BusinessMagazin

Tag: calitate

  • Şi vacilor le plac gadgeturile. Experimentul inedit prin care o fermă din Rusia a crescut producţia de lapte

    O fermă din Rusia şi-a dotat vacile cu ochelari de Realitate Virtuală pentru a le reduce stressul. Setul pus pe capul vacilor e special conceput pentru anatomia animalelor. Sistemele înfăţişează un câmp de vară de o frumuseţe epică.

    Ministerul Rus al Agriculturii şi Alimentelor citează o cercetare în care se arată legătura dintre experienţele emoţionale şi producţia de lapte şi evidenţiază faptul că, cu cât acestea sunt mai liniştite, cu atât producţia de lapte e mai mare, iar laptele de o calitate mai bună.

    Din testele iniţiale reieşea că acest set de căşti a schimbat clar în bine emoţia generală a cirezii, deci şi-a probat eficienţa.

    Exemple de la fermele de lapte din diferite ţări au arătat că, într-o atmosferă calmă, cantitatea şi calitatea laptelui a crescut în mod remarcabil.

     

  • Deloitte: România a coborât în 2019 pe locul 45 în clasamentul mondial privind calitatea vieţii şi bunăstarea socială, fiind depăşită de toate celelalte state membre UE

    România a coborât în 2019 pe locul 45, de pe 44, în clasamentul mondial privind calitatea vieţii şi bunăstarea socială, fiind depăşită de toate celelalte state membre ale Uniunii Europene în studiul Indicele de Progres Social 2019, realizat de organizaţia nonprofit Social Progress Imperative cu sprijinul Deloitte, care include 149 de state.

    Domeniile în care România a obţinut cele mai slabe punctaje sunt serviciile de apă şi de salubritate (locul 83), sănătatea şi bunăstarea (locul 74) şi accesul la educaţie de bază (locul 73). Printre coordonatele la care ţara noastră a obţinut cel mai bun punctaj se află siguranţa personală (locul 36), calitatea mediului (locul 40), hrana şi îngrijirea medicală de bază (locul 47), drepturile personale (locul 48).

    Indicele de Progres Social (IPS) măsoară calitatea vieţii şi bunăstarea socială a cetăţenilor din 149 de ţări, în baza analizei a trei dimensiuni principale: nevoilor de bază – şi anume hrană şi îngrijire medicală de bază, apă şi salubritate, locuinţă şi siguranţă personală -, bunăstare – accesul la educaţie de bază, accesul la comunicaţii şi informaţii, sănătatea şi bunăstarea, calitatea mediului – şi oportunităţi – drepturile personale, libertatea personală şi de alegere, incluziunea, accesul la educaţie avansată. În baza punctajului acordat, ţările din clasament sunt grupate în şase categorii, în mod descrescător.

    „În ciuda unei creşteri economice stabile, printre cele mai mari din Europa, a creşterii puterii de cumpărare şi a scăderii şomajului la un minim istoric, România a înregistrat, în ultimul an, o uşoară scădere a indicelui privind calitatea vieţii şi bunăstarea socială. Cu o serie de capitole la care înregistrăm punctaje modeste, cum ar fi sănătatea, accesul la educaţie de bază, apa şi salubritatea, devine evident şi din această perspectivă că, pentru a genera progres social, resursele publice trebuie dirijate spre investiţii care generează dezvoltare economică şi implicit creşterea nivelului de trai”, explică Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova.

    România se regăseşte, conform scorului înregistrat, în rândul ţărilor din a treia categorie din clasament, după Argentina, Bulgaria şi Mauritius.

    La nivel global, Norvegia se menţine pe primul loc, urmată de  Danemarca şi Elveţia, în timp ce ultimele poziţii sunt ocupate de Ciad, Sudanul de Sud şi Republica Centrafricană.

    Statele membre ale Uniunii Europene, cu excepţia Bulgariei şi a României, se găsesc în primele două categorii de ţări din clasament, având un nivel ridicat al calităţii vieţii.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro. 

     

  • Ce defecte trebuie să aibă un CEO, un lider?

    Să aibă viziune, să fie carismatic, să fie inteligent, să fie empatic, să-i placă să lucreze cu oamenii, să-i placă să conducă, să fie un profesor, să acorde atenţie celor cu care interacţionează etc.
    Sunt milioane de cărţi pe această temă.
    Toată lumea caută să fie liderul şi CEO-ul ideal.
    Lumea vorbeşte prea puţin, însă, despre defectele pe care ar trebui să le aibă un lider, un CEO.
    Aceste defecte s-ar putea transforma de multe ori în cele mai importante calităţi, mai ales în vremuri de criză, când afacerile sau businessurile nu mai merg şi trebuie luate decizii radicale.
    A nu te îndrăgosti de un business este o calitate sau un defect? Bineînţeles că totul depinde de conjunctura în care te afli.
    Am cunoscut lideri din business care s-au îndrăgostit de afacerea lor, nu au ştiut să o vândă sau să o închidă la timp şi apoi au pierdut tot.
    A nu te îndrăgosti de oamenii cu care lucrezi este o calitate sau un defect? De multe ori în business un lider trebuie să-i lase pe oamenii din jurul lui, cu care lucrează, să plece, dacă ei vor acest lucru. De multe ori trebuie să renunţe chiar el la ei, indiferent de istoria din spate, pentru a merge înainte.
    A fi dictator într-o poziţie de CEO este o calitate sau un defect?
    Dacă nu ai acest defect, pentru că oamenii nu iubesc dictatorii, s-ar putea să nu faci lucruri mari. De multe ori în business trebuie să calci totul în picioare, să calci lumea din jurul tău în picioare pentru a sparge bariere şi pentru a face imposibilul.
    De cele mai multe ori, un lider nu trebuie să fie generos, pentru că nu ştie unde se va opri. Toată lumea vrea bani, toată lumea vrea atenţie, dar totul are o limită.
    Câteodată este mai important să spui nu, decât să spui da. De multe ori deciziile bune au venit din faptul că au avut în spate decizii de a nu face un lucru.
    A conduce un business nu înseamnă numai lapte şi miere, nu înseamnă numai decizii bune, ci înseamnă şi multe decizii proaste. Nu multă lume vrea să vorbească despre deciziile proaste pe care le-a luat. Toată lumea vrea să vorbească numai despre decizii extraordinare, numai despre succes şi mai puţin despre eşec, dacă nu chiar deloc.
    Toate aceste defecte nu ajută un lider sau un CEO să construiască un business, un produs sau un serviciu. La început, pentru a realiza ceva, trebuie să ai mai multe calităţi.
    Dar pentru a ţine businessul în picioare, pentru a-l provoca atunci când stagnează, pentru a rezista în momente de criză, s-ar putea ca un lider, un CEO, să aibă nevoie de mai multe defecte decât calităţi.
    Toţi marii lideri s-au confruntat cu crize, pe care le-au rezolvat sau nu, luând decizii de tăiere, de reducere, de a renunţa la anumite lucruri, de a-i schimba şi de a renunţa la oameni, de a renunţa la copilul lor, ceea ce, de multe ori, este de neconceput.
    Dar rezultatele au fost pozitive, iar companiile au mers înainte.
    Poate nu am enumerat prea multe defecte, dar lista este deschisă.

  • Despre Will Smith şi finalul inevitabil al unei cariere de invidiat

    Will Smith e încă unul dintre cei mai apreciaţi actori de la Hollywood, mai ales atunci când principalul scop al producătorilor e profitul. Dar Will Smith, cel de azi, nu mai e acelaşi cu actorul din Independence Day, The Pursuit of Happyness sau Seven Pounds. S-o recunoaştem, Smith nu a mai jucat într-un film decent din 2015, atunci când Focus reuşea să primească ceva recenzii pozitive. În Gemini Man, Will Smith joacă rolul unui agent care încearcă să afle (fără succes timp de mai bine de o oră) cine este tânărul asasin care vrea să îi curme viaţa. Nu e o mare surpriză pentru nimeni să afle că asasinul în cauză e o versiune mai tânără a lui Smith, o clonă – până la urmă, confruntarea dintre cei doi a fost principala temă folosită în campania de promovare a filmului.

    Ang Lee este un regizor excelent – amintiţi-vă de Life of Pi – dar care se bazează mult prea mult pe efectele speciale. Uneori îi iese, aşa cum a fost în cazul filmului menţionat mai sus, alteori nu. Gemini Man intră în cea de-a doua categorie.

    Luând în calcul inovaţiile tehnice ale lui Lee, cred că Gemini Man ar fi putut fi mult mai mult decât este. Păcat că scenariul a fost complet ignorat (e o presupunere, desigur), producătorii concentrându-se doar pe efectele speciale şi pe marketingul filmului. În ziua de azi, nu cred că mai e suficient doar să aduci oamenii la cinematograf în ziua lansării; filmele au nevoie să supravieţuiască mai multe weekenduri la rând pe marile ecrane pentru a avea succes. Iar reacţiile negative, transmise acum într-o fracţiune de secundă pe reţelele sociale sau pe site-urile de specialitate, pot să pecetluiască soarta unui lungmetraj.

    O altă problemă a filmului este lipsa umorului. Filmele de acţiune de azi îmbină scenele de acţiune cu cele de comedie, pentru că asta e reţeta pe gustul publicului. Will Smith e un actor extrem de carismatic, iar rolurile serioase i se potrivesc de minune atunci când şi scenariul e unul potrivit – The Pursuit of Happyness e un exemplu bun în acest sens. Dacă povestea e una uşor lipsită de sens, atunci poţi măcar să arunci şi câteva glume pentru a o face mai uşor digerabilă.

    În concluzie, Gemini Man e încă un film pe care Will Smith va încerca să îl uite repede. Acelaşi lucru ar trebui să îl facem şi noi.

    Nota: 5/10

    Gemini Man
    Regia: Ang Lee
    Distribuţie: Will Smith, Mary Elizabeth Winstead, Clive Owen
    Durată: 1 oră 57 minute
    Buget: 138 milioane dolari
    Data lansării: 11 octombrie

  • Exportul – o poveste despre detalii

    „Affumicato” era un cuvânt pe care Carmen Gavrilescu îl auzea des la târgurile de promovare de produse din Italia şi Spania la care participa cu salamul de Sibiu. Ulterior, a înţeles „nemulţumirile” celor obişnuiţi cu gusturile mediteraneene, încât italienii repetau apăsat cuvântul „afumat” – în neconcordanţă cu specificul lor de consum. Carmen Gavrilescu, preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Salam de Sibiu (n.r.: formată din Agricola Bacău, Scandia Sibiu, Salsi Sinaia parte din grupul Angst, Cris-Tim care produce la fabrica din Prahova salamul de Sibiu, Aldis cu fabrica din Călăraşi şi producătorul Reinert), a povestit în cadrul evenimentului ZF Branduri Româneşti 2019 despre provocările întâlnite în conturarea poveştii de export din jurul salamului de Sibiu, accentuând ideea specificului din fiecare ţară.

    „Salamul de Sibiu este primul brand românesc care a trecut graniţele ţării. În prezent ne ajută mult existenţa comunităţilor româneşti dezvoltate în afara ţării. Oriunde în Italia, Spania şi Marea Britanie au ajuns oamenii să ştie despre el. (…) Când discutăm despre zona de mâncare este o chestiune de gust pentru că fiecare ţară are un specific. În Italia şi Spania oamenii repetau constant cuvântul affumicato, care înseamnă afumat. Ei nu consumă produse afumate, ca noi, cărora ne place salamul afumat. Trăim într-o zonă de percepţii”, spune Gavrilescu.

    Dar, totuşi, dacă în zona de mâncare vorba spune că „gusturile nu se discută”, ce altceva ar putea influenţa capacitatea unui brand românesc de a merge la export? Numele şi rezonanţa acestuia în diferite limbi şi culturi ar putea reprezenta un factor extrem de important, încât dacă acesta este dificil sau greu de pronunţat, în special în cazul unui brand bazat pe produs, ar putea ridica probleme în etapa de popularizare.

    În acest sens, spre exemplu, lanţul de librării Cărtureşti, consideră că ar putea ieşi pe pieţele internaţionale prin brandurile specifice ale companiei, sub umbrela Cărtureşti, deoarece acestea au nume cu rezonanţă. „Momentan nu avem planuri clare pentru pieţele externe, am deschis recent la Chişinău într-un prim pas şi vrem să mergem mai aproape de casă, unde există comunitatea românească. Legat de nume şi versatilitatea lui şi cât îţi permite sau nu să ieşi din ţară, Cărtureşti este un creator de branduri, cu librării de nişă. Verso, spre exemplu, este un concept axat pe cultura vizuală, sau Carusel din Centrul Vechi – care este cunoscută mai mult sub numele acesta decât sub numele Cărtureşti. Pentru unii acestea funcţionează ca un brand în sine”, explică Iulia Teliban, senior marketing manager la Cărtureşti.

    Ea susţine că şi la export cel mai important lucru este povestea pe care o aduce brandul, în special într-un moment în care trendurile de consum sunt influenţate enorm de puterea brandurilor. „Cred că la un moment dat nici nu mai contează atât de mult numele brandului, ci ceea ce vine cu el. Cât timp poţi duce forţa brandului şi diferenţiatorul, poţi crea experienţa şi atmosfera. Brandul este povestea pe care o spune consumatorul despre tine după ce îi oferi o sumă de experienţe”, adaugă Teliban.

    Pentru a accentua ideea că brandul este o forţă în sine dacă este construit aşa cum trebuie şi că poate transcende graniţe, Stephane Dumas, cofondatorul Meli Melo, susţine că trebuie să creezi un brand uşor de pronunţat şi în alte pieţe, nu doar în ţara ta. „Un brand nu ţine de naţionalitate. Un brand nu are frontieră, nu are limită, decât cea fixată de companie. Eu am venit în România în 1994 şi am început în 1998 să aducem accesorii pentru femeile de aici. Am ales un brand cu sonoritate franceză şi românii au asociat numele cu Franţa. Important este brandul, puterea lui, nu naţionalitatea celui care l-a creat. E important să creezi un brand uşor de pronunţat în alte pieţe, nu doar în ţara ta. Altfel e greu de impus pe alte pieţe, dacă vreţi să ieşiţi pe alte pieţe. Noi mergem cu Meli Melo la export şi îl ducem ca brand românesc, nu francez”, spune Stephane Dumas, cofondatorul Meli Melo.

    Un nume care poate avea succes la export ar putea fi, de asemenea, unul ce are traducere la îndemână în fiecare limbă vorbită în pieţele pe care încearcă să intre.

    „Printre brandurile noastre acum un an s-a născut Ana Are, cu extensii precum Ana Iubeşte. Acestea sunt branduri construite pentru piaţa internaţională pentru că Ana este un nume cu conotaţii internaţionale, ce poate fi tradus în orice limbă. Alegerea acestui nume a fost importantă când am acceptat acest proiect şi am agreat că vrem să devenim un jucător important la nivel european pe piaţa fresh-urilor şi a sucurilor de fructe”, menţionează Răzvan Vasile, CEO al companiei Casa Panciu, sub umbrela căreia se află brandul Ana Are. Stephane Dumas, de la Meli Melo, spune că dincolo de nume brandurile româneşti care vor să iasă în afara graniţelor trebuie să se înarmeze cu răbdare şi cu un management bun.

    „Există trei tipuri de firme: naţionale, internaţionale şi multinaţionale. Noi suntem internaţionali, am acoperit 2-3 pieţe. Ca să treci de la naţional la internaţional trebuie să ai un brand de exportat, să fii puternic pe piaţa ta de bază, să ai un management bun, să fii sigur că ai resursele necesare, să ştii că nu eşti nimic pe alte pieţe şi să ai răbdare. Noi am intrat acum şase ani în Moldova şi cinci ani a fost un coşmar. Acum magazinul din Chişinău este printre cele mai bune”, adaugă Dumas. Companiile şi realitatea pieţelor confirmă că la baza unui brand de export trebuie să stea un produs sau un serviciu calitativ pentru a avea un succes sustenabil.

    „Pentru a avea succes, un brand are nevoie de un produs în spate. Noi am trecut graniţele cu acest brand (n.r.: Superbet) în Polonia. Acolo brandul nu este cunoscut, aşa că trebuie să convingă prin produsul pe care îl reprezintă. Acum avem capital de lucru 100 mil. euro. Când am decis să ne extindem în Polonia acum doi ani nu aveam banii aştia, aşa că nu am putut cumpăra o companie locală, ci am pornit de la zero. Superbet a pornit acum 10 ani la Timişoara, cu o agenţie de pariuri. Brandul s-a dezvoltat cu management românesc, avem birouri la Londra, la Leeds, la Zagreb, am angajat programatori, ne-am dezvoltat, am cumpărat o firmă de inteligenţă artificială. Este dovada că se pot face şi în România lucruri frumoase. Acum cred că în cinci ani Superbet poate fi un brand global, un produs tehnologizat”, îşi aminteşte Vlad Ardeleanu, managing director la Superbet.

    Din perspectiva unei companii de tehnologie cu succes global deja obţinut într-o anumită măsură, Bitdefender este de acord că un produs de calitate ridicată, corelat cu o experienţă pozitivă a consumatorului, reprezintă una dintre reţetele exportului unui brand românesc cu succes. „Sunt trei idei cheie prin care vinzi: brandul, calitatea produsului şi a serviciului şi pe locul 3 vine preţul. Deci combinaţia dintre brand şi calitatea produsului, unde vorbim foarte mult de experienţa consumatorului final, depăşeşte cu mult partea de preţ”, spune Ciprian Istrate, vicepreşedinte pe soluţii consumer în cadrul Bitdefender.

    Pentru companiile de tehnologie precum Bitdefender, care vor să iasă la export, calitatea forţei de muncă specializată în IT din România ar putea fi o carte importantă de jucat, încât tehnologia elimină graniţele clasice. „Brandul este cel mai important lucru, iar noi având un brand tehnologic avem cel mai mare avantaj, pentru că tehnologia a eliminat graniţele. Te poţi duce să maximizezi veniturile în altă parte, în altă piaţă. Eu cred că noi, românii, avem un foarte mare avantaj pe partea tehnologică. În primul rând avem cunoştinţele noastre tehnologice, care sunt printre cele mai dezvoltate. Specialiştii noştri IT sunt în top 5 în lume”, subliniază Istrate.

  • Ce tip de anvelope de iarnă trebuie să folosească posesorii de SUV-uri

     
    SUV-urile înalte şi grele au nevoie de anvelope adecvate atât vara, cât şi iarna. Anvelopele sunt dotate, de obicei, cu un compus de cauciuc şi materiale diferite, mai solide faţă de cele folosite în cazul anvelopelor pentru maşinile de pasageri. 
     
    Anvelopele de înaltă calitate sunt mai silenţioase pe drumurile asfaltate, uscate şi drepte. Pe şosele umede sau îngheţate, senzaţia de direcţie este resimţită diferit în cazul anvelopelor de calitate superioară, potrivit producătorului Nokian Tyres. În situaţii extreme, precum frânarea bruscă sau schimbărea rapidă de bandă, calitatea anvelopelor este foarte importantă. Diferenţa dintre cele de calitate superioară şi cele de calitate inferioară se simte puternic.
     
    Şoferii îşi pot asigura propria siguranţă la volan prin verificarea în mod regulat a presiunii de umflare a anvelopelor. Presiunile recomandate de producător pot fi găsite în manualul vehiculului. În cazul unui SUV, şoferii care sunt obişnuiţi cu vehiculele de pasageri sunt tentaţi să folosească presiuni de umflare prea mici.

  • SNSPA, precizări legate de veniturile pe care le-a încasat Alexandru Cumpănaşu

    „Alexandru Cumpănaşu nu a fost cadru didactic titular şi nici profesor asociat al SNSPA. Veniturile menţionate în declaraţia de avere au fost obţinute de Alexandru Cumpănaşu în calitate de expert în cadrul proiectului „Consolidarea cadrului pentru creşterea calităţii serviciilor publice şi sprijinirea dezvoltăriila nivel local” (SIPOCA 9), implementat de Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, prin Direcţia pentru Descentralizarea Administraţiei Publice, în parteneriat cu SNSPA”, informează reprezentanţii Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative (SNSPA), printr-un comunicat de presă.

    Potrivit sursei citate, în cadrul proiectului, şi-au desfăşurat activitatea aproximativ 180 de experţi.

    În declaraţia de avere publicată pe site-ul Biroului Electoral Central (BEC), Alexandru Cumpănaşu figurează cu un salariu anual de 66.762 lei de la SNSPA.

    BEC a sesizat Parchetul General în privinţa mai multor candidaţi la alegerile prezidenţiale, în contextul în care în urma verificărilor, instituţia a constatat elemente de similitudine în semnăturile depuse de către aceştia. Printre candidaţi se numără Alexandru Cumpănaşu şi Viorel Cataramă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • O cooperativă din Sîngeroz-Băi, prima care obţine certificarea “produs montan” pentru lactate

    Cooperativa Agricolă de Gradul I Grupul de Producători Sîngeorz-Băi, din judeţul Bistriţa-Năsăud, este prima cooperativă din zona montană care a obţinut dreptul de utilizare a menţiunii de calitate facultative “produs montan” pentru şase produse lactate, a anunţat, marţi, Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale într-un comunicat publicat pe site-ul instituţiei.

    Produsele “Caşcaval”, “Telemea”, “Smântână”, “Urdă”, “Caş din lapte de vacă” şi “Brânză frământată de Sîngeorz-Băi” au fost înscrise în Registrul naţional al produselor montane, în urma Deciziei nr. 59/09.09.2019 eliberată în baza Ordinului 52/2017, cu modificările ulterioare.

    Potrivit MADR, unitatea şi-a început activitatea de producţie în 1 aprilie 2019, iar pe cea de vânzare, în 1 mai 2019. Activitatea cooperativei se bazează pe prelucrarea laptelui crud de vacă, pasteurizare, obţinere smântână, caş şi brânzeturi cu pasta opărită. Materia primă provine de la gospodăriile din localitate, capacitatea maximă fiind de 3.000 litri lapte/zi.

    Denumirea de “produs montan” este stabilită ca menţiune de calitate facultativă şi este atribuită produselor destinate consumului uman, în cazul cărora materiile prime, dar şi furajele pentru animalele de fermă provin în principal din zone montane sau în cazul produselor prelucrate, prelucrarea are loc, de asemenea, în zone montane.

    Dreptul de utilizarea a menţiunii de calitate facultative “produs montan” poate fi obţinut pentru produsele de origine animală, care sunt prelucrate în aceste zone şi de la animale crescute în zona montană, de animale crescute cel puţin în ultimele două treimi ale vieţii lor în zone montane, dacă produsele sunt prelucrate în aceste zone şi de la animale transhumante, crescute cel puţin o pătrime din viaţă în transhumanţă şi care au păscut pe păşuni din zone montane.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Noul magnet pentru chiriaşii de birouri

    Companiile din IT&C, banking şi consultanţă, trei domenii care au o pondere semnificativă în profilul chiriaşilor de birouri din Bucureşti, sunt şi printre cei mai activi în ceea ce priveşte tranzacţiile de schimbare a sediului.
    Noile clădiri din zona de centru-vest a Capitalei vor atrage cei mai mulţi chiriaşi în acest an, urmate de cele din Floreasca şi b-dul. Expoziţiei, potrivit consultanţilor imobiliari, pe măsură ce mii de oameni urmează
    să-şi schimbe biroul.
    „Criteriile care făceau ca un proiect office să fie un succes în perioada 2005-2012 nu mai sunt neapărat de actualitate. Prin urmare, proprietarii clădirilor respective trebuie să înţeleagă că singura paradigmă aplicabilă în prezent este experienţa totală oferită chiriaşului, iar elemente precum poziţionarea clădirii sau mărimea etajului nu mai garantează o rată de închiriere mare doar prin ele“, a spus George Didoiu, director, tenant services, în cadrul Colliers International România.
    La finele semestrului al doilea, din întreg stocul de clădiri de birouri din Bucureşti, de aproximativ 2,84 milioane metri pătraţi, rata de neocupare era de 7,5%, potrivit datelor companiei de consultanţă imobiliară JLL. Cu toate că au avut loc câteva livrări importante de noi spaţii de birouri, noua ofertă a fost absorbită de cererea care s-a menţinut la un nivel semnificativ.
    „Totuşi, acest procent variază în funcţie de sub-piaţa la care ne raportăm. Există zone, precum Centru-Nord, Vest sau Floreasca-Barbu Văcărescu, unde procentul de spaţii disponibile este foarte scăzut, între 0% – 1,5%, acest lucru datorându-se lipsei de noi dezvoltări din ultima perioadă“, a spus Alesandra Sin, consultant Office Department din cadrul JLL.
    Tendinţa de relocare în clădiri de birouri noi, mai performante din punct de vedere tehnic, este firească, consideră consultanţii din piaţa imobiliară.
    „Proprietarii clădirilor de birouri sunt nevoiţi ca la un ciclu de aproximativ 10 ani să aducă îmbunătăţiri clădirilor, cum ar fi modernizarea zonei de recepţie, schimbarea sistemului de ventilaţie etc. Din aceste considerente, suntem de părere că proprietarii de clădiri de birouri care vor urma să aibă spaţii generoase vacante vor trebui să investească în reîmprospătarea imobilului pentru a atrage noi clienţi“, a subliniat Alesandra Sin.
    Nu în ultimul rând, un factor important pentru închirierea spaţiilor vacante este zona în care este amplasată clădirea. În acelaşi timp, există chiriaşi care sunt concentraţi pe eficientizarea şi optimizarea costurilor, aşa că o clădire mai veche, renovată, va deveni cu siguranţă atractivă din punct de vedere comercial pentru acest tip de clienţi şi va avea în continuare un grad de ocupare ridicat.
    Anul trecut, dezvoltatorii au finalizat proiecte de birouri noi care au totalizat 145.000 de metri pătrati, în condiţiile în care suprafaţa închiriată prin intermediul consultanţilor imobiliari a fost de 335.000 de metri pătrati, din care 45% (150.000 mp) reprezintă cerere nouă (preînchirieri, contracte noi, extinderi de suprafeţe existente şi relocări din alte imobile decât clădiri de clasă A şi B).
    Potrivit datelor JLL, gradul de neocupare a atins la finele anului trecut un minim istoric de 6,6%, pe fondul livrărilor reduse de noi spaţii şi al menţinerii unui nivel semnificativ al cererii.
    Printre proiectele ce urmează a fi sau care au fost livrate în de­cursul acestui an se numără Business Garden Bucharest dezvoltat de Vastint pe Calea Plevnei (aprox. 41.000 mp), Expo Business Park lângă Romexpo dezvoltat de Portland Trust (38.000 mp), Oregon Park C construit de Portland Trust şi vândut către Lion’s Head (25.000 mp), Equilibrium – faza I (20.000 mp), Globalworth Campus III la Dimitrie Pompeiu (30.000 mp) şi Timpuri Noi Square, dezvoltat tot de Vastint – faza III (20.000 mp). Dacă toate aceste proiecte sunt livrate la timp, stocul total al spaţiilor de birouri de clasă A şi B va depăşi pragul de 3 milioane de metri pătraţi la sfârşitul anului 2019.
    Prima mare mutare din acest an a fost cea a birourilor Renault, care începe luna aceasta şi se vă încheia la jumătatea anului. În noul sediu Renault Bucharest Connected dezvoltat de Globalworth vizavi de West Gate pe str. Preciziei, grupul francez a mutat actualele birouri ale Group Renault România alături de cele ale Renault Technologie Roumanie şi ale centrului de design.
    Tot luna aceasta ING a plecat din Crystal Tower în proiectul dezvoltat de Portland Trust în Expoziţiei, iar Enel s-a mutat în Day Tower pe b-dul. Unirii. De asemenea, Deloitte a plecat din America House din Piaţa Victoriei şi s-a mutat în The Mark de pe str. Buzeşti.
    „Decizia de a se reloca este bazată, în principal, pe oportunitatea pe care o oferă noile clădiri de birouri din subpieţe aflate mult mai aproape de cartierele unde locuiesc angajaţii – de aici şi succesul din Centru-Vest şi Timpuri Noi. Chiriaşii pleacă, în general, din clădirile cu probleme tehnice, construite de dezvoltatori fără experienţă, aflate în zone fără acces facil la mijloacele de transport în comun (în special metrou) şi /sau administrate în mod deficitar de proprietari. Din păcate, va fi dificil pentru unele din aceste clădiri să fie închiriate ulterior, dacă proprietarii nu înţeleg că, în mod natural, este nevoie de o îmbunătăţire a specificaţiilor tehnice, de completarea serviciilor oferite chiriaşilor şi de inovaţie în promovare“, a subliniat Sebastian Dragomir, director Office Advisory în cadrul Colliers.
    Pe de altă parte, el a subliniat totuşi că există clădiri care vor avea succes, în ciuda vechimii, ai căror proprietari se bucură de o imagine pozitivă în piaţă de birouri, pentru că au ştiut sau au învăţat să fidelizeze atât companiile chiriaşe, cât şi angajaţii acestora.

  • Cel mai bogat bucătar din lume NU VREA să îşi lase averea copiilor săi. „Averea mea nu va fi lăsată pur şi simplu copiilor, doar pentru simplul motiv că nu vreau să fie răsfăţaţi”

    Gordon Ramsay, chef cunoscut pentru restaurantele sale cu multe stele Michelin şi show-urile televizate, a spus că nu îşi va lăsa averea de milioane de lire sterline copiilor săi, care, după dezvăluirile lui, nu au voie să stea cu el la first class sau să mănânce în restaurante sale.

    Ramsay a declarat că le va da copiilor săi doar 25% din banii pentru un apartament pentru că îşi doreşte ca aceştia „să lucreze din greu“ pentru lucrurile lor. Chef-ul, în vârstă de 52 de ani, a mai spus: „Averea mea nu va fi lăsată pur şi simplu copiilor, doar pentru simplul motiv că nu vreau să fie răsfăţaţi”.

    „Ultima dată când am fost la Royal Hospital Road, restaurantul din Chelsea, a fost la ziua fiicei mele Megan, când a împlinit 16 ani. A fost prima dată când am mâncat aici împreună cu copiii. De asemenea, nu au stat niciodată cu noi la first class. Nu au muncit până acum atât de mult încât să îşi permită asta, iar acestea sunt nişte lucruri pe care le apreciezi altfel după ce ai muncit pentru ele”, a mai spus acesta.

    Domnul Ramsay s-a născut în Scoţia şi a avut un tată violet şi alcoolic, după spusele sale. La 42 de ani s-a căsătorit cu Tana, iar cei doi au patru copii împreună. „Nu pot spune că stau şapte nopţi pe săptămână acasă să gătesc cu copii. Ce am încercat să îi învăţ şi pe ei este, însă, munca etică. Aşadar, timpul nostru împreună este limitat, dar este de calitate”, a declarat chef-ul.

    În 2016 a câştigat la fel de mult ca Beyonce, anume 54 de milioane de dolari, ambii clasându-se pe locul 34 al celor mai bogate 100 de vedete din lume.

    Acesta câştigă zeci de milioane de dolari din cele 25 de restaurante pe care le deţine. 7 din cele 25 de restaurante au stele Michelin. Ramsay a creat un imperiu şi în televiziune cu ajutorul a trei hituri- Hells Kitchen, MasterChef şi MasterChef Junior. Cele trei show-uri au ratinguri mari, iar Ramsay are un salariu de 400,000 de dolari per episod (51 de episoade pe an înseamnă o sumă importantă). De asemenea, acesta a scris mai multe cărţi de bucate care se vând foarte bine.