Tag: cultura

  • (Aproape) business as usual pentru Festivalul din Salzburg

    Festivalul, care a început pe 1 august,  se desfăşoară până la finalul lunii. A debutat cu producţii de operă noi de Mozart şi Strauss, la care s-a adăugat premiera mondială a unei piese după o carte a scriitorului austriac Peter Handke, care a câştigat premiul Nobel pentru literatură în 2019.

    Vizitatorii din 78 de ţări făceau parte din audienţa publicului anterior, acum însă ediţia este mai puţin internaţională – totuşi, a atras atenţia pentru că se desfăşoară în continuare – evident,  cu implementarea măsurilor de limitare a coronavirusului. Festivalul a vândut 80.000 de bilete în loc de 242.000.

     

  • Dacă va fi vreun lucru sau aspect al actualei crize care-şi va lăsa amprenta asupra culturii omenirii, acesta va fi masca de protecţie

    De asemenea, de acum deja banala mască a scos la lumină paradoxuri economice. Spre exemplu, în timp ce Germania este un producător important de utilaje care fabrică măşti şi materiale, industria germană, până să vină pandemia de COVID-19, nu avea o producţie naţională de măşti.
    Construirea unei astfel de capacităţi de producţie, permanentă sau pentru cazuri de nevoie, pare cu atât mai necesară cu cât este mai mult privită prin prisma unui scandal de fraudă de mai multe milioane de euro cu măşti importate căruia i-a căzut victimă Germania.
    La începutul lunii aprilie, procurorii germani au explicat public cazul. Astfel, spun ei, Renania de Nord-Westfalia, cel mai populat land al ţării şi unul dintre cel mai sever lovite de pandemie, a plătit 14,7 milioane de euro pentru aproximativ 10 milioane de măşti în martie doar pentru a descoperi că acestea nu există, scrie Euractiv. Un director executiv german care conduce două companii de distribuţie cu sediul la Zürich şi Hamburg a sunat alarma după ce şi-a dat seama că a fost păcălit.
    Conform raportului poliţiei, bărbatul a primit la mijlocul lunii martie o ofertă pentru furnizarea de măşti de la companii care se presupunea că au sediul în Asia. Presupuşii furnizori asiatici au primit ulterior o comanda mare de la Renania de Nord-Westfalia.  Autorităţile au transferat 14,7 milioane de euro către una dintre companiile gemane, care a făcut apoi o plată în avans de 2,4 milioane de euro.
    Potrivit anchetatorilor bavarezi, au fost mobilizate 52 de vehicule pentru a ridica râvnitele măşti din Olanda şi pentru a le aduce în ţară sub protecţia poliţiei. Dar măştile nu au fost de găsit. Compania de distribuţie a restituit 12,3 milioane de euro autorităţilor de stat. Cu toate acestea, nu este clar dacă restul de 2,4 milioane de euro, care a fost îngheţat în conturi bancare străine, poate fi recuperat.
    Măştile şi alte echipamente medicale de protecţie au devenit mărfuri mult râvnite la nivel mondial, iar procurarea lor este un motiv de bravadă pentru guverne.

    Cancelarul Angela Merkel a spus că o lecţie care trebuie învăţată din pandemie este că Europa trebuie să devină autosuficientă în producerea de echipamente medicale critice precum măştile. Piaţa a fost dominată până acum de producătorii din Asia, mai ales de cei din China.

    „Indiferent dacă această piaţă este actualmente dominată de Asia, avem nevoie de o anumită autosuficienţă, sau cel puţin să construim un pilon al producţiei proprii, în Germania sau în altă parte a Uniunii Europene”, a declarat Merkel la Berlin.
    Măştile au fost pe cale să provoace şi un scandal diplomatic între SUA şi Germania. Astfel, americanii au fost acuzaţi că au deturnat pentru uzul propriu 200.000 de măşti destinate Germaniei, potrivit BBC.
    Guvernul local din Berlin a declarat că un transport de măşti fabricate în SUA a fost „confiscat” la Bangkok. Măştile de tipul FFP2, comandate de forţele de poliţie din Berlin, nu au ajuns la destinaţie, a informat acesta, precizând că, probabil, transportul a fost redirecţionat către SUA.

    Companiei americane care produce măşti (în China), i s-a interzis să exporte produsele medicale în alte ţări în temeiul unei legi din perioada războiului din Coreea, invocată de preşedintele Donald Trump.
    Trump a spus că foloseşte legea privind producţia de apărare pentru a cere firmelor americane să livreze mai multe consumabile medicale pentru a răspunde cererii interne.

    Preşedintele a explicat că autorităţile americane au luat în custodie aproape 200.000 de aparate pentru respiraţie artificială N95, 130.000 de măşti chirurgicale şi 600.000 de mănuşi. El nu a spus de unde au fost luate.

    Guvernul Berlinului pretinde că SUA se fac vinovate de un „act de piraterie modernă”, demn de „vestul sălbatic”, şi a cerut administraţiei Trump să respecte regulile comerciale internaţionale.
    Acuzaţiile aduse de Berlin rezonează cu sentimentele altor oficiali europeni, care s-au plâns cu privire la practicile de procurare şi de diversiune ale SUA. În Franţa, spre exemplu, liderii regionali spun că se luptă să asigure consumabile medicale deoarece cumpărătorii americani le-o iau înainte în licitaţii. Preşedintele regiunii Île-de-France a comparat cursa pentru procurarea măştilor cu o „vânătoare de comori”. Autorităţile franceze s-au plâns că măştile necesare în lupta cu coronavirusul pe care Franţa le-a comandat din China au fost cumpărate de Statele Unite în ultima clipă în timp ce acestea erau pe cale să fie încărcate pe avioanele de marfă cu destinaţia Franţa. „Americanii plătesc de trei sau de patru ori suma pe care o stabilim noi. Şi plătesc în numerar”, a declarat Jean Rottner, şeful regiunii de est a Franţei, notează France Info. Americanii au reuşit să „deturneze” un avion încărcat cu măşti destinate iniţial Franţei chiar de pe pista de decolare.
    O explicaţie a „actelor de piraterie” americane ar fi că măştile aparţineau companei americane 3M, care avea obligaţia să aprovizioneze în primul rând spitalele americane. Confruntat cu lipsuri mari acasă, guvernul american s-a folosit de ceea ce se numeşte Defense Production Act (DPA, Legea pentru producţia de apărare) din 1950. 3M a vândut măştile celor care au oferit preţul cel mai mare şi care au venit cu cash, încălcând astfel Defense Production Act. Guvernul american s-a văzut astfel forţat să intervină şi să redirecţioneze transporturile de măşti pe care 3M le-a produs în China. Însă contracte anterioare activării DPA pentru ţări ca Italia şi Spania au fost onorate.
    Franţa s-a văzut şi ea în rolul SUA, fiind  forţată de Suedia să returneze măşti de faţă pe care le-a confiscat de la Spania. O comandă de 4 milioane de măşti de protecţie a fost programată să sosească de la compania suedeză Molnlycke – cu sediul în Lyon – în Spania. Cu toate acestea, pe 5 martie, guvernul francez a confiscat măştile. Cu două zile mai devreme, preşedintele francez, Emmanuel Macron, semnase un decret care permitea guvernului rechiziţionarea tuturor produselor necesare în lupta împotriva pandemiei.
    După 15 zile de presiune intensă din partea guvernului suedez, Franţa a fost nevoită să returneze măştile atât Spaniei, cât şi Italiei, care erau destinaţiile iniţiale. Dar nu toate măştile au ajuns acolo, Franţa oprind jumătate, fie pentru a fi folosite acolo, fie pentru reexport. În urma incidentului, compania suedeză nu mai permite ca mărfurile sale să circule prin Franţa şi îşi va muta logistica în Belgia, care va deveni centru de distribuţie. Povestea a fost expusă de revista franceză L’Express. Preşedintele Macron speră că Franţa îşi va reconstrui „suveranitatea naţională” în ceea ce priveşte producţia de echipamente medicale până la sfârşitul anului. Mediapart, sursa mai multor scandaluri în care au fost implicate autorităţile franceze, şi France 2 au anunţat că guvernul a ascuns cu bună ştiinţă penuria de măşti timp de peste două luni, schimbându-şi în consecinţă sfaturile de sănătate. Iniţial, ministerul sănătăţii a recomandat ca orice persoană aflată în contact cu un pacient cu coronavirus să poarte o mască. Dar, pe măsură ce stocurile au început să scadă, a insistat că măştile nu sunt folositoare decât pentru cei care care prezintă simptome de boală sau iau contact cu bolnavii. Când rezervele de măşti au crescut, a urmat o întoarcere la 180 de grade şi Académie Nationale de Médecine a anunţat că măştile de protecţie ar trebui să fie obligatorii pentru oricine iese din casă. Unele ziare germane au remarcat această „treabă franţuzească”. Un renumit doctor francez a descris ceea ce a făcut guvernul ca fiind o „minciună pentru o cauză bună”, anume pentru a se asigura că personalul medical are suficient echipament de protecţie.
    Şi Finlanda are o poveste fabuloasă cu măşti. Este vorba de un scandal care a lovit agenţia pentru aprovizionarea în situaţii de urgenţă a guvernului.
    O livrare de 2 milioane de măşti de protecţie a ajuns la începutul lunii aprilie din China pentru a ajuta la combaterea pandemiei, scrie Politico. Însă organismul guvernamental care coordonează furnizarea de bunuri esenţiale în situaţii de urgenţă NESA a anunţat că testele de laborator arată că măştile nu sunt conforme cu standardele şi nu sunt adecvate pentru utilizare în spital.
    Câteva ore mai târziu, Tiina Jylha – o celebritate de tabloid, vedetă de reality show-uri şi proprietară a unei clinici de chirurgie plastică din Estonia – a anunţat că a fost înşelată cu milioane de euro care i se cuvin pentru rolul său în procurarea măştilor.
    Potrivit lui Jylha, compania ei, Look Medical Care, a semnat un acord de 5 milioane de euro cu guvernul finlandez pentru a obţine măşti din China. În ultimul moment, Jylha a declarat pentru revista Suomen Kuvalehti că banii au fost deturnaţi într-un cont bancar belgian al omului de afaceri finlandez Onni Sarmaste. „Jaful s-a petrecut peste noapte“, a spus Jylha.
    Sarmaste are o versiune diferită a evenimentelor. El susţine că firma sa a fost cea care a încheiat un acord cu guvernul finlandez şi că doar a contactat-o pe Jylha pentru a se informa despre utilizarea clinicii sale ca furnizor de măşti. „Au spus că nu au marfă”, a povestit Sarmaste pentru ziarul Helsingin Sanomat. Aşa că el a cumpărat măştile din altă parte.
    Sarmaste a adăugat că Jylha şi soţul ei Tape Valkonen l-au ameninţat şi au angajat gaşca de motociclişti Hell’s Angels pentru a încerca să obţină 5 milioane de euro de la el. Omul de afaceri a spus că cineva a încercat să intre în apartamentul său în toiul nopţii şi că o piatră a fost aruncată prin fereastra lui. Jylha a negat acuzaţiile. Şeful agenţiei guvernamentale a recunoscut că a fost necesară scurtarea drumului pentru procurarea cât mai rapidă a măştilor. Tomi Lounema, CEO-ul NESA, a spus că agenţia a cumpărat măşti de protecţie şi de la Sarmaste şi de la Jylha, afacerile valorând fiecare câte 5 milioane de euro. Oficialul a precizat că loturile lui Sarmaste conţineau măştile substandard. Omul de afaceri susţine că cele 2 milioane de măşti erau la standarde de spital, dar pentru spitale chineze, nu pentru cele finlandeze.
    „Cel mare, cel rapid şi cel bogat îi vor mânca pe toţi ceilalţi. Condiţiile de pe piaţă sunt foarte dificile”, s-a plâns Lounema. Ulterior, acesta şi-a oferit demsia, care a fost acceptată de guvern. Premierul Sanna Marin a spus că şi-a pierdut încrederea în acest oficial.

  • Hârtia igienică, un obscur element cultural devenit simbolul celei mai mari crize de la Război încoace

    Într-un videoclip devenit viral, un bărbat comandă o cafea la pachet. În loc de portofel, el scoate un sul de hârtie igienică, rupe două foi şi le pune pe tejghea, apoi bagă generos o a treia foaie în buzunarul de la pieptul chelnerului, ca şi cum ar fi bacşiş. În Singapore şi Hong Kong primele zile ale epidemiei de COVID-19 chiar au făcut ca hârtia igienică, dispărută rapid din magazine, să devină o monedă de schimb. În Australia, când febra proviziilor i-a lovit pe cetăţenii acestei ţări din topul statelor în funcţie de gradul de civilizaţie, un ziar de altfel respectabil, The NT News, a publicat o secţiune cu opt pagini de hârtie goală, spunând că astfel oferă naţiunii ceea ce aceasta doreşte.
    „Este suficientă hârtie igienică în toată ţara pentru toţi timp de zece ani”, i-a spus în urmă cu câteva săptămâni premierul Olandei Mark Rutt unui cumpărător dintr-un supermarket în urma unui puseu de febră a cumpărăturilor în care preţiosul produs a dispărut temporar de pe rafturi.
    Social media abundă de glume despre un fenomen surprinzător: hârtia igienică are o cerere mare în Germania, Olanda, SUA, Australia, Singapore, în multe ţări ale lumii, sărace sau bogate. Adesea dispare din supermarketuri imediat ce rafturile sunt reîncărcate; au existat chiar şi bătăi cu pumnii pe pachetele de hârtie igienică, scrie Deutsche Welle.

    Cumpărarea în masă a hârtiei igienice este un comportament de turmă ce ţine de situaţie, spune Britta Krahn, care predă psihologia afacerilor la Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Bonn-Rin-Sieg. „Acesta este momentul pierderii maxime a controlului, al incertitudinii maxime şi al schimbării maxime. Nimeni nu ştie la ce să se aştepte”, subliniază ea, precizând însă că oamenii încearcă totuşi să recâştige controlul. Atunci când măştile de faţă şi dezinfectanţii nu mai sunt de găsit, oamenii „apucă ce pot, obiecte neperisabile”. „Hârtia igienică a devenit o metaforă a siguranţei, dacă nu simbolul acestei crize a coronavirusului“, argumentează expertul în psihologie.

    Hârtia igienică este o apariţie recentă în istoria omenirii. Nici măcar astăzi nu toată lumea o foloseşte, din motive culturale. Spre exemplu, în 2015 Directoratul Turciei pentru Afaceri Religioase (Diyanet) a emis o fatwa care stabileşte că utilizarea hârtiei igienice este permisă în Islam, dar se subliniază că apa ar trebui să fie principala sursă de curăţare. Amintind că pentru ca o rugăciune să fie legitimă, corpul, hainele şi locul în care trebuie să se efectueze rugăciunea ar trebui să fie lipsite de elemente definite drept „necurate” de Islam, fatwa spune că curăţarea trebuie să fie efectuată cu apă, scrie Hurriyet Daily News. „Dacă nu se poate găsi apă pentru curăţare, se pot folosi alte materiale de curăţare. Chiar dacă unele surse consideră că hârtia nu este potrivită ca material de curăţare, deoarece este un material pentru scris, nu există nicio problemă în utilizarea hârtiei igienice”, menţionează decretul. Apa curăţă mai bine decât hârtia, nu? Poate de aceea toaletele din Japonia au bideuri.
    Descoperirile arheologice din cea mai veche mină de sare din lume, de lângă Hallstadt, în regiunea Salzkammergut din Austria Superioară, sugerează că frunzele de brusture au fost folosite ca hârtie igienică încă din epoca bronzului. În Bavaria, oamenii şi astăzi numesc planta „Arschwurzen” (frunză pentru fund). Cele mai vechi înregistrări menţionând hârtia igienică au fost găsite în documentele chinezeşti din secolul al VI-lea. Joseph Needham (1900-1995), un sinolog britanic, l-a citat pe savantul chinez Yan Zhitui, care a scris în 589: „Hârtia pe care există citate sau comentarii ale celor Cinci Clasici sau numele înţelepţilor nu îndrăznesc să o folosesc la toaletă”. În 851, un călător a scris: „Ei (chinezii) nu sunt foarte atenţi la curăţenie şi nu se spală cu apă atunci când
    şi-au terminat activitatea, ci doar se şterg doar cu hârtie”.
    În 1393, Curtea Imperială din Nanjing a folosit aproximativ 720.000 de coli de hârtie igienică, cu foi individuale de 2×3 picioare (trei picioare echivalează cu circa 90 de centimetri – n.red.). Împăratul Hongwu şi familia sa au folosit doar ei 15.000 de coli din ceea ce se spune că a fost „un tip deosebit de moale şi parfumat de hârtie igienică”. Se poate spune, deci, că în China a apărut cultura folosirii hârtiei igienice pe care Occidentul a îmbrăţişat-o cu atâta entuziasm.
    În Europa medievală, pe de altă parte, oamenii foloseau zdrenţe vechi, resturi de ţesături sau câlţi de lână. Uneori apelau la muşchi, frunze, fân şi chiar paie, scrie Sabine Schachtner, directorul fabricii de hârtie LVR Papiermühle Alte Dombach, în cartea ei despre hârtia igienică şi istoria „culturii ştersului”. Obiectele sau materialele folositoare în acest sens diferă, desigur, în funcţie de statut, zonă şi disponibilitate. După descoperirea Americii, cocenii au devenit disponibili. Zăpada este şi ea bună, când anotimpul şi consistenţa ei o permit. Săpăturile din zona latrinelor medievale din vechiul oraş din Liga Hanseatică Tartu (în ceea ce este astăzi Estonia) au adus la lumină bucăţi de pânză folosite ca hârtie igienică. Calităţile diferite au indicat statutul social al gospodăriei. Ţesături fine şi moi de lână rupte în fâşii din îmbrăcămintea de zi cu zi, unele încă cu aplicaţii de mătase ataşate, au fost folosite de familiile bogate. Familiile sărace foloseau ţesături grosiere, simple. Spre deosebire de China, multă vreme Europa n-a cunoscut hârtia. Dar invenţia chinezească a ajuns
    într-un final şi pe vechiul continent. În secolul al XVI-lea, adică la un mileniu după chinezi, europenii au început să folosească resturi de hârtie. Răspândirea ziarelor şi apariţia producţiei industriale de hârtie a fost etapa finală pentru descoperirea hârtiei ca produs sanitar. Bazinele cu apă au devenit mai populare în a doua jumătate a secolului XIX, iniţial în Anglia. Această nouă modă a solicitat hârtie specială care să nu înfunde conductele de canalizare. Dar revoluţia industrială era deja în toi. În filmul său de promovare, producătorul bavarez de hârtie igienică Fripa prezintă progresul tehnologic pe care industria l-a înregistrat de atunci: hârtia curge şi se înfăşoară, iar pachete uriaşe sunt împinse într-o maşinărie ca prin magie. Utilajul se roteşte neîncetat pe măsură ce sulurile de hârtie igienică, ambalate în pachete mari, apar la sfârşitul liniei de producţie.

    Fripa – brand a cărui deviză publicitară este „Întotdeauna încă un strat mai bun!” – şi-a crescut masiv producţia după ce criza de Covid-19 a pus stăpânire pe germania, dublând volumul vândut magazinelor faţă de obişnuitele 130.000 tone de hârtie igienică pe an.

    „Producţia a ajuns la limita de sus şi tot nu putem ţine pasul cu cererea“, a declarat pentru DW purtătorul de cuvânt al Fripa, Jürgen Fischer. El spune că nu are nicio idee de ce oamenii au înnebunit după hârtia igienică, dar suspectează că motivul este că acest produs este „uşor de depozitat şi nu prea scump”. Ortwin Renn, director ştiinţific la Institutul pentru Studii Avansate de Sustenabilitate (IASS) din Potsdam, face distincţia între trei tipuri de reacţii în timp de criză. Cercetătorii care studiază sociologia riscului spun că unii ignoră pericolul, alţii se ghemuiesc ca o minge pentru a-l evita „şi mai există şi luptătorul”, spune sociologul. Acesta din urmă acţionează în faţa pericolului şi începe stocarea produselor ca un fel de „acţiune înlocuitoare”, explică Renn.
    Dacă oamenii au tendinţa de a fugi sau de a lupta depinde în principal de componenţa lor genetică, dar comportamentul este determinat şi de educaţie şi experienţă. Situaţia contează şi ea: atunci când conduc maşini, oamenii tind să fie luptători, în timp ce pietonii sunt destul de înclinaţi să fugă.
    „Oamenii aud sau citesc în mass-media că ceilalţi cumpără multă hârtie igienică”, spune psihologul de afaceri Anja Achtziger, de la Universitatea Zeppelin din Friedrichshafen, în ziarul german Süddeutsche Zeitung. „La locul de muncă, în familie, printre prieteni, oamenii vorbesc în permanenţă dacă şi câte rezerve şi-au făcut deja, ceea ce face ca oamenii care nu şi-au făcut rezerve pe acest fond de frenezie să iasă şi ei şi să o facă.”

    „Când cumpărăm lucruri, lucrurile care sunt apropiate de corp oferă confort, indiferent că este vorba de mâncare, bunuri de îngrijire sau în acest caz hârtie igienică“, explică pentru Reuters Adam Ferrier, psiholog specializat în comportamentul consumatorului. „Mărimea hârtiei igienice face cumpărătorul să simtă că cumpără ceva substanţial, ceva important. Îl face să simtă că întreprinde ceva serios.“

    Pentru un alt expert, Rohan Miller de la Universitatea Sydney, cumpărăturile din panică, la care intră şi hârtia igienică, sunt o reflexie a societăţii urbanizate şi a unui stil de viaţă în care primează comoditatea. „Nu suntem obişnuiţi cu lipsurile, ci suntem obişnuiţi să alegem ce vrem, când vrem. Astfel, febra cumpărării de hârtie igienică este doar o manifestare a acestei mentalităţi de turmă pentru a menţine acest statut.“

  • Dupa 20 de ani în multinaţională în diaspora, a decis să renunţe la tot şi să se întoarcă în România. A deschis aici o afacere cu care face sute de mii de euro

    După aproape două decenii petrecute în mediul corporatist şi o experienţă de trei ani peste graniţe, în cultura canadiană, Ioana Romanescu a decis să facă o schimbare majoră în carieră. A ales calea antreprenoriatului, pornind în Capitală un atelier de brioşe, afacere care i-a adus, până în prezent, peste 30.000 de clienţi.

    Ioana Romanescu povesteşte că ideea fondării Cupcake Philosophy i-a venit în timp ce locuia şi studia în Canada, unde i-a atras atenţia un magazin de brioşe aflat în apropierea locuinţei sale.  „Ideea mi-a rămas undeva în minte, fără să mă gândesc însă că peste câţiva ani îmi voi fonda propria afacere cu deserturi.” Businessul a fost înfiinţat în anul 2014, cu o investiţie iniţială de aproximativ 40.000 de euro din surse proprii, banii fiind direcţionaţi în principal către dezvoltarea unui laborator certificat HACCP (sistem de management al siguranţei produselor alimentare) şi a echipei (cursuri de dezvoltare şi perfecţionare).

    Antreprenoarea are o experienţă de 18 ani în companii multinaţionale; anterior a lucrat ca manager senior în România şi Canada în domeniul managementului financiar şi operaţional, unde a condus mai multe echipe globale de pe mai multe continente. A absolvit, totodată, şi cursurile şcolii culinare şi de ospitalitate Le Cordon Bleu, business cu mai mult de 35 de institute în 20 de ţări. În paralel cu antreprenoriatul, fondatoarea Cupcake Philosophy este şi consultant, predă cursuri către studenţi români şi străini despre produsele creaţie proprie, cursuri de calificare în industria HoReCa, susţine ateliere cu adulţi din cadrul companiilor multinaţionale, dar şi cu copii din şcoli şi la evenimente private.

    Primul magazin fizic Cupcake Philosophy a fost deschis în anul 2016, în zona Piaţa Victoriei, la parterul clădirii America House, investiţia în amenajarea acestuia fiind de aproximativ 20.000 de euro. La magazin, clienţii vin „atât pentru a cumpăra deserturile Cupcake Philosophy, cât şi pentru a participa la sesiunile de degustare organizate pentru evenimentele importante din viaţa lor sau pentru a se relaxa savurând un desert elegant în interior sau exterior, atunci când vremea permite acest lucru”. În 2019 compania a înregistrat o cifră de afaceri de circa 300.000 de euro, în creştere cu aproximativ 60% în comparaţie cu anul 2018. În ceea ce priveşte marja de profit, aceasta se încadrează, potrivit fondatoarei, în limitele normale pentru această industrie, variind între 10% şi 20%. Echipa companiei numără între 12 şi 15 membri, în funcţie de sezonalitate.

    Aproximativ 10% din totalul vânzărilor vin din segmentul de vânzări directe, procentul majoritar, de circa 90%, fiind acoperit de evenimente. Anul trecut, compania a realizat deserturi pentru peste 600 de evenimente, perioadele cu cele mai multe solicitări fiind februarie-iunie şi septembrie-decembrie. De la înfiinţare şi până în momentul de faţă, businessul a înregistrat peste 30.000 de clienţi, iar Ioana Romanescu spune că 60% dintre aceştia revin pentru a cumpăra din nou.

    Potrivit descrierii sale, clienţii companiei se împart în două categorii. Prima este reprezentată de clienţi persoane fizice, care organizează un eveniment important din viaţa lor (nuntă, botez) „şi sunt în căutarea unui furnizor de încredere şi profesionist ale cărui produse îi pot încânta invitaţii la aceste evenimente”. Despre clienţii persoane fizice, Ioana Romanescu spune că au un gust rafinat şi sunt în căutarea unui desert diferit, o experienţă care să îi facă pe invitaţi să vorbească şi să îşi amintească de ea mult timp după eveniment. Ea spune că în ultimii ani a observat o creştere a cererii persoanelor care locuiesc în afară României, persoane care îşi organizează evenimentul în ţară şi îşi doresc ceva deosebit, atât pentru ei, cât şi pentru invitaţi, ceva care să se ridice la standardele evenimentelor la care au participat în afara ţării. „Sunt clienţi care îşi organizează ziua de naştere, o mică petrecere sau pur şi simplu au poftă de ceva dulce. Acest tip de client este, de asemenea, foarte înclinat către calitatea ingredientelor, solicitând produse care să conţină ingrediente atent selecţionate care să nu includă premixuri (prafuri) şi să aibă o cantitate cât mai scăzută de zahăr.” O altă categorie semnificativă este cea a clienţilor corporate care apelează la produsele Cupcake Philosophy fie pentru evenimentele externe pe care le organizează (lansări de produse, aniversarea firmei, rebrandinguri), dar şi pentru evenimentele interne (motivarea angajaţilor, zile de naştere ale acestora, petrecerea de Crăciun, cadouri de 1 sau 8 Martie).
    Deşi la început produsul-fanion al businessului a fost brioşa, în prezent Cupcake Philosophy are o gamă de peste 200 de deserturi, cu preţuri pentru bugete diferite. Astfel, preţurile deserturilor încep de la 4 lei/produs, iar cele ale torturilor, de la 100 de lei. „Excepţia este reprezentată de torturile de nuntă, care, în funcţie de compoziţie şi design, au un cost calculat special pentru fiecare model solicitat de clienţii noştri.”
    Ioana Romanescu consideră că, în ciuda concurenţei din industria în care activează, o industrie cu mulţi jucători, există totuşi oportunităţi pentru fiecare. „Noi continuăm să ne concentrăm pe a avea ca diferenţiatori principali respectul şi atenţia faţă de client, gustul şi designul produselor, precum şi calitatea premium a ingredientelor alese, acest lucru fiind confirmat pe parcursul anilor de rezultatul sondajelor de satisfacţie a clienţilor, sondaje în urmă cărora reiese faptul că 100% dintre aceştia ne recomandă produsele şi serviciile prietenilor, colegilor sau altor persoane.” În plus, adaugă ea, „principalii noştri competitori suntem chiar noi înşine, pentru că încercăm şi trebuie să devenim din ce în ce mai buni pentru a răspunde exigenţelor clienţilor”.
    Deşi la începutul anului Ioana Romanescu estima o creştere de 50% a veniturilor, în contextul legat de pandemiei de COVID-19 ea şi-a ajustat aşteptările şi estimează că businessul va înregistra, la final de an, un procent de creştere de 20-30%. În urma răspândirii pandemiei de COVID-19, antreprenoarea spune că prima măsură luată a fost de a proteja angajaţii.
    Astfel, le-a permis să stea acasă o perioadă pentru a avea grijă de ei şi de familiile lor şi pentru a-şi proteja sănătatea, iar din punct de vedere financiar a găsit variante pentru a le asigura locul de muncă în continuare, chiar dacă acest lucru presupune o diminuare a profitului companiei. „Avem o echipă solidă construită pe parcursul a şase ani şi ne dorim să o avem alături şi după ce trecem de această perioadă.” A doua măsură a fost legată de clienţii companiei. „Înţelegem contextul actual în care multă lume lucrează de acasă şi, de asemenea, temerile clienţilor referitoare la răspândirea coronavirusului. Tocmai de aceea continuăm să livrăm, astfel încât clienţii să se poată bucura de micile plăceri ale vieţii şi în această perioadă dificilă. Pregătim totul cu atenţie şi am implementat măsuri suplimentare de igienă, astfel încât produsele să ajungă în siguranţă la client, iar plata se poate efectua online, astfel încât să limităm interacţiunea cu numerar în această perioadă şi să reducem cât de mult posibil interacţiunea între clienţi şi colegii noştri care fac livrări”. Având în vedere că aproximativ 90% din cifra de afaceri a companiei provin din vânzări către clienţii care organizează evenimente, în urma măsurilor oficiale luate de autorităţi pentru a preveni răspândirea coronavirusului, a faptului că nu se mai organizează evenimente în această perioadă (nunţi, botezuri) iar angajaţii companiilor lucrează de acasă, deci nu se mai organizează evenimente nici în cadrul companiilor, dar şi pe fondul faptului că oamenii nu mai ies din casă şi îşi îndreaptă cheltuielile către nevoile de bază pentru această perioadă petrecută cu preponderenţă în interiorul locuinţei, antreprenoarea spune că, la fel ca şi în cazul celorlalte companii din industria în care activează, şi vânzările Cupcake Philosophy au scăzut în mod semnificativ. „Totuşi, deşi lucrăm la capacitate redusă în această perioadă, vestea îmbucurătoare este că primim în continuare comenzi pentru torturi pe care am decis să le livrăm în mod gratuit clienţilor noştri şi, de asemenea, să le punem la dispoziţie variante de plată care nu implică numerar, precum şi livrarea în condiţii de siguranţă ridicată, astfel încât să nu uite să se bucure de micile plăceri ale vieţii în această perioadă dificilă pentru toată lumea.” Ioana Romanescu îi sfătuieşte pe toţi cei care au evenimente programate în următoarea perioada să nu le anuleze, ci să le amâne. „Noi suntem deschişi şi flexibili pentru a găsi o soluţie în ceea ce priveşte asigurarea deserturilor în funcţie de noile date la care se vor reprograma acestea.”

  • Crama de lângă castelul Sturdza, unde tradiţia întâlneşte businessul

    „Provin dintr-o familie de viticultori, am crescut în sânul celei de a treia generaţii, de unde am deprins acest meşteşug. Bunicul şi străbunicul meu au fost viticultori, cu suprafeţe mari de vie, şi acolo am învăţat să apreciez viţa, am înţeles pasiunea pentru arta vinificaţiei”, povesteşte fondatorul businessului. Absolvent al Facultăţii de Drept „A. I. Cuza” din Iaşi, ideea înfiinţării cramei Strunga Winery i-a venit în jurul vârstei de 20 de ani, după ce a vizitat un târg de vinuri din Germania. „Aveam un bagaj plin de ţeluri, dar şi multe întrebări, aşa că am plecat în lume să caut răspunsurile.” La respectivul târg a descoperit producători aflaţi şi la a şasea generaţie, fapt care l-a făcut să se întrebe dacă nu ar putea să aducă şi el din nou la viaţă povestea locului în care a crescut. „Astfel, din poveste în poveste am ajuns să descopăr lumea şi misterele vinului.”

    Vinurile Strunga provin din arealul viticol Dealurile Moldovei, considerat printre cele mai valoroase din ţară, şi înglobează numeroase plantaţii din spaţiul predominant deluros-colinar cuprins între Subcarpaţii Moldovei, Carpaţii de Curbură, valea Prutului şi valea Siretului Inferior. Viile cramei se întind pe aproximativ 42 de hectare, strugurii fiind culeşi de pe dealurilor Calda şi Pârjolita. Plantaţia viţei de vie la Strunga a început în 2014, iar fondurile pentru investiţii au fost accesate prin programul de reconversie şi restructurare în viticultură.

    „Am pornit în anul 2014 pe vechiul amplasament, unde se aflau într-o perioadă îndepărtată vii. Era un teren pe care nu se mai cultivase nimic de mult şi a fost o mare provocare. Am făcut multe studii pentru a vedea tipicitatea fiecărui soi şi pretabilitatea în funcţie de structura şi încărcătura solului”, descrie antreprenorul începuturile businessului.

    Construcţia cramei a început mai târziu, în anul 2017, anul în care au obţinut şi primul rod, şi se află în prezent în plin proces de expansiune, deoarece proprietarii au în plan dezvoltarea turismului viticol în zona Moldovei şi îşi doresc să realizeze „o adevărată experienţă senzorială”, prin care să le ofere oaspeţilor „momente de răsfăţ, cu preparate culinare desăvârşite de gustul istoriei şi vinuri Strunga”. Unul dintre marile atuuri ale cramei, spune Stegariu, este poziţionarea acesteia, crama Strunga fiind situată pe DN28, la doar 40 minute distanţă de Iaşi, 25 minute de Roman, iar drumul până la castelul Sturdza de la Miclăuşeni durează doar câteva minute şi poate fi parcurs şi cu bicicleta, accesul fiind aşadar foarte facil.

    În 2018 a început comercializarea efectivă, iar în prezent din portofoliul businessului fac parte cinci soiuri româneşti, aflate pe rod: Fetească Albă, Fetească Neagră, Muscat Ottonel, Chardonnay şi Busuioacă de Bohotin. „Vinul pe care îl facem are o personalitate puternică, un omagiu adus tradiţiei locurilor, într-o interpretare contemporană. Noul şi vechiul, tradiţia şi modernul se reunesc la Strunga, într-un vin cu gust bogat, rotund şi echilibrat, care duce legendele strămoşilor mai departe”, notează antreprenorul. Anual, compania produce circa 100.000 de litri de vin. Potrivit lui Stegariu, volatilitatea condiţiilor climatice şi sezoniere determină variaţiile subtile ale aromei şi gustului, de la un an la altul, însă, cum „enologul nostru suprem este natura, care produce experienţe irepetabile”, vinurile Strunga „se maturizează şi îşi câştigă, odată cu trecerea timpului, locul la masă, lângă vinurile cu tradiţie din ţară şi nu numai”.

    „Dacă adăugăm tradiţia locului, cultura bogată a Strungăi şi încărcătura istorică a acestor plaiuri, descoperim un vin care vorbeşte prin gustul său despre esenţa românului şi rădăcinile sale.” Antreprenorul se mândreşte cu distincţiile primite de la concursuri naţionale şi internaţionale de profil, printre care se numără International Wine Contest Bucharest (2018), Concursul Naţional al Somelierilor din România (2018) şi „International Wine Contest Bucharest” (2019).

    Executivul spune că modul de a face lucrurile, luând decizii temeinic studiate şi punând calitatea înainte de toate, a reprezentat cheia succesului afacerii, şi crede că doar cel care nu a avut un vis nu ştie că nerăbdarea de a-ţi vedea obiectivul materializat, atunci când ai o chemare, poate fi copleşitoare. „Însă nu am lăsat niciodată impulsurile de moment să ne abată de la drumul nostru. Pun accentul pe calitate, nu pe cantitate. De aceea ţin ca via să fie cât mai aerisită, să pot să intervin, să-mi fac lucrările la timp, pentru că urmez ceva organic, sezonier. Vinul este o băutură vie, cu multe provocări pe drum. Dar pentru făurirea unui vin memorabil niciun preţ nu este prea mare.”

    Pentru a produce un vin de calitate, Florin Stegariu spune că este necesar să se pună accentul pe calitatea fitosanitară a strugurilor, procesul de sortare fiind unul extrem de meticulos, atât în câmp cât şi în cramă, iar recoltarea la Strunga este una târzie şi se realizează manual, în lăzi de 15 kilograme. „Procedăm în acest mod întrucât ne dorim să avem un control foarte amănunţit asupra lăzii, să avem strugurele în faţă, să ştim ce ajunge în paharele clienţilor noştri.” Evident, lucrurile bune vin cu un preţ, adaugă el, pe care este însă dispus să îl plătească: costurile sunt ridicate, iar forţa de muncă este greu de găsit. „Am avut zile când am cules şi cu zece oameni, dar rezultatele au meritat toate eforturile.” În prezent echipa companiei numără cinci membri, alături de o serie de colaboratori. „Ne înrudesc scopul comun şi pasiunea pe care o punem în fiecare zi, în fiecare strugure, în fiecare sticlă.”

    Deoarece reprezentanţii businessului şi-au dorit să fie „la îndemâna omului care vrea să bea un vin corect, indiferent de ocazia sau locul în care preferă să îşi cinstească un moment din viaţă cu o selecţie din colecţia noastră”, produsele companiei sunt listate deopotrivă atât în restaurante – în prezent cel mai important canal de distribuţie –, în supermarketurile Carrefour, prin patru etichete din gama introductivă, cât şi în magazinul Strunga Winery, aflat la doi kilometri de cramă. „Prezenţa noastră în retail este un element de noutate şi un prilej de bucurie. Acest lucru se datorează faptului că Strunga şi-a câştigat locul la raft, alături de alţi producători regionali şi naţionali extrem de apreciaţi, în cadrul unui proiect marca Carrefour, ce are ca scop promovarea cramelor mici, ce produc vinuri de calitate şi dezvoltarea antreprenoriatului românesc.” Vinurile Strunga pot fi achiziţionate însă şi de pe platforma companiei, preţurile fiind cuprinse între 35
    şi 50 de lei.

    Cel mai căutate sortimente din portofoliul businessului sunt roze-urile, „vinuri extrem de apreciate în special de femei”, unul dintre acestea fiind Reveria. ,,Reveria surprinde plăcut prin faptul că iese din plutonul roze-urilor aromatice specifice zonei şi se îndreaptă mai mult spre o zonă complexă, gastronomică. Mirosul este fin, cu nuanţe florale de bujor, dar şi fructate, proaspete (fructe de pădure, fragi, mure). Acestea nu se regăsesc complet în gust, care impresionează prin mineralitate ridicată şi o corpolenţă rară la roze-uri”, îl descrie executivul.

    Pentru a face vinurile Strunga cunoscute în toată România, planurile pe termen mediu şi lung ale companiei constau în dezvoltarea cramei, astfel încât să poată oferi o gamă variată de servicii, de la vizitarea viilor la degustarea vinurilor. „Somelierii noştri vor face recomandări culinare pentru fiecare vin din portofoliu şi vor oferi îndrumări în asocierea aromelor şi buchetelor cu gusturile şi savoarea preparatelor culinare, pe care oaspeţii le vor putea servi în fiecare vizită la Strunga.” În plus, spune Stegariu, iubitorii de fotografie şi frumos pot găsi aici „cadrul perfect pentru a realiza shootinguri memorabile în inima naturii”.

    În ceea ce priveşte competiţia din industria viti-vinicolă locală, executivul spune că, într-adevăr, există competiţie în acest domeniu, însă, „la fel ca oamenii, vinurile se exprimă diferit de la o regiune la alta. De aceea, credem că fiecare vin este o experienţă senzorială unică şi irepetabilă”.

    „Strunga s-a poziţionat pe o piaţă matură şi se adresează cunoscătorilor şi iubitorilor acestei licori, care pun accentul pe calitatea vinului şi potrivirea sa cu momentul degustării”, adaugă el. Fiecare producător, spune antreprenorul, se străduieşte să livreze produse la standarde cât mai ridicate, iar acest lucru nu poate fi decât în folosul consumatorilor, „care se bucură de o experienţă viticolă la superlativ”. 

  • 30 de ani de business, un timp prea scurt pentru ca antreprenorii români să înveţe să se asocieze

    Dacă trecem în business, progresele au fost evidente, în cei 30 de ani România reuşind să-şi formeze o clasă de antreprenori, pornind de la patroni şi oameni de afaceri.
    Ceea ce nu au învăţat antreprenorii români după 30 de ani este cum să se asocieze, cum să facă afaceri împreună, cum să facă faţă concurenţei şi multinaţionalelor care an de an câştigă teren.
    Într-o economie competitivă, cel mai puternic va câştiga întotdeauna, pentru că este un proces de anduranţă şi stabilitate pe termen lung.
    Conform unei analize făcute de Impetum Grup, un holding care reuneşte mai multe businessuri, începând cu CITR, cea mai mare firmă de insolvenţă, şi până la Roca X, un fond de investiţii dedicat start-up-urilor din IT, din cele 27.880 de firme cu active între 1 şi 50 de milioane de euro, 60% sunt deţinute de autodidacţi şi 80% au un singur sau doi asociaţi.
    Businessul românesc este extrem de polarizat: 660.000 de companii, cu active între 0 şi 1 milion de euro, fac 21% din totalitatea cifrei de afaceri, 24.967 de companii cu active între 1 şi 10 milioane de euro realizează 23% din cifra de afaceri, 2.913 companii cu active între 10 şi 50 de milioane de euro au 17% din cifra de afaceri, iar 729 de companii cu active mai mari de 50 de milioane de euro realizează nu mai puţin de 39% din cifra de afaceri.
    50% dintre companiile de impact pentru economia românească sunt în stare de dificultate, conform datelor din bilanţ.
    Asocierea este un cuvânt care lipseşte în businessul românesc, iar rezultatul este cel de mai sus: majoritatea covârşitoare a antreprenorilor români sunt foarte mici, mici şi puţini sunt mijlocii.
    Dedeman al fraţilor Pavăl, grupul Fildas-Catena al Ancăi Vlad, Altex al lui Dan Ostahie, FAN Courier, One United, Banca Transilvania, Sphera Group (Pizza Hut şi KFC) sunt câteva excepţii care au reuşit să-şi depăşească condiţia şi mulţi se întreabă cum au realizat acest lucru.
    Antreprenorii români nu au bani, se bazează pe creditele furnizor şi împrumuturile de la bancă şi preferă să facă afaceri pe cont propriu.
    Până la urmă nu ar trebui să fie blamaţi, pentru că asta vine din istoria noastră de popor individualist, care încearcă mai mult să se apere decât să se deschidă şi să intre pe teritoriul altora.
    Ion Ţiriac, cel mai bogat român, a reuşit să ajungă aici printr-un model de business bazat pe holding. Iar pentru fiecare afacere a încercat să găsească un partener care să „muncească”, de cele mai multe ori un grup internaţional. Modelul a fost de succes.
    De partea cealaltă, Marcel Bărbuţ, care în trei decenii a creat AdePlast, dar pe care o boală incurabilă l-a scos de tot din joc, a preferat să scrie în testament ca afacerea să fie vândută, chiar a indicat şi cumpărătorul, grupul elveţian Sika, preferând această soluţie în loc ca businessul să meargă mai departe cu fiii lui.
    Când a fost vândut, AdePlast a avut un profit operaţional de aproape 15 milioane de euro, iar elveţienii au plătit peste 150 de milioane de euro, banii urmând să fie împărţiţi între copiii lui. Pentru mulţi antreprenori români care şi-au început businessul în anii ’90 şi care acum se îndreaptă spre pensionare, principala problemă este cui transferă ceea ce au realizat. Mulţi nu au încredere că urmaşii lor pot duce businessul mai departe.
    Lipsa culturii de asociere face ca aceste businessuri şi branduri româneşti să nu meargă mai departe decât o generaţie. La acest lucru se adaugă şi faptul că proprietarii nu au construit o cultură de management neutră, care să poată să conducă afacerile mai departe fără probleme.
    De asemenea, antreprenorii români preferă să-şi vândă produsele sau să se vândă multinaţionalelor decât să încerce parteneriate cu omologii lor români. Aceasta este realitatea în care trăieşte businessul românesc.
    Asocierea, cultura unui management profesionist sunt lucruri pe care cei din prima generaţie le-au învăţat mai puţin. 

  • Care este soluţia inedită la care recurg bucatării care nu vor să îşi deschidă propriul restaurant

    La o fermă din Bucks County, Pennsylvania, bucătarul Omar Tate organizează periodic cine la restaurantul său temporar Honeysuckle, unde le prezintă participanţilor detalii despre viaţa de sclavi a strămoşilor săi şi obiecte găsite pe plantaţia unde au muncit aceştia, fiecare fel de mâncare având poveştile lui. Locul unde funcţionează Honeysuckle nu a fost ales întâmplător, de aici fiind de origine proprietarul care i-a ţinut strămoşii în sclavie.
    La scară ceva mai mică activează Leigh-Ann Martin din New Jersey, care organizează cine în sufrageria sa pentru doar patru persoane, denumindu-şi proiectul A Table for Four. Ideea i-a venit după o călătorie în Caraibe, inclusiv la rudele sale din Trinidad, iar în prezent organizează mese cu preparate din această ţară, plănuind meniul cu luni înainte de servire.
    Chef de meserie, Stephanie Bonnin, de origine columbiană, primeşte clienţi interesaţi de mâncarea columbiană în sufrageria sa în fiecare duminică. Majoritatea celor care iau masa în acest loc ajung s-o facă pe baza recomandărilor prietenilor. 

  • Ce cultură organizaţională poţi să creezi într-o companie, când aproape 50% din angajaţi îşi caută un alt job, iar gradul de retenţie este extrem de mic?

    Este puţin probabil după aceste cursuri să se schimbe ceva în cultura companiei, nu pentru că lumea nu ar vrea, ci pentru că ar trebui să depună un efort în acest sens şi atunci lucrurile se schimbă. Conform unui sondaj făcut de eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, la începutul anului, printre clienţii ei, 44% dintre cei intervievaţi spun că doresc să schimbe jobul în 2020, 30% vor o mărire de salariu, 24% vor un job mai aproape de casă, iar 22% vor să se dezvolte profesional.
    Ceea ce frapează însă este faptul că aproape jumătate din angajaţi, pentru că am putea face o extrapolare, vor să schimbe jobul, iar acest lucru este mai important decât o mărire de salariu. Când ai un grad de retenţie atât de mic iar angajaţii se gândesc mai mult cum să plece mai repede din companie, şansele de a dezvolta o cultură organizaţională sunt nule. Nu ştiu de ce oamenii cred că o cultură organizaţională poate fi implementată în companiile mari şi mijlocii, cu sute, mii şi zeci de mii de angajaţi.
    Se poate vorbi de o cultură organizaţională care se creează informal, fără un PowerPoint în faţă, doar atunci când se formează o companie, când fondatorul, proprietarul, liderul încearcă să-şi adune oamenii lângă el şi să dea un obiectiv, un ţel, un scop. Atunci energia şi determinarea liderului îi fac şi pe ceilalţi să-l urmeze şi aşa se creează o anumită cultură. Când companiile încep să se mărească, când numărul de angajaţi creşte, acea cultură organizaţională începe să-şi piardă din putere: vin oameni din alte părţi, din alte companii, cu alte culturi, vin şefi noi, care la rândul lor încep să-şi aducă sau să-şi selecteze oameni după chipul şi asemănarea lor, iar totul se schimbă.
    Cultura organizaţională informală, care era iubită de toată lumea, începe să fie înlocuită cu un PowerPoint, cu fraze mari care nu au acoperire în realitate, cu cifre fără suflet şi în final cu bifarea unor puncte dintr-o agendă de HR. O cultură organizaţională nu se poate crea dintr-un PowerPoint.
    Multinaţionalele, care au ajuns companii globale, cu sute de mii şi milioane de angajaţi, au ca obiectiv crearea unei culturi organizaţionale care să fie adoptată de toată lumea. Iar această cultură să reziste în timp, indiferent de cine sunt liderii. Dar ce te faci când apar evenimente neprevăzute, cum a fost cazul şefului de la McDonald’s, care a avut o relaţie cu una dintre angajate fără să raporteze la HR. De altfel, cultura, dacă putem să-i spunem aşa, interzicea acest gen de relaţii.
    Noul şef a decis să nu mai pună accent pe petrecerile din firmă, care aveau ca scop întărirea legăturilor dintre angajaţi, pentru ca bărbaţii să nu mai fie tentaţi să treacă peste linia de demarcaţie. Pe măsură ce companiile cresc, cultura organizaţională este înlocuită cu regulamente de ordine interioară, cu drepturi şi obligaţii, cu avantaje dar şi cu dezavantaje, cu foarte multe lucruri care sunt scrise.
    O cultură organizaţională bună trebuie mai degrabă să nu fie scrisă, ci să existe pur şi simplu. Revenind la cazul din România, în care 44% dintre angajaţi vor să-şi schimbe jobul în 2020, cifra este dărâmătoare: asta înseamnă că jumătate dintre angajaţii dintr-o companie vin la job gândindu-se şi căutând un alt loc de muncă, şi asta în timpul programului. Companiile din România, indiferent că sunt româneşti sau străine, se confruntă cu această vânzoleală de angajaţi care nu ştiu încotro să apuce, ce să facă, dar ştiu sigur că vor să plece. Dacă creşterea salarială obţinută este de nerefuzat, intrarea într-o altă cultură organizaţională nu mai contează, la fel cum nici nu contează cel care va fi noul şef.
    Câteodată te întrebi, citind un CV cu foarte multe schimbări de joburi, de ce alte companii angajează persoana respectivă. Pentru că ştiu că imediat ce se va instala în noua companie îşi va căuta alta. Pe de altă parte angajaţii, şi cei vechi care devin frustraţi, şi cei noi care devin prea repede nemulţumiţi, dezamăgiţi de realitatea noului job, aşteaptă ca cineva, mai ales de la HR, să le inducă o cultură organizaţională care să schimbe lucrurile, ceea ce nu se poate. PowerPointul şi consultanţii nu ţin loc de realitate. 

  • O lume într-o cutie

    „Nouă chiar ne place mâncarea internaţională, în special cea asiatică. Având în vedere că o perioadă mai lungă am locuit în Orientul Mijlociu, am avut contact cu gastronomia mai multor ţări din Asia. Când ne-am mutat acasă, ne-am întâlnit des cu prietenii şi am organizat petreceri tematice, inspirate din cultura arabă, iraniană, coreană, thailandeză”, povesteşte Agota Birtalan.
    Aşa s-a născut ideea Taste of the World, numele primei cutii livrate de Nellibox. Fiecare pachet conţine dulciuri, snackuri, alte produse alimentare, băuturi specifice unei culturi, dar şi albume cu muzică, filme şi un mic dicţionar cu cele mai frecvente cuvinte şi expresii în limba ţării sau a culturii respective.
    „Modelul de abordare Nellibox este simplu: te abonezi o dată pentru o perioadă fixă şi primeşti câte un pachet-surpriză în fiecare lună din perioada abonamentului. La începutul lunii, anunţăm tematica, dar nu spunem exact ce este în pachet.”
    Luna noiembrie, de pildă, a avut ca temă specificul coreean, decembrie a fost dedicată Indiei, iar ianuarie – Japoniei. Nellibox este un business deţinut de Agota Birtalan, cu experienţă în marketing, şi de Csanad Birtalan – care a lucrat în domeniul vânzărilor. Investiţia pentru a pune pe picioare afacerea a fost făcută cu o finanţare prin programul StartUp Plus, în valoare de 50.000 de euro.
    „Conceptul de subscription box sau mystery box pe bază de abonare este nou în România, deci mai întâi planul nostru este brandingul şi educarea pieţei despre produsele şi sistemul tip mystery box. În 2020, vrem să punem mai multe produse şi pachete pe site-ul nostru. Acum suntem în căutarea mai multor furnizori de produse artizanale şi tradiţionale din România”, spune Agota Birtalan.
    Mai mult, ea vrea să facă din Nellibox o platformă pentru promovarea micilor producători artizanali care vor să-şi vândă marfa şi altfel decât prin canalele clasice. Până în acest moment, produsele care şi-au găsit locul în cutia Taste of the World au venit din ţările aferente celor care reprezintă specificul cutiilor – Thailanda, Japonia, Coreea de Sud. România urmează pe listă.
    „Până acum, după cum am observat, clienţii noştri sunt din oraşe mai mici, unde produsele exotice nu se găsesc în retail, în supermarketuri, şi unde nu există nici restaurante de specialitate.”
    Un abonament lunar la o cutie Nellibox costă 150 de lei, unul de trei luni – 450 de lei, iar unul pentru şase luni – 900 de lei.
    „În luna noiembrie, am avut un pachet special pentru iubitorii de mişcare şi de sport şi pentru cei care au sau încearcă să aibă o viaţă activă. Prin pachetul Active Life vrem să oferim produse care ajută sau motivează oamenii pentru o viaţă activă, pentru alergători, ciclişti.”
    Pentru fiecare pofticios, în funcţie de plăcerile sale. Mai mult sau mai puţin vinovate.


    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    ZF şi Banca Transilvania au lansat poiectul AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.


    Danube Footwear – producţie de încălţăminte pentru skateboarding (Râmnicu Vâlcea)
    Fondatori: Lidia Cremenescu şi Mario Georgescu
    Investiţie iniţială: 4.000 de euro
    Prezenţă: România şi în străinătate, online şi în 3 magazine fizice


    Latin Pizza – pizzerie (Bucureşti)
    Fondator: Radu Verdeşi
    Investiţie iniţială: 100.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 500.000 de euro
    Prezenţă: Bucureşti, la intrarea în Centrul Vechi


    Diminutive Sneakers – brand de tenişi pentru copii (Drăgăşani)
    Fondator: Florentina Văduva
    Investiţie iniţială: 10.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2018: 50.000 de euro
    Prezenţă: online


    CuPisici.ro – personalizare de produse pentru iubitorii de pisici (Bucureşti)
    Fondator: Iuliana şi Mirela Grosu
    Investiţie iniţială: 1.000 de euro
    Cifră de afaceri în primele 11 luni din 2019: 21.000 de euro
    Prezenţă: online


    Experienţe japoneze – ateliere de artă, turism şi gastronomie japoneză (Bucureşti)
    Fondator: Alexandra Nicoleta Stere
    Cifră de afaceri lunară: 500 – 1.500 de euro
    Prezenţă: Bucureşti

  • Eşecul influenţei culturale în faţa armelor

    În noaptea de 2 octom­brie 2019, Comedy Central a difuzat un episod al serialului de animaţie „South Park” numit „Band in China”, o satiră devastatoare a modului în care Beijingul a folosit accesul pe piaţa chineză pentru a modela felul în care operează industria de divertisment din SUA. Intriga: unul dintre personajele principale merge în China pentru a încerca să vândă marijuana, este arestat şi apoi salvat de Mickey Mouse şi de corporaţia Disney, a cărei slugărnicie faţă de China este accentuată. Disney este de acord să-l ucidă pe Winnie the Pooh, pentru că acesta ar semăna cu liderul chinez, în schimbul deschiderii pieţei chineze. Între timp, în SUA, unele dintre celelalte personaje principale încearcă să facă un film în timp ce sunt supravegheate şi cenzurate de armata chineză.
    „Band in China” dovedeşte că puterea moale (soft power) a industriei de la Hollywood nu a fost pe măsura puterii economice a Beijingului. Într-adevăr, industria americană a divertismentului nu a reuşit să aibă nicio influenţă culturală asupra Chinei, în timp ce China şi-a folosit puterea dură pentru a neutraliza influenţa culturii americane.
    După lansarea episodului, ideea că puterea moale – adică influenţa culturală – poate fi folosită pentru a schimba în mod decisiv comportamentul naţiunilor străine este sau ar trebui să fie moartă şi îngropată. Puterea moale, atunci când există, curge direct din puterea dură. În cazul Chinei, credinţa că expunerea la produsele culturale din SUA ar contribui la înmuierea şi democratizarea ţării a fost dovedită a fi complet falsă. De fapt, aşa cum a arătat „Band of China”, comuniştii chinezi sunt cei care au influenţat America.
    La mijlocul anilor ’90, a început să prindă rădăcini ideea că oarecum o putere moale, de la sine, ar putea modela lumea postbelică. A încolţit, în mod firesc, în universităţile americane, unde o elită academică era prea bucuroasă imaginându-şi că influenţa sa asupra peisajului intelectual şi cultural ar corecta realitatea urâtă şi vulgară a puterii militare şi economice care, până acum, a modelat istoria umanităţii.
    Unii lideri europeni au insistat asupra faptului că Bruxelles-ul va deveni capitala unei noi superputeri soft power, Uniunea Europeană. Ei credeau cu sinceritate că stilul de viaţă, cultura şi activismul de mediu ale continentului lor vor eclipsa în cele din urmă puterea dură a Americii. Faptul că distrugătoarele războaie balcanice din anii ’90 nu puteau fi soluţionate decât cu ajutorul forţelor armate ale SUA nu a contat prea mult pentru a schimba atitudinea.
    Victoria lui Boris Johnson, liderul pro-Brexit, în alegerile din Marea Britanie, care au fost mai mult un vot pentru ieşirea regatului din UE, este încă un semn că puterea soft europeană nu mai este nici de departe atât de atrăgătoare pe cât părea odată. Peste Canalul Mânecii, preşedintele francez, Emmanuel Macron, a încercat cu disperare şi fără succes să-şi convingă colegii şefi de stat şi guvern din UE să transforme Europa într-o superputere militară hard. Se pare că liderul statului francez a renunţat la încercarea de a crea un nou imperiu soft. Acum, Franţa a trimis o navă de război în Golful Persic, o poartă de intrare spre Orientul Mijlociu, unde lichidarea unui general iranian printr-un atac cu dronă american a inflamat spiritele.  
    Între timp, în Asia, se părea că Beijingul impunea încet, dar sigur, genul de putere moale care curge direct din puterea dură. De exemplu, Dalai Lama din Tibet a fost de ani buni o durere de cap pentru China. Popularitatea acestuia la Hollywood şi în alte părţi ale lumii amintea constant oamenilor statutul Tibetului de naţiune cucerită, ocupată. Ţinuta sa atrăgătoare şi hainele sale deosebite l-au făcut să poată fi recunoscut instantaneu de milioane de oameni din întreaga lume. În multe feluri, el a întruchipat puterea moale.
    Dar, dacă puterea moale ar fi fost un instrument la fel de eficient de politică externă, precum susţineau avocaţii săi, fără îndoială, Tibetul ar fi dobândit până acum o anumită măsură de autonomie. În schimb, China şi-a consolidat controlul şi Dalai Lama însuşi a devenit, în cel mai bun caz, o celebritate minoră şi lipsită de culoare. Statutul său a fost perfect simbolizat de imaginea cu el părăsind Casa Albă, după o întâlnire cu Obama, printr-o alee unde era depozitat gunoiul. Puterea dură a Chinei i-a învins decisiv puterea moale.
    În altă parte, Greta Thunberg şi echipa sa nu au reuşit să influenţeze recenta conferinţă COP 25 de la Madrid privind schimbările climatice. Acest lucru arată cum pot fi ignorate chiar şi cele mai bine planificate încercări de a utiliza puterea moale pentru a crea un sentiment de panică în masă în jurul unei probleme. După atâtea decenii de panici legate de mediu, dintre care puţine s-au dovedit a fi justificate, oamenii au învăţat să ignore astfel de campanii şi să continue să mănânce carne, să conducă maşini şi să se adapteze la proclamaţiile mărunte şi enervante ale puternicei aristocraţii politice verzi. Interzicerea paielor din plastic nu este într-adevăr o modalitate de a arăta capacitatea cuiva de a modela cursul istoriei umane.
    În schimb, puterea dură revene. Nici China, nici SUA nu cred că influenţa culturală poate înlocui puterea economică sau militară. Puterea moale sub diferite forme nu va dispărea niciodată cu adevărat, dar s-a dovedit că nu este o forţă decisivă în politica mondială. În aceste condiţii, „Band in China“ pare o revelaţie puternică.
    La începutul acestui an, preşedintele Rusiei, Vladimir Putin, care îşi pregăteşte terenul pentru ceea ce pare că va fi o dictatură pe viaţă, le-a spus ruşilor că ţara lor conduce lumea în ceea ce priveşte armele, fiind lider la rachete supersonice. Rusia se poate mândri, în special, cu o rachetă capabilă să transporte focoase nucleare ce nu poate fi detectată de tehnologia americană. „Eforturile noastre pentru îmbunătăţirea capabilităţilor de apărare au fost efectuate la momentul potrivit şi aş vrea să subliniez că pentru prima dată în istoria rachetelor militare, inclusiv perioada sovietică, nu încercăm să ajungem din urmă pe nimeni. Este tocmai invers, celelalte puteri mari ale lumii încearcă să creeze armele pe care Rusia deja le are”, a afirmat Putin.
    Cam în aceeaşi perioadă cu discursul lui Putin, China a lansat la apă cea mai mare şi mai avansată tehnologic navă militară de suprafaţă a sa, un distrugător din clasa Nanchang dotată cu rachete. Nava, care are un deplasament de 10.000 de tone şi a fost dezvoltată în întregime de China, va fi folosită probabil în convoaie de luptă alături de portavioane. Este singurul astfel de distrugător din lume, iar Beijingul a dat comandă pentru mai multe nave de acest tip. China este capabilă să construiască şi portavioane, primul dezvoltat cu tehnologie chineză fiind Shandong. China are în total două portavioane, primul fiind un portavion vechi ucrainean modificat.