BusinessMagazin

Tag: Cover story

  • Leadership în vremuri tulburi

    Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea?

    Sйvan Kaloustian are un doctorat în farmacologie şi un master în farmaco-economie la Universitatea din Montreal, Canada, cu studii postdoctorale la Academia Sinica din Taiwan şi Columbia Business School din New York. Executivul aplică cunoştinţele în industria farmaceutică de peste zece ani, unde a ocupat poziţii cheie în cadrul Janssen, lucrând pentru misiunea companiei în peste cinci zone geografice ale lumii. În urmă cu doi ani a preluat funcţia actuală,  de Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România,  este vicepreşedinte al ARPIM (Asociaţia Producătorilor Internaţionali de Medicamente din România) din 2020 şi membru al Consiliului Director al AmCham România (Camera de Comerţ Americană în România).

    „În primul rând, eu sunt soţ şi tatăl a trei copii. Sunt o persoană matinală, iar zilele mele încep întotdeauna devreme, în jurul orei 6:00, cu activitate fizică. Apoi, totul se rezumă la drumul spre şcoală alături de copiii noştri”, îşi descrie el prima parte a agendei zilnice. Odată ajuns la locul de muncă, spune că îşi împarte timpul în mod egal în jurul a trei domenii principale: echipele companiei şi tot ceea ce presupune sprijinirea lor, dezvoltarea şi toate aspectele legate de colegii din companie;  activităţile pentru îmbunătăţirea accesului la sănătate şi inovaţie al pacienţilor, dar şi activitatea în mediul extern de business, precum ARPIM şi AmCham; şi operaţiunile businessului, asigurându-se că inovaţiile companiei sunt disponibile unui număr cât mai mare de pacienţi.

    Lecţia pe care executivul spune că a învăţat-o din actuala criză sanitară e că totul este despre şi în jurul echipei. „Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    „Totul este despre şi în jurul echipei. Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

    Adaptabilitatea la context

    Ca strategie de leadership abordată din rolul pe care îl deţine, aceasta se axează pe adaptare. El este de părere că o strategie de leadership are şanse de succes doar dacă este coerentă şi relevantă pentru situaţia de faţă. „Când am preluat acest rol în 2019, Janssen România era deja o companie de succes. Ambiţia mea a fost să fiu un facilitator al oamenilor noştri şi al organizaţiei noastre pentru ca acest succes să crească. Pentru mine, să conştientizezi acele momente în care poate este mai indicat să nu acţionezi este un act strategic.”

    Privind înapoi, la ultimii doi ani, spune că şi-a concentrat energia pe trei aspecte. Unul dintre ele este creşterea competenţelor oamenilor din subordine. „Utimele 18 luni au schimbat semnificativ aşteptările pieţei şi, prin urmare, competenţele necesare pentru a fi relevanţi. Am dedicat timp şi resurse pentru a investi în dezvoltarea echipei noastre.” Un alt factor de interes a fost angajamentul faţă de valorile şi crezul companiei, un document de o pagină scris în urmă cu aproape 80 de ani de Robert Wood Johnson, preşedinte şi membru al familiei care a fondat businessul, care cuprinde un set de valori dezvoltat în patru paragrafe, şi defineşte responsabilitatea companiei faţă de consumatori, pacienţi, angajaţi, comunitate şi acţionari, fiind creat pentru a ajuta membrii echipei în căutarea unor răspunsuri mai adecvate la problemele vieţii de zi cu zi.

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.” Sévan Kaloustian spune că a încercat să traducă viziunea companiei şi la nivel individual. Ca lider, este de părere că întrebările la care trebuie să răspunzi sunt „Oamenii pe care îi coordonezi sunt mai buni cu sau fără tine?”, referindu-se aici nu la rezultatele companiei sau la indicii anuali, ci la activitatea lor de zi cu zi; „Munca lor este mai uşoară datorită implicării tale?”; „Cunoştinţele lor pot creşte, poate datorită experienţei tale?”; „Starea lor de bine se îmbunătăţeşte datorită exemplului personal şi interacţiunii cu tine?”.

    „Strategia mea de leadership, dacă se poate numi chiar aşa, este să încerc cât pot de mult să fac viaţa echipei mele mai bună. Pentru că atunci când ei văd prezenţa lor în echipa Janssen ca pe un factor pozitiv în viaţa lor, atunci vor oferi tot ce au mai bun.” Din perspectiva sa, cea mai mare provocare cu care s-a confruntat în carieră a fost, „fără îndoială, anul 2020 şi vârful pandemiei”. Pe de altă parte, cel mai mare succes a fost „să văd cât de puternici ieşim din ea datorită echipelor şi partenerilor noştri”.

     

    Impact global

    Potrivit executivului, compania a încheiat, de-a lungul timpului, peste 400 de parteneriate la nivel global şi lucrează împreună cu experţi de top din întreaga lume, de la instituţii academice la companii mari şi mici. „Toate aceste relaţii strategice au întotdeauna acelaşi scop: să avansăm cercetarea ştiinţifică şi să oferim soluţii inovatoare care să ofere valoare pacienţilor, medicilor şi sistemelor de sănătate din întreaga lume”, spune Sévan Kaloustian.

    În plan global, Janssen îşi concentrează eforturile pe şase arii terapeutice: boli infecţioase şi vaccinuri, hematologie şi oncologie, imunologie, neuroştiinţe, afecţiuni metabolice şi cardiovasculare şi hipertensiune pulmonară. În România, compania are peste 24 de tratamente disponibile pentru onco-hematologie, imunologie, boli infecţioase şi neuroştiinţe. Anul trecut, Johnson & Johnson România a înregistrat, potrivit datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri netă de 950 de milioane de lei şi un profit net de 16,8 milioane de lei.

    În domeniul cercetării, executivul spune că încearcă întotdeauna să exploreze noi paliere de inovaţie medicală – cum ar fi Centrul de Prevenţie Janssen, care explorează noi abordări ale prevenirii afecţiunilor în domenii majore ale medicinei care nu au fost încă soluţionate, „Acceleratorul de Depistare a Afecţiunilor, un grup de cercetare care adresează cauzele principale ale apariţiilor afecţiunilor, intervine mai devreme decât punctul de diagnostic acceptat clinic în prezent, precum şi Institutul de Microbiom Uman Janssen care se concentrează pe înţelegerea microbiomului şi a noilor terapii pentru bolile autoimune majore şi alte afecţiuni pentru care în prezent nu există suficiente opţiuni de tratament.”

    Potrivit lui, aria de cercetare şi dezvoltare este unul dintre elementele principale ale dezvoltării businessului – „aşa cum este firesc pentru o companie care utilizează progresele ştiinţifice pentru a îmbunătăţi viaţa pacienţilor”. Acest lucru, adaugă Kaloustian, vine cu o contribuţie semnificativă. „În 2019, de exemplu, am dedicat peste 11 miliarde de dolari cercetării şi dezvoltării, în timp ce în 2020 au fost alocate 12 miliarde de dolari, în întreaga noastră reţea globală.”

    „Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.”

    În cadrul Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson, există 22 de unităţi de producţie la nivel global.

    La nivel mondial, pe cele trei segmente de business: medicamente inovatoare eliberate cu prescripţie medicală, dispozitive medicale şi produse de îngrijire personală, în care compania activează, businessul este prezent în peste 175 de ţări. „Bineînţeles, acest lucru vine cu provocări semnificative, dar ne permite, de asemenea, să avem o viziune cu adevărat globală pentru viitorul asistenţei medicale”, notează Sévan Kaloustian.

    La momentul actual, susţine executivul, compania reuşeşte să răspundă nevoilor mai multor pacienţi decât în trecut şi are şansa de a aduce un impact pozitiv în viaţa cât mai multor oameni. „În ultimii ani, s-a observat un progres în sistemul de sănătate, dar încă mai sunt multe de făcut. Suntem mândri că am continuat parteneriatul cu autorităţile şi am reuşit să aducem tratamente inovatoare pentru pacienţii români. Eforturile noastre generale se concentrează asupra modului în care putem avea o contribuţie în ceea ce priveşte accesul mai rapid la inovaţii medicale, continuând efortul în jurul taxei clawback, modelul de stabilire a preţurilor, predictibilitatea listei de compensare şi conturând o legislaţie adecvată pentru studiile clinice. Împreună cu partenerii noştri, vom continua să îmbunătăţim calitatea asistenţei medicale şi speranţa de viaţă, contribuind la dezvoltarea sistemului de sănătate, mediului academic şi de afaceri”, declară el.

     

    Cea mai importantă resursă

    Pe plan internaţional compania are peste 136.000 de angajaţi, iar local, o echipă de peste 100 de angajaţi. „Având în vedere diferenţele între sisteme de sănătate de la o regiune la alta, este esenţial să utilizăm acoperirea şi expertiza globală a companiei noastre, concentrându-ne, în acelaşi timp, pe configuraţia locală şi pe nevoile pe care pacienţii le au în fiecare ţară.”

    În ceea ce priveşte provocările aduse de apariţia noii crize sanitare, Kaloustian spune că a abordat noua situaţie din două perspective. „Pandemia ne-a afectat nu doar activitatea comercială, ci ne-a obligat să ne concentrăm şi pe resursa necesară pentru continuarea operaţiunilor: colegii noştri. Am implementat o serie de măsuri menite să asigure bunăstarea fizică şi mentală a echipei noastre, cu programe de lucru şi locaţii flexibile, reguli stricte de igienă în spaţiile companiei şi o adoptare accelerată a tehnologiei şi digitalizării pentru a oferi flexibilitatea necesară în contextul noilor noastre modele de lucru în echipă. Sunt mândru să spun că am ieşit mai puternici şi mai uniţi după această perioadă de provocări remarcabile.”

    În al doilea rând, executivul spune că efectele crizei sanitare actuale s-au resimţit asupra legăturii pacient-medic, deoarece pandemia a devenit, „pe bună dreptate”, punctul central al aproape tuturor comunicărilor medicale. „Am văzut pericolul ca pacienţii să întrerupă tratamente sau acţiunile şi diagnosticele preventive să fie întârziate şi am încercat să contribuim prin creşterea comunicării dintre pacient şi medic, astfel am reuşit să creăm un program logistic pentru pacienţii cronici care au nevoie de administrarea terapiei în spital, intitulat «Janssen, împreună pentru pacienţi», program care oferă transport protejat pacienţilor între domiciliul lor  şi centrele medicale, pentru a-şi putea continua tratamentul în siguranţă.

     

    Implicare pe moment şi pe termen lung

     Prin intermediul acestui instrument prin care compania face paşi în zona de CSR (corporate social responsibility) Johnson & Johnson România contribuie şi la conectarea persoanelor care au acelaşi diagnostic, care se pot confrunta cu aceleaşi provocări în gestionarea acestuia. Având acces la informaţii obiective, din surse de încredere, validate medical, compania susţine pacienţii astfel încât să devină parteneri responsabili ai medicilor lor pe durata parcursului terapeutic pe care îl vor avea împreună. „Atunci când investim în comunităţile din care facem parte, avem în vedere obţinerea unor rezultate de durată, cu impact pe termen lung, însă adresăm şi probleme punctuale, atunci când ajutorul nostru poate face diferenţa. Suntem conştienţi de faptul că schimbarea şi îmbunătăţirea, în general, sunt procese care necesită timp, însă suntem încântaţi de paşii pe care i-am parcurs până acum, iar entuziasmul şi determinarea noastră sunt principalele ingrediente pentru continuarea planurilor pe termen lung”, spune Sévan Kaloustian.

    În paralel cu lansarea platformei «Janssen, împreună pentru pacienţi», executivul spune că „anul trecut, într-un mod excepţional de acţiune într-un context excepţional, ne-am pus toate resursele corporative, dar şi personale, în susţinerea categoriilor implicate în lupta COVID-19. Am donat o sumă importantă Crucii Roşii Române pentru susţinerea achiziţiei de echipamente de protecţie personală şi echipamente medicale. Am răspuns apelului reprezentanţilor pacienţilor oncologici, FABC, şi i-am susţinut pentru asigurarea protecţiei în timpul desfăşurării serviciilor medicale de care aveau nevoie. În paralel, am sprijinit Fundaţia Estuar pentru realizarea unui call center dedicat personalului medical din prima linie, pentru a-i susţine în menţinerea echilibrului psihologic şi sănătăţii mintale”.

    În ultimii ani, compania a lansat o serie de proiecte pe care reprezentanţii businessului îşi propun să le crească de la an la an. În 2017 – 2018, Johnson & Johnson România a susţinut crearea primei curricule de îngrijiri paliative pentru medicii rezidenţi în oncologie de la noi din ţară. Programul a fost dezvoltat şi implementat de HOSPICE Casa Speranţei şi a avut ca parteneri internaţionali ESMO, ASCO şi institutele de oncologie din Bucureşti şi Cluj-Napoca.

    La momentul lansării Onco PAL Curriculum, serviciile de îngrijire paliativă din piaţa locală acopereau doar 10% din această nevoie, în România, anual, aproximativ 160.000 de pacienţi români având nevoie de îngrijiri paliative.

    Tot în anul 2017, compania a lansat platforma locală de implicare în comunitate „Împreună pentru fiecare zi de mâine”, care cuprinde trei direcţii prioritare de acordare a sprijinului pe care îl oferă.

    Prima vizează „Salvarea şi îmbunătăţirea vieţilor femeilor şi copiilor” pentru ca acele comunităţi din care fac parte să fie productive şi puternice. Cea de-a doua se referă la „Prevenţia afecţiunilor în rândul populaţiilor vulnerabile” în sensul căreia compania colaborează cu parteneri locali pentru educarea membrilor comunităţii cu privire la modul în care poate fi prevenit şi redus riscul de îmbolnăvire.

    Prin cel de-al treilea pilon, „Creşterea capacităţilor personalului medical”, compania contribuie la dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor profesioniştilor, ale medicilor, pentru îmbunătăţirea profesională continuă a acestora. În direcţia de responsabilitate socială a fost creat şi programul educaţional WiSTEM²D, lansat pe plan internaţional de Johnson & Johnson în 2015 şi în România în anul 2018. Acesta are ca scop cultivarea încrederii în sine şi a interesului elevilor din clasele gimnaziale şi liceale pentru domeniile şi carierele STEM²D (science, technology, engineering, mathematics, manufacturing, and design – ştiinţă, tehnologie, inginerie, matematică, manufactură şi design – n. red).

    Prin activităţile proiectului se doreşte cultivarea interesului fetelor pentru aceste obiecte de studiu şi încurajarea lor spre a urma cariere în aceste domenii, general acceptate ca fiind preferate de băieţi. „De asemenea, colegii noştri participă în fiecare an ca voluntari în cadrul programelor educaţionale WiSTEM²D, susţinând astfel educaţia cu impact imediat în rândul beneficiarilor lor. Obiectivul companiei la nivel global este să obţină o reprezentare de 50% a femeilor în domeniile STEM2D.” Până la această dată, iniţiativa, implementată la nivelul a 18 ţări europene, s-a desfăşurat în România în 42 judeţe, în 405 şcoli şi a impactat mai bine de 16.500 de elevi în 14 localităţi.

  • Încă o fabrică din România intră în faliment şi lasă fără loc de muncă sute de oameni. Aceasta era cunoscută în toată lumea şi lucra cu branduri celebre, printre care şi Hugo Boss

    Compania germană Dr. Bock Industries a anunţat recent, potrivit Mediafax, că, din cauza COVID-19, sunt mai puţine cereri şi s-au anulat comenzi de către cei mai importanţi clienţi, prin urmare a decis să închidă fabrica RHM Pants din Covasna.

    „Prin urmare, Consiliul de administraţie şi Consiliul de supraveghere au decis închiderea uzinei RHM Pants din Estelnic (România), deoarece pierderile nu pot fi compensate prin măsuri pe termen scurt şi nu se preconizează o redresare pe termen scurt a pieţei”, arată compania.

    Fabrica RHM din Covasna era una dintre puţinele rămase în „Valea Pantalonilor”, o zonă recunoscută în trecut pentru fabricile axate pe producţia pantalonilor şi pe priceperea angajaţilor care concepeau articole de îmbrăcăminte pentru marile branduri ale lumii.  Business MAGAZIN a vizitat fabrica în 2013 şi a avut un interviu cu Dietrich Bock, unul dintre proprietari. Iată povestea rezultată în urma interviului de atunci:

    Dietrich Bock a venit în România în urmă cu 20 de ani, iar primul lucru pe care l-a făcut a fost să traseze în zăpadă locul unde va construi o fabrică de confecţii de pantaloni cu 250 de angajaţi. Germanii de la Hugo Boss au plasat prima comandă, de 1,5 milioane de bucăţi, fără să vadă o singură pereche. Comenzile din partea brandurilor de haine premium şi de lux din Europa au continuat apoi să vină. Acum, cei doi asociaţi din Dietrich Bock und Partner conduc patru fabrici cu peste o mie de angajaţi  în locul numit  de localnici „Valea pantalonilor”, aflat chiar în inima Carpaţilor. Împreună cu cele din Germania, Ucraina şi Italia, a ajuns la o cifră de afaceri de 30 de milioane de euro, iar Bock îşi propune ca în doi ani, până se va pensiona, să se apropie de 50 de milioane.

    “Am văzut pe eticheta mai multor perechi de pantaloni Hugo Boss inscripţia made in România”, spunea anterior pentru Business Magazin Andrei Alecu, unul dintre proprietarii francizei Hugo Boss, prezentă în ţară prin cele două magazine de la Constanţa şi în Bucureşti. Alecu nu ştia unde sunt făcute hainele Hugo Boss de România, pentru că nemţii sunt destul de discreţi în ce priveşte producţia brandului premium. „Cei de la Hugo Boss nu ne-au zis niciodată unde sunt produse, deşi i-am mai întrebat„. Circa 30% din produsele aflate în magazinele lui Alecu au eticheta „made in România„, iar acestea „au o calitate foarte bună, comparativ cu cele produse în Turcia, Polonia, Maroc, Mexic sau chiar Italia”.

    Mergând pe drumul invers al pantalonilor, care pot ajunge pe rafturile magazinelor la preţuri de peste 250 de euro, cam cât salariul mediu al unui angajat din industria de confecţii din România, am ajuns în judeţul Covasna. De aici, sute de mii de perechi pornesc anual spre retailerii de lux din Europa de Vest din patru fabrici controlate de Dietrich Bock şi asociatul său.

    În timp ce colegii lui nemţi sunt rezervaţi în legătură cu dezvăluirea locurilor de producţie a hainelor, Bock nu se sfieşte să discute despre texturi, culori, modă sau despre cele zece companii din portofoliu care compun afacerea de peste 30 de milioane de euro. Sau despre pălinca ardelenească, făcută din merii de pe proprietatea celor două fabrici din Covasna, cu care îşi întâmpină uneori partenerii de afaceri.

    În vârstă de mai bine de 60 de ani, Dietrich Bock, managerul grupului de companii „Dr. Dietrich Bock und Partner Gmbh” îşi dedică timpul afacerii, mai mult prin avioane şi aeroporturi. Aproape lunar, vizitează şi cele patru fabrici răspândite în judeţul Covasna: RHM Pants din Estelnic, destinată producţiei de pantaloni clasici, fabrica producătoare de blugi Platanus, Transilvanian Trousers, care produce pantaloni sport şi unitatea de spălare RGT România (Ready Garment Technology), unde se vopsesc şi se spală diversele produse din textile. Toate acestea reunesc un număr de circa 1.500 de angajaţi.

    CÂnd Germania era prea scump+. Primul zbor al lui Bock spre România a fost în 1991 „din motive evidente legate de cos-turile ridicate ale producţiei pantalonilor în Germania“.  Fondată în 1984 împreună cu un partener găsit întâmplător şi 25 de angajaţi, fabrica iniţială nu avea un viitor acolo din raţiuni pur economice. Prin urmare, au început să prospecteze pieţele din Europa Centrală şi de Est. După Estonia, Lituania, Letonia, Cehia, Slovacia, Rusia şi Polonia, Bock a ajuns în România, iar prima impresie nu a fost una pozitivă: „în aeroportul Otopeni trebuia să stai o oră şi jumătate la coadă pentru a obţine viză, încă o oră pentru controlul paşapoartelor, iar apoi încă o oră pentru a-ţi căuta valiza“.

    El a observat atunci că mulţi dintre potenţialii investitori renunţau în momentul în care ajungeau pe pământ românesc şi se întorceau cu primul avion. Bock a vizitat apoi Poiana Braşov, unde a găsit „o lume cu totul diferită“, dar s-a confruntat cu frigul din Carpaţi şi, spune el, „am simţit că mi se dezmorţesc picioarele abia la întoarcere, cu câteva minute înainte de aterizarea în Frankfurt“. Totuşi, după o analiză de piaţă riguroasă, asociaţii de sub umbrela Dr. Dietrich Bock und Partner au ales ca România să fie destinaţia pentru noua fabrică. „Dacă renunţi din aeroport, înseamnă că eşti aici din motive greşite“, spune el.  

    Ca majoritatea proiectelor de după „aşa-numita Revoluţie“, după cum a numit el perioada tumultuoasă din 1989, Bock a găsit, prin intermediul „cuiva  care cunoştea pe altcineva“, proiectul unei companii falimentare din Estelnic, Covasna, un potenţial loc pentru deschiderea unei fabrici de confecţii. „Era o clădire foarte mică. Aşa că am împlântat ţăruşul la 60 de metri de ziduri, după ce am măsurat distanţa păşind prin zăpadă.“ Aşa s-a ales locul în iarna lui 1992. După câteva luni, construcţia a fost încheiată, iar în luna noiembrie a anului următor au fost aduse deja utilajele. Proiectul iniţial presupunea o afacere cu 250 de angajaţi care să producă 250.000 de perechi de pantaloni anual, iar investiţia necesară pentru realiza-rea acestui lucru a fost de circa 2,5 milioane de mărci germane (1,3 milioane de euro).

    Primul client nu se uit+ niciodat+. „It’s all economics“ (totul a fost făcut din considerente economice, n.r.), a răspuns din nou Bock referindu-se la alegerea Hugo Boss – primul brand cu care au avut contracte şi cu care lucrează şi în prezent – de a produce la mica fabrică din Estelnic un milion şi jumătate de perechi de pantaloni într-o perioadă de cinci ani, fără ca nemţii să vadă măcar o mostră a unui produs fabricat în România. Un argument pentru alegerea noilor investitori din România de către clienţii de la Hugo Boss era totuşi experienţa cu fabrica deţinută anterior în Germania şi închisă din cauza costurilor ridicate de operare. 

    „Câteodată se ivesc în viaţă condiţii care se aşază în aşa fel încât te ajută să iei decizia potrivită“, spune Bock, refer-indu-se la modul în care a reuşit să îi convingă pe compatrioţii lui. Chiar dacă recunoaşte că şansa a jucat un rol important în evoluţia afacerii, spune că, pentru o astfel de dezvoltare, ai nevoie şi de abilitate, cunoştinţe şi bani. Cu deviza „quality made by Hugo Boss“ şi nu „quality made in Germany“, reprezentanţii brandului german de lux au avut încredere în covăs-nenii lui Bock, deşi au existat în acea perioadă şi clienţi care i-au refuzat tocmai pentru a evita eticheta „made in Romania“.

    El îşi aminteşte despre un manufacturier de îmbrăcăminte de lux care făcea exporturi către America, iar România nu avea ce să caute pe etichetă, aşa că au refuzat contractul. „Acum asta face parte din istorie, toate companiile care ne-au refuzat ar accepta în prezent să producem pentru ele“, spune Bock. El a observat că lucrurile au evoluat într-un mod diferit decât aşteptările europenilor: „Nimeni nu înţelegea în acea perioadă ce dinamică va avea globalizarea. Din senin, a început o fugă spre România şi Bulgaria din toată lumea“. Când producţia a devenit prea scumpă în Germania, asociaţii din Dr. Bock und Partner au închis linia de acolo. Iar acest lucru poate fi asemănat evoluţiei condiţiilor din aeroport, care l-au impre-sionat la venirea în România. „Acum în München şi Viena poate fi un dezastru, iar aeroportul din Otopeni este de preferat.“ Asociaţii din Dietrich Bock und Partner au hotărât că investiţiile continue în România sunt justificate.

    În cel de-al doilea an, au deschis a doua fabrică producătoare de pantaloni, Transilvanian Trousers, tot în Covasna, la Sfântu Gheorghe. După o investiţie de circa trei milioane de euro, aici au început să lucreze alţi 200 de angajaţi. Ca urmare a diversificării produselor, în Sfântu Gheorghe a fost necesară deschiderea unei noi fabrici, Ready Garment Technology (RGT), destinate finisării produselor prin procedee de prespălare, vopsire şi spălare, adică încă 170 de angajaţi.

    Cea de-a patra fabrică a Dietrich Bock und Partner este Platanus. Deschisă în Baraolt, Covasna, cei 180 de angajaţi fac numai blugi. În toate cele patru uni-tăţi de producţie s-au făcut investiţii de circa 20 de milioane de euro. Acestea ajung să exporte circa 1,3 milioane de pere-chi de pantaloni anual şi au dezvoltat parteneriate cu aproximativ 20 de clienţi, iar în partea de spălare, vopsire şi finisare, numărul clienţilor poate ajunge până la 80, unităţile de spălare nefiind destinate exclusiv fabricilor de sub umbrela Dr. Dietrich Bock und Partner. Etichete cu inscripţii precum Marc Cain, Brax, Rene Lezard, Strellson, Windsor, Joop, GT Com-pany şi Armani trec prin mâinile angajaţilor din România. Ei pot vedea produsele etalon ale modei europene cu câteva săp-tămâni înainte ca ele să ajungă la consumatorii de pe pieţele Europei de Vest.
     

     

  • 13 ani de Business Magazin: Produsele româneşti care au cucerit lumea

    Câteva strategii de marketing puse la punct în România au convins milioane de oameni din întreaga lume să aleagă produsele româneşti în detrimentul altor branduri internaţionale.

    În clădirea din oţel şi sticlă situată pe strada Delea Veche din Bucureşti, Mihaela Păun şi Ciprian Istrate stabilesc strategia de marketing pentru produsul românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de clienţi de pe toate continentele – antivirusul Bitdefender. Cei doi manageri lucrează de mai bine de un deceniu în afacerea antreprenorului Florin Talpeş şi administrează un buget de marketing de zece milioane de dolari destinat doar comunicării digitale.

    Se înţeleg din priviri şi povestesc amuzaţi despre cănile de pe birourile lor, inscripţionate cu un lup care merge la psiholog şi se plânge că este mereu treaz: „Când am făcut rebrandingul în urmă cu trei ani, am redefinit valorile brandului şi strategia, am schimbat logoul şi am creat povestea produsului. Awake (treaz – n.red.) este starea Bitdefender. Vigilent, tot timpul gata de acţiune“. Lupul dacic a devenit parte din logoul Bitdefender începând cu 2011, rezultat al unui proiect comun al diviziei de marketing a companiei, alături de agenţia de branding Brandient, deţinută de Aneta Bogdan.

    Mihaela Păun şi Ciprian Istrate nu sunt singurii români care fac marketing global din România. Dar îl fac cu cel mai mult succes, dacă măsurăm după numărul de produse vândute în afara ţării şi după bugetul pe care îl gestionează exclusiv pentru comunicare digitală, dar şi după procentul de business pe care îl generează exteriorul – peste 90%. Companiile de soft au fost mereu în avangarda marketingului global: când alte domenii căutau să importe modele sau produse, softiştii au mers pe drumul invers şi au gândit produsele mai ales pentru piaţa globală. Softwin, Total Soft sau Siveco sunt exemplele care au construit piaţa, dar ulterior toţi dezvoltatorii de aplicaţii şi de softuri diverse au început să se adreseze consumatorului şi nu unei ţări anume.

    Deşi au convins milioane de clienţi din întreaga lume, nici softiştii români, nici producătorii de cosmetice sau medicamente care targetează lumea întreagă prin strategia lor de marketing nu se află în topul celor mai mari exportatori români. Explicaţia vine din valoarea mică adăugată a produselor, din faptul că vorbim despre multe produse care merg în retail, dar şi despre faptul că exportatorii performanţi sunt definiţi de vânzări en gros, în special de materii prime sau produse cu valoare adăugată mare. Tocmai de aceea topul exportatorilor din România este dominat de multinaţionale, precum producătorii de maşini Dacia şi Ford, respectiv de componente auto Continental şi Leoni, companiile din petrol şi gaze OMV Petrom şi Lukoil sau furnizorii din industria prelucrătoare, Arcelormittal sau Alro.

    Într-un top al celor mai mari exportatori români, furnizat de Institutul Naţional de Statistică, cel mai mare exportator de origine română este Interagro, urmat de cei mai mari furnizori de mobilă pentru Ikea, Aramis şi Taparo, şi de companii care vând deşeuri, cereale sau piese pentru diverse industrii. În general, marii exportatori se bazează pe o relaţie veche cu un partener extern, pe nevoia de o materie primă la un preţ competitiv sau exploatează o nişă a pieţei. Nu prea au nevoie să convingă utilizatori pe forumuri, să înţeleagă pas cu pas cum funcţionează achiziţiile în funcţie de tiparul şi specificul fiecărei ţări sau cum să îşi facă brandingul pentru a reuşi să convingă un francez sau un american să le cumpere produsul. Dar cum fac cei care reuşesc să îi convingă?

    LECţIA DE GLOBALIZARE. „Imediat îţi răspund, că mă sună domnul Talpeş“, spune Ciprian Istrate, în prezent directorul de marketing global al Bitdefender. Ploieşteanul Ciprian Istrate a ajuns să lucreze pentru Softwin, o firmă specializată pe aplicaţii e-business, e-CRM, tehnologii XML şi securitate antivirus, gestionată de Măriuca Talpeş, după un târg de joburi la Politehnică, universitate la care a studiat. Tot după un anunţ în ziar avea să se mute la antivirusul AVX, ceea ce avea să devină apoi Bitdefender – „un proiect care era oarecum secret şi despre care se ştiau puţine“.

    Mihaela Păun, absolventă de ASE, s-a angajat la Bitdefender în 2001, când produsul fanion al companiei, antivirusul AVX, tocmai îşi schimba numele. A acceptat să lucreze în poziţia de coordonator de vânzări şi marketing în regiunea EMEA, după ce anterior a făcut tot marketing, dar în domeniul industrial. Trebuia să găsească şi parteneri de afaceri în regiune, dar şi să contureze o strategie de marketing, un lucru destul de nou la acea vreme în România. „Soţul meu mi-a spus că sunt unii tari care fac în România un produs software. Du-te la interviu! Aşa că am zis să încerc după ce am văzut şi un anunţ de angajare în ziar.“ A susţinut inteviul de angajare cu Bogdan Irina, în prezent directorul operaţional al Bitdefender şi numărul doi în companie. Deşi venise în companie pentru a lucra în zona de dezvoltare a reţelei de parteneri, după un an a intrat în ceea ce avea să fie departamentul de comunicare digitală, însemnând distribuţia online a antivirusului.

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?

     

  • 13 ani de Business Magazin: Electronice made in Romania. Cine sunt romanii care concureaza cu Apple si Amazon

     
    Sa produci electronice nu pare tocmai simplu. Cativa oameni de afaceri romani nu s-au lasat insa descurajati si au pornit acum mai multi ani pe acest drum – fabrica netbookuri, tablete PC sau navigatoare GPS in China si finiseaza in Romania. N-au reinventat roata, dar fac bani frumosi din asta.

    Undeva la marginea Shenzhenului, un fost sat pescaresc transformat dupa investitii de 30 de miliarde de dolari intr-unul dintre cele mai mari centre de productie ale Chinei, cativa localnici lucreaza de zor pe o plantatie de ceai. De la distanta se vad doar palariile conice din paie, spalacite din cauza soarelui, presarate din loc in loc printre frunzele de ceai. Pe marginea plantatiei stau aliniate o puzderie de biciclete colorate, in fata unei fabrici de produse dispozitive electronice care ajung inclusiv in magazinele de la noi. In ultimul deceniu, in zona au rasarit precum ciupercile dupa ploaie zeci sau chiar sute de astfel de fabrici ce lucreaza pentru firme din toata lumea, inclusiv pentru nume mari precum Apple.

    “Nu sunt cinci fabrici intr-un loc, ci mai degraba o aglomeratie de vreo suta”, incearca Alexandru Dragoiu, unul dintre putinii oameni de afaceri care produc si comercializeaza electronice sub brand romanesc, sa dea o dimensiune productiei din orasul industrial. In anumite parti ale orasului, fabricile in care se face aproape orice, de la haine si pana la mobilier, se intind cat vezi cu ochii, insa cele mai multe sunt cele care fac pe banda rulanta produse electronice si IT. “Shenzhen este deja un soi de Mecca a electronicelor”, continua el, iar ritmul de dezvoltare al orasului este ametitor. Dragoiu a avut suficient timp sa remarce transformarea, pentru ca merge acolo de doua ori pe an, inca din 2000, cu prilejul targurilor dedicate producatorilor de electronice, care atrag cu fiecare editie zeci de mii de oameni din toate colturile lumii.
    Asemenea lui, alti cativa oameni de afaceri romani se indreapta spre Shenzhen in fiecare aprilie si octombrie, cand au loc aceste targuri, pentru a vedea noutatile din industrie si eventual pentru a semna noi contracte.

    E un maraton care dureaza cam zece zile, patru pentru rupt pantofii printre standuri, iar restul pentru vizite la fabricanti cu care deja lucreaza, dar si la altii potentiali. “Ma intalnesc mereu acolo cu Lucian Peticila, desi in tara nu luam deloc legatura”, spune Dragoiu despre un alt producator, cu precadere de telefoane mobile dual SIM, care a lansat la sfarsitul anului trecut si o tableta PC. Asa si-au inceput practic afacerea mai toti cei care aduc astazi pe piata produse sub brand romanesc. E drept, productia dispozitivelor se face in intregime in China, iar nume precum E-Boda, Evolio, Allview sau Serioux suna mai degraba englezesti sau frantuzesti, dar faptul ca oamenii de afaceri din spatele acestor marci sunt romani, iar decizia lor de a porni un astfel de business sustine intr-un fel sau altul economia de aici, prin locurile de munca generate si dezvoltarea unor afaceri adiacente, nu poate fi ignorat.

    “Ajung in China o data sau de doua ori pe an. Aleg modele de produse, le personalizez pana la cel mai mic detaliu, negociez preturi si ma intorc acasa”, explica si Liviu Nistoran (42 de ani) motivul vizitelor sale, concretizate in livrari de produse sub numele Evolio. Trece in decurs de o saptamana pe la toate cele cinci fabrici cu care lucreaza – doua pentru navigatoare GPS, una pentru tablete, una pentru cititoare de carti electronice si ultima pentru echipamente multimedia, printre care si laptopuri. Si-a ales producatorii de-a lungul timpului, pentru ca nu tot ce se fabrica acolo este si bun, din contra, majoritatea dispozitivelor sunt de proasta calitate, iar cei dispusi sa bata palma cu o fabrica de acolo fara sa vada in prealabil o mostra pot avea surprize foarte neplacute.

    Liviu Nistoran a inceput sa cocheteze cu ideea unor electronice sub marca proprie prin 2006. Dupa ce a condus companii precum Avenir Telecom sau Net Com, s-a concentrat tot mai mult pe Televoice, firma sa de distributie de produse IT&C. A inceput sa produca sub brandul Evolio navigatoare GPS, intr-un moment in care cererea era in crestere si ocupa astazi locul cinci pe piata. “Erau insa probleme. Producatorii mondiali aveau lipsuri din punctul de vedere al hartilor pentru Romania si nici aplicatiile software nu erau personalizate pentru consumatorii de aici”, spune omul de afaceri. Fostul sef al Autoritatii de Reglementare in Comunicatii s-a orientat atunci spre fabricanti din Coreea, pentru ca in China productia de astfel de electronice inca nu era bine inradacinata, hartile le-a luat de la Suncart, iar aplicatiile software de la Nav & Go din Ungaria, proprietara softului iGo. A vandut in total zeci de mii de navigatoare, dintre care in jur de 15.000 estimeaza doar pentru anul acesta dintr-un total de aproximativ 70.000, cate sunt estimate sa fie vandute in intreaga piata in 2011. Nistoran estimeaza ca in jur de 11.000 vor fi Evolio si restul Navigon, brand cu care a semnat recent un contract de distributie.

  • 13 ani de Business Magazin: Tânărul de 35 de ani care mişcă Europa de Vest cu TIR-urile româneşti

    Decebal Popescu are 35 de ani şi conduce una dintre cele mai dinamice afaceri din transporturi. A preluat conducerea Cartrans, „când curtea era toată portocalie” şi a redresat compania în plină criză, în timp ce concurenţii lui pierdeau dramatic cotă de piaţă.

    Decebal Popescu, directorul general al firmei prahovene de transport Cartrans, începe discuţia despre afacerea pe care o conduce făcând referire la stilul antreprenorial de management pe care îl aplică în afacerea ajunsă anul trecut la peste 15 milioane de euro. În 2011, când avea 33 de ani, Popescu a primit funcţia de CEO, cu scopul de  a transforma compania „într-o forţă a Europei de Est„. Era momentul când inginerul Cristian Preda, proprietarul afacerii şi fost fotbalist al echipei Petrolul, a decis să facă pasul înapoi după ce îşi formase ani buni sub acoperişul propriu noua structură de conducere.

    „Patronul sau acţionarul majoritar e mult prea puţin implicat, ceea ce în industria noastră e o raritate. Ne vedem doar când avem ceva de vorbit, de regulă o dată la fiecare trei luni.” În piaţa transportatorilor, afacerile au o puternică amprentă antreprenorială, cele mai multe businessuri fiind începute şi apoi conduse chiar de către fondatori. E cazul companiilor Dumagas, deţinută şi condusă de Mihai Dugăeşescu, Internaţional Lazăr, păstorită de Ion Lazăr, Trans Car, afacerea lui Aurel Albu, şi, până acum doi ani, Edy Spedition, liderul de atunci al pieţei ieşit din mâinile lui Alin Popa, decedat în urma unui accident rutier.

    „Multă lume din industrie mă identifică pe mine drept patronul afacerii, dar nu sunt”, spune Decebal Popescu, care admite că nevoia existenţei unui management profesionist este vitală după ce afacerea depăşeşte un anumit prag. „Când aveai primul camion şi îl umpleai cu fructe şi îl duceai la Obor era OK, dar după un anumit nivel trebuie să începi să delegi foarte mult, ceea ce nu e uşor.„ De la un camion în 1994, Cartrans a ajuns la un vârf de 217 camioane în 2007, mult peste cererea din piaţă din primii ani ai crizei. Pierderile din 2008 ajunseseră la un nivel record de aproape 3 milioane de euro, ceea ce, admite Decebal Popescu, la acea vreme director de transporturi în companie, i-a dus aproape de a pune lacătul pe uşă. Drumul de la marginea prăpastiei la profit a fost mai complicat decât se aşteptau managerii obişnuiţi cu clienţi care îi căutau şi comenzi anuale de noi zeci de camioane.

    DE LA IT LA TRANSPORTURI. Primul lucru cu care iese în evidenţă Decebal Popescu este postura. Are aproape doi metri şi se mândreşte cu trecutul său în care a practicat handbal. A fost coleg de liceu cu Bogdan Padiu, actualul CEO al TeamNet, compania care a informatizat sistemul 112, Inspecţia Muncii sau consulatele României, şi cu Sebastian Ghiţă, fondatorul Asesoft Distribution şi în prezent cel mai bogat parlamentar din România. Antreprenoriatul în IT era în Ploieştiul anilor 2000 un magnet pentru tinerii absolvenţi de facultate, iar pe acest traseu a mers şi Popescu, dovedind un apetit crescut pentru antreprenoriat încă de foarte devreme. Cumpăra componente de calculatoare din Bucureşti şi le asambla în Ploieşti: „Eram copii, ne jucam, nu era nu ştiu ce afacere, dar făceam bani”.

    A preferat să rămână în oraşul natal – „Nu mi-a plăcut niciodată Bucureştiul” -, iar după calculatoare şi-a deschis o firmă care monta apometre în locuinţe. După doi ani, a încercat o afacere prin care închiria apartamente în regim hotelier în Capitală, însă a revenit în Ploieşti auzind că firma de transporturi Cartrans angaja dispeceri. „Interviurile se făceau direct cu proprietarul. El era tot, de la director general la director de resurse umane. Aşa se făceau angajările atunci.„ Îşi aminteşte că nu ştia nimic despre cum funcţionează industria şi, ca un nou venit, începuse să observe ce lucruri ar putea funcţiona mai bine în companie – „şi acum mai am mailurile trimise în 2005 de pe o adresă de Yahoo în care îi scriam proprietarului despre cum am putea promova compania. Partea de marketing era zero„. Erau ani în care compania primea comenzile prin intermediul caselor de expediţii, iar transportatorii cu flotă de peste 100 de camioane făceau regulile pe piaţă, dat fiind că aveau autorizaţii de circulaţie pe teritoriul Uniunii Europene, documente care astăzi nu mai sunt necesare – „Eram între primii cinci atunci, alături de edy Spedition, Dunca, Lazăr„. La acea vreme, companiile se măsurau mai puţin în profit sau cifră de afaceri şi mai mult în dimensiunea flotei. „Şi noi am fost printre tâmpiţii care au cumpărat mai mult decât aveam nevoie. Dacă îţi venea camionul în trei luni de la comandă erai deja norocos”, spune astăzi Decebal Popescu.

     

  • 13 ani de Business Magazin: Povestea celor doua prietene care conduc afaceri de peste 4 mld. euro

     Mariana Gheorghe si Liliana Solomon domina autoritar topul celor mai puternice femei din businessul romanesc. Impreuna, cei doi CEO administreaza afaceri de peste 4 miliarde de euro, sunt prietene, iar saptamana trecuta au vorbit Impreuna pentru prima oara despre cele mai dificile momente din cariera lor si despre sfaturile lor pentru tinerii manageri romani.

     “Nu suntem in competitie, chiar suntem foarte bune prietene.” Mariana Gheorghe zambeste larg cand face aceasta afirmatie. O leaga multe de Liliana Solomon: copilaria la Cluj, studiile in strainatate, experientele de management de la Londra si nu numai, multiculturalitatea si mai ales administrarea, de cativa ani incoace, a doua dintre cele mai mari afaceri din Romania. Mariana Gheorghe si Liliana Solomon au privit impreuna in urma si si-au detaliat atat experientele ca CEO, precum si planurile de viitor, in prima editie a “Meet the CEO”, un eveniment BUSINESS Magazin care si-a propus sa aduca fata in fata membri marcanti ai comunitatii de business cu manageri si oameni de afaceri din diverse domenii.

     

    Cu o seara inainte de a veni la “Meet the CEO”, Mariana Gheorghe si-a dat seama ca va trebui sa faca o expunere a carierei sale, care implineste 30 de ani in 2010: “Nu imi vine sa cred ca a trecut atata timp, e foarte ciudat cand spui cu voce tare ca ai o experienta de 30 de ani si ca nu mai esti o tanara speranta pentru business”. Mariana Gheorghe vorbeste din prisma managerului cu o experienta complexa – care a inceput in industrie, in productia chimica, a continuat cu comert intern si international, apoi cu macroeconomie (fiind angajata la inceputul anilor ’90 in Ministerul de Finante), iar de la mijlocul anilor ’90 cu banking in cadrul BERD: “Cei 14 ani de banking la Londra au fost cea mai lunga etapa din cariera mea, care a marcat foarte mult profilul meu de profesionist, dar si personalitatea si cariera in final”.

    Iar daca in urma cu ceva ani Mariana Gheorghe se gandea ca la 50 de ani s-ar putea retrage din business (“in Vest, bancherii mai reduc din motoare la 50 de ani”), chiar in jurul acelei varste a fost recrutata de unul dintre clientii cu care lucra ca bancher BERD in acea vreme, OMV: “Asa a inceput cea mai mare aventura din viata mea si nu este doar un alt job, ci un job la care, cand mi s-a oferit, am reactionat: wow, pot sa fac eu asta?”.

    Mariana Gheorghe conduce deja de patru ani OMV Petrom si tot in seara dinaintea evenimentului “Meet the CEO” si-a dat seama ca nu a fost niciodata in postura de a-si cauta un alt job: “Niciodata nu am trimis CV-ul unui head-hunter; pentru ca totdeauna am facut totul din pasiune, nu am simtit nevoia de schimbare, ci doar am acceptat oportunitatile care mi s-au oferit”. Iar cand isi descrie cariera, Mariana Gheorghe foloseste cuvintele “diversitate si schimbare”: “de fiecare data am invatat ceva nou, dar niciodata nu am trecut de la alb la negru, niciodata nu am facut o miscare fara sa am un fundament pe care sa construiesc urmatoarea miscare de cariera”.

     

  • Povestea fabuloasă a fostului director general al Loteriei Române, care tocmai a fost reţinut de DNA

    Gheorghe Benea, fostul director general al Loteriei Române, şi Ovidiu Rîpanu, şef Serviciu Achiziţii la data faptelor, au fost reţinuţi de procurorii anticorupţie, aceştia fiind acuzaţi de luare de mită şi abuz în serviciu, în cauză fiind cercetate şi alte persoane din cadrul companiei. Ovidiu Rîpanu este cercetat şi pentru spălare de bani. În aceeaşi cauză alte două persoane sunt cercetate sub control judiciar, iar alţi şase suspecţi, printre care şi fiica fostului director al firmei, sunt cercetaţi în libertate.

    Prejudiciu adus Loteriei Române este de 2.314.707 lei, arată procurorii. În schimbul atribuirii contractului de schimbare a parcului auto al Loteriei Române, persoane din conducerea Loteriei române ar fi primit sume de bani şi bunuri.

    Cei doi vor fi duşi la Tribunalul Bucureşti, unde judecătorii vor decide dacă vor fi arestaţi pentru 30 de zile. Gheorghe Benea şi Ovidiu Rîpanu sunt trimişi în judecată într-o altă cauză instrumentată de DNA.

    Citiţi mai jos povestea fabuloasă a lui Gheorghe Benea, scrisă de un redactor Business Magazin în aprilie 2011.

    Pana in 2013, Gheorghe Benea are in mana fraiele uneia dintre cele mai mari fabrici de bani cash din economie. Loteria Romana genereaza anual lichiditati de sute de milioane de euro, un lux de care nu se mai pot bucura de ceva timp cele mai multe companii din tara. Scaderea incasarilor din ultimii ani a redesenat insa obiectivele lui Benea, care trebuie acum sa creasca veniturile cu orice pret, chiar daca asta inseamna sacrificarea profiturilor.

    Din biroul aflat la etajul sase al cladirii in care se afla sediul central al Companiei Nationale Loteria Romana, la intersectia unor stradute inguste, in apropiere de Piata Unirii, Gheorghe Benea nu vede pe fereastra altceva decat blocuri si masini parcate inghesuit si haotic. Ar fi de asteptat sa fie cu totul altfel, dar omul care are pe mana una dintre cele mai puternice fabrici de cash din economia romaneasca nu pare sa fie foarte deranjat de acest lucru. Pentru ca, de obicei, nici n-are prea multa vreme sa admire peisajul.

    Cand a preluat pozitia de presedinte al companiei de stat, la inceput de 2009, inlocuind-o pe Liliana Minca, Benea visa sa conduca Loteria ca pe firma privata. “S-a dovedit a nu fi chiar atat de simplu”, spune acum managerul in varsta de 57 de ani intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Insa nu pentru ca ar fi mai greu de coordonat ca orice alta companie, ci pentru ca orice pas presupune multa birocratie, iar miscarea angrenajelor pentru o decizie cat de mica este atat de greoaie incat timpul pana la realizare poate ajunge sa se masoare in luni, daca nu chiar ani. Un timp pe care Benea nu pare foarte dispus sa-l accepte, pe de-o parte pentru ca uneori este mai fezabil sa renunti la un proiect decat sa astepti sa fie pus in aplicare, iar pe de alta parte pentru ca mandatul sau se incheie peste doi ani si planurile pe care le are pentru Loterie incap cu greu in acest interval: “In momentul in care vorbesti de un brand national, te astepti ca lucrurile sa mearga ca unse. Dar vorba <in afara e vopsit gardul si inauntru leopardul> se potriveste in multe privinte”.


    BILA 17
    N-a fost simplu nici din punct de vedere financiar. Dupa 21 de ani in diverse pozitii de conducere in fabrici de celuloza si hartie din tara, Gheorghe Benea a fost fortat sa-si schimbe punctul de vedere asupra obiectivelor economice ale unei companii. Orice afacere se concentreaza pe maximizarea profiturilor, insa, pentru Loteria Romana, mai importante

    s-au dovedit a fi veniturile care ajung la jucatori sub forma de premii sau la stat prin contributii la buget, chiar si cu pretul diminuarii profitului, la nevoie. “Recunosc, mi-am nuantat destul de mult opinia si obiectivele pe care le aveam la inceput”, spune Benea, mai ales acum, in contextul crizei.


    Sa conduci una dintre companiile cu cei mai multi bani lichizi din economie, o adevarata masinarie de cash intr-o piata in care patru firme din cinci au probleme din acest punct de vedere, nu este insa deloc putin lucru. In fond, expresia “cash is king” este cat se poate de adevarata, iar multi manageri si antreprenori sunt dispusi la aproape orice pentru a asigura lichiditati, de la restructurari, schimbari in portofoliul de produse sau diminuare a costurilor si pana la adaptarea strategiei in ansamblu la noile conditii de piata. “Loteria sta pe multi bani lichizi si nu are probleme din acest punct de vedere. Este asadar o sursa importanta de cash pentru bugetul de stat si sustinuta prin masuri corespunzatoare”, spune Benea, la prima vedere un om modest, dar cu legaturi in lumea politica (a fost membru PSD si actual PDL), care nu cauta sa epateze nici prin tinuta si nici prin biroul care, in afara de dimensiuni, nu tradeaza cu nimic pozitia pe care o detine in cea mai ravnita afacere a statului roman. De altfel, un singur obiect lasa de inteles cu ce anume se ocupa managerul, o bila de loterie cu numarul 17, ziua sa de nastere si un numar care pana acum i-a purtat noroc, pe care a primit-o cadou in preajma aniversarii si care si-a gasit de atunci loc pe biroul sau.


    Ce-i drept, n-a fost ferita de criza nici Loteria, cu toate ca se spune ca, in vremuri dificile din punct de vedere economic, cel mai bine o duc jocurile de noroc si bauturile alcoolice. Problemele au inceput abia anul trecut, cand mediul privat era deja puternic afectat de probleme financiare, dar cand apareau si primele semne de revenire. “2009 a fost un an de varf pentru companie, iar 2010 a adus intr-adevar venituri mai mici, insa, printr-o politica prudenta de cheltuieli, profiturile s-au mentinut la un nivel constant”, spune presedintele Companiei Nationale Loteria Romana.

     

  • Povestea fabuloasă a fostului director general al Loteriei Române, care tocmai a fost reţinut de DNA

    Gheorghe Benea, fostul director general al Loteriei Române, şi Ovidiu Rîpanu, şef Serviciu Achiziţii la data faptelor, au fost reţinuţi de procurorii anticorupţie, aceştia fiind acuzaţi de luare de mită şi abuz în serviciu, în cauză fiind cercetate şi alte persoane din cadrul companiei. Ovidiu Rîpanu este cercetat şi pentru spălare de bani. În aceeaşi cauză alte două persoane sunt cercetate sub control judiciar, iar alţi şase suspecţi, printre care şi fiica fostului director al firmei, sunt cercetaţi în libertate.

    Prejudiciu adus Loteriei Române este de 2.314.707 lei, arată procurorii. În schimbul atribuirii contractului de schimbare a parcului auto al Loteriei Române, persoane din conducerea Loteriei române ar fi primit sume de bani şi bunuri.

    Cei doi vor fi duşi la Tribunalul Bucureşti, unde judecătorii vor decide dacă vor fi arestaţi pentru 30 de zile. Gheorghe Benea şi Ovidiu Rîpanu sunt trimişi în judecată într-o altă cauză instrumentată de DNA.

    Citiţi mai jos povestea fabuloasă a lui Gheorghe Benea, scrisă de un redactor Business Magazin în aprilie 2011.

    Pana in 2013, Gheorghe Benea are in mana fraiele uneia dintre cele mai mari fabrici de bani cash din economie. Loteria Romana genereaza anual lichiditati de sute de milioane de euro, un lux de care nu se mai pot bucura de ceva timp cele mai multe companii din tara. Scaderea incasarilor din ultimii ani a redesenat insa obiectivele lui Benea, care trebuie acum sa creasca veniturile cu orice pret, chiar daca asta inseamna sacrificarea profiturilor.

    Din biroul aflat la etajul sase al cladirii in care se afla sediul central al Companiei Nationale Loteria Romana, la intersectia unor stradute inguste, in apropiere de Piata Unirii, Gheorghe Benea nu vede pe fereastra altceva decat blocuri si masini parcate inghesuit si haotic. Ar fi de asteptat sa fie cu totul altfel, dar omul care are pe mana una dintre cele mai puternice fabrici de cash din economia romaneasca nu pare sa fie foarte deranjat de acest lucru. Pentru ca, de obicei, nici n-are prea multa vreme sa admire peisajul.

    Cand a preluat pozitia de presedinte al companiei de stat, la inceput de 2009, inlocuind-o pe Liliana Minca, Benea visa sa conduca Loteria ca pe firma privata. “S-a dovedit a nu fi chiar atat de simplu”, spune acum managerul in varsta de 57 de ani intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Insa nu pentru ca ar fi mai greu de coordonat ca orice alta companie, ci pentru ca orice pas presupune multa birocratie, iar miscarea angrenajelor pentru o decizie cat de mica este atat de greoaie incat timpul pana la realizare poate ajunge sa se masoare in luni, daca nu chiar ani. Un timp pe care Benea nu pare foarte dispus sa-l accepte, pe de-o parte pentru ca uneori este mai fezabil sa renunti la un proiect decat sa astepti sa fie pus in aplicare, iar pe de alta parte pentru ca mandatul sau se incheie peste doi ani si planurile pe care le are pentru Loterie incap cu greu in acest interval: “In momentul in care vorbesti de un brand national, te astepti ca lucrurile sa mearga ca unse. Dar vorba <in afara e vopsit gardul si inauntru leopardul> se potriveste in multe privinte”.


    BILA 17
    N-a fost simplu nici din punct de vedere financiar. Dupa 21 de ani in diverse pozitii de conducere in fabrici de celuloza si hartie din tara, Gheorghe Benea a fost fortat sa-si schimbe punctul de vedere asupra obiectivelor economice ale unei companii. Orice afacere se concentreaza pe maximizarea profiturilor, insa, pentru Loteria Romana, mai importante

    s-au dovedit a fi veniturile care ajung la jucatori sub forma de premii sau la stat prin contributii la buget, chiar si cu pretul diminuarii profitului, la nevoie. “Recunosc, mi-am nuantat destul de mult opinia si obiectivele pe care le aveam la inceput”, spune Benea, mai ales acum, in contextul crizei.


    Sa conduci una dintre companiile cu cei mai multi bani lichizi din economie, o adevarata masinarie de cash intr-o piata in care patru firme din cinci au probleme din acest punct de vedere, nu este insa deloc putin lucru. In fond, expresia “cash is king” este cat se poate de adevarata, iar multi manageri si antreprenori sunt dispusi la aproape orice pentru a asigura lichiditati, de la restructurari, schimbari in portofoliul de produse sau diminuare a costurilor si pana la adaptarea strategiei in ansamblu la noile conditii de piata. “Loteria sta pe multi bani lichizi si nu are probleme din acest punct de vedere. Este asadar o sursa importanta de cash pentru bugetul de stat si sustinuta prin masuri corespunzatoare”, spune Benea, la prima vedere un om modest, dar cu legaturi in lumea politica (a fost membru PSD si actual PDL), care nu cauta sa epateze nici prin tinuta si nici prin biroul care, in afara de dimensiuni, nu tradeaza cu nimic pozitia pe care o detine in cea mai ravnita afacere a statului roman. De altfel, un singur obiect lasa de inteles cu ce anume se ocupa managerul, o bila de loterie cu numarul 17, ziua sa de nastere si un numar care pana acum i-a purtat noroc, pe care a primit-o cadou in preajma aniversarii si care si-a gasit de atunci loc pe biroul sau.


    Ce-i drept, n-a fost ferita de criza nici Loteria, cu toate ca se spune ca, in vremuri dificile din punct de vedere economic, cel mai bine o duc jocurile de noroc si bauturile alcoolice. Problemele au inceput abia anul trecut, cand mediul privat era deja puternic afectat de probleme financiare, dar cand apareau si primele semne de revenire. “2009 a fost un an de varf pentru companie, iar 2010 a adus intr-adevar venituri mai mici, insa, printr-o politica prudenta de cheltuieli, profiturile s-au mentinut la un nivel constant”, spune presedintele Companiei Nationale Loteria Romana.

     

  • Situaţia de la Cluj nu e singura de acest gen: care sunt aeroporturile ruşinii din România

    Tulcea. Constanţa. Satu Mare. Baia Mare. Suceava. Oradea. Arad. Craiova. Opt aeroporturi situate în zone strategice ale României zac cu pistele aproape goale şi se „mândresc” cu cel mult două zboruri pe zi. Ce sens are ca acestea să mai rămână funcţionale şi care sunt şansele de salvare pentru a deveni totuşi viabile din punct de vedere economic?

    “Am fost săptămâna trecută cu nişte turişti străini la Murighiol. Am plecat din Bucureşti, iar deplasarea până acolo a fost un coşmar. GPS-ul ne-a arătat trei rute, dar tot am făcut cinci ore“. Roxana Bălcescu, proprietara agenţiei de turism CMB Travel, se întâlneşte frecvent cu astfel de situaţii. Turistul străin care îşi doreşte să ajungă în Delta Dunării zboară, de exemplu, trei ore din Franţa până la Bucureşti, de unde mai face şase ore, deci dublu, până la Tulcea sau Sulina. Asta în timp ce aeroportul internaţional „Delta Dunării“ de lângă oraş zace nefolosit.

    Nicio companie aeriană nu zboară în mod regulat pe acea pistă, păzită straşnic din zori şi până în seară de cei 45 de angajaţi. Niciunul din cei 45 nu poate explica de ce aeroportul se numeşte internaţional. Sau măcar aeroport. O vizită pe pagina aeroportul-tulcea.ro scoate în faţă sloganul „Poarta de intrare în Delta Dunării“. Rubrica „pasageri şi vizitatori“ nu are conţinut, nici cea legată de informaţii utile.

    Deşi nicio companie aeriană nu şi-a pus Tulcea pe propria hartă, nici măcar transportatorul naţional TAROM, ni se spune totuşi de ce merită să ajungem acolo: „România deţine un peisaj unic – Delta Dunării. Înainte să se unească cu Marea Neagră, Dunărea creează un habitat unic – Delta. Aceasta nu este doar un peisaj creat pe cale naturală, dar şi un habitat al unor specii de animale sălbatice unice în lume“. 

    Dacă informaţii utile nu găsim, la secţiunea Galerie Foto prima fotografie care sare în ochi este cea a directorului aeroportului. Constantin Albu este din 1995 directorul de la Tulcea. El stă de aproape 20 de ani în fotoliul de director, asta deşi în 2012 au zburat la şi de la Tulcea 378 de pasageri, potrivit informaţiilor furnizate de directorul economic Mirela Corobană. Asta înseamnă în medie un pasager pe zi. Vina este, evident, în altă parte. Albu spune că în perioada 2008-2012 aeroportul nu a beneficiat de fonduri pentru investiţii noi sau în curs de finalizare, iar acest lucru are repercusiuni în prezent. „Nu am putut începe operarea cu companii ce doreau să aibă baza pe aeroportul Tulcea din cauza platformei prea mici de îmbarcare-debarcare sau cu companii care aveau ca reglementări ale autorităţii aeronautice de care aparţineau ca lăţimea pistei să fie de 45 de metri şi nu de 30 cât are în prezent“, spune directorul. Pentru viitor, se are în vedere modernizarea şi extinderea pistei de aterizare-decolare, precum şi dublarea platformei de îmbarcare-debarcare, însă planul abia acum se pune pe hârtie: „Se lucrează la scrierea unei cereri de finanţare pentru accesare de fonduri europene“.

    Situaţia de la Tulcea nu este singulară. Alte şapte aeroporturi din zone strategice ale ţării funcţionează mult sub parametri: Arad, Oradea, Satu Mare, Baia Mare, Craiova, Suceava şi Constanţa.

  • Şapte mituri despre români şi România

    Avem momente de glorie cand vine vorba de afaceri, dar sunt conjuncturale si doar putine se transforma in businessuri de anvergura. Sunt franturi despre cum se descriu romanii, mai in gluma, mai in serios, iar BUSINESS Magazin si-a propus sa dezbata 7 mituri despre romani si Romania, despre defectele, dar mai ales despre calitatile care ne definesc.

    “Ca o consolare pentru faptul ca suntem lipsiti, in general, de seriozitate, de acribie, de mandria lucrului bine facut, sau dintr-o profunda frustrare, ca o justificare pentru lipsa de pragmatism pe seama careia romanul tinde sa-si puna esecurile”, s-au nascut aceste mituri despre Romania, considera Catrinel Plesu, directorul Centrului National al Cartii.

    Catrinel Plesu pleaca in aceste aprecieri de la sintagma “romanul s-a nascut poet”, ca fiind printre cel mai des folosite mituri dintre cele pe care BUSINESS Magazin si-a propus sa le dezbata. Pana la urma, nu e nimic rau in a fi poet si chiar n-ar fi nimic rau in a fi granarul Europei. Problema apare atunci cand vorba in cauza isi pierde esenta si devine un fel de proverb, o vorba de duh spusa ca sa umple o conversatie sau ca sa scuze o greseala.

    Asadar, ne reprezinta, ne onoreaza sau ne acuza faptul ca romanii se considera frumosi, inteligenti, ospitalieri? Sunt in Romania cele mai frumoase femei din lume si cei mai buni croitori si ingineri software? Pana la urma, fiecare popor are parerile lui, mai mult sau mai putin magulitoare, la adresa cetatenilor sai.

    Fiecare natie considera ca are cele mai frumoase femei si fiecare popor vorbeste despre placerea de a primi oaspeti. In valoare absoluta, cele mai multe dintre aceste ziceri despre Romania sunt adevarate – romanii sunt placuti la infatisare, scriu poezie, omenesc oaspetii si asa mai departe, dar totul e in regula atat timp cat nu ne comparam cu altii, dupa cum spune Paul Marasoiu, unul dintre analistii intervievati pentru acest articol: “De ce credem ca am fi noi mai ospitalieri decat japonezii, croatii, marocanii sau eschimosii?

    Fiecare dintre noi, ca indivizi sau ca natiune, avem propria proiectie a imaginii despre noi insine. Important este ca aceeasi perceptie sa o aiba si cei din exterior, esential este ca evaluarea acestora sa fie similara celei la care noi ne raportam mental. In general noi, ca romani, avem tendinta de a ne asuma merite care nu ne apartin in mod direct si ne vedem mai frumosi, mai isteti nativ, mai inzestrati de mama natura, dar niciodata mai punctuali, mai seriosi, mai constiinciosi”.

    Odata iesiti “in lume”, calitatile pe care si le atribuie romanii devin in mare parte cu adevarat mituri. Adica, asa cum spune DEX-ul, “povestire de origine populara, cu continut fabulos, care explica in mod alegoric originea lumii, fenomenele naturii si viata sociala”.