BusinessMagazin

Tag: directori

  • Povestea fabuloasă a lui Remus Borza, omul care a redresat Hidroelectrica şi care apoi s-a implicat în politică în partidul ALDE. Ieri a votat împotriva moţiunii şi va fi dat afară din partid de către Tăriceanu

    Remus Borza a erupt în media în vara anului 2012, momentul în care Euro Insol, compania sa specializată în insolvenţe, a preluat administrarea Hidroelectrica, unul dintre cei mai mari producători de energie locali. De atunci atitudinea sa bătăioasă, duelurile cu „băieţii deştepţi“, cu angajaţii companiei energetice sau chiar cu politicieni l-au menţinut în prim-plan; ba administrarea producătorului de energie i-a adus chiar şi un dosar penal. Dincolo de acestea, cine este avocatul care s-a luptat cu 500 de băieţi deştepţi şi care răspunde de 300 de directori şi de 27.000 de angajaţi?

    “Am constatat că 1.000 de cuvinte nu fac cât o cifră. Cifrele sunt atât de clare şi atât de greu de combătut, cifrele au o forţă colosală. De aceea îmi întăresc orice afirmaţie cu o cifră.”

    Trebuie să spun din capul locului că Remus Borza a fost unul dintre cei mai spumoşi invitaţi de la evenimentul „Meet the CEO“, cu o atitudine dezinvoltă şi cu un discurs plin şi fluent. Nu s-a sfiit să povestească amănunte din viaţa sa care i-au făcut pe unii dintre cei prezenţi să se foiască, politicoşi, pe scaune, dar a făcut-o cu spirit, folosind din când în când expresii tipic ardeleneşti, rostite cu accent inimitabil. Iar din amestecul de ardelenisme, cifre exacte, expresii avocăţeşti şi personaje s-a conturat o istorie aparte. Spune despre sine că este „un băiat de la ţară plecat cu 100 de lei în buzunar să facă istorie“ şi care a terminat dreptul în generaţia ’95, „ultima promoţie serioasă pe care a dat-o Facultatea de Drept a Universităţii Bucureşti“. A aspirat dintotdeauna la lucruri mari şi are o credinţă: „cu cât îţi propui lucruri mai mari de făcut, cu atât izbuteşti să faci cât mai multe dintre acestea“. Mai crede că, dincolo de familie sau de copii, indiscutabil cele mai importante realizări, un om trebuie să lase o dâră a trecerii prin timp şi viaţă şi în plan profesional.

    Borza s-a născut în Maramureş, în Ţara Lăpuşului, o zonă cu oameni molcomi, liniştiţi, cu port în alb şi negru, de unde vine şi Grigore Leşe, care i-a fost profesor în primele clase şi cu care venea la Cântarea României, cu corul. S-a născut iarna, pe ger, în sania ce o ducea pe mama sa spre dispensarul unde venise pe lume, cu ceva vreme înainte, actorul Emil Hossu. De atunci a rămas cu intoleranţă la frig, la iarnă, şi din ’93 pleacă, de revelion, spre ţări mai calde. A crescut la lampa cu petrol, pentru că satul a fost electrificat abia în 1979, când pleca la şcoală. Spune că evoluţia în carieră i-a fost influenţată decisiv de o „comisie“ din sat – învăţătorul, medicul şi popa – care i-a refuzat accesul la şcoala locală. Drept urmare a ajuns să înveţe într-o comună apropiată, unde l-a avut profesor pe Grigore  Leşe, apoi la Baia Mare, la liceu; mutatul la Baia Mare a presupus şi intervenţii la Partid, pentru că era prin 1987, iar o schimbare de domiciliu era o întreprindere mult mai complicată decât am putea bănui astăzi.

    Ştiţi teoria aceea cu lanţul de şapte oameni care se cunosc şi care leagă oamenii între ei? Ei bine, am ajuns la concluzia că Remus Borza face parte, cu un mare grad de probabilitate, din lanţurile de cunoştinţe ale tuturor românilor – a venit în contact cu o mulţime de oameni şi este legat, într-un fel sau altul, de o mulţime de oameni: s-a născut în dispensarul acela care îl conecta cu Emil Hossu, a învăţat cu rapsodul Leşe, a avut-o stagiară pe Elena Udrea, face parte din generaţia de absolvenţi de drept care îi include şi pe premierul Victor Ponta, pe Marius Tudose, noul preşedinte al CSM, pe avocaţii Dragoş Vilău sau Gabriel Zbârcea sau pe procurorul general al României, Tiberiu Niţu, l-a avut angajat pe ziaristul Ion Cristoiu, a colaborat cu o mulţime de artişti, cântăreţi sau oameni din modă şi a venit în contact cu sumedenie de avocaţi, interlopi, politicieni sau guvernanţi.

    Se simţea atras de medicină, dar o dragoste de tinereţe l-a făcut să se îndrepte spre Bucureşti, spre drept. A fost anul cu cea mai mare concurenţă, 22 pe un loc. „Pe 240 de locuri eram vreo 4.800 de candidaţi. Am ajuns la drept urmărind o himeră, o iubire neconsumată, neîmpărtăşită, neîmplinită.“ A muncit în perioada studenţiei, iar începutul a fost în presă. „Am lucrat mulţi ani în presă, am fost primul angajator al lui Ion Cristoiu. În 1989, în decembrie, am fondat împreună cu alţii un ziar, Ziarul Maramureşului, care apare şi azi. În 1990 am fondat revista Buturuga Mică, la Baia Mare, care a produs o revoluţie, o emulaţie.“ Buturuga Mică a fost remarcată, în timpul unui interviu la TVR, în vara anului 1990, de actorul George Mihăiţă, iar rezultatul a fost apariţia uneia dintre primele reviste postrevoluţionare pentru adolescenţi, Salut. „Acolo erau trei patroni: George Mihăiţă, Remus Borza şi Ioan Hidecut (primul preşedinte al trustului Domus), iar redactor-şef Ion Cristoiu, care în toamnă, în 1991, a plecat de la noi şi a înfiinţat Evenimentul Zilei.“ După revista Salut a urmat alta, Show Moda, de modă, în 1994, la care a colaborat cu Zina Dumitrescu, Cătălin Botezatu sau Dana Săvuică.

    O extensie interesantă a carierei sale a fost cea de impresar. „Am fost primul impresar din România cu atestat de la Ministerul Culturii. Am făcut filme cu Laura Stoica, cu George Mihăiţă, Daminescu, Cotabiţă, Mădălina Manole, o întreagă pleiadă de artişti.“ Anii de presă s-au constituit însă într-o perioadă foarte dificilă. „Cei care mai sunt şi acum în presă îşi aduc aminte că atunci era o nebunie. De la lună la lună se majora preţul hârtiei. Eu am fost primul importator de hârtie din Finlanda, într-o perioadă când toată lumea stătea la coadă la hârtie la Letea… Am fost primul care a tipărit pe o rotativă, primul client al celor de la Infopres, de la Odorheiul Secuiesc. Şi impresar, şi artistic, şi editor de presă şi comersant. Având conexiuni aşa bune cu mediul artistic am făcut două firme.“ Firmele respective au fost de distribuţie a produselor electrocasnice. „Produsele electrocasnice erau produse de monopol, abia prin 1992 – 1993 au început să vină importurile. Am făcut avere atunci în comerţul cu electrocasnice, atunci am făcut primul milion de lei, dar era inflaţie de nici nu mai ştiu… Dar primii bani mulţi i-am făcut din comerţ.“

    Remus Borza spune că a fost şi unul dintre iniţiatorii decretului-lege 150/90, prin care s-au înfiinţat fundaţiile pentru tineret care au preluat patrimoniul UTC, la vremea aceea în valoare de aproape un miliard de lei. „În baza legii toate organizaţiile de tineret nou înfiinţate, sub forma unor fundaţii sau asociaţii, sub forma unor cooperative meşteşugăreşti, agricole, întreprinderi socialiste, unităţi de învăţământ liceal-universitar puteau să revendice întregul patrimoniu: case de cultură, hoteluri la munte, la mare. A fost prima prăduială de după ’90, pentru că toate acestea s-au evaporat apoi, şi banii, şi activele. A fost un fel de privatizare pe model rusesc.“

  • De la socialismul din companii la uberizarea muncii

    Companiile vor închiria angajaţi pentru proiecte punctuale, vor lucra cu experţi part time şi vor apela la metode mai flexibile de contractare a personalului. ”Dacă ai 1.000 de angajaţi astăzi, trebuie să alegi, ca lider, acei 100 de oameni pentru care ai argumente solide să îi menţii cu contracte de muncă cu normă întreagă. Pentru că de restul de 900 de oameni nu ai nevoie 100% din timp şi îi vei angaja part time sau pe proiect. Acestea sunt proporţiile la care trebuie să ne gândim atunci când vine vorba de viitorul pieţei muncii“, a declarat profesorul, citat de ZF, la evenimentul anual EY World Entrepreneur of the Year organizat de firma de audit şi consultanţă EY.

    Companiile se vor reorganiza pe proiecte mari şi le vor oferi oamenilor flexibilitate, iar plata se va face la proiect şi nu la oră, cum se întâmplă acum. Nu asta v-aţi dorit? Să fiţi capitalişti în interiorul companiilor, adică să fiţi propriii patroni, dar în cadrul unei companii.

    Viitorul vă va oferi acest lucru. Este un fel de uberizare a muncii, unde lucrezi când vrei, cât vrei, nu te bate nimeni la cap, nu trebuie să-i mai urăşti pe patroni, pe acţionari, pe manageri, pe şefii direcţi etc. Nu veţi mai fi angajaţi în companii, cu program fix, cu targeturi de îndeplinit, cu zile libere şi concedii clare.

    Ce făcea patronul veţi putea face şi voi. Vii când vrei, pleci când vrei.

    Companiile vor scoate la bătaie proiecte şi veţi licita pentru ele şi veţi vedea câţi bani veţi primi direct pentru munca depusă, pentru competenţele deţinute, pentru execuţia proiectelor, pentru livrarea la timp etc.

    Veţi avea posibilitatea să cereţi pentru munca voastră 10.000 de euro, sau cât vreţi, nu 1.000 de euro cât sunteţi plătiţi acum, de compania sau multinaţionala care vă exploatează, vă fură munca şi trăieşte de pe munca voastră.

    Veţi primi feedback instantaneu, remarcile vor fi publice în privinţa muncii executate, veţi primi note, veţi primi plângeri, veţi vedea cum aplicaţia vă respinge sau vă acceptă în licitaţie.

    Veţi vedea instantaneu cine vă plăteşte 10.000 de euro. Sau veţi vedea cum preţurile scad şi poate ajungeţi la sub 1.000 de euro, pentru că altcineva este dispus să facă acelaşi lucru pentru mai puţini bani. Capitalismul înseamnă şi concurenţă.
    Şeful vostru va fi un algoritm sec, fără inimă, căruia numele vostru nu-i spune nimic. Asta apropo de cel mai interesant articol pe care l-am citit anul trecut – ”When your boss is an algorithm„, din Financial Times.

    Nu ştiu câţi dintre voi veţi dori să fiţi capitalişti, să vă uberizaţi. Când vă veţi confrunta cu piaţa, veţi vedea cât de bine este în multinaţionale sau în companii. Oricare dintre noi va prefera socialismul din firme, iar cu cât firma este mai mare, cu atât socialismul şi protecţia angajaţilor sunt mai mari.

    Socialismul din firme înseamnă salariu plătit la timp, concediile şi zilele libere luate, proiectele trase de timp, cafeaua de dimineaţă, de la prânz şi de câte ori mergi la ţigară, pierderea timpului în bârfele din firmă, abonamentele la clinicile private, sală, yoga, dans, teatru, film, bibliotecă etc., teambuilding-urile pentru strângerea echipei şi leadership.

    Foarte puţini dintre angajaţi apreciază aceste lucruri, considerându-le ca pe un dat pe care trebuie să ţi-l ofere compania, având în vedere că tu îi faci un favor când vii la job. Angajaţii nu-şi pun problema de unde vin încasările şi cine le plăteşte munca pentru produsul sau serviciul creat.

    De partea cealaltă, când râvneşti la uberizarea muncii, dar când te vei confrunta cu consecinţele ei, lucrurile se schimbă fundamental: eşti capitalist cu acte în regulă şi vei vedea câţi bani faci. Până la urmă, nimeni nu va dori să ştie acest lucru, cât este dispus cineva să plătească pentru munca lui, nu într-o formă de contract de muncă, ci într-o formă în care te confrunţi cu competiţia, cu piaţa, cu cel care te plăteşte. Va fi un şoc. Uberizarea muncii, pe care v-o doriţi acum când trăiţi într-un sistem socialist al companiilor, va fi prea dură pentru voi şi vor fi foarte puţini cei care vor putea să reziste.

    Plus că între timp va veni şi inteligenţa artificială, iar roboţii vor căpăta o putere mult mai mare în detrimentul vostru. Socialismul muncii din cadrul companiilor a devenit prea costisitor, prea scump, iar companiile se gândesc din ce în ce mai mult la o formă de înlocuire. Bine aţi venit în uberizare, cea mai dură formă de capitalism! Veţi vedea cum este.

    În caz că nu aţi aflat, Ministerul Muncii a lansat în dezbatere publică unul dintre cele mai cerute proiecte de pe piaţă: tele-workingul. Ce poţi să-ţi doreşti mai mult decât să lucrezi de acasă, să fii propriul tău şef, să vii la muncă când vrei tu etc.!
     

  • Efectul Londra: Companiile aviatice asiatice au aversiune faţă de riscul politic din Europa şi SUA

    Atentatele de la Londra şi dezbaterea privind restricţiile de călătorie în Statele Unite au fost principalele subiecte discutate duminică la reuniunea directorilor companiilor aeriene, cel mai mare eveniment anual al industriei de profil, informează agenţia de ştiri Reuters.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • ”…Dar cum să vinzi te gândeşti vreodată?“

    Companiile româneşti, antreprenorii români, au o mare problemă: nu ştiu cum să vândă ceea ce produc. De aceea nu vând, sau vând foarte puţin.

    După 20 de ani în sistemul corporatist, în multinaţionale, Victor Tudoran şi-a înfiinţat o companie de consultanţă în încercarea de a găsi soluţii de creştere, de organizare internă pentru companiile româneşti.

    El spune că antreprenorii români sunt creativi, vorbesc cu pasiune despre ceea ce fac, vor să facă, dar se gândesc mai puţin cum să vândă.

    ”Noi ne gândim cum să producem, nu cum să vindem.“

    Această mare problemă vine din perioada comunistă, iar cei peste 20 de ani de capitalism nu au reuşit să o rezolve, cel puţin pentru companiile româneşti. Accentul cade pe producţie şi mai puţin pe vânzare, pe marketing, pe ce vrea clientul.
    Mai mult decât atât, antreprenorii români, în loc să-şi rezolve problema vânzărilor, încearcă să înlocuiască acest lucru cu sisteme informatice, cum ar fi celebrele ERP (enterprise resource planning), o decizie care de fapt înseamnă bani aruncaţi degeaba.

    Până la ERP, în loc să-şi întărească echipa de vânzări, să-şi trimită oamenii la cursuri, companiile româneşti îşi aduc directori operaţionali, directori financiari, directori de resurse umane; aceşti specialişti costă, dar nu rezolvă problema de vânzări.

    La un IMM cu până în 100 de angajaţi, e greu să crezi că ai nevoie de ERP, poate un CRM bun te ajută mai mult, spune Victor Tudoran de la Queenable.

    Pe lângă sistemul în sine, mai trebuie să aduci oameni care să aibă grijă de el, să-i înveţi pe cei din companie cum se lucrează cu el şi asta înseamnă alte costuri.

    Antreprenorii români ar trebui întâi să creeze şi să obţină venituri, să se uite dacă produsul pe care îl fac este vandabil, dacă îl cere piaţa şi după aceea să se uite la organigramă sau la IT, spune Tudoran.

    Multe companii româneşti cred că ceea ce produc ele este unic, se vinde de la sine, nu are nevoie de ambalaj pentru că este suficient de bun astfel încât clienţii să se bată pe el şi nu înţeleg întreg procesul de vânzare.

    Tudoran spune că multinaţionalele poate nu au cele mai sofisticate produse, dar controlează în detaliu tot procesul de vânzare, care este mult mai puternic în sine decât produsul.

    Dacă ne uităm pe piaţă, România este o ţară de producţie pentru multinaţionale, iar procesul de vânzare, de control al preţurilor şi al pieţelor le aparţine tot lor.

    Toate produsele Apple sunt făcute în China, în schimb procesul de vânzare este controlat cu o mână forte de compania americană, care îşi ia cea mai mare parte a banilor.

    Steve Jobs, celebrul şef de la Apple care a creat iPod-ul, iPhone-ul, iPad-ul, era cel mai bun vânzător din lume, nu cel mai bun producător din lume.

    Bineînţeles că un produs trebuie fabricat de cineva, dar nu este cel mai important lucru.

    În criză, multe companii româneşti au rămas fără aer sau chiar s-au prăbuşit pentru că au lăsat organigramele pline pe partea operaţională şi au făcut restructurări sau au dat afară oameni din vânzări, ca o răzbunare pentru că încasările au scăzut.

    Poate oamenii de la vânzări nu au fost principala problemă, ci produsul neadaptat la cerinţele clienţilor şi modul în care toate compania s-a ascuns în spatele vânzărilor.

    Multe companii româneşti, mulţi antreprenori români îşi blindează poziţiile de management cu directori operaţionali şi financiari şi mai puţin cu directori de vânzări sau vânzători.

    Dar la finalul lunii, banii din cont sunt aceiaşi, dacă sunt, pentru că în toată această perioadă nu a avut cine să vândă.
    România nu este o ţară de vânzători, ci mai mult de producători.

    Am construit fabrici şi uzine în speranţa că partidul va vinde produsele. După ’90, partidul şi CAER-ul (Consiliul de Ajutor Economic Reciproc, fosta piaţă comună comunistă în sistem de barter) au dispărut, iar produsele româneşti s-au trezit singure pe piaţă în concurenţă cu cele occidentale. Nu mai avea cine să le vândă (aşa că s-au furat la propriu), plus că o parte dintre ele erau depăşite sau prea scumpe.

    Iar o bună parte din rezultat îl vedeţi astăzi în economie.

    Cel mai greu lucru este să fii vânzător şi să controlezi procesul din spatele unei vânzări – celebrul after sale. Aici se face diferenţa între companiile româneşti şi multinaţionale.

    Degeaba ai un director financiar şi un director operaţional bun dacă în companie nu are cine să vândă.
    Vorba lui Victor Tudoran: Am înţeles că produci, dar cum să vinzi te gândeşti vreodată?
     

  • Senatorii au majorat salariile directorilor şi secretarilor şefi din universităţi

    Conform prevederilor amendamentului, în anul 2022 un director general administrativ al universităţii va avea un salariu între 11.003 şi 14.477 lei, echivalent cu salariul unui decan, iar secretarul universităţii va avea un salariu cuprins între 10.037 şi 12.459 lei.

    Majorările au fost adoptate la propunerea Comisiei de învăţământ a Senatului.

    Astfel, sumele de bani sunt cu până la 4000 de lei în plus faţă de varianta iniţială propusă de Guvern pentru un secretar şef al unei universităţi, de 6.580 de lei. Majorarea pentru un director general administrativ este de 2000 de lei faţă de suma propusă de Executiv, de 9.072 lei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Doar 5% din companiile mari sunt pregătite să satisfacă cerinţele IT ale noului mediu digital de afaceri

    Cât timp transformarea infrastructurii IT existente este o necesitate clară pentru companii, transformarea digitală devine forţa motrice care face ca Transformarea IT să devină o prioritate de top. Totuşi, studiul ESG 2017 IT Transformation Maturity Curve arată că 95% dintre respondenţi declară că organizaţiile lor riscă să rămână în urma unui grup restrâns de competitori din industrie care îşi transformă deja infrastructurile IT, procesele şi metodele de livrare ca să accelereze atingerea obiectivelor de transformare a afacerii într-una digitală.

    Multe organizaţii continuă să măsoare ciclurile aplicaţiilor în luni, dacă nu chiar ani de zile; au infrastructuri de tip siloz şi continuă să se lupte cu arhitecturi rigide moştenite – toate acestea fiind bariere în calea adoptării unei transformări digitale de succes.

    „Aceste rezultate reflectă felul în care majoritatea clienţilor noştri ne spune că are nevoie să-şi optimizeze infrastructurile existente ca să profite de oportunităţile erei digitale”, a declarat David Goulden, Preşedinte Dell EMC. „Totuşi studiul arată că majoritatea respondenţilor rămâne în urma unui grup mic şi elitist de competitori care au spart codul Transformării IT şi care acum concurează cu şi mai mult elan datorită acestui fapt. Pe măsură ce organizaţiile avansează cu investiţiile în Transformarea IT, acestea vor putea depăşi conflictul dintre infrastructura IT existentă şi iniţiativele digitale de afaceri pentru a-şi atinge obiectivele, pentru a accelera timpul de lansare al produselor pe piaţă şi pentru a-şi creşte competitivitatea.”

    Pe baza răspunsurilor globale la studiu, cele 1000 de organizaţii participante au fost segmentate în următoarele etape de maturitate a Transformării IT:
    • Etapa 1 – Tradiţională (12%): organizaţia nu îndeplineşte multe – dacă nu toate – din dimensiunile Transformării IT cuprinse în studiul ESG
    • Etapa 2 – Emergenţă (42%): organizaţia demonstrează progrese în termeni de Transformare IT, dar dispune de instalări minime ale tehnologiilor moderne de centre de date
    • Etapa 3 – Evoluţie (41%): organizaţia demonstrează dedicare faţă de Transformarea IT şi dispune de instalări moderate de tehnologii moderne de centre de date şi de metode de livrare IT
    • Etapa 4 – Transformare (5%): organizaţia este avansată în termeni de iniţiative de Transformare IT

    Majoritatea respondenţilor (71%) sunt de acord că transformarea IT este esenţială pentru competitivitatea în afaceri. Dintre companiile “Transformate”, 85% cred că organizaţia lor se află într-o poziţie “foarte bună” sau “bună” pentru a concura şi reuşi pe piaţa pe care activează în următorii câţiva ani, faţă de 43% din companiile mai puţin mature.

    Companiile “Transformate” raportează cele mai mari progrese în optimizarea resurselor IT în scopul accelerării inovării produselor şi a timpilor de lansare a produselor pe piaţă; automatizarea proceselor şi sarcinilor manuale; şi folosirea IT-ului mai mult ca pe un centru de profit decât ca pe unul de cost. Aceste companii:
    • (96%) Şi-au depăşit ţintele de venituri anul trecut, de două ori mai mult decât firmele mai puţin mature
    • Sunt de opt ori mai înclinate să raporteze o relaţie de bună cooperare între departamentul IT şi celelalte departamente de afaceri decât organizaţiile mai puţin mature
    • Au înregistrat “progrese excelente” în folosirea IT-ului mai mult ca pe un centru de profit decât ca pe un centru de cost (sunt de şapte ori mai înclinate să declare asta decât firmele mai puţin mature)
    • Sunt de şapte ori mai înclinate să considere IT-ul ca pe un diferenţiator de competitivitate decât firmele mai puţin mature
    • Optimizează resursele IT ca să accelereze inovarea produselor şi timpii de lansare produse pe piaţă (sunt de şase ori mai înclinate să declare asta decât firmele mai puţin mature)

    Conform ESG, adopţia de tehnologii moderne in centrele de date, cum ar fi sistemele scale-out de stocare a datelor şi infrastructura convergentă/hiper-convergentă, poate îmbunătăţi agilitatea şi rapiditatea de răspuns a provizionării, livrării de proiecte IT şi dezvoltării de aplicaţii. Studiul a descoperit că:
    • 54% dintre respondenţi folosesc infrastructură convergentă sau hiper-convergentă ca să sprijine dezvoltarea de aplicaţii
    • 58% dintre respondenţi au adoptat sisteme scale-out de stocare a datelor într-o anumită măsură
    • Aproximativ 50% dintre respondenţi sunt dedicaţi tehnologiilor software defined ca strategie pe termen lung şi au început să implementeze, evalueze sau planifice astfel de tehnologii

    Conform ESG, adopţia de procese IT moderne, cum ar fi capabilităţile de provizionare self-service, operarea IT-ului similar cu un public cloud sau folosirea metodologiilor DevOps, poate reprezenta un atribut al unei companii transformate cu succes. Studiul a descoperit că:
    • 26% dintre respondenţi dispun de capabilităţi self-service “extinse” sau “bine stabilite”
    • 65% dintre respondenţi au înregistrat progrese “excelente” sau “acceptabile” în direcţia oferirii utilizatorilor finali de aceleaşi abilităţi de provizionare a resurselor IT cu cele pe care aceşti utilizatori le pot obţine de la un furnizor de public cloud
    • 43% dintre respondenţi susţin că au adoptat în manieră “extinsă” sau “bună” principii şi bune practici formale de tip DevOps

    Transformarea IT este adesea corelată cu o relaţie mai eficientă şi mai cooperantă dintre departamentul IT şi celelalte departamente, iar afirmaţia a fost validată de studiu. Acesta a descoperit că:
    • 36% din departamentele IT şi rezultatele acestora sunt evaluate de către directorii executivi sau de consiliile directoriale lunar, iar 38% sunt evaluate trimestrial
    • În cazul a 39% dintre respondenţi, CIO-ul raportează direct CEO-ului
    • 61% din consiliile directoriale ale organizaţiilor mai puţin mature consideră IT-ul ca pe un “furnizor stabil de servicii, dar în esenţă ca pe un centru de cost”.

  • Dosarul privind vânzarea Hotelului Astoria Bucureşti, trimis în judecată de DNA

    Procurorii arată că, în anul 2007, fostul director general delegat al Societăţii Feroviare de Turism SFT – CFR S.A., Cosmin Udor, ar fi semnat două contracte de asistenţă juridică, în valoare totală de peste 6.500 de euro lunar, cu o societate de avocatură, cu toate că instituţia pe care o conducea dispunea de un departament juridic. Firma de avocatură s-ar fi angajat să reprezinte în litigii Societatea Feroviară de Turism SFT – CFR S.A., urmând să primească, pe lângă onorariul de 3.500, respectiv 3.000 de euro lunar, şi un onorariu de succes de 10% din sumele recuperate în instanţă, aferent fiecăruia dintre cele două contracte.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce românii care ajung directori în multinaţionale devin vătafi şi îşi trădează conaţionalii?

    Am pornit de la comentariul unui cititor la unul dintre articolele mele: „Am lucrat timp de patru ani şi jumăte la o corporaţie, unde, aşa cum aţi descris şi dvs. în editoriale, viaţa se scurge foarte uşor, salariul vine la fix, jobul este clar structurat cu taskuri precise, compania ţine costurile cât mai jos, investind la minimum în dezvoltarea angajaţilor, când doresc angajaţi specializaţi şi pregătiţi bine, preferă să angajeze din afară oameni noi, decât să dezvolte mai departe un anagajat vechi şi loial. Am avut nişte experienţe mizerabile! Toate cauzate de managementul românesc, foarte inflexibil şi loial exclusiv şefilor mai mari, manifestând zero ataşament şi respect faţă de conaţionalii lor!!”

    Nu de puţine ori aţi auzit faptul că românii se plâng de românii lor care ajung directori în multinaţionale, luând locul unor expaţi, afirmând că aceştia devin şi se comportă dintr-o dată ca şefi, ca vătafi, poziţii apropiate unor companii româneşti şi mai puţin directori în sensul unor poziţii dintr-o multinaţională.

    Odată ce au preluat poziţia, puterea, directorii/şefii români îşi schimbă atitudinea faţă de momentul când criticau expaţii şi devin vătafi, nu se mai uită în jur, nu mai ţin cont de unde au pornit şi de trecut, ci fac ceea ce spune corporaţia, ceea ce spun şefii direcţi sau de la HQ (headquarter – sediu central), execută întocmai şi chiar mai mult, având un exces de zel suprapronunţat.

    De multe ori anunţul unor decizii de restructurare şi execuţia acestor programe sunt lăsate pe seama directorilor români, care sunt mult mai cinici şi mai răi cu ai lor decât ar fi un expat, care păstrează în el o anumită reticenţă în luarea deciziilor, având în vedere că este totuşi străin în România.

    De asemenea, nu de puţine ori aţi auzit că odată ce românii devin directori nu mai vor să lucreze, să dea business românilor şi companiilor româneşti, preferând să lucreze cu ceea ce vine de la centru sau cu alţi străini de pe piaţă, chiar dacă produsele şi serviciile sunt la acelaşi nivel.

    Francezii lucrează cu francezii în România, îşi dau business reciproc, austriecii lucrează cu austriecii, nemţii lucrează cu nemţii, americanii lucrează cu americanii, nemţii, francezii, britanicii, chinezii şi ruşii, dacă necesităţile o impun, în schimb românii fug de români.

    Foarte mulţi spun că businessul românesc este atât de slab pentru că românii nu se susţin între ei.

    Nu de puţine ori aţi auzit spunându-se că anumite decizii proaste, care nu ţin seama de situaţia din teren, se iau în altă parte – la Viena, la Paris, la Londra, la Berlin sau Frankfurt, peste ocean, pentru că directorii români nu au puterea şi nici dorinţa să se lupte pentru alte decizii care ar putea fi mult mai bune, preferând să nu comenteze, ci doar să le execute.

    Mulţi angajaţi spun că după ce au văzut la lucru un director expat faţă de un director român, ar prefera să lucreze cu un expat, care este mai dispus la comentarii, la discuţii legate de o propunere sau alta, la prezentarea unor argumente la centru, chiar dacă ar şti mai puţin din punct de vedere tehnic decât un român.

    Ironic – nu? -, să-ţi doreşti să lucrezi, să ai şef un expat, în loc de unul de-al tău?

    Cunosc câţiva oameni de afaceri, mai mari sau mai mici, care preferă să facă afaceri cu străinii mai degrabă decât cu românii, chiar dacă critică faptul că investitorii străini au cucerit România şi cel puţin în declaraţii nu sunt de acord cu acest lucru.

    Muncim pentru alţii, muncim pentru străini la noi în ţară, ne-am vândut lor, spun ei. Dar în realitate preferă mai degrabă să lucreze cu străinii, pentru că îşi încasează banii, şansele de a lua o ţeapă sunt mai reduse, sunt mai serioşi şi au şi bani.

    Toţi românii ştiu că dacă lucrezi cu un conaţional, fiecare vrea să lucreze pe banii celuilalt; pe lângă faptul că munceşti pentru realizarea produsului sau serviciului, mai trebuie să munceşti suplimentar pentru a-ţi încasa banii şi de multe ori aceştia sunt mai puţini decât ai convenit iniţial.

    Criza începută în 2008 a scos la suprafaţă problemele businessului românesc şi ale leadershipului din multinaţionale şi din companiile româneşti.

    Ne iluzionăm crezând că putem fi ca nemţii, ca britanicii sau ca americanii, dar foarte puţini dintre noi s-au convertit la cultura economică, de business şi organizaţională a acestor societăţi.

    La fel cum îl invidiem şi îl urâm pe un conaţional care a ajuns director într-o multinaţională, la fel ne urăşte şi el, şi atunci se comportă ca atare.

    Odată ajuns director, arde totul în jur, otrăveşte fântânile pentru ca nimeni să nu vină să-i ia locul, nu îşi pregăteşte un înlocuitor, de frică să nu îi ia locul, ţine deciziile la el şi deleagă cât mai puţin pentru a nu pierde din putere.

    Credeţi că aţi putea fi altfel dacă aţi prelua voi o poziţie de director într-o multinaţională?

    Sau asta este modalitatea noastră istorică prin care putem să supravieţuim aici?

  • ULUITOR: Un român s-a dus la interviul de angajare pentru o poziţie de top. Când a ajuns să discute despre salariu, totul a EXPLODAT. Suma fabuloasă cerută i-a lăsat fără cuvinte

    Managerii din România primesc salarii similare cu omologii lor din vest, dar pentru un nivel al businessului până la 5-10 ori mai mic, ponderea părţii variabile în venituri fiind mult mai mare decât în companiile din Occident, a spus  la ZF Live George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi head-hunteri.

    În plus, raportul dintre salariile şefilor şi cele ale angajaţilor este la noi de 1 la 20, faţă de 1 la 5-6 în vest. 

    ULUITOR: Raportul dintre salariile şefilor şi cele ale angajaţilor în România este de 1 la 20, faţă de 1 la 5-6 în Vest. Cum ajung şefii să câştige salarii de ZECI de mii de lei

  • ULUITOR: Raportul dintre salariile şefilor şi cele ale angajaţilor în România este de 1 la 20, faţă de 1 la 5-6 în Vest. Cum ajung şefii să câştige salarii de ZECI de mii de lei

    Managerii din România primesc salarii similare cu omologii lor din vest, dar pentru un nivel al businessului până la 5-10 ori mai mic, ponderea părţii variabile în venituri fiind mult mai mare decât în companiile din Occident, a spus  la ZF Live George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi head-hunteri.

    În plus, raportul dintre salariile şefilor şi cele ale angajaţilor este la noi de 1 la 20, faţă de 1 la 5-6 în vest. 

    ULUITOR: Raportul dintre salariile şefilor şi cele ale angajaţilor în România este de 1 la 20, faţă de 1 la 5-6 în Vest. Cum ajung şefii să câştige salarii de ZECI de mii de lei