BusinessMagazin

Tag: concept

  • Business „la cheie”. Cum poţi să îţi deschizi o afacere în regim de franciză în România şi de ce investiţii este nevoie

    „Cred că trendul francizelor pe piaţa locală este în creştere şi continuă să se extindă, ceea ce nu poate decât să mă bucure. Tinerii antreprenori şi nu numai au prins gustul micilor afaceri şi şi-au dorit să investească în astfel de businessuri care, după ei, promit şi au viitor. Potenţial este şi cred că poate fi atins prin inovaţie, pasiune şi multă muncă”, descrie Radu Savopol, cofondator al lanţului de cafenele 5 to go, piaţa locală a francizelor. Lanţul de cafenele dezvoltat de Savopol este cel mai mare de pe piaţa locală din punctul de vedere al numărului de unităţi – aproximativ 150 – iar francizarea este unul dintre pilonii pe care s-a dezvoltat acesta.

    „Nu putem deocamdată să vorbim de o piaţă dezvoltată în acest domeniu. Într-o economie bazată pe consum şi servicii, francizele din aceste domenii vor prospera. Ar fi frumos să vedem francize în domenii de producţie sau mai multe în vânzări şi/sau imobiliare”, observă şi Dan Isai, cofondator al lanţului de restaurante Salad Box, majoritatea deschise în regim de franciză. Potrivit lui, piaţa este departe de a-şi fi atins potenţialul, iar realizarea acestui obiectiv este extrem de volatilă. „În economia românească, în continuare sumele rulate în acest tip de business sunt relativ mici. Despre a atinge un potenţial încă nu poate fi vorba. Suntem la momentul în care lumea, clienţii, actorii sociali descoperă francizele, învaţă despre produsele oferite în acest sistem şi se obişnuiesc cu acest concept de operare.” De asemenea, subliniază el, „dezvoltarea unei pieţe este direct proporţională cu potenţialul acesteia, cu cât piaţa poate asigura un număr mai mare de locaţii şi o putere de cumpărare pe măsură, cu atât devine mai atractivă”.

    „Avantajul major este preluarea unei afaceri viabile, îndelung verificată în economia reală, fiind astfel organizată încât să faciliteze transferul prin francize. Asistenţa tehnică şi cea managerială sunt alte avantaje. Imaginea foarte bună este un alt avantaj important al francizei. Apartenenţa la un lanţ de magazine garantează întreprinzătorului recunoaşterea extrem de rapidă, pe baza prestigiului de care se bucură francizorul”, consideră şi Stephane Dumas, cofondator al afacerii cu accesorii Meli Melo – Paris. Cofondatorul Salad Box, menţionează, din rândul avantajelor, şi puterea unei reţele internaţionale, în situaţia unor businessuri precum cel pe care îl reprezintă, cunoştinţele cumulate din mai multe pieţe, standardizarea tuturor proceselor de lucru, precum şi un portofoliu de produse testat şi validat. „O franciză este un business la cheie, care operat corespunzător măreşte şansele să aducă rezultate favorabile”, adaugă Isai. „Francizele sunt extrem de populare în rândul proprietarilor de afaceri mici şi antreprenorilor în devenire, întrucât oferă şansa de a deţine o afacere, având, totodată, susţinerea din partea unei companii cu un model de business care este deja unul de succes”, observă şi Răzvan Cuc, preşedinte al RE/MAX România.
    Chiar dacă businessul este unul „la cheie”, nu lipsesc provocările şi necesitatea unor reacţii rapide din partea antreprenorilor care le dezvoltă. Radu Savopol vorbeşte despre o piaţă în continuă schimbare, motiv pentru care „trebuie mereu să inovezi, să ţii pasul cu trendurile, să fii activ şi proactiv, să fii fairplay şi să îţi asumi riscuri când poate alţii nu ar face-o. E important să fii pe fază, să fii mereu cu un pas înaintea celorlalţi, aşadar. Provocările într-un business apar zilnic, trebuie să ţii pasul cu ele”. Chiar şi în situaţia unei francize există ceva care poate surprinde şi e nevoie să iei decizii pe moment, să fii spontan şi să acţionezi, uneori, şi din instinct. Iar când vine vorba despre francizele internaţionale, „provocarea cea mai mare este adaptarea la pieţele noi şi înţelegerea nevoilor clienţilor din pieţele respective, astfel încât să existe mereu un echilibru între adaptarea locală şi păstrarea unui brand unitar, care defineşte puterea unui brand internaţional”, adaugă Isai.
    „Reţeta succesului” în situaţia unei afaceri în franciză stă în – potrivit proprietarilor de francize cu care a discutat Business MAGAZIN – brand, concept, flexibilitate, orientare în funcţie de nevoile de consum ale pieţei şi identificare a zonelor ce permit dezvoltarea de business. Pe de altă parte însă, Radu Savopol consideră că, dincolo de aceste aspecte, chiar şi într-un business cu francize trebuie să fii agil. „Cred că e important să iei decizii în momente cheie, să fii un bun observator şi analizator al competiţiei şi al pieţei în general şi, poate cel mai important, să fii activ. Să fii aproape de comunitatea ta, a celor ce-ţi iubesc brandul, să vii cu noutăţi, cu oferte, să păstrezi relaţia de încredere construită în timp şi s-o consolidezi, să îţi tratezi cu respect angajaţii şi să fii transparent. Munca şi pasiunea sunt alte elemente cheie care te ajută să îţi consolidezi businessul, fără ele nu poţi, după mine, să faci nimic trainic”, crede antreprenorul. 

    O afacere „la preţ fix”


    După inaugurarea unei prime cafenele în 2015, în Bucureşti, lanţul de cafenele 5 to go, înfiinţat de Radu Savopol şi Lucian Bădilă, s-a extins până în prezent la aproximativ 150 de locaţii în toată ţara, devenind cel mai mare lanţ din punctul de vedere al numărului de unităţi de pe segmentul cafenelelor.

    Cifra de afaceri înregistrată astfel a ajuns anul trecut la 5,5 milioane de euro la nivelul întregului grup 5 to go, aproape dublă faţă de 2017, când aceasta se plasa la 2,8 milioane de euro. „Pentru finalul lui 2019 preconizăm o cifră de afaceri de 8,5 milioane de euro şi ne bucurăm să anunţăm că numai într-o singură lună, octombrie, am atins pragul de 1 milion de euro cifră de afaceri”, spune Radu Savopol în interviul acordat Business MAGAZIN.
    Francizarea a fost unul dintre motoarele de dezvoltare a afacerii, în contextul în care din totalul de unităţi din prezent, aproximativ 90% sunt deschise în regim de franciză.
    „Franciza 5 to go are la bază un concept unic, de preţ fix, idee care m-a inspirat şi m-a făcut să creez acest business împreună cu o echipă tânără şi dinamică. Conceptul a fost foarte bine perceput de iubitorii de cafea şi vreau să credem că ne-am impus în piaţă prin cinci reguli simple: gustul cafelei noastre, profesionalismul echipei şi iscusinţa preparatorilor barista, rapiditatea cu care servim produsele, diversitatea lor – pentru că nu oferim numai cafea, ci şi răcoritoare, sandviciuri, dulciuri  – şi stilul de viaţă, pentru că noi credem că putem să oferim o stare mai bună clienţilor noştri, de aici şi motto-ul «Smile, there’s coffee!»”, descrie Radu Savopol, cofondatorul lanţului de cafenele 5 to go, conceptul brandului.
    Investiţia iniţială într-o franciză 5 to go este cuprinsă între 15.000 şi 20.000 de euro, taxa de franciză, de 4.500 de euro + TVA, fiind inclusă în aceste valori. „Suma poate varia în funcţie de mai mulţi factori importanţi, precum suprafaţa locaţiei, chiria spaţiului, mobilierul sau numărul de angajaţi. Amortizarea investiţiei se face într-o perioadă de un an, maximum doi”, precizează Radu Savopol. Un francizat 5 To Go trebuie să aibă în vedere o durată minimă a contractului de cinci ani, precum şi plata următoarelor redevenţe: 4% taxă lunară, 1,5% contribuţia la bugetul de marketing, taxe care se vor aplica la cifra de afaceri. „Noi ne ocupăm de pregătirea de dinainte de a deschide locaţia şi suport după ce demarăm businessul”, precizează antreprenorul. În ceea ce-i priveşte pe francizaţi, Radu Savopol observă că din rândul comunităţii acestora se disting două categorii principale. Una ar fi aceea a antreprenorilor care au lucrat mult timp în afara ţării şi şi-au dorit să revină acasă, în România, şi să-şi dezvolte propriul business. Un exemplu în acest sens este Marian Creangă, francizat cu două locaţii 5 To Go, de la Sfânta Vineri şi Brico Depot Orhideea din Capitală. După 11 ani petrecuţi în afară, el a revenit în România fără o perspectivă concretă de viitor. A mizat pe deschiderea unei cafenele 5 to go, iar la şase luni distanţă a realizat că este pregătit pentru o a doua locaţie. Planurile lui nu se opresc însă aici, el vizând deschiderea a trei locaţii 5 to go în sistem de franciză.


    O altă categorie care se evidenţiază în rândul francizaţilor 5 to go este a tinerilor antreprenori, iar Radu Savopol o aduce ca exemplu pe Bianca Sperchez, care, la 25 de ani, deţine două francize 5 to go în Braşov, oraşul ei natal. „Spiritul antreprenorial l-a moştenit din familie, de la părinţii ei, aşa că lucrurile au venit cumva firesc, deşi nu avea în plan, acum ceva timp, să urmeze acest drum. Chiar se gândea să plece în străinătate, să-şi construiască în altă parte cariera, dar ambiţia personală a făcut-o să rămână aici şi să-şi demonstreze ei, dar şi celorlalţi că se pot construi lucruri frumoase şi în România, că există potenţial şi putem să-l valorificăm”, povesteşte Savopol.

    CV de francizat 5 to go
    1.
    Plasarea în piaţă (viitoarea locaţie 5 To Go trebuie să fie dezvoltată în zone cu mai mult de 50.000 de locuitori);
    2.
    Asigurarea unei suprafeţe de vânzare de 10-50 mp;
    3.
    Găsirea unor spaţii optime de amplasare (zone cu spaţii de birouri, sedii administrative, licee sau facultăţi).  

    Pariul franţuzesc pe oraşe mici

    „Avem un concept suficient de matur ca să îl putem franciza. Pentru Meli Melo – Paris era deja timpul să dea startul la această dezvoltare atât în România, cât şi la nivel internaţional. Procesul de francizare a brandului Meli Melo este unul simplu şi concis. Ne bazăm pe o strategie inversă şi anume pe orientarea înspre oraşele de dimensiune mai mică, deoarece au o viteză de dezvoltare mult mai accentuată. Totodată, franciza Meli Melo Paris este un concept dublu: pe piaţa din România şi pe pieţele internaţionale, acolo unde nu am deschis direct magazine”, descrie Stephane Dumas, unul dintre fondatorii acestui brand în România şi membru al boardului Meli Melo – Paris, strategia de franciză a companiei. 
    Meli Melo – Paris a deschis primul magazin în Bucureşti în anul 1998, ajungând în prezent la 62 de magazine, cel mai recent fiind inaugurat în centrul comercial Veranda. După piaţa locală, compania s-a extins şi în Chişinău, Belgrad şi Sofia, unde deţine câte trei magazine. Compania este prezentă şi în online şi este activă şi pe segmentul de decoraţiuni pentru locuinţe, pe care deţine 7 magazine.


    Prima franciză Meli Melo şi singura în prezent din portofoliul companiei a fost deschisă în Târgu-Jiu, în septembrie 2018, în cadrul complexului Shopping City Târgu Jiu. „A fost startul perfect: partener, spaţiu, locaţie şi perioadă, iar rezultatele sunt peste aşteptări”, descrie Stephane Dumas începutul extinderii companiei prin franciză pe piaţa locală. În contextul acestui început optimist, compania şi-a propus ca în perioada următoare să se extindă în alte oraşe din ţară. „Până în 2022 ne-am propus să deschidem în franciză în nouă oraşe: Deva, Alba Iulia, Turnu Severin, Târgovişte, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Piatra Neamţ şi Botoşani”, descrie Dumas planurile viitoare de programului de francize al Meli Melo.
    Costul unei francize Meli Melo variază între 60.000 si 80.000 euro, în funcţie de stadiul de preluare a spaţiului şi de factorii logistici ai proiectului de amenajare conform standardelor impuse de brand, iar investiţia ar trebui să fie recuperată în aproximativ doi ani şi jumătate – „în condiţii normale de derulare a businessului”, spun reprezentanţii afacerii. „Cu partenerul nostru francizat va fi un parteneriat real, suntem aproape de acesta şi chiar împreună în alegerea  locaţiei, negocierea contractului cu proprietarul, formarea profesională a angajaţilor şi ajutor în gestionarea magazinului. Vom considera întotdeauna francizatul nostru ca făcând parte din grupul Meli Melo şi de aceea vom fi aproape de el de câte ori este nevoie”, descrie Dumas colaborarea cu francizaţii companiei.

    CV de francizat Meli Melo
    1.
    Partener atras de comerţ, de preferat cu experienţă în retail, dar nu obligatoriu;
    2.
    Să poată susţine costul unei francize, care variază în funcţie de stadiul de preluare a spaţiului şi de factorii logistici ai proiectului de aranjare conform standardelor companiei;
    3.
    Spaţiul unde se va deschide magazinul Meli Melo – Paris trebuie să aibă o suprafaţă cuprinsă între 40 şi 80 de metri pătraţi.
    4.
    Într-o primă etapă de colaborare, se semnează contractul între francizat şi se percepe o taxă de franciză de 5.000 de euro, incluşi în estimarea investiţiei iniţiale. În acelaşi timp se semnează şi contractul de închiriere cu centrul comercial sau magazinul pietonal şi se elaborează un plan de deschidere. 

    O alternativă sănătoasă (de business)


    „Salad Box încearcă să ofere o alternativă sănătoasă şi calitativă a produselor de tip fast-food, cu un meniu bogat în produse proaspete şi delicioase, dezvoltând accelerat în afara ţării încă de la începuturi cu ajutorul francizaţilor noştri, care au crezut în noi”, descrie Dan Isai conceptul lansat pe piaţa locală în urmă cu aproximativ 7 ani. Din România – Cluj-Napoca mai exact – reţeaua Salad Box s-a extins în 12 ţări, pe trei continente. Dintre cele 65 de unităţi de restaurante, 10 sunt operate în mod direct, restul fiind francize: „Am scăzut numărul de restaurante operate de noi pentru a ne putea concentra pe dezvoltarea conceptului şi sistemului de francize, care este un model scalabil. Ulterior, când dezvoltarea o să ajungă la o anumită maturitate, o să operăm şi noi mai multe locaţii”, explică Isai.

    Costurile aferente deschiderii unei francize Salad Box sunt cuprinse între 100.000 de euro şi 800.000 de euro, diferenţa între investiţia minimă şi cea maximă variind, potrivit lui Dan Isai, în funcţie de ţară şi de dimensiunea locaţiei. În costurile unei deschideri sunt incluse taxa de franciză, construcţia şi amenajarea locaţiei, cât şi un depozit cash pentru primele săptămâni de operare.
    Durata unui contract de francize este de 5 ani, iar Isai spune că, în urma analizei profilului de francizaţi şi a locaţiilor existente după 7 ani de activitate internă şi externă, Return of Investment (ROI) este stabilizată între 24 şi 30 de luni de activitate. „Acest lucru este condiţionat în mare parte de doi factori majori – investiţia iniţială şi potenţialul locaţiei ca număr de tranzacţii”, spune Dan Isai.
    Potrivit antreprenorului, succesul unei unităţi Salad Box este definit de francizatul care o deţine, în cea mai mare parte: „Motivaţia, timpul, banii, atenţia, dezvoltarea lui profesională sunt factorii care definesc succesul şi sunt esenţiali în actul deciziei de a investi sau nu într-o franciză Salad Box”. De asemenea, crede el, o franciză are succes dacă oferă calitate în produsele comercializate şi servicii la un standard ridicat într-o locaţie curată şi atrăgătoare, cu un design unitar. La acestea se adaugă locaţia restaurantului şi eficienţa marketingului la nivel local. „Chiar şi cu toate acestea prezente, clientul educat care devine consumator constant şi nu doar ocazional defineşte în mare măsură succesul sau falimentul unei locaţii, pentru că în final actul de cumpărare aduce sau nu profit.”
    Afacerea Salad Box a fost înfiinţată de patru antreprenori locali – Dan Isai, Radu Lupaş, Daniel Lar şi Vlad Lupaş. Potrivit ZF, grupul care are drept ancoră Salad Box cuprinde aproape 10 concepte. Dintre acestea, patru au ajuns şi pe pieţele externe. 

    CV de francizat Salad Box
    1.
    Francizatul/investitorul să îşi dorească să se implice în mod direct şi constant în operarea locaţiei şi, mai înainte de deschiderea acesteia, în toate costurile privind amenajarea spaţiului unde se investeşte peste 50% din suma iniţială;

    2.
    Apoi, contează modul în care formează şi coordonează echipa care va deservi locaţia, dedicarea acestora şi profesionalismul afişat în relaţia zilnică pe care o au cu furnizorii, clienţii şi compania.

    O investiţie minimă şi o piaţă mereu efervescentă

    „Conceptul francizei RE/MAX a fost proiectat în aşa fel încât să ajute antreprenorul să îşi dezvolte afacerea indiferent de experienţa sa anterioară în imobiliare”, spune Răzvan Cuc, preşedintele şi proprietarul masterfrancizei RE/MAX pe piaţa locală. Lanţul agenţiilor imobiliare cu origini americane RE/MAX are o istorie de patru decenii şi numără, la nivel global, peste 125.000 de agenţi afiliaţi în 110 ţări.

    Toate unităţile RE/MAX sunt deschise în regim de franciză, iar la nivel naţional, compania are peste 50 de birouri. În primul semestru din 2019, acestea au intermediat un volum de tranzacţii dublu faţă de S1 2018, cu o valoare cumulată a proprietăţilor tranzacţionate de aproximativ 79 milioane euro.


    Investiţia iniţială într-o astfel de franciză este de 8.990 euro fără TVA şi include dreptul de a folosi conceptul de proprietate cu toate beneficiile incluse pentru o perioadă de 5 ani de la data semnării contractului. Această redevenţă iniţială de franciză include un pachet de training, respectiv 200 ore de educaţie specifică, materiale de lucru, de marketing, de tehnologie, cât şi suport în demararea afacerii – practic tot ce e nevoie pentru a demara o afacere la cheie.
    Odată cu accesul la reţeaua companiei, brokerii/ownerii vor plăti o redevenţă lunară procentuală din venituri şi una fixă, administrativă, pentru care beneficiază, printre altele, de consultanţă constantă pentru dezvoltarea afacerii, consiliere de marketing, dar şi acces la o platformă CRM de listare a proprietăţilor. Suportul oferit este unul integrat, atât la nivel juridic, de marketing, administrativ, cât şi pentru activităţile de intermediere în teren.
    „Sumele totale investite în achiziţia francizei şi amenajarea birourilor diferă însă de la caz la caz, pentru fiecare francizat, în funcţie de dotările biroului în care se va desfăşura activitatea”, precizează Răzvan Cuc. În medie, investiţia într-o franciză RE/MAX se recuperează în doi ani. „Pentru a avea succes, francizatul RE/MAX trebuie să dispună de timp, bani şi drive (determinare – n.r.)”, crede Răzvan Cuc. În ceea ce priveşte businessul, „reţeta succesului” este formată din trei elemente principale: brandul, reţeaua şi suportul. „Renumele la nivel mondial al brandului le oferă francizaţilor posibilitatea de a se  remarca şi diferenţia de competiţie, iar sistemul bazat pe colaborare între birouri pe care mizează RE/MAX facilitează procesul de tranzacţionare. După cum menţionam anterior, suportul oferit constant reprezintă, de asemenea, un avantaj competitiv pentru cei care fac parte din reţea”, precizează preşedintele RE/MAX.  

    CV de francizat RE/MAX

    1.
    Răzvan Cuc, preşedintele RE/MAX România, spune că un francizat trebuie să aibă trei ingrediente pentru a demara şi dezvolta afacerea: bani, timp şi drive.

    Plan de afaceri pentru normalitate în sănătate

    „Noi ne dezvoltăm şi prin propriile resurse, chiar de anul trecut jumătate dintre clinicile noastre au fost deschise prin propriile investiţii. Însă, pentru o dezvoltare sustenabilă, într-un ritm extrem de rapid, avem nevoie de parteneri care să adere la obiectivele noastre ambiţioase. Conceptul pe care îl propunem este de parteneriat. Este uşor diferit faţă de francizarea clasică”, descrie dr. Ionuţ Leahu, CEO şi fondator al reţelei stomatologice ce îi poartă numele, conceptul de parteneriere al companiei. „Păstrăm rigoarea francizei şi ne dorim ca orice clinică dezvoltată prin parteneriere să respecte standardul reţelei noastre”, adaugă antreprenorul.
    El spune că modelul lor de colaborare este diferit faţă de o franciză clasică deoarece compania-mamă aduce şi susţinere materială şi propria investiţie în clinică, alături de cunoştinţele legate de construcţia uneia, ca orice clinică dezvoltată prin parteneriere să respecte standardul reţelei.


    Dintre clinicile din reţeaua Dr. Leahu, cele din Piteşti şi Oradea (deschisă acum câteva zile) sunt dezvoltate prin parteneriate. Clinica din Piteşti, prima clinică a companiei din afara Bucureştiului, a fost deschisă la începutul anului 2018 şi a ajuns, după aproape doi ani, a ajuns la 450 de pacienţi unici pe lună si un procent din business de 15%. „Estimăm o evoluţie foarte bună şi pentru Oradea, în special pentru că această clinică va fi un centru de excelenţă regional pentru care ne propunem, în timp, să atragă un public relevant din toate ţările din jur”, spune antreprenorul. 
    Sistemul de parteneriere al companiei se bazează pe patru piloni: primul este conceptul de Clinică Integrată – One Stop Shop. Aceasta va avea cel puţin 8 scaune stomatologice, va fi dotată cu aparatură medicală de ultimă generaţie şi va conţine o ofertă integrată de servicii, precum şi o echipă multidisciplinară în care spun că investesc major; al doilea pilon al acestui parteneriat este viziunea pe termen lung în ceea ce priveşte construcţia brandului; cel de-al treilea pilon este centrat pe achiziţii, toate realizându-se la un nivel competitiv de preţ; ultimul pilon este consultanţa pentru dezvoltarea şi optimizarea businessului.
    Investiţia minimă pe care o poate face un partener este de 100.000 euro, iar reprezentanţii companiei intră într-un astfel de parteneriat cu 400.000 euro. „Vorbim despre un nivel minim pentru a deschide o clinică la standardele despre care vorbim. Aceasta dacă ne raportăm doar la investiţia materială. Se adaugă, bineînţeles, şi altfel de implicare – experienţa noastră nu doar ca profesionişti, ci şi în construirea unui business în stomatologie, în construirea unui brand, în dezvoltarea şi optimizarea businessului”, explică dr. Leahu. În ceea ce priveşte amortizarea investiţiei, aceasta are un termen de cinci ani – „Este perioada maximă în care ne aşteptăm să recuperăm investiţia”.
    Care sunt criteriile ce trebuie îndeplinite pentru ca o franciză Dr. Leahu să aibă succes? „Succes pentru noi înseamnă ca pacientul să aibă acces la sănătate reală, iar aceasta înseamnă respectarea standardului din reţeaua noastră – clinică integrată, servicii complexe, folosind tehnologie de ultimă generaţie, echipă cu specializări multiple. Aceasta reţetă, considerată încă nişă în domeniul nostru, trebuie să ajungă normalitate. După experienţa construirii unei reţele de 12 clinici, putem spune cu tărie că aceste elemente creează succesul.”
    Recent, lanţul de clinici dentare Dr. Leahu, cu afaceri de 29,5 milioane de lei în 2018, a încheiat anticipat plasamentul privat pentru atragerea a 10 milioane de lei de la investitori, într-una dintre cele mai mari emisiuni de obligaţiuni în lei de pe piaţa AeRO a BVB.CV de francizat

    CV de partener Dr. Leahu

    1.
    Orice partener trebuie să creadă în misiunea companiei de a oferi pacienţilor sănătate reală şi o experienţă excepţională;
    2.
    Nu este o condiţie să fie medic stomatolog, poate fi manager în domeniul sănătăţii, dar trebuie să se îndrepte spre pacient şi să aibă spirit antreprenorial, să fie team player şi manager implicat;
    3.
    Să intre în parteneriat cu o contribuţie proprie de minimum 100.000 euro.

    Un business în tendinţe 

    Nişa spaţiilor de lucru flexibile sau co-working, cum sunt ele mai cunoscute, este o alta pe care pot intra din octombrie 2019 şi în regim de franciză antreprenorii români. International Workspace Group Luxembourg, companie activă pe această piaţă, a lansat recent o nouă schemă de franciză în România, vizând extinderea spaţiilor de coworking sub brandul Regus.
    IWG este activă la nivel internaţional din 1989, cu mărci precum Regus şi Spaces. Grupul are o reţea de peste 3.300 de centre în peste 1.100 de oraşe şi 120 de ţări. Pe piaţa locală, IWG a intrat în 1999, prin brandul Regus, iar în 2018 a lansat în România şi brandul Spaces.


    „Oferta noastră se bazează pe sistemul de cluster franchise, ceea ce înseamnă că francizatului care doreşte să dezvolte o afacere în piaţa de serviced offices i se atribuie o anumită regiune. Momentan ne concentrăm asupra marilor oraşe. De asemenea, francizatul trebuie să ia în considerare faptul că fiecare locaţie trebuie să respecte anumite standarde, respectiv minimum de 1.000 mp, să fie situată într-o zonă de clasă A a oraşului şi să includă peste 130 de staţii de lucru”, a descris
    Arpad Szanto, head of franchising al IWG pentru România,
    conceptul de franciză pe care ei îl oferă, într-un comunicat de presă.
    Potrivit unui studiu realizat de IWG, la care au participat 200 de respondenţi din România, deopotrivă angajatori şi angajaţi, aproximativ 60% dintre angajaţii români lucrează remote cel puţin o dată pe săptămână, iar peste 80% din companii consideră că un spaţiu de lucru flexibil ar avea un impact direct în creşterea afacerii (91%), în maximizarea profitului şi menţinerea competitivităţii (87%), că le-ar oferi posibilitatea să extindă afacerea în pieţe noi, să recruteze şi să menţină talentele în organizaţie (84%). Nişa este, astfel, una efervescentă şi atrăgătoare pentru viitorii antreprenori.

    Radiografia unei pieţe tinere şi neliniştite
    Piaţa de francize din România, a cărei istorie a început să se scrie mai activ la debutul anilor ’90, a atras unele dintre cele mai cunoscute branduri de la nivel mondial, în frunte cu McDonald’s, KFC şi Starbucks. Primii paşi au fost timizi, numărul afacerilor dezvoltate în acest tip de parteneriat putând fi numărate iniţial pe degete. Apoi, anii au trecut, economia s-a dezvoltat şi odată cu ea şi piaţa de francize a prins contur şi a ajuns să cuprindă astăzi peste 400 de concepte active. Alte circa 40 de nume – străine şi locale – se uită către economia României şi caută parteneri, arată datele companiei de specialitate Franchwise.
    „Un număr de 406 concepte sunt active în piaţa din România, fiind vorba de conceptele care au cel puţin o unitate operaţională. Numărul lor a crescut cu 5% faţă de ultimul studiu, semn că piaţa locală devine atrăgătoare pentru astfel de businessuri. Mai mult, pe lângă conceptele active în piaţă, există peste 40 de idei noi de business aflate în căutare de parteneri – fie masterfrancize internaţionale, fie concepte autohtone care şi-au lansat sistemul de franciză”, spune Paul Voicu, managing partner la Franchwise.

    Victoria’s Secret (lenjerie intimă), Pizza Hut (restaurant – pizzerie) sau Hilton (lanţ hotelier) sunt branduri care nu mai au nevoie de nicio prezentare. Aceeaşi este şi situaţia McDonald’s, Starbucks sau KFC.
    Puţini sunt cei care să nu fi auzit ele, ba chiar să nu fi gustat un cheesebuger la „Mac”, o porţie de aripioare picante de la KFC sau să nu-şi fi început dimineaţa cu o cafea la Starbucks. Nu la fel de mulţi sunt însă cei care ştiu că fiecare dintre aceşti giganţi este prezent pe piaţa din România în sistem de franciză. Dar, până la urmă, despre asta este vorba într-un astfel de business: despre acelaşi brand şi despre constanţă în afaceri, indiferent de tipul de operare şi de cine se află în spate. Pentru un consumator, un restaurant sau o cafenea operată de francizor nu trebuie să fie cu nimic diferită de una deschisă de un francizat.
    Unele dintre cele mai puternice companii din lume, cu afaceri de miliarde de dolari (fiecare), au pariat pe acest model de business pentru că şi-au dat seama că este o reţetă pentru scalarea afacerii şi pentru dezvoltare.
    Spre exemplu, Ikea şi Zara au testat iniţial piaţa din România printr-un partener pentru ca apoi să îşi răscumpere afacerea şi să vină să opereze direct. Există şi modelul invers, cum este cazul McDonald’s. Aici americanii au venit direct în 1995, pentru ca circa 20 de ani mai târziu să vândă operaţiunile unui francizat. Piaţa din România s-a dovedit prea mică pentru lanţul american de restaurante de tip fast-food.
    Indiferent de situaţie, există o constantă, şi anume faptul că multe dintre marile branduri se extind prin parteneri, mai ales acolo unde nu ştiu bine piaţa şi unde au nevoie de ajutorul unui localnic. Astfel riscul este mai mic pentru brand, care de altfel nici nu investeşte direct – pariul financiar fiind al francizatului. Acesta din urmă are avantajul de a se lansa pe piaţă cu un nume puternic. Astfel, el nu mai trebuie să muncească la fel de mult ca să ajungă în conştiinţa consumatorului.
    Poate cel mai concludent exemplu în acest sens este cel al brandului de lenjerie intimă Victoria’s Secret, adus pe plan local de o companie din Kuweit. Deşi piaţa de modă este una dintre cele mai competitive din România, cu peste 100 de mărci, majoritatea internaţionale – un număr similar celui de pe pieţele mai dezvoltate –, la deschiderea Victoria’s Secret s-au strâns câteva mii de persoane în primele zile. Ba chiar s-au format cozi la uşa magazinului.
    Pariind pe apetitul românilor pentru trenduri şi pe interesul lor de a arăta bine, pe aceeaşi piaţă, cea de modă, tot în 2019 brandul britanic Topshop, unul dintre cele mai importante nume din fashionul mondial, a intrat în România cu un magazin. Britanicii, care ulterior s-au extins, sunt prezenţi local în sistem de franciză, aduşi de grupul Voici La Mode, care mai are şi franciza altui grup de modă din Marea Britanie, mai exact Marks & Spencer.
    Retailul, indiferent că e vorba de modă, de cosmetice sau decoraţiuni, a atras cele mai multe concepte de francize în România, aproape 200, deci circa 50% din totalul din piaţă. Totuşi, ponderea este în scădere pentru că HoReCa şi serviciile câştigă teren. Varietatea mare a conceptelor disponibile în cele două sectoare mari, precum şi paleta largă de investiţii şi redevenţe au atras în ultimii ani tot mai mult atenţia potenţialilor investitori. Astfel, investiţia pondeşte de la câteva mii de euro pentru un centru de recrutare, merge spre câteva zeci de mii în cazul unei cafenele şi ajunge la chiar şi la peste 100 milioane de euro în cazul unui hotel afiliat unui lanţ internaţional.
    Momentan, piaţa de francize este dominată de concepte străine, astfel că doar una din trei afaceri care se dezvoltă în parteneriat e românească. Situaţia e însă normală dat fiind că această piaţă abia prinde formă şi se află în plin proces de creştere.
    Istoria francizei locale a început să se scrie la în prima parte a anilor ’90 când nume precum KFC sau Pizza Hut au intrat în România prin parteneri. De fapt însă, brandul hotelier Intercontinental a fost cel care a deschis această piaţă încă dinaintea Cortinei de Fier, când conceptul de franciză era însă la fel de străin poate ca şi capitalismul. Popularizarea lui a venit apoi.
    Anii au trecut şi acest model de business colaborativ a început să câştige teren în România după modelul din Occident. Şi nu doar că a convins nume internaţionale precum Gregory’s, Gucci sau Intersport să îşi pună România pe hartă, ci i-a determinat pe o serie de antreprenori români cu greutate să încerce să devină şi mai puternici alături de parteneri francizaţi.
    Acum circa patru ani aceştia din urmă puteau fi număraţi pe degete, însă acum an de an există nume noi care se alătură listei. De partea cealaltă, câteva mii de potenţiali investitori – cu sau fără experienţă în business – cochetează cu ideea de a-şi achiziţiona o franciză.


    „Ne dorim să creştem de la un an la altul atât ca brand, cât şi în termeni financiari şi suntem încrezători că ne vom atinge obiectivele propuse. Una dintre căile prin care credem că vom evolua este sistemul de franciză, care, în stadiul în care ne aflăm, deja ne dovedeşte că este un pariu câştigat“, spunea recent Cristian Pandel, fondatorul grupului de turism Christian Tour. Compania a lansat sistemul de franciză în 2018.
    Acesta este doar un exemplu de business românesc care pariază pe franciză, altele fiind Meli Melo (decoraţiuni), Piatra Online (materiale de construcţii) sau Dr. Leahu (clinici stomatologice). Există totodată şi nişe de piaţă care înregistrează creşteri solide pe segmentul businessurilor locale care se dezvoltă în franciză, ca spre exemplu piaţa de cafenele, aflată în plin boom. Astfel, 5 To Go, The Coffee Shop şi Ted’s sunt toate concepte „made in Romania”. Similar, pe piaţa de fast-food au aparut Salad Box, Spartan sau Pep & Pepper, la fel cum pe piaţa de mobilier şi bricolaj şi-au făcut loc nume precum Casa Rusu, Bella Casa. Astfel, pe urmele unor giganţi precum cei mai sus menţionaţi, păşesc şi businessuri locale care îşi dau seama că asocierea şi parteneriatul sunt cuvintele cheie în afaceri, indiferent de tipul lor.
    În acest context, în termeni de valoare, piaţa totală de francize din România aproape s-a dublat în perioada 2015-2019, până la 3,6  mld. euro, după ce numărul conceptelor – internaţionale şi mai ales locale – care apelează la acest model de business a crescut constant odată ce afacerile au înţeles importanţa scalării şi a dezvoltării alături de parteneri, conform datelor Franchwise.
    În circa trei ani, piaţa ar putea ajunge la pragul de 5 mld. euro dacă se menţin direcţia şi energia actuale. Dar, la fel ca în orice business – sau poate mai mult decât în cazul altor afaceri -, e nevoie de muncă de echipă, de colaborare între francizori, masterfrancizaţi şi francizaţi.

    Nu toate poveştile (în franciză) se termină cu bine

    1.
    Pentru La Perla, Hugo Boss, Burger King şi Gregory’s prezenţa actuală în România nu este prima. Criza, concurenţa crescută sau lipsa de adaptare la consumatorul local au făcut ca primele francize să eşueze. Cu alţi parteneri şi cu noi planuri de business, aceste afaceri au revenit.

    2.
    Lanţul de cafenele Esquires Coffee s-a retras în 2019 din România la nici un an de la deschiderea primei unităţi. Brandul era venit în sistem de franciză.

    3.
    Omul de afaceri Octavian Radu, care deţinea în perioada de boom peste zece francize ale unor branduri internaţionale de modă (Mandarina Duck, Kipling, Olsen sau Bally), şi-a încheiat socotelile cu domeniul în 2013 după ce a renunţat la Debenhams şi a închis ultimele două magazine. Debenhams a mai venit o dată ulterior în România, cu alt francizat, însă a eşuat din nou. Cele mai mari branduri de modă – în frunte cu Zara, H&M şi C&A – sunt acum prezente direct.

    4.
    Brandul britanic New Look, adus pe piaţa locală în sistem de franciză, a decis în 2015 să iasă din România, la circa patru ani de la deschiderea primului magazin. Brandul a fost adus pe piaţa locală de grecii de la Fourlis, care deţin încă franciza retailerului de echipamente sportive Intersport. Aceştia au pierdut însă licenţa primită de la compania de modă din cauza rezultatelor slabe, potrivit surselor din piaţă de la acea vreme.

    5.
    Costa Coffee şi Dunkin Donuts – două dintre marile nume internaţionale cunoscute pentru dezvoltarea în franciză – au încercat să atace piaţa locală, însă după câţiva ani de activitate au ieşit. Cele două companii au ieşit din România în plină criză financiară, când piaţa cafenelelor a fost puternic afectată în contextul în care românii şi-au schimbat obiceiul de consum şi au preferat să cheltuie banii pe bunuri necesare, renunţând la cheltuielile considerate a fi de răsfăţ.

    HoReCa domină piaţa mondială a francizelor. McDonald’s e cap de listă

    Doar două dintre cele mai importante zece francize de la nivel mondial şi-au pus România pe hartă: este vorba de McDonald’s şi Taco Bell, potrivit clasamentului anual realizat de revista Entrepreneur. Dintre cei zece există şi un nume – Donkin’ Donuts – care a fost prezent local, dar care a ieşit încă dinainte de izbucnirea crizei şi nu a mai revenit.

    Prezenţa slabă la nivel local se menţine şi la nivel top 100 de francize, dat fiind că doar zece dintre cele mai puternice nume de la nivel mondial sunt prezente în România.
    Cele zece provin aproape exclusiv dintr-un singur domeniu, HoReCa, respectiv din două subsectoare – restaurante şi hoteluri. 
    De altfel, vârful acestui top ce cuprinde un total de 500 de francize este dominat de companii din domeniul restaurantelor şi cafenelelor, pe poziţiile următoare regăsindu-se şi afaceri din industria fitnessului, a educaţiei, a hotelăriei sau a centrelor pentru bătrâni. Prezenţa unor mari giganţi din fast-food la vârf este justificată de faptul că aceste afaceri au priză la public, consumatorii căutând să mănânce gogoşi, burgeri sau aripioare de pui.
    Primul clasament pe piaţa de francize a fost realizat de Entrepreneur acum 40 de ani, iar tradiţia continuă ca urmare a faptului că această piaţă este în continuă dezvoltare, atât în SUA, ţara-mamă a revistei, cât şi la nivel mondial, inclusiv România.
    Metodologia din spatele acestui clasament ia în calcul o serie de factori precum mărimea reţelei, creşterea acesteia, puterea financiară a businessului şi stabilitatea lui. Contează şi sprijinul acordat francizaţilor, puterea brandului, dar şi costurile şi taxele pe care le presupune un astfel de business pentru partener. Pe listă se află însă mai mulţi factori importanţi în economia actuală, precum prezenţa în social media. Acesta este un factor care nu a fost luat în calcul la realizarea primelor topuri acum mai bine de trei decenii.


    McDonald’s este cea mai puternică franciză din lume, gigantul american din industria fast-food fiind prezent pe piaţa din România din 1995, întâi direct şi apoi în sistem de franciză, operat de grupul maltez Premier Capital.
    De altfel, în prezent toate numele mari din industria restaurantelor şi cafenelelor care au intrat pe piaţa din România sunt venite în francize. Cele mai multe nume gigant au optat pentru această formă de activitate încă de la început. Spre exemplu, antreprenorii care au adus în anul 1994 Pizza Hut în România au investit trei ani mai târziu şi în franciza KFC. Mai mult, după o pauză de circa 20 de ani, aceiaşi oameni de afaceri au pariat şi pe franciza Taco Bell. Toate trei brandurile sunt incluse în topul Entrepreneur al celor mai puternice 100 de francize, ba chiar în primele 25 de locuri.
    Similar, grupul polonez AmRest a preluat în România franciza Starbucks şi după mai mulţi ani de prezenţă, în 2019, a început să dezvolte şi brandul de restaurante de tip fast-food Burger King, tot în franciză. Polonezii au de altfel un portofoliu vast de branduri – proprii sau francize – pe care le dezvoltă pe mai multe pieţe.


    Acest model le permite unor giganţi din industria HoReCa să acopere o bună parte din această lume cu investiţii realizate de parteneri. Cei mai mulţi jucători din HoReCa preferă să acorde masterfranciza pe o piaţă unui singur partener care să se ocupe de dezvoltare, singura excepţie este cea a Subway, care acordă fiecărui partener una sau mai multe unităţi.
    Fiecare dintre conceptele analizate de Entrepreneur este diferit şi necesită investiţii iniţiale pe măsură. Investiţiile variază de la câteva mii de euro la peste 100 de milioane de euro în cazul unui hotel Hilton Hotels and Resorts.
    În clasamentul revistei, pe lângă conceptele de HoReCa se găsesc şi afaceri din retail, educaţie sau asistenţă pentru bătrâni şi persoane cu dizabilităţi. Niciunul dintre acestea nu şi-a pus România pe hartă. Încă!

    Ce se poartă în materie de francize? Tendinţe globale versus trenduri „made in Romania”

    În ultima perioadă, pe piaţa locală de francize se remarcă o serie de tendinţe care vin să consolideze segmente precum cafenelele de specialitate, educaţia, restaurantele cu specific sau cele de tip fast-food. O parte dintre aceste trenduri vin dinspre Occident, de unde se dă de altfel tonul în materie de tendinţe. O parte însă sunt „coapte” în bucătăriile mediului de business local, care s-a adaptat la publicul românesc. Există şi o serie de tendinţe din vest care nu au prins la consumatorul local, cel puţin momentan, existând în unele cazuri o întârziere de câţiva ani până când o direcţie ajunge din SUA sau Europa Occidentată către Europa de Centrală şi de Est.

    Mâncarea cu specific – japonez, mexican – şi deserturile îngheţate, companiile care activează în industria de îngrijire personală – saloanele de manichiură sau de gene –, centrele educaţionale pentru copii, service-urile de reparaţii şi magazinele de electro-IT, alături de centrele de fitness se numără printre domeniile identificate de revista Entrepreneur ca fiind cele mai atractive pentru a se dezvolta în sistem de franciză. Acestora li se adaugă locurile de joacă şi alte centre recreaţionale, businessurile asociate animalelor de companie şi companiile de recrutare şi HR, conform aceleiaşi surse.
    O parte dintre aceste domenii se află în ascensiune puternică şi în România, doar că de multe ori dezvoltarea se face direct de jucătorii deja existenţi, fie ei locali sau străini. Există însă şi câteva excepţii.
    „Fitnessul este una dintre cele mai importante industrii pentru piaţa de francize şi nu doar atât, ci continuă să crească an de an, fără a da semne de oboseală. De la săli de box la studiouri butic, există ceva pentru oricine, inclusiv pentru copii, pentru care se dezvoltă tot mai multe concepte”, potrivit analizei revistei Entrepreneur.


    În România, numărul practicanţilor de sport – indiferent de forma lui – creşte constant, însă piaţa locală este departe de alte ţări din punctul de vedere al ponderii din populaţie care are activităţi de profil. Totuşi, numărul businessurilor active în domeniu creşte, de multe ori fiind vorba de afaceri de nişă, fie ele româneşti sau străine. În paralel se dezvoltă şi concepte conexe.
    Antreprenorul Eric Wakker a fondat acum 15 ani businessul PowerSlim, afacere care se bazează pe dezvoltarea unei metode de slăbit eficiente şi de durată. Pentru acest lucru, omul de afaceri a creat şi peste 120 de produse folosite în această dietă, produse disponibile în spa-uri, farmacii, centre de fitness şi de înfrumuseţare. Iniţial businessul a fost lansat în Belgia, pentru ca apoi să fie extins în Olanda, Germania şi Austria. Acum, antreprenorul se uită către România, unde caută un partener masterfrancizat dispus să investească 200.000-250.000 de euro pentru a porni la drum. PowerSlim este o metodă de slăbit care a fost dezvoltată pentru a ţinti în special segmentul femeilor pasionate de fitness, de beauty, dar şi cel paramedical.
    Un segment complementar celui de sport este HoReCa, a cărui dezvoltare îi poate determina pe de o parte pe români să mănânce mai mult în oraş, spre exemplu, dar îi poate şi determina apoi să meargă la sală. În România piaţa de restaurante, cafenele şi baruri este efervescentă, cu multe iniţiative noi şi cu dezvoltarea unora deja existente.
    Spre exemplu, piaţa de restaurante cu specific japonez se află în ascensiune puternică după ce mulţi ani au fost pe val localurile cu specific asiatic (în general) sau cele care oferă doar mâncare chinezească. Expansiunea pe acest segment se face pe de-o parte prin lansarea de restaurante noi sau prin expansiunea directă a reţelelor deja existente, iar pe de alta prin francize. Cel mai recent exemplu în acest sens este lanţul de restaurante cu specific japonez Japanos, prezent pe piaţă de circa trei ani. Acesta a ajuns la şapte unităţi, însă există loc de expansiune, fondatorul businessului vorbind de o reţea de 20-30 de unităţi doar în România.
    „Am făcut pasul şi către extinderea în franciză. În 2019 avem prima franciză în Bucureşti şi un prim contract semnat pentru expansiunea internaţională”, spunea recent Gabriel Faflei, fondator al Japanos. Alt domeniu unde piaţa românească merge în tandem cu cea mondială este cel al educaţiei, unde se dezvoltă în franciză concepte precum Logiscool din Ungaria (business specializat în predarea programării pentru copii şi adolescenţi), Maple Bear Canada (şcoli şi grădiniţe private) şi Lingotot, un business lansat în Marea Britanie şi care e specializat în predarea de limbi străine pentru copii. Totuşi, cele mai importante tendinţe la nivel local sunt cele de pe piaţa HoReCa, unde antreprenorii locali pariază pe apetitul românilor pentru cafea, pentru ieşit în oraş şi stat la poveşti.


    „Bucureştiul este, după Londra, oraşul cu cele mai multe cafenele de specialitate. Dacă în 2014 erau doar trei, acum sunt peste 60, iar prin comparaţie în capitala Marii Britanii sunt 160, iar în Budapesta doar 10”, spune Răzvan Crişan, unul dintre acţionarii businessului ce cuprinde cafeneaua M60, restautantul Kane şi pizzeria Mamizza. Segmentul cafenelelor de specialitate a luat avânt în ultimii ani, cu investiţii realizate de tineri antreprenori în marile oraşe ale ţării. Astfel, trei concepte româneşti au pariat pe expansiune prin parteneri şi au ajuns la peste o sută de cafenele. Ted’s Coffee, The Coffee Shop şi 5 To Go sunt cele trei branduri locale care au mizat pe expansiune într-o piaţă puternic fragmentată, unde cele mai multe unităţi sunt independente, şi nu parte a unui lanţ local sau internaţional.
    Prin comparaţie, pe celelalte două segmente HoReCa identificate de revista Entrepreneur în categoria de tendinţe, respectiv mâncarea mexicană şi deserturile îngheţate, deşi iniţiative există şi local, competiţia e încă redusă.
    Situaţii similare se remarcă pe piaţa locurilor de joacă şi a altor centre recreaţionale, în timp ce pe piaţa businessurilor dedicate animalelor de companie există un nume mare – Animax – care domină clar industria pet shopurilor, deşi în ultimii ani au apărut concepte noi şi magazine de cartier. S-au lansat şi saloane de tuns şi îngrijire, hoteluri de câini, iar magazinele de haine de profil sunt următoarele pe listă. Loc de creştere există însă!

  • Moda rămâne în offline

    Ambiţia industriei româneşti de modă de a rămâne în offline se vede în comportamentul întreprinzătorilor de îmbrăcăminte, încălţăminte ori accesorii, care se uită către spaţii stradale, generoase, cu vitrine atrăgătoare, situate central, în detrimentul magazinelor online sau al spaţiilor costisitoare din malluri.

    Monarh Concept este un showroom multibrand, un magazin fizic care adună zece branduri româneşti, IE Clothing, (brand de îmbrăcăminte) inspirat din tradiţia românească, Paisi, (producător de hiane de blană), Cielle Couture, (creator de rochii de seară şi de mireasă), La Ami, (brand de articole din piele naturală de reptile, struţ sau nurcă), Megami, producător de pijamalele handmade din mătase naturală pentru femei, Ama Pijama, (brand de pijamale pentru copii şi femei), Morph Parfumuri, Bubble of Beauty Jewelry, (brand de bijuterii), Pălăria Dărârlat şi Monarh Design.

    „Un comportament repetat creează un trend. Dacă majoritatea celor din sfera fashion se concentrează pe prezenţa în online, acest concept store are un obiectiv diferit, ce mizează pe o nevoie reală a clienţilor: satisfacţia unei achiziţii bune, respectiv alegerea piesei potrivite după un proces riguros de selecţie. Ideea unui concept store a venit în timp, iar unul dintre argumentele acestei decizii este costul ridicat al unui spaţiu închiriat în mall. Un showroom multibrand înseamnă şi o intersectare a comunităţilor fiecărui brand, ceea ce este un avantaj pentru expozanţi şi un plus pentru clienţi”, crede Larisa Lupoiu, designer vestimentar şi fondatorul brandului Monarh Design.

    Potrivit ei, Monarh Concept se adresează femeilor care nu au răbdare să aştepte o comandă câteva zile şi pot chiar să rămână dezamăgite din cauză că produsele nu corespund fotografiilor sau nu sunt mărimea potrivită. De altfel, locaţia centrală, bdul. Iancu de Hunedoara 33, este un punct forte, fiind o zonă centrală a Bucureştiului, accesibilă clienţilor. „Clientele Monarh Concept pot solicita şi o întrevedere cu designerul şi pot să comande o anumită ţinută sau accesorii personalizate.” 

    Magazinul a fost gândit de Larisa Lupoiu pornind de la nevoia clienţilor de a interacţiona direct cu producătorii, de a vedea produsele şi de a avea posibilitatea să probeze, eliminând astfel riscul returului. Totodată, ea spune că atunci când o clientă intră într-un magazin îşi doreşte să-şi cumpere din acelaşi loc şi rochia, şi pantofii, şi poşeta, şi parfumul, pentru a economisi timp, iar de cele mai multe ori are nevoie şi de o validare sau o sugestie pentru alegerile sale din partea cuiva avizat.

    „Ideea unui magazin era undeva în planurile de viitor, iar vestea că există un spaţiu central liber spre închiriere a mobilizat întreaga echipă. Am investit aproximativ două luni în amenajare, selecţia expozanţilor şi pregătirea evenimentului de inaugurare, iar investiţia în utilitare şi deco s-a ridicat la 20.000 de euro”, a mai spus antreprenoarea. Spaţiul are 86 de metri pătraţi.

    Monarh a fost deschis la începutul lunii septembrie, iar Larisa Lupoiu spune că numărul clienţilor creşte de la o zi la alta, iar la fel, se întâmplă şi cu numărul de cereri ale altor branduri de a-şi expune produsele în magazine. În primele două săptămâni, numărul bonurilor emise s-a ridicat la 30.

    Potrivit Larisei Lupoiu, selecţia celor nouă branduri partenere a fost realizată astfel încât să aibă produse variate în showroom, de la haine casual, ţinute de eveniment, poşete, pălării, bijuterii şi parfumuri la pijamale pentru femei şi copii. Ea adaugă că îşi propune să colaboreze şi cu un producător de pantofi.

    „Aşa cum publicaţiile au o determinare ca printul să existe pentru totdeauna, aşa şi creatorii vestimentari vor ca magazinele fizice să reprezinte o atracţie pentru public şi să fie în continuare cea mai plăcută şi eficientă formă de achiziţie.”

    Potrivit reprezentanţilor Monarh Concept, clienţii magazinului sunt persoane cu venituri medii şi mari, în special femei preocupate de fashion, care consideră că fiecare ţinută a sa este un aliat, ce îi completează calităţile. Unul dintre cele mai căutate produse de către cliente este o rochie-sacou din colecţia Monarh Design, cu volane din mătase, prevăzută cu cordon. „Îmbinarea a două piese vestimentare creează o piesă hibrid de impact, pe care şi-o doresc multe persoane pasionate de fashion care vor să iasă din tipar.”

    Referitor la comportamentul de achiziţie, antreprenoarea precizează că femeile consideră o rochie de eveniment drept o investiţie în imaginea lor, motiv pentru care sunt dispuse să achite o sumă mai mare de bani, deşi produsul va fi purtat o dată sau doar de câteva ori.

    „Acesta este un indicator relevant, care ne ajută să ne ghidăm în producţie, dar şi un semnal că trebuie să educăm publicul şi cu privire la ţinutele de zi cu zi, care sunt, la rândul lor, elemente ce contribuie la brandul personal”, conchide Larisa Lupoiu.

    Pe piaţa locală mai există modele de astfel de asocieri, precum asociaţii ori marketplace-uri online care au evoluat în această formă pe o piaţă puternic concurenţială.

    Din ce este format monarh concept:

    Monarh Design a fost creat de Larisa Lupoiu în urmă cu doi ani, după ce a lucrat încă din 2012 în domeniu, timp în care spune că a experimentat diverse forme ale unui business în fashion. A ales să producă haine şi accesorii cu notă boemă, piese exclusiviste care să stimuleze pasionatele de modă să iasă din zona de confort. De asemenea, pe lângă serviciile şi produsele obişnuite, a creat şi o linie made to measure.

    Pălăria Dădârlat este un brand creat în 1896 de Ion Dădârlat în Săliştea Sibiului, fiind prima fabrică românească de pălării.  Pasiunea pentru acest tip de accesorii s-a transmis din generaţie în generaţie, iar astăzi atelierul familiei este reprezentat de Dan Dădârlat, nepotul fondatorului, şi Mădălina Dădârlat, strănepoata acestuia.

    IE Clothing, fondat de tinerii designeri Iulia Ghenea şi Emilia Tudoran, este un brand inspirat din tradiţia românească, reinterpretat într-o manieră modernă şi avangardistă. Porţile atelierului unde sunt realizate produsele au fost deschise în anul 2018, iar iile au fost reinterpretate.
    Cielle Couture este un brand axat pe rochii de seară şi de mireasă, creat de Cristina Trandafir în 2002. Compania, cu experienţă şi activitate de peste un deceniu pe piaţa românească şi la târgurile din străinătate, îşi comercializează produsele în România. în oraşele Constanţa, Bucureşti, Iaşi, Arad şi Buzău şi în Germania, la Berlin, iar în prezent este în curs de extindere.

    LA.AMI este un brand care a luat naştere din dorinţa de a face cât mai cunoscute produsele din piele naturală de reptilă publicului feminin din România. Este un brand ce oferă produse autentice, realizate manual, din piele naturală de reptile, struţ sau nurcă, importată din Indonezia. Produsele sunt realizate manual, atelierul fiind localizat în regiunea Toscana, în Florenţa, de tăbăcari cu experienţă în domeniu şi comercializate în România prin intermediul site-ului şi magazinelor partenere.

    Ama Pijama este un brand de pijamale, care cuprinde o gamă variată de produse în diferite culori şi stiluri, atât pentru copii, cât şi pentru femei. Compania a fost înfiinţată în 2009 de patru tineri cu pregatire profesională în domenii diferite, precum web design, fotografie, marketing şi vânzări, iar pijamalele sunt fabricate exclusiv în România.

    Bubble of Beauty Jewelry este o firmă care produce bijuterii handmade, din aur sau argint, realizate unicat, gândite şi create de designerul Ana Maria Simoiu. Atelierul a fost înfiinţat în 2017, în Râmnicu Vâlcea.

    Paisi este un brand de haine de blană, a cărui poveste a început acum şapte decenii în Grecia, devenind la mijlocul anilor ’70 unul dintre cei mai mari furnizori de blănuri din Europa. Produsele sunt realizate din diferite tipuri de blănuri, acoperind o paletă coloristică variată.
    Megami este un producător de pijamale ce se adresează femeilor. Produsele sunt făcute handmade din mătase naturală, iar modelele sunt inspirate din diverse culturi.

    Morph Parfumuri este un brand italian de nişă, creat pentru pasionaţii de esenţe tari, care sfidează tendinţele actuale, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii brandului.

  • Dana Bănică, master francizat Logiscool: Dacă ai un concept clar definit şi o viziune coerentă, reuşeşti să transmiţi povestea, atunci francizarea şi scalarea nu este o problemă

    Dana Bănică, master francizat Logiscool, susţine că un brand poate fi francizat şi poate creşte pe o piaţă nouă dacă are un concept clar şi o viziune coerentă.

    „Când duci un brand pe o piaţă nouă, unde nu are o imagine, este important cum spui povestea brandului. Dacă ai un concept clar definit şi o viziune coerentă, şi reuşeşti să transmiţi povestea, atunci francizarea şi scalarea nu sunt o problemă”, a spus Dana Bănică, master francizat Logiscool, în cadrul conferinţei Franchise Connection 2019.

    Având un concept valoros a prins foarte bine pe piaţa locală. Modelul de franciză se potriveşte foarte bine, pentru că ai o platformă, curiculă şi cursuri care sunt replicate în toate unităţile. Este o misiune să facem educaţia digitală accesibilă copiilor şi să o facem într-un mod atractiv pentru copii.

    Logiscool este o şcoală dezvoltată în sistem de tip franciză unde elevi cu vârste cuprinse între 7 şi 17 ani învaţă de la nivel începător noţiuni de programare. Conceptul a fost prezentat în România la prima ediţie din 2017 a forumului de francize, organizat de ZF şi francize.ro.

    Aş sfătui persoanele care vor să devină antreprenori să vadă dacă produsul este valabil şi dacă este dispus să treacă prin procesurizarea businessului, care este destul de complicată (dureroasă). Să se uite şi spre piaţa francizelor şi să hotărască apoi.

     

  • Holuri studenţeşti pentru adulţi sau sindromul Peter Pan în real estate

    „Vestea proastă este că nu poţi să ai 19 ani le nesfârşit. Vestea bună este că poţi să trăieşti la nesfârşit în acelaşi tip de locuinţă ca atunci când aveai 19 ani”, descriu jurnaliştii de la Financial Times termenul de „coliving” într-un articol publicat recent. Într-adevăr, sindromul Peter Pan, care se referă la adulţii care se comportă ca adolescenţii sau copiii, pare să se suprapună perfect pe conceptul de coliving, în care adulţii par să trăiască o adolescenţă perpetuă, ca la căminele studenţeşti. 

    În timp ce conceptul de shared economy şi al locuinţelor private închiriate pe durate scurte turiştilor prin Airbnb nu mai este de mult o noutate, conceptul de coliving îşi face loc în viaţa adulţilor moderni (în special a celor mai tineri dintre ei).

    Mişcarea se referă la extinderea modelului de chirie folosit în general de studenţi, care stau de obicei mai mulţi într-un apartament, la un nou tip de dezvoltare imobiliară. Start-up-urile active pe această nişă dezvoltă proprietăţi pe care le transformă în spaţii de coabitare, care ţintesc, în general, persoanele cu vârste cuprinse între 18 şi 30 de ani. Aceste spaţii includ atât zone individuale, private, destinate fiecărui chiriaş (în general garsoniere, cu suprafeţe variate), cât şi zone comune tuturor chiriaşilor: bucătăria, sufrageria, zonele de dining – toate folosite de persoanele care stau într-un astfel de spaţiu.

    Din ce în ce mai mulţi locuitori ai marilor oraşe îmbrăţişează conceptele spaţiilor de acest tip. Jurnaliştii din presa internaţională vorbesc chiar de mai multe niveluri ale acestei nişe din real estate: spre exemplu, spaţiile de coliving 1.0 îi au drept clienţi ţintă pe absolvenţii de universităţi care se mută în spaţii individuale de dimensiuni reduse, dar care le oferă accesul la spaţii comune vaste. Acest tip de proiecte funcţionează bine şi pentru angajaţii în regim remote care caută soluţii de cazare pe termen scurt.

    Acum piaţa aduce o nouă propunere de coliving, 2.0, care ţinteşte persoanele cu vârste mai mari, care îşi doresc atât apartenenţa la o comunitate, cât şi mai mult spaţiu. Îşi preţuiesc intimitatea, le pasă de ceea ce împărtăşesc şi de cine sunt înconjuraţi. Jurnaliştii din presa internaţională scriu că acest trend ar putea aduce următoarea revoluţie în imobiliare.

    Conceptul este baza unor iniţiative precum cel al start-up-ului britanic The Collective, care este descris drept furnizorul unei noi modalităţi de a trăi în oraşe. The Collective deţine în prezent trei astfel de proiecte – două în Londra (Canary Wharf, Old Oak) şi unul în Long Island, New York (Paper Factory).

    Collective Old Oak, din Londra, este cel mai mare spaţiu de coliving din lume. Preţul pentru o garsonieră de 12 metri pătraţi aici porneşte de la 1.300 de dolari pe lună. Spre comparaţie, dimensiunea medie a unei garsoniere în Anglia este de 31,94 de metri pătraţi. Proiectul include însă o sală de sport, un bar, un restaurant, o sală de cinema, terasă pe acoperiş, spa şi un lounge comun. Un tânăr de 29 de ani care locuieşte acolo mărturiseşte jurnaliştilor de la refinery29.com: „Pe hârtie pare destul de scump, dar valoarea constă în toate facilităţile suplimentare pe care le găseşti aici”. Principalul dezavantaj este lipsa spaţiului. 

    Un alt avantaj al proprietăţilor de acest tip este lipsa bătăilor de cap legate de facturi şi de furnizorii de servicii: facturile sunt incluse în preţul chiriei, iar chiriaşii nu mai trebuie să aştepte săptămâni întregi până la instalarea Wi-Fi-ului, de pildă. Totodată, mobila este oferită de proprietarul proiectului, iar curăţenia de două ori pe săptămână şi chiar şi schimbarea aşternuturilor fac parte din ofertă. În Londra există însă şi proiecte de coliving care includ spaţii mai generoase de locuit: spre exemplu Tipi, unde chiriaşii pot sta într-un apartament nemobilat de 50 de metri pătraţi în schimbul unei chirii de 1.895 de dolari lunar. La fel ca alte proiecte similare, Tipi oferă programe de evenimente comune precum cinele sau serile de concursuri cu întrebări. 

    Antil Kehra, fondatorul şi CEO-ul Node, este un pionier al conceptului de coliving 2.0. Potrivit unui interviu acordat de acesta publicaţiei internaţionale Forbes, Node este o companie globală de spaţii de coliving care creează astfel de proiecte, în jurul cărora sunt construite comunităţi în capitale creative din toată lumea. Potrivit presei internaţionale, compania înfiinţată în 2016 operează astfel de proiecte în Statele Unite, Irlanda şi Regatul Unit şi are planuri de expansiune la nivel global, fiind liderul pieţei de profil. În iunie, compania a anunţat un nou proiect rezidenţial în Kitchener, Ontario (Canada), pe care urmează să îl livreze în toamna acestui an.

    Designul interior al apartamentelor din cadrul proiectelor Node este creat astfel încât să fie unic pentru fiecare proiect – iar compania colaborează chiar şi cu artişti locali în acest sens.

    „Puţini oameni vor să cheltuie peste 1.000 de dolari sau euro pe lună, să trăiască într-un spaţiu de 100 de metri pătraţi şi să împartă o bucătărie cu zece oameni. Trebuie să existe un spaţiu de coliving care adoptă conceptul spaţiilor comune de locuit şi cel de sharing economy, dar cu puţin mai mult spaţiu privat pentru un trai independent şi sustenabil în acelaşi timp”, spune CEO-ul Node în interviul acordat Forbes.
    Clienţii vizaţi de Node sunt persoanele de peste 25 de ani sau care au în jur de 30 de ani, singure sau căsătorite, fără copii, fiecare câştigând în jur de 70.000 de dolari anual. Mare parte dintre cei care locuiesc aici sunt femei şi persoane care s-au mutat recent într-un anumit oraş. În general, caută un loc în care să se simtă ca acasă, care este privat şi oferă un sentiment de siguranţă, fiind de asemenea foarte incluziv.

    CEO-ul Node este de părere că acest nou format ar putea crea un segment de piaţă cu totul nou, care va atrage persoane creative, antreprenori, freelanceri şi profesionişti care nu sunt chiar „nomazi digitali”, ci mai degrabă „cetăţeni globali”. Acest tip de persoane ar putea avea trei oraşe pe care să le numească acasă în următorii cinci până la zece ani şi se vor muta între acestea pentru perioade medii de timp. În prezent, nu există nicio modalitate reală prin care aceşti oameni să simtă că aparţin unei comunităţi, aspect care poate duce la sentimente de singurătate şi izolare. Viziunea Node presupune crearea unei reţele globale de clădiri care să permită locuitorilor acestora să simtă în continuare că aparţin de comunităţile în care nu mai trăiesc fiindcă s-au mutat dintr-un oraş sau în care încă nu au ajuns încă să trăiască.

    Ei îşi vor avea locuinţa proprie într-un oraş principal, dar pot beneficia de perioade mai scurte de şedere în clădiri ale Node în alte locuri în care călătoresc. Potrivit lui Khera, „pe măsură ce oamenii se mută în toată lumea, există o nevoie în creştere de apartenenţă la o comunitate globală – chiar dacă vorbim despre un grup de prieteni, colegi şi chiar şi mentori care trăiesc şi se mută în jurul lumii. Restartul vieţii de comunitate la fiecare mutare este disruptiv, iar creşterea unei comunităţi globale ar putea să mai domolească problema singurătăţii şi izolării pentru oamenii mobili la nivel global”.

    Ideea nu este total nouă şi îşi are originile în schemele de locuit din urmă cu un secol, în care trăiau comunităţile hippie din anii ’70, observă jurnaliştii de la refinery29.com.

    Conceptul de coliving al prezentului este diferit însă fiindcă ţinteşte tinerele generaţii care trăiesc în oraşe şi constă mai ales în dezvoltări uriaşe care includ mici unităţi sau apartamente cu spaţii recreaţionale comune – asemănătoare cu hostelurile premium sau cu holurile de studenţi. Unii specialişti numesc creşterea numărului de astfel de spaţii în toată lumea drept o reacţie la criza locuinţelor cu care se confruntă tinerele generaţii din cauza preţurilor ridicate ale locuinţelor în oraşe, cât şi a preţurilor ridicate ale chiriilor şi salariilor care nu cresc semnificativ. Conceptul a fost descris de asemenea şi ca un antidot împotriva singurătăţii.

    Nu trebuie neglijat nici faptul că beneficiile proprietarilor unor astfel de proiecte sunt evidente: astfel de dezvoltări pot aduce un ROI (return of investment) pe metrul pătrat mai mare decât în situaţia locuinţelor tradiţionale – zece chiriaşi dispuşi să împartă o sufragerie înseamnă, în cele din urmă, că au nevoie de mai puţin spaţiu de relaxare în spaţiul individual pe care îl au, lăsând loc pentru alte unităţi, închiriate de alţi locuitori ai acestor spaţii.

    Pe de altă parte, jurnaliştii de la Financial Times cred că există mai multe probleme legate de această soluţie. Riscul investiţiilor în acest tip de active este unic şi grav: activul principal este o cameră într-o clădire, iar valoarea depinde, în mare măsură, de camerele aflate în apropiere care nu sunt deţinute de cumpărător. Aceste camere ar putea fi obiectul unor decizii manageriale ale propreietarului, astfel că orice proprietar care ocupă o astfel de cameră este expus modului în care vecinii le folosesc pe ale lor. Un studiu citat de FT indică faptul că aproximativ jumătate dintre participanţi au identificat „vecinii nepotriviţi” ca fiind cea mai mare preocupare a lor legată de achiziţia unui spaţiu de coliving.
    Din acest motiv, valoarea unui astfel de activ poate să fluctueze semnificativ în funcţie de tiparele comportamentele ale vecinilor, înspre un nivel mult mai ridicat decât în situaţia caselor sau apartamentelor obişnuite.

  • Cum arată varianta electrică a uneia dintre cele mai puternice maşini Mercedes-Benz. Ar putea avea o autonomie de 700 de kilometri – GALERIE

    Mercedes-Benz Vision EQS a avut premiera mondială în cadrul Salonului Auto Internaţional de la Frankfurt, oferind o perspectivă asupra viitorului Mercedes-Benz. La baza Vision EQS, producătorul german a folosit o platformă de acţionare electrică complet variabilă, care poate fi scalabilă în multe privinţe şi care poate fi utilizată pe toate modelele.
     
    Datele tehnice prezintă o autonomie de până la 700 km, conform WLTP (Worldwide Harmonised Light Vehicle Test Procedure). Cu mai mult de 350 kW şi un cuplu disponibil de aproximativ 760 Nm, maşina poate atinge 100 km / h în mai puţin de 4,5 secunde. 
     
    Potrivit fişei tehnice, reîncărcarea cu 80% a bateriilor ar dura mai puţin de 20 de minute.
     
    O altă maşină a Mercedes-Benz a debutat la IAA Frankfurt: GLE Coupe, o variantă a SUV-ului care s-a bucurat deja de succes pe mai multe pieţe.

  • Mega Image a inaugurat conceptul #MegaStreetFood, un foodcourt integrat în magazinul din Barbu Văcărescu

    Noul concept a apărut ca răspuns la nevoia corporatiştilor din zonă pentru mâncarea to-go, gata preparată, afirmă reprezentanţii companiei.

    Astfel, zonele de produse proaspete şi ready-meal au fost extinse, iar în centrul magazinului a fost organizat spaţiul pentru #MegaStreetFood. Popularitatea restaurantelor de tip street food, atât în oraşe, cât şi la festivaluri, au fost elementul care a influenţat specificul noului concept.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Dupa start-up-urile fintech, a venit momentul în care băncile se confruntă cu o nouă categorie de competitori

    „Eu nu cred că se mai pune problema în parametri de fintech versus bănci. Nu suntem într-o competiţie de tipul «care pe care», ci suntem în parteneriate unii cu ceilalţi pentru a deservi clientul. Trebuie să fim atenţi la conceptul de techfin, acele fintech-uri care vin dinspre tehnologie, nu dinspre finanţe. Se discută zilele acestea exemplul Facebook cu moneda digitală Libra”, atrage atenţia Sergiu Oprescu, şeful Alpha Bank şi preşedintele Asociaţiei Române a Băncilor, în cadrul evenimentului ZF Bankers Summit 19.
    Techfin-urile, aceste companii mari din sectorul de tehnologie sau cel telecom care îşi fac intrarea în industria financiară, schimbă deja anumite zone ale industriei de plăţi şi de transfer de bani, pe măsură ce jucători precum Orange Money apar pe piaţă.
    „Suntem o instituţie financiară emitentă de monedă electronică, digitală, ca urmare a aşteptărilor clienţilor noştri. Este o realitate, există un apetit mare al clienţilor cu privire la consumarea serviciilor digitale, tot ce înseamnă de la online onboarding, transfer, plăţi, credite, economii, totul migrează către zona digitală”,  spune Şerban Negrescu, head of product management la Orange Money. „Pe de altă parte, trebuie să păstrăm comunicarea «face to face» pentru a aduce un confort sporit clientului, în funcţie de gradul de complexitate al serviciilor accesate.” Începând de anul acesta, Orange Money va emite carduri de debit, atât virtuale, cât şi fizice. „Ne adresăm doar clienţilor cu apetit digital crescut. De altfel, întreaga gamă de produse şi servicii a fost construită în această zonă şi cred că diferenţa ca transformare ţine în primul rând de clienţi, în ce măsură sunt cu adevărat pregătiţi”, adaugă Negrescu.
    Mai mult, reprezentanţii Orange Money susţin că există posibilitatea de a acorda şi credite către populaţie, ceea ce ar reprezenta un pas făcut de techfin înspre industria bancară.
    „În momentul de faţă, lansările de produse şi servicii se concentrează pe aşteptările clienţilor noştri, vrem să construim împreună cu ei serviciile, platformele şi interfeţele. Cu siguranţă că în momentul în care clienţii se aşteaptă de la noi să dăm credite, vom face acest pas”, mai spune executivul.
    Consultanţii din Big Four atrag atenţia că acest segment de jucători care se conturează în lumea serviciilor financiare nu şi-a găsit încă o reglementare adecvată din punct de vedere fiscal, nici măcar la nivel european. „Cei care prestează servicii financiare de acest tip nu au momentan un sistem care să le permită să plătească taxe. Există într-adevăr o propunere la nivelul Uniunii Europene, o taxă pe serviciile digitale, care încearcă să uniformizeze acest sistem, dar nu s-a găsit încă o soluţie”, explică Alexandra Smedoiu, partener la Deloitte România.
    Pentru a răspunde apetitului clienţilor cu privire la serviciile digitale, dar mai ales cu privire la nevoia de simplitate şi viteză în accesarea produselor financiare doar prin intermediul smartphone-ului, cele mai mari bănci din piaţă au înţeles că trebuie să se digitalizeze.
    „Clientul doreşte convenienţă, adică să fie totul extrem de rapid. În viitor, interacţiunea dintre client şi bănci se va face 24/7 în orice moment, în orice situaţie. Cred că vom interacţiona cu banca prin voce, prin web banking şi prin accesorii. Plăţile nu vor mai fi doar apanajul băncilor, ci al tuturor acestor entităţi financiare din spectrul respectiv. Cred că vom avea «personal financial manager» – CFO personal. Dacă ai o cultură organizaţională de tip bancă tradiţională, vei fi mai rigid şi mai puţin deschis la iniţiative pe care ar trebui să le iei într-o bancă digitală”, adaugă bancherul Sergiu Oprescu, cel care conduce Alpha Bank de mai bine de 18 ani.
    Mai mult, Florin Boldescu, şeful BRD-SocGen, este mai incisiv şi consideră că în viitor băncile vor fi digitale sau „nu vor fi deloc”.
    „Banca viitorului va fi digitală sau nu va fi deloc. Fie nu va fi deloc, fie va fi atât de relevantă încât să se vorbească despre ea, să se scrie cărţi despre ea”, notează Florin Boldescu, director executiv al BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă de pe piaţa locală.
    El spune că băncile din România, inclusiv BRD, sunt la începutul procesului de digitalizare. „Aş spune că în momentul acesta ne aflăm încă într-o situaţie în care aşezăm proiectele, modelul de lucru şi începem proiecte de digitalizare. Totuşi, dacă ar fi să mă raportez la întreaga piaţă, sistemul bancar românesc nu se află la un nivel de digitalizare extrem de ridicat în raport cu alte ţări.”
    Pariul jucătorilor din piaţă este însă unul îndreptat spre viitor, iar cele mai importante aspecte sunt legate de sesizarea oportunităţilor digitale şi de capitalizarea acestora. Una dintre credinţele care se conturează în această piaţă pe fondul trendurilor digitale este legată de dezavantajul pe care îl au băncile ce rămân tradiţionale şi nu se duc după noile generaţii de clienţi.
    Zoltan Szalai, banking and payment services, digital solutions CEE-SEE la Gemalto, o companie din grupul Thales, consideră că generaţiile noi au nevoie de banking, dar nu au neapărată nevoie de instituţiile bancare. „Executivii băncilor realizează că digitalizarea afectează foarte mult piaţa. Patru din cinci executivi înţeleg că nu pot fi imuni la transformarea digitală. Aşadar, au început să dezvolte soluţii. Ce lipseşte în această piaţă a României este o legislaţie solidă. (…) Generaţiile noi au nevoie de banking, dar nu au nevoie de bănci. Poate nu este ceva nou, oameni precum Bill Gates au spus că băncile ar putea deveni inutile la un moment dat. Eu aş schimba puţin ideea şi aş spune că banca tradiţională ar putea să nu mai fie utilă. Nu cred că unele companii, precum Facebook şi Google, vor deveni bănci. Cred că ele vor oferi servicii financiare, dar nu pot deveni bănci în sine”, explică Szalai.
    Dar pentru a merge înainte cu digitalizarea, o bancă nu poate avea doar un departament mic cu care să conducă transformarea. Robert Anghel, care conduce divizia de digital banking în cadrul ING, crede că toată lumea trebuie să facă digital într-o bancă pentru o transformare mai abilă. Mai mult, el crede că viitorul serviciilor prin intermediul platformelor este aici, încât banca olandeză acordă deja în România un număr ridicat de credite prin intermediul aplicaţiei de mobil.
    „Toată lumea trebuie să facă digital într-o bancă. Nu trebuie să existe doar un laborator specializat pe servicii digitale. Noi am forţat întreaga organizaţie să gândească digital, nu am lăsat acest lucru doar în sarcina unui laborator digital. Oricine din bancă trebuie să ştie să rezolve orice problemă pe care un client digital o poate avea. Clienţii aşteaptă servicii digitale, iar responsabilitatea băncilor este să accelereze schimbarea şi să servească viteză. Vorbim despre faptul că în viitor vom da credite complet digital. În ING lucrul acesta deja se întâmplă, 20% din credite se dau exclusiv online. Întrebarea de acum înainte este cum reuşim să rezolvăm ecuaţia dintre cât de digital şi cât de simplu şi cât de uman şi cât de prietenos aducem valoare adăugată pentru clienţi. (…) Roboţii şi chatboţii sunt una dintre componentele viitorului”, mai spune executivul de la ING.
    Astfel, o bancă a viitorului nu poate exista fără soluţiile viitorului, care dincolo de algoritmi de scoring folosiţi – care pot utiliza în procesul de calcul şi instrumente de tip voice analytics pentru a-şi defini clientul – se rezumă la soluţii de tip chatbot şi inteligenţă artificială.
    „Cred că banca viitorului, cel puţin în zona de retail, va fi o bancă operată de inteligenţa artificială, de chatboţi. Nu înseamnă că vor dispărea bancherii, pentru că cineva trebuie să gândească, însă eu am mult mai multă încredere într-un robot bine educat decât într-un agent. Un chatbot se autoeducă permanent, devine tot mai deştept, dar totodată şi mai uman. Să nu ne speriem că ne gândim la nişte chatboţi ca la nişte oameni reci care nu înţeleg nuanţe. Chatboţii devin din ce în ce mai umani şi înţeleg tot consensul discursului”, notează Liviu Drăgan, fondator al companiei Druid, care dezvoltă şi promovează sisteme de inteligenţă artificială şi de chatboţi.

    Cealaltă Românie
    La polul opus, dincolo de oraşele mari, dincolo de clădirile de birouri şi de supermarketurile unde corporatiştii, şi nu numai, îşi plătesc avocadoul cu ajutorul unui smartwatch, există cealaltă Românie – acea parte a ţării în care oamenii nu au acces la servicii financiare de niciun fel. În timp ce toată lumea se bucură de intrarea Apple Pay în România şi de zecile de mii de clienţi înrolaţi în primele zile, incluziunea financiară rămâne încă un subiect sensibil în exteriorul „bulei” tehnologizate.
    „Noi lucrăm în mai multe grupuri de voluntari ca să creştem intermedierea financiară. Un lucru foarte real este existenţa unei părţi a populaţiei care nu are acces la servicii bancare, nu a văzut niciodată un card. Sunt zone în care trebuie realizate investiţii în bancomate şi POS-uri. Să achiziţionezi sau să închiriezi un POS este probabil ceva ce nu îţi poţi permite în anumite locuri când eşti un comerciant mai mic, spre exemplu. Există şi această parte a realităţii şi este un drum laborios, care ne va lua câţiva ani. Există cealaltă parte a realităţii, a corporatiştilor care beau cafea de la Starbucks, merg pe trotinete, folosesc Revolut şi Apple Pay, iar ei vor servicii cât mai digitale, nu mai vor să meargă la sucursală, ci vor un bancher personal”, spune Alexandra Smedoiu.
    Nivelul intemedierii financiare a scăzut de la un nivel record de peste 40% în 2008 la doar 24% în prezent, însă aceasta nu ar trebui să fie doar problema băncilor, ci a întregului sistem financiar, apreciază Sergiu Oprescu, preşedintele Alpha Bank.
    „Noi am plecat de la o intermediere financiară de peste 40% în 2008, iar acum suntem la 24%. (…) Din păcate nu am văzut acest subiect abordat decât de bănci şi de presă. Nu am văzut la masa în care se va rezolva de fapt problema intermedierii financiare anumite elemente. Trebuie să stăm la masă cu guvernul, cu BNR şi cu celelalte pieţe financiare, pentru că nu este doar o problemă a sistemului bancar, ci a întregului sistem financiar”, spune Sergiu Oprescu.
    Aceeaşi ambiţie o susţine şi BCR, a doua cea mai mare bancă de pe piaţa locală, care consideră că segmentul de populaţie nebancarizat reprezintă principala piaţa pentru jucătorii din industria bancar.
    „Ideea nu este să rămânem la cei 60% din populaţie care au un cont bancar sau cei 30% care au un anumit salariu lunar, ci trebuie să facem banking pentru 100%, să oferim oportunitatea de a fi banca­rizat, finanţat, de a intra într-un marketplace, pentru oricine vine la tine – din Cisnădie şi până în Tulcea”, spune Ionuţ Stanimir, director executiv marketing & comunicare la BCR.

  • Dupa start-up-urile fintech, a venit momentul în care băncile se confruntă cu o nouă categorie de competitori

    „Eu nu cred că se mai pune problema în parametri de fintech versus bănci. Nu suntem într-o competiţie de tipul «care pe care», ci suntem în parteneriate unii cu ceilalţi pentru a deservi clientul. Trebuie să fim atenţi la conceptul de techfin, acele fintech-uri care vin dinspre tehnologie, nu dinspre finanţe. Se discută zilele acestea exemplul Facebook cu moneda digitală Libra”, atrage atenţia Sergiu Oprescu, şeful Alpha Bank şi preşedintele Asociaţiei Române a Băncilor, în cadrul evenimentului ZF Bankers Summit 19.
    Techfin-urile, aceste companii mari din sectorul de tehnologie sau cel telecom care îşi fac intrarea în industria financiară, schimbă deja anumite zone ale industriei de plăţi şi de transfer de bani, pe măsură ce jucători precum Orange Money apar pe piaţă.
    „Suntem o instituţie financiară emitentă de monedă electronică, digitală, ca urmare a aşteptărilor clienţilor noştri. Este o realitate, există un apetit mare al clienţilor cu privire la consumarea serviciilor digitale, tot ce înseamnă de la online onboarding, transfer, plăţi, credite, economii, totul migrează către zona digitală”,  spune Şerban Negrescu, head of product management la Orange Money. „Pe de altă parte, trebuie să păstrăm comunicarea «face to face» pentru a aduce un confort sporit clientului, în funcţie de gradul de complexitate al serviciilor accesate.” Începând de anul acesta, Orange Money va emite carduri de debit, atât virtuale, cât şi fizice. „Ne adresăm doar clienţilor cu apetit digital crescut. De altfel, întreaga gamă de produse şi servicii a fost construită în această zonă şi cred că diferenţa ca transformare ţine în primul rând de clienţi, în ce măsură sunt cu adevărat pregătiţi”, adaugă Negrescu.
    Mai mult, reprezentanţii Orange Money susţin că există posibilitatea de a acorda şi credite către populaţie, ceea ce ar reprezenta un pas făcut de techfin înspre industria bancară.
    „În momentul de faţă, lansările de produse şi servicii se concentrează pe aşteptările clienţilor noştri, vrem să construim împreună cu ei serviciile, platformele şi interfeţele. Cu siguranţă că în momentul în care clienţii se aşteaptă de la noi să dăm credite, vom face acest pas”, mai spune executivul.
    Consultanţii din Big Four atrag atenţia că acest segment de jucători care se conturează în lumea serviciilor financiare nu şi-a găsit încă o reglementare adecvată din punct de vedere fiscal, nici măcar la nivel european. „Cei care prestează servicii financiare de acest tip nu au momentan un sistem care să le permită să plătească taxe. Există într-adevăr o propunere la nivelul Uniunii Europene, o taxă pe serviciile digitale, care încearcă să uniformizeze acest sistem, dar nu s-a găsit încă o soluţie”, explică Alexandra Smedoiu, partener la Deloitte România.
    Pentru a răspunde apetitului clienţilor cu privire la serviciile digitale, dar mai ales cu privire la nevoia de simplitate şi viteză în accesarea produselor financiare doar prin intermediul smartphone-ului, cele mai mari bănci din piaţă au înţeles că trebuie să se digitalizeze.
    „Clientul doreşte convenienţă, adică să fie totul extrem de rapid. În viitor, interacţiunea dintre client şi bănci se va face 24/7 în orice moment, în orice situaţie. Cred că vom interacţiona cu banca prin voce, prin web banking şi prin accesorii. Plăţile nu vor mai fi doar apanajul băncilor, ci al tuturor acestor entităţi financiare din spectrul respectiv. Cred că vom avea «personal financial manager» – CFO personal. Dacă ai o cultură organizaţională de tip bancă tradiţională, vei fi mai rigid şi mai puţin deschis la iniţiative pe care ar trebui să le iei într-o bancă digitală”, adaugă bancherul Sergiu Oprescu, cel care conduce Alpha Bank de mai bine de 18 ani.
    Mai mult, Florin Boldescu, şeful BRD-SocGen, este mai incisiv şi consideră că în viitor băncile vor fi digitale sau „nu vor fi deloc”.
    „Banca viitorului va fi digitală sau nu va fi deloc. Fie nu va fi deloc, fie va fi atât de relevantă încât să se vorbească despre ea, să se scrie cărţi despre ea”, notează Florin Boldescu, director executiv al BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă de pe piaţa locală.
    El spune că băncile din România, inclusiv BRD, sunt la începutul procesului de digitalizare. „Aş spune că în momentul acesta ne aflăm încă într-o situaţie în care aşezăm proiectele, modelul de lucru şi începem proiecte de digitalizare. Totuşi, dacă ar fi să mă raportez la întreaga piaţă, sistemul bancar românesc nu se află la un nivel de digitalizare extrem de ridicat în raport cu alte ţări.”
    Pariul jucătorilor din piaţă este însă unul îndreptat spre viitor, iar cele mai importante aspecte sunt legate de sesizarea oportunităţilor digitale şi de capitalizarea acestora. Una dintre credinţele care se conturează în această piaţă pe fondul trendurilor digitale este legată de dezavantajul pe care îl au băncile ce rămân tradiţionale şi nu se duc după noile generaţii de clienţi.
    Zoltan Szalai, banking and payment services, digital solutions CEE-SEE la Gemalto, o companie din grupul Thales, consideră că generaţiile noi au nevoie de banking, dar nu au neapărată nevoie de instituţiile bancare. „Executivii băncilor realizează că digitalizarea afectează foarte mult piaţa. Patru din cinci executivi înţeleg că nu pot fi imuni la transformarea digitală. Aşadar, au început să dezvolte soluţii. Ce lipseşte în această piaţă a României este o legislaţie solidă. (…) Generaţiile noi au nevoie de banking, dar nu au nevoie de bănci. Poate nu este ceva nou, oameni precum Bill Gates au spus că băncile ar putea deveni inutile la un moment dat. Eu aş schimba puţin ideea şi aş spune că banca tradiţională ar putea să nu mai fie utilă. Nu cred că unele companii, precum Facebook şi Google, vor deveni bănci. Cred că ele vor oferi servicii financiare, dar nu pot deveni bănci în sine”, explică Szalai.
    Dar pentru a merge înainte cu digitalizarea, o bancă nu poate avea doar un departament mic cu care să conducă transformarea. Robert Anghel, care conduce divizia de digital banking în cadrul ING, crede că toată lumea trebuie să facă digital într-o bancă pentru o transformare mai abilă. Mai mult, el crede că viitorul serviciilor prin intermediul platformelor este aici, încât banca olandeză acordă deja în România un număr ridicat de credite prin intermediul aplicaţiei de mobil.
    „Toată lumea trebuie să facă digital într-o bancă. Nu trebuie să existe doar un laborator specializat pe servicii digitale. Noi am forţat întreaga organizaţie să gândească digital, nu am lăsat acest lucru doar în sarcina unui laborator digital. Oricine din bancă trebuie să ştie să rezolve orice problemă pe care un client digital o poate avea. Clienţii aşteaptă servicii digitale, iar responsabilitatea băncilor este să accelereze schimbarea şi să servească viteză. Vorbim despre faptul că în viitor vom da credite complet digital. În ING lucrul acesta deja se întâmplă, 20% din credite se dau exclusiv online. Întrebarea de acum înainte este cum reuşim să rezolvăm ecuaţia dintre cât de digital şi cât de simplu şi cât de uman şi cât de prietenos aducem valoare adăugată pentru clienţi. (…) Roboţii şi chatboţii sunt una dintre componentele viitorului”, mai spune executivul de la ING.
    Astfel, o bancă a viitorului nu poate exista fără soluţiile viitorului, care dincolo de algoritmi de scoring folosiţi – care pot utiliza în procesul de calcul şi instrumente de tip voice analytics pentru a-şi defini clientul – se rezumă la soluţii de tip chatbot şi inteligenţă artificială.
    „Cred că banca viitorului, cel puţin în zona de retail, va fi o bancă operată de inteligenţa artificială, de chatboţi. Nu înseamnă că vor dispărea bancherii, pentru că cineva trebuie să gândească, însă eu am mult mai multă încredere într-un robot bine educat decât într-un agent. Un chatbot se autoeducă permanent, devine tot mai deştept, dar totodată şi mai uman. Să nu ne speriem că ne gândim la nişte chatboţi ca la nişte oameni reci care nu înţeleg nuanţe. Chatboţii devin din ce în ce mai umani şi înţeleg tot consensul discursului”, notează Liviu Drăgan, fondator al companiei Druid, care dezvoltă şi promovează sisteme de inteligenţă artificială şi de chatboţi.

    Cealaltă Românie
    La polul opus, dincolo de oraşele mari, dincolo de clădirile de birouri şi de supermarketurile unde corporatiştii, şi nu numai, îşi plătesc avocadoul cu ajutorul unui smartwatch, există cealaltă Românie – acea parte a ţării în care oamenii nu au acces la servicii financiare de niciun fel. În timp ce toată lumea se bucură de intrarea Apple Pay în România şi de zecile de mii de clienţi înrolaţi în primele zile, incluziunea financiară rămâne încă un subiect sensibil în exteriorul „bulei” tehnologizate.
    „Noi lucrăm în mai multe grupuri de voluntari ca să creştem intermedierea financiară. Un lucru foarte real este existenţa unei părţi a populaţiei care nu are acces la servicii bancare, nu a văzut niciodată un card. Sunt zone în care trebuie realizate investiţii în bancomate şi POS-uri. Să achiziţionezi sau să închiriezi un POS este probabil ceva ce nu îţi poţi permite în anumite locuri când eşti un comerciant mai mic, spre exemplu. Există şi această parte a realităţii şi este un drum laborios, care ne va lua câţiva ani. Există cealaltă parte a realităţii, a corporatiştilor care beau cafea de la Starbucks, merg pe trotinete, folosesc Revolut şi Apple Pay, iar ei vor servicii cât mai digitale, nu mai vor să meargă la sucursală, ci vor un bancher personal”, spune Alexandra Smedoiu.
    Nivelul intemedierii financiare a scăzut de la un nivel record de peste 40% în 2008 la doar 24% în prezent, însă aceasta nu ar trebui să fie doar problema băncilor, ci a întregului sistem financiar, apreciază Sergiu Oprescu, preşedintele Alpha Bank.
    „Noi am plecat de la o intermediere financiară de peste 40% în 2008, iar acum suntem la 24%. (…) Din păcate nu am văzut acest subiect abordat decât de bănci şi de presă. Nu am văzut la masa în care se va rezolva de fapt problema intermedierii financiare anumite elemente. Trebuie să stăm la masă cu guvernul, cu BNR şi cu celelalte pieţe financiare, pentru că nu este doar o problemă a sistemului bancar, ci a întregului sistem financiar”, spune Sergiu Oprescu.
    Aceeaşi ambiţie o susţine şi BCR, a doua cea mai mare bancă de pe piaţa locală, care consideră că segmentul de populaţie nebancarizat reprezintă principala piaţa pentru jucătorii din industria bancar.
    „Ideea nu este să rămânem la cei 60% din populaţie care au un cont bancar sau cei 30% care au un anumit salariu lunar, ci trebuie să facem banking pentru 100%, să oferim oportunitatea de a fi banca­rizat, finanţat, de a intra într-un marketplace, pentru oricine vine la tine – din Cisnădie şi până în Tulcea”, spune Ionuţ Stanimir, director executiv marketing & comunicare la BCR.

  • Grupul City Grill se extinde în zona de retail cu un nou concept, Prăvălia lui Manuc, o băcănie în care a investit 80.000 euro

    Spaţiul, unde se vând produse tradiţionale româneşti, dispune şi de  o zonă de degustare cu 45 de locuri.

    ”Spaţiul devenit disponibil în continuarea Hanului era prea mic pentru a ne gândi să extindem restaurantul. Tocmai de aceea, ştiind foarte bine că zona era cunoscută în perioada interbelică pentru varietatea de prăvălii, ne-am lăsaţi inspiraţi de acest lucru şi am decis să deschidem o băcănie, o prăvălie – replică a acelor vremuri. În contextul în care traficul de turişti la Hanu’ lui Manuc în sezon este foarte mare, fiind considerat un punct de atracţie al Capitalei, prăvălia vine ca o continuare firească, oferind o mostră de produse tradiţionale româneşti, un suvenir care întregeşte experienţa culturii noastre, a precizat Daniel Mischie, CEO City Grill Group.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Grupul City Grill se extinde în zona de retail cu un nou concept, Prăvălia lui Manuc, o băcănie în care a investit 80.000 euro

    Spaţiul, unde se vând produse tradiţionale româneşti, dispune şi de  o zonă de degustare cu 45 de locuri.

    ”Spaţiul devenit disponibil în continuarea Hanului era prea mic pentru a ne gândi să extindem restaurantul. Tocmai de aceea, ştiind foarte bine că zona era cunoscută în perioada interbelică pentru varietatea de prăvălii, ne-am lăsaţi inspiraţi de acest lucru şi am decis să deschidem o băcănie, o prăvălie – replică a acelor vremuri. În contextul în care traficul de turişti la Hanu’ lui Manuc în sezon este foarte mare, fiind considerat un punct de atracţie al Capitalei, prăvălia vine ca o continuare firească, oferind o mostră de produse tradiţionale româneşti, un suvenir care întregeşte experienţa culturii noastre, a precizat Daniel Mischie, CEO City Grill Group.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro