“

    Răspunsul la aceste întrebări ar trebui să indice dacă aspirantul la o poziţie de membru de board ar putea adăuga valoare în board. Dacă el consideră că poate adăuga valoare, atunci să accepte poziţia; dacă nu, să respingă propunerea.

    „Ulterior, noul membru de board trebuie să îşi dea seama cum funcţionează într-adevăr boardul şi, când se simte pregătit, să înceapă să pună întrebări. Practic, noii membri de board trebuie să aibă răbdare pentru a înţelege dinamica boardului şi a echipei de management în aşa fel încât să îşi sporească credibilitatea şi respectul în faţa celorlalţi adresând întrebări pertinente şi făcând comentarii relevante în ceea ce priveşte modul în care sunt tratate provocările din organizaţie.“

    Citiţi aici suplimentul: Job Title: Board Director 

     

  • Prof. Andrew Kakabadse, Henley Business School: Membrii unui board eficient sunt în primul rând „alfabetizaţi“ financiar

    „Membrii de board trebuie să fie în primul rând alfabetizaţi financiar. (…) Un consiliu de administraţie extrem de eficient ia în considerare ce abilităţi trebuie să aibă membrii în aşa fel încât aceştia să poată examina organizaţia şi modul în care evoluează punerea în practică a strategiei. Cu toate acestea, majoritatea consiliilor de administraţie nu au efectuat un astfel de audit complet al competenţelor. Nu este vorba atât de mult de abilităţile „tehnice“ ale membrilor consi­liului de administraţie, ci de calităţile personale. Sunt vitale, pentru membrii de board, rezistenţa şi tăria de caracter pentru a vedea dincolo de probleme“, este de părere profesorul Andrew Kakabadse de la Henley Business School, şcoală de afaceri care oferă şi în România, în parteneriat cu Envisia, un program de acreditare academică internaţională pentru membrii de board.

    Totodată, modestia şi capacitatea de a recunoaşte o greşeală sunt alte abilităţi necesare membrilor de board, pentru că acestea permit boardului să ia decizii mai rapide şi să fie mai agili. În plus, fiecare membru de board trebuie să ştie ce limite nu are voie să depăşească din punct de vedere moral, pentru a dobândi respectul şi încrederea reciproce.

    Una dintre calităţile critice – dar care lipseşte din atât de multe boarduri la nivel global – este curajul de a aduce în atenţie şi de a lucra la rezolvarea unor probleme incomode, dar importante, care necesită un tratament deosebit.

    „O cercetare efecutată pe un eşantion de 5.500 de consilii de administraţie relevă faptul că, atunci când lucrurile merg prost într-o orga­nizaţie, mai mult de 70% dintre membrii de board ştiu asta, dar nu au rezistenţa şi inde­pen­denţa gândirii pentru a vorbi despre acele probleme sensibile. Această lipsă a curajului este unul dintre motivele fundamentale pentru care organizaţiile se prăbuşesc.“ El a mai spus că s-a considerat, în mod eronat, că un membru de board din exterior, care nu are interese financiare sau alte tipuri de interese în companie, este independent. Însă, adaugă el, organizaţiile au nevoie de membri în consiliile de administraţie care pot aduce în discuţie probleme inconfortabile „pentru că au o mentalitate independentă.“

    În ceea ce priveşte sfaturile pentru noii membri de board, profesorul Kakabadse spune că, înainte de a accepta o astfel de poziţie, aceştia trebuie să facă un audit al consiliului de administraţie în care urmează să se afle.

    „Intervievaţi alţi membri de board, dar şi preşedintele şi CEO-ul organizaţiei şi, dacă este nevoie, unele persoane din senior management. Vedeţi dacă vă aliniaţi cerinţelor lor pentru board, apoi întrebaţi-i care ar fi subiectele tabu pentru board. Alte întrebări pot fi: care este natura relaţiei dintre preşedinte şi CEO, dintre preşedinte şi restul boardului sau dintre CEO şi echipa de management.“

    Răspunsul la aceste întrebări ar trebui să indice dacă aspirantul la o poziţie de membru de board ar putea adăuga valoare în board. Dacă el consideră că poate adăuga valoare, atunci să accepte poziţia; dacă nu, să respingă propunerea.

    „Ulterior, noul membru de board trebuie să îşi dea seama cum funcţionează într-adevăr boardul şi, când se simte pregătit, să înceapă să pună întrebări. Practic, noii membri de board trebuie să aibă răbdare pentru a înţelege dinamica boardului şi a echipei de management în aşa fel încât să îşi sporească credibilitatea şi respectul în faţa celorlalţi adresând întrebări pertinente şi făcând comentarii relevante în ceea ce priveşte modul în care sunt tratate provocările din organizaţie.“

    Citiţi aici suplimentul: Job Title: Board Director 

     

  • Linie de producţie semi-automatizată pentru panouri prefabricate cu structură din cadre de lemn şi izolaţie din paie

    Descrierea inovaţiei:
    Pentru ca prefabricatele din lemn să poată fi folosite eficient la construcţia unei case, trebuie să ajungă la o calitate ridicată standardizată, deci să menţină o constantă raportată la întreaga producţie, spun reprezentanţii producătorului de case pasive Biobuilds. Compania a proiectat şi implementat o linie de producţie pentru case pasive cu acest tip de panouri prefabricate, la un grad de automatizare care, conform studiilor interne realizate, nu a fost atins până acum în lume.

    Cadrele de lemn sunt realizate automatizat, cu roboţi. Paiele trec în procesul de presare în cadre, la o densitate uniformă de 105 kg/mc. Tunderea baloţilor are un nivel de automatizare care asigură planeitatea pe ambele feţe ale panourilor, acestea putând fi placate în mod ermetic în procesul de fabricare. Astfel, creşte factorul de protecţie la umiditate, dar şi faţă de dăunătorii uzuali ai paielor. Modul de lucru este gândit ca o celulă completă: toate departamentele implicate, de la arhitectură la şantier, au un flux de lucru eficient.

    Elementul de noutate:
    Fabrica Biobuilds  este prima din lume care produce acest tip de panouri la gabarite de pereţi, cu lungime maximă 12 metri, realizate printr-un proces semi-automatizat. Acesta implică mai multe categorii de operaţiuni şi este gândită integral de echipa Biobuilds. Factorul uman este programat să intervină mai puţin, conlucrând cu procesele automatizate. La sfârşitul ciclului de fabricare, panoul, închis şi compact, devine parte integrantă dintr-un perete, care va fi montat direct pe şantier, semi-finisat. 

    Efectele inovaţiei:
    Eficienţa energetică pasivă este întâmpinată de surse de energie regenerabilă şi sisteme de instalaţii eficiente, astfel încât costurile de încălzire şi răcire se reduc cu până la 95% pe an, investiţia iniţială mai mare fiind amortizată în timp. Pe lângă standardul de casă pasivă, aceste case întrunesc principii pentru creşterea sănătăţii aerului interior de până la 5 ori mai mult decât aerul exterior, în acelaşi timp având o amprentă de carbon a construcţiei şi utilizării apropiată de zero. În contextul încălzirii globale şi al unui sector de construcţii responsabil cu aproximativ 40% din emisiile globale de carbon, acest lucru are un impact major asupra protejării mediului natural. Automatizarea aduce o calitate incomparabil mai bună faţă de orice operaţiune făcută manual. Nivelul ridicat de prefinisare permite o calitate sporită a execuţiei de pe şantier şi o rapiditate de montare a panourilor de două-trei zile, realizarea casei la stadiul semifinisat fiind posibilă în maximum o lună de la finalizarea fundaţiei. 

  • Cine sunt „ăştia”: Românul care se distrează cu ideile

    De ce prăpastia dintre bogaţii şi săracii lumii trebuie să existe în continuare şi de ce timpul pare să treacă mai repede sunt doar câteva dileme, printre altele, la care legea constructală, lansată de fizicianul Adrian Bejan, răspunde. Profesor la Universitatea Duke din Statele Unite, a primit numeroase distincţii, inclusiv medalia Benjamin Franklin, acordată în trecut şi unor cercetători precum Stephen Hawking şi Nikola Tesla. Subliniază însă că nu aceste recunoaşteri îi aduc fericirea.

    „Sunt la fel ca şi înainte. Sunt fericit fiindcă mă distrez cu ideile”, răspunde Adrian Bejan în interviul acordat Business MAGAZIN, întrebat ce înseamnă distincţiile numeroase primite de-a lungul timpului pentru lucrările sale în domeniul fizicii. Profesor universitar de inginerie mecanică la Universitatea Duke din Carolina de Nord – specializat pe studiul termodinamicii, transferului căldurii, designului naturii, evoluţiei fizicii – Adrian Bejan s-a numărat, în 2001, în rândul primilor 100 cei mai citaţi autori în domeniul ingineriei din toată lumea. Este autorul a 30 de cărţi, a 600 de publicaţii, a primit 18 doctorate onorifice de la universităţi din 11 ţări, iar anul trecut i-a fost acordată şi medalia Benjamin Franklin pentru inginerie mecanică, pentru legea constructală, acordată anterior şi altor fizicieni celebri.

    Articolele din presa internaţională îl descriu pe profesorul Adrian Bejan drept un cercetător care „pune la îndoială convenţiile şi autoritatea şi crede în conexiunile dintre teme şi discipline diferite”.

    Popularitatea sa se leagă mai ales de invenţia unui principiu din fizică denumit „legea constructală a evoluţiei şi organizării”, despre care el spune că are o aplicabilitate vastă în viaţă şi societate şi oferă o mai bună înţelegere a funcţionării lumii. Legea constructală descrie un principiu de design din natură: sistemele de flux, de toate felurile – oameni, râuri, copaci, plăci tectonice, pieţe – toate funcţionează la fel, dintr-un anumit punct de vedere. Pentru a supravieţui, toate aceste sisteme trebuie să se adapteze liber şi să acomodeze curenţii care le traversează, iar toate evoluează urmând un tipar vascular.
    „Nu am idee, s-a întâmplat, iar pasiunea a crescut de-a lungul timpului”, răspunde Adrian Bejan la întrebarea legată de modul în care s-a născut pasiunea pentru fizică. A studiat timp de 11 ani la liceul Vasile Alecsandri din Galaţi – pe care îl descrie drept excepţional din punctul de vedere al atragerii şi producţiei de talente, profesori şi elevi. „Mă descurcam bine la ştiinţe, dar îmi plăceau şi botanica, zoologia, geografia şi istoria.” De ce? Explică, simplu: „Fiindcă îmi plăcea să desenez – copaci, animale, hărţi ale reliefului şi hărţi ale ţărilor”.

    „Cine sunt se datorează în întregime părinţilor (tatălui, de profesie veterinar, mamei, farmacistă – două minţi libere educate în anii 1920 şi 1930), brutalizaţi de regimul comunist dar care au stat neclintiţi în faţa acestuia”, îşi descrie el baza evoluţiei ulterioare. La 12 ani, mama i-a oferit drept cadou de Crăciun cartea „Istoria fizicii” de Max von Laue. „Încă am această carte, pentru că-mi aminteşte de adevărul că ideile bune sunt în continuă morfogeneză. Nu sunt fixe, ca marxismul. Dimpotrivă. Sunt atât de bune, că-l invită pe ascultător să le pună la îndoială, să le îmbunătăţească, să le schimbe.” Adrian Bejan a crescut în perioada comunismului în România şi a reuşit să scape de acest regim devenind jucător profesionist de baschet; a studiat însă şi arta.

    Despre experienţa lui anterioară, ca artist şi sportiv, spune: „Sunt cine am fost, cu excepţia faptului că acum sunt mai bun. Sunt creatorul teoriei fizicii legate de evoluţia sportivă, precum şi a evoluţiei designului (desen, arhitectură)”.

    Mai târziu, în Statele Unite a studiat la Massachusetts Institute of Technology. A început să lucreze la teoria care l-a făcut cunoscut în toată lumea după ce şi-a început cariera de profesor la Universitatea Duke, pe care o descrie drept „o oază de libertate şi, mai amplu vorbind, de talent”.

    În prezent, fizicianul Adrian Bejan lucrează în majoritatea timpului: 2/3 din timp – „muncă de toate felurile”, spune el –, 1/3 din timp doarme şi nu merge niciodată în vacanţă.

    O altă părere despre cei 1% cei mai bogaţi oameni ai lumii

    Aplicată economiei, legea constructală a fizicianului român este cuprinzătoare şi controversată în acelaşi timp. Aceasta spune că cei mai bogaţi oameni ai lumii şi diferenţele dintre ei şi săraci există nu din cauza unei erori a sistemelor economice, ci pentru că trebuie să existe.

    Potrivit celui mai recent raport al Credit Suisse, 1% cei mai bogaţi oameni deţin nu mai puţin de 47% din averea lumii, cu o avere individuală care porneşte de la 871.000 de dolari. Totodată, primii 10% dintre bogaţii lumii deţin 85% din averea globală.

    Chiar dacă mulţi ar vrea ca acest decalaj să fie redus şi să fie creată o societate bazată pe egalitate, potrivit lui Adrian Bejan, acest lucru este imposibil, din punctul de vedere al fizicii. După cum reiese dintr-un eseu al său, inegalitatea socială este inevitabilă, prin prisma legii constructale. Aceasta fiindcă mişcarea tuturor lucrurilor – atât sociale, cât şi politice şi economice – e determinată de sisteme ramificate, precum cele ale ramurilor de copaci sau ale sistemului vascular.

    Inegalitatea în funcţie de avere este una care a divizat din cele mai îndelungate timpuri specia umană. Existenţa acestei inegalităţi, explică profesorul, datează de la începuturile civilizaţiei moderne, cu origini în Egiptul Antic, Europa Renascentistă, secolul al XVIII-lea din Franţa, blocul estic sovietic şi chiar din perioada Statelor Unite moderne. „Nu există un subiect mai fierbinte în contextul politic actual, după cum ne reamintesc mişcările populiste de astăzi. Celebrăm progresul economic continuu, dar liderii de peste tot sunt preocupaţi că doar o mică parte din populaţie poate să se bucure de acesta.” Aşadar, observă Adrian Bejan, ne preocupă modul în care putem să oferim celor care nu au o oportunitate egală pentru a se alătura celor care au.

    „Totuşi, puţini realizează că evoluţia înspre inegalitate este un fenomen natural, la fel ca gravitaţia sau fluxul unidirecţional dinspre căldură înspre frig (a doua lege a termodinamicii), iar acest lucru creează o discuţie despre cum să lupţi împotriva inegalităţii sau dacă aceasta poate fi combătută.”

    Totodată, constată Adrian Bejan în eseul său, această inegalitate oferă o oportunitate. „Dacă ne gândim la inegalitate ca la un fenomen fizic, acesta poate să documenteze discuţia despre cum să ne deplasăm înspre evoluţia unei societăţi care să îi conecteze pe cei cu buzunare mici spre arhitecturile de flux mare care domină totul de la copaci la corpul omului, la livrare, înspre folosirea unor unelte precum libertatea, accesul la educaţie, regula legii, instituţii religioase şi asociaţii între colegi şi vecini.”

    Profesorul Adrian Bejan explică toate aceste lucruri astfel: legile fizicii guvernează modul în care lucrurile se mişcă şi nimic nu se mişcă dacă nu este împins. „Impulsurile vin din putere, puterea vine de la combustibil pentru maşini şi din mâncare pentru animale.”

    Odată ce un sistem natural se mişcă, trebuie să se mişte în continuare şi continuă să evolueze înspre o eficienţă energetică mai mare, înspre un set de obiective.

    Pe măsură ce sistemele evoluează şi devin mai eficiente, devin şi mai complexe. De ce? Fiindcă alăturarea şi mişcarea (fluxul) împreună necesită mai puţină putere decât mişcarea lor individuală. Aceleaşi legi ale fizicii explică motivele pentru care sistemele fluviale evoluează într-o serie de afluenţi care îşi varsă apele într-un râu principal. Organizarea se întâmplă, e naturală.

    Cu cât este mai mare curentul, cu atât animalul şi vehiculul sunt mai eficiente decât unul mai mic, chiar şi unul mai complex. Prin urmare, mişcarea de pe parcursul vieţii unei economii, de pildă, va deveni mai complexă pe parcursul timpului. Cantitatea de combustibil consumată de populaţie este direct proporţională cu averea anuală, respectiv cu PIB-ul.

    „Aşadar, fizica şi economia sunt două faţete ale aceleiaşi monede. Acelaşi flux ierarhic al sistemelor este responsabil pentru amândouă”, explică el. Astfel, îşi continuă profesorul explicaţia în eseul său, ierarhia – mai multe râuri mici tributare aceluiaşi râu  ale căror ape ajung în mări şi, în cele din urmă, în oceane – există fiindcă acesta este modul în care sistemul va prospera.

    Totuşi, pe măsură ce un sistem devine mai complex, apa nu va circula niciodată prin canale de aceeaşi mărime. La fel ca o albie sănătoasă de râu sau un copac bine nutrit, un sistem eficient de transport într-o societate populată va include câteva drumuri de pământ care conduc spre altele mai mari şi abia apoi înspre o autostradă. „Ierahia se întâmplă”, concluzionează profesorul.

    Câteodată însă, legile naturii determină sistemele să supravieţuiască în moduri pe care noi nu le dorim. O economie complexă în creştere, precum cea globală, în care trăim acum, produce inevitabil inegalităţi care cresc, pe măsură ce populaţia cere mai multă egalitate. Prin intermediul guvernelor reprezentative, putem să lansăm legi care să încline sistemul înspre egalitate. Educaţia, sistemul de sănătate şi filantropia ajută. Pe măsură însă ce timpul trece, inegalitatea va reapărea, la fel şi furia, constată profesorul.

    „Inegalitatea – după cum pare uneori – este imposibil să fie ştearsă, iar cele mai dramatice încercări de a o şterge, precum experimentele comuniste şi socialiste de atunci şi chiar şi de astăzi, conduc la cele mai tragice rezultate. Iar în câteva zile, ierarhia reapare.” Profesorul subliniază că acest lucru nu ar trebui să ne împiedice să acordăm fiecărui membru al societăţii oportunitatea să joace un rol într-un sistem economic care va deveni mai complex şi mai eficient de-a lungul timpului, doar că atunci când facem acest lucru ar trebui să ne amintim că legile fizicii guvernează mişcarea tuturor sistemelor.

    Ierarhii direct proporţionale cu complexitatea organizaţiei

    Legea constructală se aplică însă şi altor sisteme sociale şi economice. Un exemplu este organizarea socială, fenomenul organizării fiind unul care a stârnit curiozităţi ale oamenilor de secole întregi, fiind un fenomen complex cu o serie de manifestări diverse: de la oraşe, guverne, economie, business, alianţe, transport, comunicaţii şi aşa mai departe. Descrieri ale acestor manifestări sunt extinse şi utile, fiind responsabile pentru numeroase volume de literatură şi ale departamentelor academice care sunt devotate studiului organizării sociale.

    „Cu ajutorul legii constructale am arătat de ce ajung indivizii să trăiască (să se mute) împreună, să se organizeze. Organizarea este o reflecţie a realităţii fizice (bio şi nonbio) care necesită mai puţină putere (energie utilă, combustibil, mâncare) pentru a mişca o unitate dintr-o cantitate înspre o cantitate mai mare”, explică Adrian Bejan.

    El a ilustrat predictibilitatea organizării şi evoluţiei acesteia prin intermediul a două modele de mişcare într-o singură zonă, unele inanimate (albii ale râurilor, generate de numeroase reguli constructale) şi altele animate (distribuţia apelor încălzite pentru folosirea lor în aşezările umane).

    Concluzia la care a ajuns este că mişcarea devine mai ierarhică pe măsura creşterii mărimii şi complexităţii arhitecturii respective. Distribuţia poate fi făcută în mod uniform (cu mai multă egalitate) prin impunerea unor canale identice distribuite uniform într-o zonă. Fluxul arhitectural devine astfel o reţea ca o plasă, în loc de o arhitectură ramificată asemeni unui copac; totodată, chiar şi în modele de design cu o egalitate impusă ierarhia persistă. Această reţea teoretică dezvăluie de asemenea înţelesul inovaţiei din punctul de vedere al fizicii: „Este schimbarea unui tip de design local care facilitează curgerea pe parcursul unui teritoriu întreg locuit de cei care se mută în mod organizat”.

    S-ul şi noile tehnologii

    De la trenduri economice, creşterea populaţiei, răspândirea cancerului sau adoptarea de noi tehnologii, anumite configuraţii par în mod inevitabil să se răspândească.

    O nouă tehnologie, de pildă, începe cu o rată de acceptare mică, aceasta fiind urmată de o creştere explozivă, urmată de o încetinire, numai pentru a se opri înainte de a „lovi zidul”, explică profesorul Adrian Bejan. Ilustrată grafic, această curbă de creştere în timp ia forma unui „S”. Fenomenul este atât de răspândit încât a generat numeroase cercetări ce par a nu avea nimic în comun – răspândirea populaţiilor biologice, a reacţiilor chimice, a contaminanţilor, a limbilor, a informaţiilor şi activităţii economice. „Am demonstrat că acest tipar poate fi prezis în întregime ca un sistem de curgere natural.”

    Curba S – cunoscută şi drept funcţie sigmoidă – reprezintă designul natural al sistemelor de flux. În exemplul noilor tehnologii, după un ritm de acceptare încet la început, creşterea poate fi imaginată mişcându-se rapid înspre canale stabilite din piaţă.

    „Aceasta este ascensiunea abruptă a S-ului.” Pe măsură ce tehnologia se maturizează, şi ritmul de penetrare a acesteia încetineşte, orice creştere sau flux se mişcă în afara canalelor iniţiale de penetrare într-un mod mai scurt şi mai încet.

    „Mi-ar plăcea să folosesc metafora degetelor care se întind pentru a reprezenta creşterea iniţială invazivă cu plasarea unei mănuşi peste acele degete, ca reprezentare a etapelor laterale de consolidare mai lentă. E ca şi cum ar exista două vieţi – prima este lungă şi rapidă, în timp ce a doua este de distanţă scurtă şi înceată. Designul începe cu o invazie rapidă, urmată de o consolidare înceată. Apoi trendul se loveşte de un zid invizibil, dar previzibil”, explică Bejan.
    Această teorie arată că nu există o coincidenţă – ambele sunt manifestări ale tendinţei constructale naturale care caracterizează sistemele de flux pentru a genera tipuri de design aflate într-o evoluţie care le permite să curgă (să evolueze), să se răspândească şi să colecteze mai uşor.

    De ce unele zile trec mai greu decât altele?

    „De ce pare că timpul trece mai repede pe măsură ce îmbătrânim? Care sunt legile fizicii care stau la baza impresiei că unele zile trec mai greu decât altele? De ce avem tendinţa să ne concentrăm pe neobişnuit (pe surpriză) şi nu pe timpul prezent şi monoton?”, sunt alte câteva întrebări cărora legea constructală le oferă un răspuns.  Adrian Bejan spune că a descoperit elementele din fizică ce răspund la aceste întrebări, în urma unor observaţii simple: „Timpul măsurabil «pe ceas» nu reprezintă acelaşi lucru cu timpul perceput de mintea omului”.

    Astfel, spune Bejan, „timpul minţii” este alcătuit dintr-o secvenţă de imagini, reflecţii din natură, care hrănesc stimulii organelor senzitive. Rata la care sunt percepute schimbările imaginilor mentale descreşte odată cu vârsta, din cauza unor proprietăţi fizice care se schimbă odată cu vârsta: frecvenţa mişcărilor ochilor, dimensiunea corpului în acord cu acea curbă S, degradarea anumitor părţi ale corpului etc. O nealiniere între imaginile timpului mental şi timpul propriu-zis stă la baza explicaţiilor acestui fenomen din literatură care e trup şi suflet cu legea constructală şi cu fizica.

    Ce face în continuare cu timpul său omul care îl percepe atât de raţional? Planurile nu fac parte din viaţa sa: „Obiectivul meu este să continui”.

    Mai multe teorii, o singură lege

    Legea constructală este legea fizicii responsabilă de fenomenul evoluţiei (configuraţie, formă, design) în natură a sistemelor de curgere animate sau neanimate. Această lege, aparţinând profesorului Adrian Bejan, a fost formulată în anul 1996.

    Există mai multe teorii constructale – una pentru fiecare fenomen natural la care cineva se poate gândi. Spre exemplu, teoria constructală a locomoţiei animalelor, a arhitecturii albiilor râurilor, teoria constructală a creşterii fulgilor de zăpadă, a respiraţiei etc.

    „O lege, mai multe teorii, la care se adaugă faptul că manifestaţiile legii în natură (peste tot) acoperă tot spectrul, bio şi nonbio. Legea fizicii uneşte cele două teritorii ale observaţiilor umane – la fel ca legea mecanicii (dinamică, legea lui Newton)”, explică profesorul Adrian Bejan.

    Astfel, „legea constructală este legea fizicii responsabilă de fenomenul evoluţiei (configuraţie, formă, design) în natură, modul în care sisteme de curgere animate şi inanimate lucrează împreună“.

    Legea constructală a fost formulată în 1996, după cum urmează: „Pentru ca un sistem de o dimensiune finită să persiste în timp (să existe), trebuie să evolueze liber într-un astfel de mod în care să faciliteze accesul curenţilor care circulă în cadrul acestuia”.

    Legea constructală descrie astfel concepte ale vieţii, evoluţiei, designului şi performanţei în fizică, care este „cea mai amplă arenă ştiinţifică”, potrivit profesorului Adrian Bejan.

    * Mai multe detalii despre Legea Constructală oferă profesorul Adrian Bejan în cartea „Fizica vieţii”, 2016