BusinessMagazin

Tag: Consultant

  • Mihaela Feodorof, executive coach & business consultant: Angajaţii de ieri, copiii de astăzi, profesioniştii de mâine

    Cu cât echipa şi scopul organizaţiei sunt mai mari, cu atât oamenii sunt mai diferiţi atât din perspectiva modului de a fi, dar şi acoperind diverse etape de dezvoltare.

    Din acest punct de vedere, organizaţiile, aş spune eu, curajoase se bucură de noi perspective, dar îşi asumă o gestiune rafinată a populaţiei, ajustând şi armonizând permanent diferenţele.

    Suntem oare mereu la fel de bine pregătiţi să-i primim cum se cuvine pe colegii mai tineri? Ne place de ei, vin cu un aer proaspăt; dar cât de uşor o să ne fie să formăm o echipă?

    Am lucrat ceva timp în recrutare şi gestiunea carierei. Pe cât de frumoasă este activitatea, pe atât de provocatoare. Să ai în echipă parteneri de lucru de vârsta copiilor sau părinţilor tăi devine interesant. Cum te raportezi în relaţia cu ei? Cum percepi atitudinea lor? Cât de repede cazi în capcana etichetelor? Generaţia asta… Pe vremea noastră…

    Mi-am zis că ar fi mai simplu să-i prezinte cineva, aşa că am derulat un al doilea studiu, care a urmărit caracteristicile de temperament ale copiilor începând cu vârsta de 8 ani, dar şi vocaţia adolescenţilor din intervalul 14-20 ani. S-au analizat 700 de profiluri ale minorilor evaluaţi pe parcursul anilor 2014, 2015, 2016 şi în prima jumătate a acestui an.

    Dacă eşti cumva părinte, s-ar putea să recunoşti trăsăturile propriului copil sau ale micuţilor prietenilor tăi. În cazul în care predai la catedră, multe dintre ele sunt şi ale elevilor tăi. Dacă eşti responsabil de o echipă a cărei performanţă depinde de aportul tinerilor pe care îi coordonezi, s-ar putea să-ţi fie de folos în anumite situaţii.

    Îmi place să descopăr omul, autenticitatea individului, asigurând plusvaloarea sa în activităţile în care acesta se implică.

    Copiii şi tinerii care sunt astăzi pe băncile şcolilor sau ale facultăţilor se pregătesc să profeseze alături de noi. Cum ni se vor alătura?

    Ceea ce subliniez, dar mă bucur că nu sunt singura, este că o vor face cu emoţie. Da, viitorii noştri colegi sunt emoţionali. 75% din populaţia evaluată are această dominantă de personalitate. Îi recunoaşteţi? Sunt copiii care suferă pentru că doamna învăţătoare nu le-a adresat astăzi niciun cuvânt, care îndrăgesc o materie datorită celui care o predă făcând un efort suplimentar în studierea acesteia, doar – doar o să primească o apreciere. Îmi amintesc de un adolescent care a decis să participe la olimpiade pentru că altfel era ”invizibil“ pentru profesorul pe care îl admira. Mi s-a părut extrem de trist să ajungi să-ţi ”cumperi“ atenţia cu preţul muncii şi inteligenţei. Deveniţi adulţi, aceştia vor abandona un rol profesional, sau îl vor îmbrăţişa, pentru alte aspecte decât cele financiare, pragmatice. Le vor plăcea oamenii cu care lucrează, vor face tot ce le stă în putinţă să reziste jobului chiar dacă acesta este foarte solicitant. Vor fi valorizaţi de relaţia cu cel care se îngrijeşte de rezultatele echipei, vor da totul pentru aceasta. Vor fi însă atinşi cu uşurinţă de prejudecăţi şi neatenţia la nevoile personale. Se vor simţi afectaţi dacă sunt ignoraţi de cei care răspund de activitatea lor. Vor pleca din mediile profesionale care nu sunt îmbogăţite de omenie.

    Un alt atribut al acestora este flexibilitatea. Ne dorim să avem noi colegi în echipă care să nu se opună schimbării, ci să o îmbrăţişeze şi să fie deschişi la noi provocări. Desigur, putem observa din perspectivă critică şi uşurinţa tinerilor coechipieri de a sări dintr-un obiectiv în altul, tratând parcă cu uşoară superficialitate calitatea realizării acestuia. Faptul că sunt în egală măsură şi practici ne aduce liniştea necesară că ne putem baza pe rezultatele lor. Dar, mai ales, e bine de ştiut că fiind caracterizaţi de extraversiune vor fi mereu dispuşi să-şi împărtăşească opiniile, să dezbată provocările şi astfel să găsim împreună soluţii provocărilor întâmpinate. 

    Stilul lor de a munci este unul mai degrabă aventuros. Mă bucur să evidenţiez această caracteristică pentru că aş vrea ca angajatorii care îi doresc parte din echipa lor să fie pregătiţi să-i expună la experienţe care să le crească adrenalina. Aceşti tineri se plisctisesc uşor, au nevoie de elemente de noutate, se bucură când dinamica activităţii îi solicită. Pe de altă parte, vor argumenta cu uşurinţă, pentru că le place să se documenteze, să studieze în amănunt şi să fie bine pregătiţi în ceea ce fac. Veşti bune pentru cei care investesc în dezvoltarea talentelor, dar şi în programele de succesiune din companii.

  • Adrian Vasilescu, BNR: Pragurile istorice ale cursului de schimb au prea puţină relevanţă

    „Pragurile acestea istorice au prea puţină relevanţă pentru piaţa valutară. Dacă mai demult, prin anii 70-80, aveai 100 de dolari însemna mult, puteai pleca în America; acum, cu 100 de dolari s-ar putea să nu mai pleci”, a declarat Adrian Vasilescu.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Noul sistem de TVA cu plată defalcată este complicat. Ordonanţa introduce un număr mare de contravenţii pentru cei care greşesc procedura

    Executivul a adoptat săptămâna aceasta o ordonanţă prin care se introduce obligativitatea plăţii defalcate a TVA începând cu 1 ianuarie 2018, persoanele impozabile înregistrate în scopuri de TVA având obligaţia de a deţine şi gestiona un cont de TVA pentru încasarea şi plata TVA aferente operaţiunilor taxabile (achiziţii de bunuri/servicii, livrări de bunuri/prestări servicii).

    ”Măsura este în avantajul contribuabililor corecţi, care îşi achită sumele datorate cu titlu de TVA către bugetul de stat, întrucât va contribui la reducerea semnificativă a concurenţei neloiale din partea acelor contribuabili care nu îşi plătesc datoriile către stat şi utilizează resursele financiare din TVA pentru alte scopuri”, se arată în comunicatul de presă al guvernului.

    Citeste continuarea pe www.mediafax.ro

  • Cum să scapi de facturi. Sfaturile unui expert te vor lăsa fără cuvinte

    Sfaturile sale i-au lăsat muţi de uimire pe toţi cei care i-au citit articolele.

    Femeia ne recomandă să nu ne plătim facturile. ”Nu-ţi plăti facturile. Dacă le plăteşti, Universul va crede că-ţi place asta şi-ţi va trimite şi mai multe factutri”, scrie ea.

    De asemenea, nu recomandă să punem bani deoparte. Dimpotrivă. ”Răsfaţă-te şi cheltuie cât vrei. Astfel, Universul va spune ‘A, deci îi place să aibă bani pentru a se răsfăţa’ şi îţi va da şi mai mulţi bani”, spune Milasas.

    Totodată, expertul în Economie ne îndeamnă să nu investim în imobiliare sau în acţiuni, ci în… bijuterii, scrie mirror.co.uk.

     

  • Desenul care a distrus o întreagă campanie McDonald’s de sărbători

    Concluziile aparţin jurnaliştilor publicaţiei Entrepreneur, în urma unui exemplu recent, care are legătură cu recipientele pentru băuturi de sărbători folosite de McDonald’s şi care s-au dovedit a nu fi foarte inspirate.

    Un client care şi-a cumpărat o astfel de băutură a făcut un desen simplu pe pahar, iar întreaga conotaţie a mesajului transmis – ”Decembrie este aici! Simţiţi spiritul sărbătorilor cu o McCafe Peppermint Mocha!” – s-a schimbat.

    ”Este un semnal că nu ar trebui să uităm de copilul din noi sau – poate, să angajăm un consultant de 14 ani când luăm astfel de decizii de marketing”, concluzionează editorii Entrepreneur.

  • Privire spre viitor

    Vorbele lui au ilustrat practic evenimentele care au avut loc în cadrul unuia dintre cele mai mari festivaluri de tehnologie din Europa Centrală şi de Est, iCEE.fest, aflat la a şasea ediţie.

    Chris Skinner a vorbit despre revoluţia digitală care va schimba lumea într-un mod similar cu cel al revoluţiei industriale, argumentând că felul în care arăta o fermă înainte de industrializare este complet diferit faţă de cum arată acum. ”În Africa se creează noua generaţie de servicii financiare, ce nu arată deloc ca serviciile financiare pe care le folosim noi în Europa sau SUA. Avem nevoie de banking, dar nu avem nevoie de bănci. Îţi dai seama de asta când vezi că operatorii de telefonie mobilă creează servicii financiare în Africa“, spune el.

    În opinia sa, următoarea frontieră este spaţiul, pe care omenirea îl va explora. ”Acum 100 de ani nu escaladaserăm vârful Everest, nu descoperiserăm jumătate din lume, acum am explorat totul, mai puţin adâncurile oceanelor. Oamenirea are nevoie să exploreze. Vom explora spaţiul. Lumea se mişcă într-un ritm ameţitor“, spune Skinner.

    În cadrul iCEE.fest s-a vorbit despre tehnologie în diferite forme: de la realitate virtuală, augmentată, e-commerce, conţinut digital la marketing, start-up-uri sau digital health. De-a lungul celor două zile, cât a durat evenimentul, pe patru scene, peste 100 de experţi au susţinut prezentări. De asemenea, anul acesta în cadrul festivalului au avut loc două evenimente satelit dedicate caselor inteligente şi fintech, tehnologiei care schimbă modul tradiţional în care funcţionează băncile şi sistemele de plată. ”Tehnologia este prezentă. Nu este vorba de un viitor îndepărtat. În general, oamenii supraestimează impactul tehnologiei, în cazul de faţă inteligenţa artificială, pe termen lung şi subestimează impactul pe termen scurt“, spune Jessica Capplow, manager ecommerce & emerging platforms în cadrul companiei de advertising MEC.

    La Bucureşti au fost prezenţi Shafi Ahmed, primul chirurg care a folosit realitatea virtuală într-o operaţie, şi Dave Birss, creativul care îmbină muzica şi neuromarketingul. Potrivit organizatorilor, peste 3.500 de oameni din peste 10 ţări au participat la această ediţie.

    În prima zi de festival s-au făcut cozi la intrare pentru ca toţi participanţii să-şi primească legitimaţiile care să le acorde acces la prezentări.

    Prima zi a fost caracterizată de prezenţa reprezentanţilor unor companii de nivel global precum Facebook, Yahoo, Google, Lego, New York Times sau AOL. Tot în prima zi a vorbit Chris Skinner, consultant şi creator al site-ului The Finanser; el s-a referit la a patra revoluţie, digitalizarea, şi felul în care ne schimbă modul în care trăim, cum facem comerţ, cum plătim şi care va fi impactul asupra sectorului financiar. Elisabeta Moraru, country manager al Google România, a vorbit despre viitorul căutării pe Google şi despre marketing, iar Igor Skokan, measurement lead la Facebook, a explicat care sunt lucrurile cele mai importante într-o lume care se îndreaptă tot mai mult spre mobilitate, iar utilizarea smartphone-urilor creşte tot mai mult.

    Jessica Capplow a povestit despre felul în care inteligenţa artificială poate schimba retailul. Capplow a explicat cum, în viitor, un retailer, cu ajutorul inteligenţei artificale, ar putea deduce starea de spirit a unui client, în funcţie de ce scrie pe reţelele de socializare, şi astfel ar putea să-i facă reduceri la produse care i-ar putea îmbunătăţi felul în care se simte. Un Snickers este exemplul dat de Capplow. ”Intri într-un supermarket, iar acolo tu primeşti o reducere personalizată de 10-20% la Snickers ca să te simţi mai bine“, explică ea. ”Oamenii ne spun de multe ori că tehnologia x sau y nu este pentru noi în acest moment, dar asta este doar o scuză. Trebuie să se gândească că, indiferent de mărimea pieţei, se poate implementa inteligenţa artificială. Nu trebuie să fie o soluţie completă, ci poate «injecta» inteligenţa artificială doar într-un anumit segment al afacerii“, este de părere ea.

    Capplow adaugă că firmele mici care implementează noile tehnologii pot face salturi uriaşe, depăşind astfel companii consacrate, dar care se adaptează mai greu la ceea ce se întâmplă în mediul digital.

    Oameni de marketing, jurnalişti, publicitari, oameni de afaceri sau de comunicare au participat la diverse prezentări în cele două zile la festival sperând să înveţe ceva punctual despre o anumită arie (fie comerţul online, fie publicitatea online) sau să primească o privire de ansamblu a ceea ce se întâmplă în lume sau să afle cum poate fi folosită tehnologia ca un motor de creştere pentru afaceri. Majoritatea prezentărilor au durat 15-20 de minute, dar au existat dezbateri de peste 60 de minute.

    De asemenea, la Bucureşti s-a vorbit foarte mult despre conţinutul de calitate, ştirile false, cum poţi face publicitate online şi noile modele de afaceri pentru trusturile media.

    Principalele tendinţe şi probleme de pe piaţa de publicitate digitală din regiunea Balcanilor sunt similare celor întâlnite şi în marile pieţe din lume, declară Constantine Kamaras, preşedinte al boardului de directori al Asociaţiei IAB Europe, în cadrul unei ediţii speciale a emisiunii ZF Live transmise de la iCEE.fest.

    ”Există o continuitate între tendinţe – precum creşterea mobile-ului sau a videoului, care sunt două megatendinţe pe care nu le putem nega şi pe care le vedem cum accelerează cel puţin pentru viitorul imediat, şi o serie de lucruri noi, care nu erau prezente în urmă cu un an. Acestea se referă de exemplu la calitatea mediului de publicitate digitală – un aspect critic dacă publicitatea digitală îşi va continua creşterea explozivă. Mai exact, sunt discuţii legate de fraudele cu reclame, dar şi probleme care se manifestă la nivelul societăţii, cum sunt ştirile false.

    Sunt discuţii care aduc din nou în prim-plan calitatea conţinutului editorial. Devine critic pentru ecosistemul digital care este poziţia unor publisheri care oferă conţinut premium, aşa cum este New York Times, de exemplu, care este prezent aici, la iCEE.fest, sau cum este Ziarul Financiar. Rolul furnizorilor de ştiri de încredere devine unul critic pentru societate“, a spus Kamaras. Dominaţia Google şi Facebook în segmentul publicităţii digitale este vizibilă şi în România, şi Balcani, cei doi giganţi americani înghiţind cea mai mare parte a investiţiilor făcute de companii în promovare.

    În acest context, Meagan Lopez, global digital business director la New York Times, explică modelul celebrului cotidian care se bazează pe conţinut de caliate, unic, disponibil celor dispuşi să plătească un abonament. Lopez recunoaşte dreptul unui utilizator de a folosi un program de ad-blocking (blocarea reclamelor online), fără a le interzice accesul pe site. Întrebată dacă inteligenţa artificială va înlocui reporterul de rând, Lopez spune ferm: ”Nu cred că roboţii vor fi capabili să priceapă unele nuanţe şi să pună întrebările potrivite la sfârşitul zilei. Va exista probabil un mix, dar nu cred că roboţii vor înlocui vreodată jurnaliştii“.

    De asemenea, pe plan local a fost anunţată lansarea Orange Fab Accelerator, program de accelerare pentru start-up-urile din România, cu ocazia  împlinirii a 20 de ani de activitate pe piaţa locală. ”Orange Fab Accelerator e dedicat start-up-urilor care au depăşit etapa de prototip. Vom oferi acces la tehnologiile noastre, la sisteme, atât în România, cât şi în cadrul grupului“, spune Liudmila Climoc, CEO al Orange România. Scopul Orange Fab Accelerator este să ofere ajutor start-up-urilor care vor să-şi dezvolte serviciile, să le testeze într-un mediu real şi chiar să ajute la promovarea serviciilor comerciale prin reţeaua Orange.

    Tehnologia reprezintă o oportunitate, o metodă de a creşte afacerea, indiferent de tipul ei, iar digitalizarea este atotprezentă. Este important să aflăm care sunt oportunităţile de dezvoltare, dar şi capcanele ei.

  • Consultant financiar de top: “Dacă tot ce faci în viaţă este să munceşti din greu atunci nu o să te îmbogăţeşti niciodată”

    “Asta nu este toată povestea” spune Ric Edelman, CEO al Edelman Financial Services şi autor al cărţii: “The truth about your future: the money guirde you need now, later and much later”, scrie Business Insider.

    Mai mult de atât, Edelman a declarat că “Dacă tot ce faci în viaţă este să munceşti din greu atunci nu o să te îmbogăţeşti niciodată. Asta din cauza faptului că nu este suficient pentru a munci din greu ca să strângi o avere. Trebuie să munceşti inteligent”.

    Adică investind.

    La Monopoly dacă tot ce faci este să dai cu zarul şi să treci de “Go” pentru a-ţi primi salariul atunci vei fi distrus de oponenţii tăi care cumpără proprietăţi şi investesc.

    “Nu o să obţii niciodată succesul financiar pe care ţi-l doreşti dacă doar o să depui banii la bancă”.

    Edelman sugerează să investeşti pe bursă. El având o medie de returnare a investiţiei de 10% încă din anii 1920. “Poţi să investeşti fără să-ţi asumi un risc prea mare sau fără să fii nevoit să investeşti mult timp şi efort. Tot ce trebuie să faci este să-ţi dezvolţi un portofoliu divers de investiţii utilizând fonduri mutuale”. Acesta mai spune că investiţia în imobiliare este de asemenea de recomandat.

  • Mihaela Feodorof, executive coach & business consultant: Care-i treaba?

    Pe de o parte sunt angajatorii care-şi caută cei mai potriviţi coechipieri, împărtăşindu-şi reuşitele, dar şi experienţele care au eşuat. De cealaltă parte sunt candidaţii prospecţi, cei care se gândesc sau chiar au făcut demersuri pentru a se alătura unei noi echipe.

    De fiecare dată ajungem la aceeaşi temă. Alegerea. Căutarea aceasta formală are însă şi aspecte care merită o atenţie sporită, pe lângă un proces de introspecţie rafinat. Şi aici mă refer, desigur, la procesul individual, indiferent de care parte ne aflăm.

    Un CTO îmi povestea de curând păţaniile profesionale generate de alegeri care au ţinut cont, în principal, de competenţele profesionale, acele ”hard skills“ mult căutate. |ntr-un domeniu care suferă de o lipsă acută de resursă umană specializată, cum este cel tehnic-IT, e tare greu, spunea el. Şi are dreptate. Să cerni candidaţii care au competenţe şi îţi acceptă oferta după criterii ”soft“ este ca şi cum ţi-ai tăia craca de sub picioare. Dar ce te faci când lipsa de implicare, demotivarea şi egocentrismul angajatului decompensează tot setul de cunoştinţe şi abilităţi pentru care ai ales să-l aduci în echipă? Cât de mult costă, cât durează şi cu ce şanse de reuşită se produce o aliniere a valorilor personale? De ce nu faci acest sondaj din procesul de selecţie şi recrutare?

    Această întâmplare, replicată în diverse contexte, mi-a amintit de o experienţă din procesul de recrutare. Proiectul deschis era la nivel de top management. Mi-am ales ajutoare externalizate pentru a mă asigura de identificarea tuturor candidaţilor potriviţi profilului din piaţă şi obiectivitatea primei etape de selecţie a aplicaţiilor. Am întâlnit toţi candidaţii de pe lista scurtă, alături de colegii de echipă. Următoarea etapă a procesului era propunerea candidaţilor către echipa de management tehnic, care urma să lucreze cu cel ales pentru angajare. Doi dintre cei cinci candidaţi au primit avizul tehnic şi s-au întors către noi, cei din HR, pentru propunerea finală care însemna ofertarea. Urma decizia de angajare care, pentru acest nivel, era de mandatul comitetului executiv al companiei.

    Prima propunere a echipei manageriale se potrivea perfect la nivel de competenţe tehnice. Avea cunoştinţele şi le aplicase, cu rezultate foarte bune, în proiecte similare din alte companii, ceea ce îl poziţiona ca preferat pe lista finală. Celălalt candidat nu avusese parte de experienţe similare, dar îşi convinsese interlocutorii specializaţi prin potenţialul său de adaptare şi integrare a diferitelor contexte în care îşi punea la lucru cunoştinţele. Diferenţele majore de abordare între un departament tehnic şi cel de HR sunt bine cunoscute şi încercate de toţi cei care joacă roluri profesionale.

    A fost nevoie să fac câţiva paşi înapoi pentru a vedea cât mai clar contextul. Aveam specialiştii, aveam nivelul de expertiză, aveam nevoie să găsesc un argument solid care să susţină funcţionalitatea competenţelor menţionate în profil. Omul, valorile lui, atitudinea, stilul personal. Un pachet de abilităţi pe care desigur cei din rolurile tehnice nu-l luaseră prea mult în seamă. Maşina trebuie să funcţioneze, nu are suflet.

    Am pariat pe a doua propunere. M-am gândit la fiecare dintre viitorii interlocutori, care ocupau deja roluri manageriale majore în organizaţie. Mi-am imaginat ”deranjul“ produs de atitudinea primului candidat, preferat din punctul de vedere al experienţelor anterioare. De regulă, astfel de aspecte sunt cele care ar trebui soluţionate de HR. Ca şi cum responsabilul de bunăstarea departamentelor respective ar putea să facă pace între managerii lor ca un părinte între copiii săi. Am rămas pe gânduri. Cât avea să mă coste o decizie greşită pe termen lung? Dar, mai ales, cum să argumentezi propunerea către comitetul director?

    Am ales împăcată cu mine, dar şi provocată de toţi cei cărora a trebuit să le explic opţiunea mea, candidatul situat pe poziţia secundară din lista finală. L-am propus pentru angajare datorită modului diplomat şi argumentat prin care îşi susţinea deciziile cele mai inconfortabile. L-am selectat pentru liniştea pe care o aducea prin simpla lui prezenţă, acel echilibru interior care transpărea prin disponibilitatea sa de a se face înţeles. Am dat credit unor relaţii armonioase Am crezut că prezenţa acestei persoane o să ajute la decongestionarea discuţiilor într-un mediu care stătea mereu să explodeze din opinii puternic argumentate – pe teme de interes, urgente şi importante, care deseori degenerau în situaţii conflictuale. Nu este niciun secret dacă vă spun că multe din întâlnirile de lucru, brainstorming sau de proiect, se transformau într-un câmp de luptă pe care fiecare membru sau reprezentant de departament căuta să convingă şi să se declare învingător. Mi-a fost la îndemână să susţin candidatura persoanei care nu va sfârşi prin a alimenta astfel de situaţii atât de bine cunoscute în orice companie cu o cultură competitivă. Acest tip de comportament organizaţional, până să se manifeste în industrie faţă de ceilalţi jucători, este antrenat vehement în interiorul companiei.

    Am câştigat pariul cu  această propunere. Tocmai din acest motiv mi-am permis să-i sugerez CTO-ului trist să-şi pregătească echipa de recrutori astfel încât să aprecieze un candidat mai mult decât din punct de vedere tehnic. Să aloce în egală măsură timp pentru a intervieva persoana încercând să pună în lumină aspectele umane, valorile sale, principiile care-i ghidează modul de a acţiona. Atunci când echipa din care face parte se confruntă cu situaţii neaşteptate, înţelegi cât de bine îi prinde un membru care, pe lângă competenţe, lasă în urma sa şi o vorbă bună pentru colegi. Un model de determinare şi entuziasm reuşeşte să suplinească disconfortul creat. Până la urmă tot la această vorbă ajungem, anume că oamenii fac diferenţa prin modul în care aleg să-şi pună la dispoziţie competenţele. Alegerea individului potrivit comunităţii din care o să facă parte ţine, în egală măsură, dacă nu chiar preponderent, de calităţile lui umane.

  • Colliers lansează o nouă linie de business pentru dezvoltatorii de retail

    Divizia Retail Services este coordonată de Simina (Istrate) Niculiţă, care are o experienţă de peste 12 ani în piaţa imobiliară, perioadă în care s-a ocupat atât de închirierea, cât şi de vânzarea de centre comerciale.

    Tehnologia care a facilitat dezvoltarea comerţului online şi digitalizarea băncilor şi a serviciilor, generaţia Millennials, care reprezintă 40% din forţa de muncă şi care caută un mix de funcţiuni bazat pe comoditate şi trăirea unor experienţe aparte sunt doar câteva dintre noile provocări ale pieţei de retail.

    Echipa de Retail Services va fi formată din nouă persoane, specialiştii în leasing şi consultanţă, investment, reseach şi terenuri.

    Simina Niculiţă  face parte din echipa Colliers International de 12 ani. După ce a început ca şi consultant în cadrul departamentului de rezidenţial, unde a intermediat tranzacţii de portofolii de apartamente de peste 150 milioane de euro, ulterior, s-a alăturat echipei de retail ca Director Asociat.

    În calitate de consultant pe piaţa de retail, Simina a fost implicată în serviciii de consultanţă şi închiriere a centrelor comerciale în dezvoltare Gold Plaza Baia Mare, Cora Bacău, Mega Mall Bucureşti, Focşani, Satu Mare şi Târgu Mureş, precum şi în îmbunătăţirea mixului de chiriaşi pentru proiectele existente City Park Constanţa, Liberty Center, Cora Lujerului sau Colloseum. De asemenea, Simina a fost responsabilă cu intermedierea unor tranzacţii importante pe segementul de spaţii stradale, printre care se numără H&M Lipscani, Koton Unirea şi COS Calea Victoriei.

    În toată această perioadă, a lucrat cu majoritatea chiriaşilor şi proprietarilor din piaţa de retail, acumulând cunoştinţe detaliate în domeniu, care au dus la o tranziţie către domeniul de investment, unde a fost implicată în încheierea tranzacţiei Auchan Titan, precum şi a altor tranzacţii de retail care sunt în desfăşurare, dar şi a unor clădiri de birouri, ca Phoenix Tower şi Construdava.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.