BusinessMagazin

Tag: angajati

  • România nu este în nicio criză economică, financiară, valutară, dar dacă cei de la putere vorbesc despre acest lucru şi nu fac nimic cu criza bugetară, vom ajunge repede într-o criză în care ne băgăm singuri

    – România nu este în criză economică;

    – România nu are nicio criză pe piaţa muncii (în sensul că angajaţii nu sunt daţi afară, ci dimpotrivă, cererea de angajare este mai mare decât oferta, şomajul este redus);

    – România nu este în nicio criză salarială, nu se pune problema tăierii salariilor, ci dimpotrivă, salariile continuă să crească;

    – România nu are nicio problemă de plată a pensiilor şi salariilor;

    – România nu este în nicio criză financiară;

    – România nu este în nicio criză a sistemului bancar;

    – România nu este în nicio criză valutară;

    – România nu este în nicio criză a rezervei valutare;

    – România nu este în nicio criză de creditare în valută (acum, 70% din credite sunt în lei);

    – România nu este în nicio criză a cursului de schimb leu/euro – după creşterea de 3% de acum două săptămâni, acum BNR se luptă să nu lase cursul să scadă sub 5 lei pentru un euro;

    – România nu are nicio criză pe Bursă;

    – România nu are o problemă cu datoria publică;

    – România nu are o problemă cu datoria externă.

    Dar este adevărat că are o problemă cu:

    – deficitul comercial – importurile continuă să fie mult mai mari decât exporturile, iar orice creştere a salariilor se duce în importuri;

    – deficitul de cont curent, care adună deficitul comercial cu serviciile (în stagnare sau în uşoară scădere) şi intrările de capital;

    – deficitul cheltubugetar – mult prea mare faţă de posibilităţile economiei de a-l acoperi din business;

    – structura cheltuielilor bugetului – plata salariilor, pensiilor şi a cheltuielilor cu dobânzile la datoria publică înseamnă 80% din veniturile bugetare;

    – numărul de angajaţi în sectorul bugetar – mult prea mare;

    – dobânzile mari pe care le plăteşte guvernul pentru a se împrumuta ca să finanţeze deficitul bugetar şi reeşalonarea datoriei publice;

    – investiţiile făcute în obiective care nu vor aduce nimic, ci doar o cheltuială (de exemplu, stadioanele în oraşe mijlocii şi mici, fără echipă, fără suporteri);

    – ritmul de creştere a datoriei publice, care este total nesustenabil;

    – ritmul de absorbţie a fondurilor europene;

    – atragerea de investiţii străine – am ajuns la cel mai scăzut nivel;

    – împărţirea puterii la nivelul guvernului versus administraţia locală, care a devenit fanariotă;

    – execuţia reformelor asumate fie prin PNRR, fie prin alte programe de finanţare;

    – companiile de stat, unde se desfăşoară o luptă pe viaţă şi pe moarte între partidele şi clanurile politice pentru impunerea propriilor oameni în marile firme de stat;

    – percepţia legată de ceea ce fac guvernul şi administraţia de la Bucureşti;

    – de imagine şi autoevaluare, în sensul că în realitate stăm mai bine decât spunem.

    Chiar dacă România are mai multe probleme (nu mai multe decât alţii), dacă cei care sunt la putere sau vor veni la putere acum vor vorbi numai despre criză, vom ajunge repede să intrăm într-o criză.

    Înainte ca cei care au puterea să vorbească despre criză, trebuie să vină cât mai repede cu un program coerent de reducere a deficitului bugetar, în care să creadă în primul rând ei, ca ulterior să creadă şi ceilalţi, şi în special cei care ne împrumută.

    România este o piaţă mult prea mică pentru a rezista singură, nu are suficiente resurse financiare interne pentru a acoperi necesităţile de finanţare a deficitului bugetar şi a datoriilor care ajung la scadenţă şi care trebuie reeşalonate pentru că nu pot fi plătite, dar şi a necesităţilor de finanţare ale businessului privat, dar şi ale marilor companii de stat (de unde va face rost Romgaz de bani pentru a finanţa proiectul de exploatare a gazelor din Marea Neagră?).

    Aşa că are nevoie de piaţa financiară externă pentru a se finanţa pe termen scurt şi de fondurile europene pentru a-şi finanţa proiectele şi investiţiile pe termen lung.

    România nu are suficiente resurse interne pentru a finanţa din buget toate investiţiile publice începute, toate declaraţiile şi intenţiile aruncate de politicieni.

    România are nevoie de băncile internaţionale şi de Comisia Europeană, adică de cei de la Bruxelles, pentru a reuşi să treacă peste această perioadă care, dacă nu se rezolvă anumite lucruri, mai devreme decât ne aşteptăm ne va exploda în faţă şi atunci chiar că vom intra în criză.

    Nicuşor Dan va beneficia de o scurtă perioadă de respiro în care, împreună cu guvernul, trebuie să pună pe masa finanţatorilor atât interni, cât mai ales externi, un program de reducere bugetară, dar şi de revenire a creşterii economice.

    Cine va face acest program este o altă întrebare.

    30-50 de miliarde de lei, cât este gaura care trebuie acoperită, înseamnă nişte sume foarte, foarte mari, care nu pot fi acoperite dintr-odată.

    Să nu uităm că Traian Băsescu a tăiat salariile la buget cu 25% şi a mărit TVA de la 20% la 24% pentru că nu putea să acopere o gaură de 4 miliarde de lei.

    Numai în poziţia lui Nicuşor Dan şi a viitorului premier să nu fii acum!

  • Era relaţiilor umane. Stă succesul companiilor în conexiunea liderilor cu angajaţii?

    Cultura organizaţională nu mai poate fi construită doar pe salarii competitive. Cei mai buni lideri de azi investesc în apartenenţă, empatie şi relaţii autentice – pentru că altfel nu mai funcţionează nimic. Cei mai buni lideri de azi investesc în apartenenţă, empatie şi relaţii autentice – pentru că altfel nu mai funcţionează nimic. Într-un mediu unde AI oferă know-how-ul, diferenţa o face cine creează conexiuni reale. Şefii de companii, conducătorii departamentelor de HR  şi antreprenorii spun că aprecierea autentică şi personalizată a devenit combustibilul retenţiei. Acum, într-o nouă eră a muncii, una a „economia relaţiilor”, liderii trebuie să devină constructori de punţi emoţionale. Când angajaţii se simt văzuţi, ei rămân, evoluează şi aduc performanţă în companiile lor. Când nu, pleacă.

     

    „Timp de decenii, munca a existat într-o economie bazată pe cunoaştere, dominată de competenţe, inovaţie şi rezolvarea problemelor. Acum intrăm într-o economie a relaţiilor, în care forţa conexiunilor umane va deveni elementul definitoriu al succesului. Zilele în care angajaţii concurau pentru cunoaştere au trecut. Cunoaşterea a devenit o marfă — disponibilă şi accesibilă tuturor — şi ritmul acestei «marfizări» va continua să crească. Ceea ce diferenţiază cu adevărat un loc de muncă în prezent este capacitatea de a te conecta, de a colabora şi de a construi relaţii de încredere — pilonii esenţiali ai performanţei unei companii”, scria Charles Hough, CEO al platformei Bonusly, o platformă digitală de recunoaştere şi recompensare a angajaţilor, la începutul studiului „The 2025 state of recognition report – The rise of the relationship economy.”

    Termenul de „relationship economy” nu are un echivalent perfect în limba română, dar am putea să-l numim economia conexiunilor umane. Potrivit studiului Bonusly, organizaţiile se confruntă cu provocări semnificative: angajaţii lor se simt singuri, deconectaţi şi neimplicaţi în muncă. Unu din cinci angajaţi la nivel global se simte singur. Nivelurile de engagement au atins cel mai scăzut punct din ultimii zece ani. Doar 39% dintre angajaţi cred că cineva are grijă de ei. Mai mult două treimi dintre manageri sunt „disengaged”, adică s-au desprins emoţional de muncă.

    „Cred că motivarea şi retenţia talentelor pornesc din a le oferi un scop clar şi un mediu în care să se simtă valorizaţi. (…) Este foarte important să arăţi că munca lor contează, ca are sens şi că au un impact real asupra clienţilor noştri, nu doar asupra business-ului nostru. Comunicarea deschisă şi feedback-ul constant sunt, de asemenea, esenţiale – oamenii vor să ştie unde stau şi cum pot evolua”, susţine Florina Dobre, CEO al Bringo România, companie cu circa 85 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 60 milioane lei în 2023.

    Ea spune că munca cu scop, flexibilitatea, recunoaşterea meritelor şi oportunităţile de creştere trebuie să fie în prim-plan în relaţia companiilor cu angajaţii. „Digitalizarea ne ajută să scalăm, dar cultura se menţine prin momente umane: un «mulţumesc» personalizat sau o sărbătoare a succeselor sau momentelor importante, precum depăşirea recordului de peste zece milioane de comenzi livrate”, completează CEO-ul Bringo.

    Florina Dobre, CEO, Bringo România

    „Pentru organizaţii, cred că nu a fost niciodată mai important leadershipul ca în vremurile noastre. Vedem aceasta accelerare a adopţiei tehnologiei şi democratizare a informaţiei şi cunoştinţelor cu AI. Dacă în urmă cu doi ani pentru a răspunde la o întrebare ne ridicam de pe scaun şi mergeam la biroul unui alt coleg, poate acum întrebăm un AI. Odată cu facilitarea accesului instant la knowhow prin tehnologie, construcţia relaţiilor este întreruptă.”

    Atunci când angajaţii se simt apreciaţi, sentimentul lor de apartenenţă se consolidează, iar alinierea lor la obiectivele organizaţionale se adânceşte. Iar acest lucru nu influenţează doar implicarea: se îmbunătăţesc şi dezvoltarea competenţelor, rata de retenţie şi performanţa echipelor, mai arată studiul Bonusly.

    „Pentru organizaţii, cred că nu a fost niciodată mai important leadershipul ca în vremurile noastre. Sunt mai multe motive. Pe de-o parte, vedem aceasta accelerare a adopţiei tehnologiei şi democratizare a informaţiei şi cunoştinţelor cu AI. Dacă în urmă cu doi ani pentru a răspunde la o întrebare ne ridicam de pe scaun şi mergeam la biroul unui alt coleg, poate acum întrebăm un AI. Odată cu facilitarea accesului instant la knowhow prin tehnologie, construcţia relaţiilor este întreruptă, pentru că dispar tot mai mult acele micro-interacţiuni informale esenţiale pentru conectare autentică”, crede Florina Dobre.

    Generaţia Z a înregistrat cele mai accentuate scăderi în ceea ce priveşte sentimentul de apreciere, susţinere şi grijă. Industrii precum tehnologia, finanţele, asigurările, transporturilor şi serviciilor profesionale au experimentat scăderi semnificative ale implicării angajaţilor. De altfel, Harvard Business Review spune că această singurătate la locul de muncă o epidemie, iar studiul Bonusly arată că angajaţii deconectaţi sunt cu 56% mai predispuşi să caute un nou loc de muncă şi că aceşti angajaţi deconectaţi costă companiile 34% din salariul lor anual.

    „Studiile arată că unu din cinci angajaţi se simte singur. Ratele de engagement la locul de muncă sunt la minim istoric, de când se măsoară. Când ai astfel de sentimente, e imposibil ca angajat, indiferent de poziţie, să funcţionezi la un vârf de performanţă potenţială. Iar această susţinere a relaţiilor este poate cel mai important rol al liderilor actuali. Ei sunt liantul în echipă, cei care dau tonul tipului de interacţiuni de la job.  Dintr-o altă perspectivă, este o perioadă cu schimbări permanente. Multe, ample, constante. Capacitatea liderilor de a fluidiza tranziţiile este extrem de importantă. Pentru că acestea se reflectă direct în starea de spirit şi wellbeing-ul angajaţilor, deci e nevoie de mare atenţie la aceste schimbări”, a detaliat CEO-ul Bringo.

    Recunoaşterea eficientă a angajaţilor — făcută la momentul potrivit, specifică, concentrată pe schimbarea comportamentală şi rezultate măsurabile — poate transforma locurile de muncă deconectate în unele prospere. Legătura dintre satisfacţia angajaţilor şi succesul operaţional al companiei este evidentă, crede şi Florina Dobre.

    „Am văzut-o clar de-a lungul întregului parcurs profesional. Când angajaţii sunt mulţumiţi, operaţiunile merg mai bine – e un fapt de necontestat. (…) Abordăm echilibrul investind în oameni – de la traininguri care să-i ajute să crească, la beneficii care le arată că ne pasă”, a concluzionat ea.

    Ionuţ Păun, director de HR, City Grill, unul dintre cele mai mari lanţuri de restaurante din România, cu peste 1.200 de angajaţi, subliniază că în sectorul său de activitate, unul dintre cele mai volatile din punctul de vedere al forţei de muncă, este esenţial un echilibru între salarii corecte şi un mediu de lucru bine structurat. „În sectorul HoReCa, retenţia angajaţilor este una dintre cele mai mari provocări, din cauza fluctuaţiei mari de personal, a volumului mare de muncă şi a numărului de ore lucrate. Pentru a motiva şi recompensa angajaţii, o strategie eficientă trebuie să combine beneficii financiare, oportunităţi de dezvoltare profesională şi un mediu de lucru cât mai prietenos şi atractiv unde tot personalul să aibă aceleaşi standarde şi principii. În City Grill suntem la nivelul pieţei din România în ceea ce priveşte salariile, punem pe primul plan dezvoltarea angajaţilor şi ne dorim să le oferim cât mai multe oportunităţi de promovare“, a spus directorul de HR al lanţului de restaurante.

    Ionuţ Păun, director de HR, City Grill

    „Există un impact direct şi vizibil între aprecierea angajaţilor şi calitatea serviciilor oferite clienţilor, mai ales în HoReCa, unde experienţa clientului depinde foarte mult de interacţiunea cu personalul. Angajaţii care se simt apreciaţi şi motivaţi sunt mai implicaţi, oferă servicii mai bune şi creează o atmosferă pozitivă pentru clienţi.”

    De asemenea, şi el crede că există o legătură directă între satisfacţia angajaţilor şi succesul operaţional al companiei. „Da, există un impact direct şi vizibil între aprecierea angajaţilor şi calitatea serviciilor oferite clienţilor, mai ales în HoReCa, unde experienţa clientului depinde foarte mult de interacţiunea cu personalul. Angajaţii care se simt apreciaţi şi motivaţi sunt mai implicaţi, oferă servicii mai bune şi creează o atmosferă pozitivă pentru clienţi“, a punctat Ionuţ Păun.

    În era post-pandemică, angajaţii nu mai caută doar pachete financiare atractive, ci pun accentul din ce în ce mai mult pe starea de bine, spune Oana Pascu, fondator al Complice.ro. Ea observă şi o schimbare clară în abordarea companiilor în acest sens. „Companiile trec de la bonusuri sau cadouri standard la experienţe care creează amintiri. Un raport Deloitte Insights din 2023 arată că 68% dintre liderii HR prioritizează acum wellbeing-ul experienţial, recompensându-şi angajaţii cu escapade de weekend sau workshop-uri creative, în loc de beneficiile materiale. Oamenii vor să simtă, nu doar să primească”, crede ea.

    Experienţele personalizate şi recunoaşterea creativă ridică moralul pentru că lovesc direct în nevoia de a fi apreciaţi ca indivizi. Un studiu Gallup din 2024 arată că recunoaşterea personalizată creşte loialitatea cu până la 31% – de exemplu, un angajat pasionat de artă care primeşte o invitaţie la un atelier de pictură se simte văzut, iar asta îl leagă emoţional de companie, susţine Oana Pascu. „Un alt mecanism pe care noi îl aplicăm şi care este soluţia preferată de companii este Flexi Box, un pachet flexibil cu experienţe variate – gourmet, adrenalină, travel, condus, etc – din care angajatul alege ce i se potriveşte. Se customizează pe buget, oferind predictibilitate companiei, dar scapă de vibe-ul tranzacţional, ascunzând costul – ideal când bugetele variază sau scad. Autonomia în alegere combinată cu personalizarea face aceste soluţii extrem de eficiente şi apreciate pentru recunoaşterea şi loializarea angajaţilor.”

    Fondatoarea Complice este de părere că un sistem de recunoaştere care să dea roade are nevoie de rădăcini solide în cultura companiei. „Primul pilon e personalizarea: ascultă ce motivează fiecare om. Apoi, lucrează în două direcţii – individual, cu gesturi care să-i facă să se simtă văzuţi şi valorizaţi, şi la nivel de echipă, pentru a suda relaţiile. Consecvenţa este esenţială – nici cu o singură floare nu se face primăvara, şi nici cu o singură experienţă ci printr-un ritm constant, ca o apreciere recurentă. Transparenţa vine din principii clare, cunoscute de toţi, iar alinierea la cultura organizaţiei asigură că recunoaşterea rezonează autentic”, detaliază Oana Pascu. 

    Experienţele comune în afara biroului topesc barierele şi creează încredere, mai ales pentru angajaţii care lucrează hibrid, sau pentru companiile în care diversitatea generaţională este ridicată, cât şi pentru organizaţiile care implementează rapid AI şi alte tehnologii, crearea de legături autentice nu poate fi susţinută exclusiv din interacţiuni legate de muncă, spune fondatoarea Complice.ro.

    Oana Pascu, fondator, Complice.ro

    „Ascultă ce motivează fiecare om. Apoi lucrează în două direcţii – individual, cu gesturi care să-i facă să se simtă văzuţi şi valorizaţi, şi la nivel de echipă, pentru a suda relaţiile. Consecvenţa este esenţială – nici cu o singură floare nu se face primăvara, şi nici cu o singură experienţă ci printr-un ritm constant, ca o apreciere recurentă.”

    „Este nevoie de crearea unor punţi la nivel emoţional, de experienţe împărtăşite şi trăite împreună. Un studiu Harvard Business Review (2023) a constatat că activităţile de grup non-profesionale îmbunătăţesc colaborarea cu 20%. Am văzut cum colegi care abia vorbeau devin parteneri de idei după astfel de momente – e chimia umană care se naşte când ieşi din rutină”, punctează Oana Pascu.

    Dincolo de beneficii, comunicare şi leadership, spaţiul de lucru are şi el un rol din ce în ce mai important în relaţia dintre angajaţi şi angajatori. Horaţiu Didea, managing partner la Workspace Studio, subliniază importanţa spaţiului de lucru în stimularea angajaţilor.

    „Un studiu din 2023 al Harvard Business Review subliniază că echipele care petrec timp în activităţi informale sunt cu 20% mai eficiente în colaborare, iar designul biroului poate amplifica asta. Şi Microsoft raportează că sesiunile lor de joacă structurată au crescut sentimentul de apartenenţă cu 18%, iar un design versatil susţine astfel de momente. Engagementul creşte când spaţiul reflectă valorile echipei şi îi invită să contribuie, fie că e un perete unde pot lăsa idei, fie o zonă de socializare care sparge barierele ierarhice“, susţine el.

    Biroul modern este un spaţiu care modelează relaţiile profesionale şi întăreşte coeziunea echipelor, este de părere reprezentantul Workspace Studio. „Noi vedem biroul ca pe un hub social şi creativ, unde designul şi funcţionalitatea joacă un rol esenţial în a facilita colaborarea. Post-pandemie, am observat că angajaţii nu mai vin la birou doar pentru sarcini pe care le pot face de acasă, ci pentru a se conecta, a învăţa informal şi a construi relaţii. Un studiu Gartner din 2024 arată că 65% dintre cei care lucrează hibrid aleg să vină la birou doar dacă experienţa e unică şi valoroasă, iar asta înseamnă un mediu atractiv, care încurajează interacţiunea şi socializarea, mentoratul şi învăţarea informală”, punctează el.

    Pandemia a schimbat fundamental rolul biroului, iar companiile au început să-şi regândească spaţiile pentru a răspunde în primul rând nevoii de conectare umană. Dacă înainte accentul era pe eficienţa spaţiului – câţi oameni încap într-un open space – acum prioritatea e experienţa angajatului. Ceea ce în sine este un mod de recunoaştere a meritelor şi valorii produse de angajaţi, crede Horaţiu Didea. „Organizaţiile simt că investiţia în birou este o investiţie în oamenii şi vor să le ofere acestora o experienţă foarte bună în spaţiul de lucru, să arate că le pasă de sănătatea lor, susţinută prin alegeri ergonomice, de dinamica dintre ei, susţinută prin spaţii de colaborare şi de starea lor de bine. Un raport MillerKnoll din 2023 arată că birourile cu elemente interactive au o rată de ocupare cu 28% mai mare, ceea ce confirmă că angajaţii vin pentru conexiune, nu doar pentru muncă solitară.”

    Conceptul de „relationship economy” pune relaţiile în centrul valorii unei companii, iar biroul modern trebuie să fie un catalizator pentru asta. „Avem în vedere câteva elemente esenţiale. Primul e flexibilitatea spaţiului – zone modulare care se adaptează rapid la interacţiuni variate ale echipelor: de la sesiuni de brainstorming la întâlniri de proiect, discuţii formale sau informale, de la discuţii unu-la-unu la întâlniri cu toţi angajaţii.  Al doilea e ergonomia fizică şi socială – mobilierul, precum scaunele reglabile de la MillerKnoll sau mesele colaborative, trebuie să încurajeze postura naturală şi interacţiunea, nu doar confortul individual. Un alt element cheie e acustica – soluţii care reduc zgomotul şi creează intimitate, esenţială pentru conversaţii autentice. Iluminatul reglabil şi plantele sunt, de asemenea, vitale – creează o atmosferă caldă şi reduc stresul, ceea ce face angajaţii mai deschişi să lege relaţii.”

    Nu în ultimul rând, Horaţiu Didea subliniază nevoia de design inclusiv: zone liniştite pentru cei care au nevoie de concentrare, dar şi spaţii dinamice pentru extrovertiţi. Un studiu LinkedIn din 2024 arată că 68% dintre candidaţi evaluează atmosfera biroului, iar un spaţiu bine gândit devine o investiţie în capitalul relaţional al companiei, crede el. „Cheia este echilibrul: funcţionalitate care susţine munca individuală, detalii care personalizează spaţiul şi cresc sentimentul de apartenenţă, alături de o cultură a colaborării, inovaţiei şi schimbului de idei susţinută de un spaţiu deschis, gândit pentru a încuraja interacţiunile informale, care sunt ingredient de bază în stimularea creativităţii.  Iar când angajaţii simt că biroul adresează nevoile lor de zi cu zi, avem o experienţă bună a angajatului, avem un cadru în care cultura organizaţiei se poate dezvolta, avem inovaţie şi creare valoare”, conchide Horaţiu Didea.   

    Horaţiu Didea, managing partner, Workspace Studio

    „Cheia este echilibrul: funcţionalitate care susţine munca individuală, detalii care personalizează spaţiul şi cresc sentimentul de apartenenţă, alături de o cultură a colaborării, inovaţiei şi schimbului de idei susţinută de un spaţiu deschis, gândit pentru a încuraja interacţiunile informale, care sunt ingredient de bază în stimularea creativităţii.”

     

     

  • Reduceri de personal la banca centrală din SUA: Rezerva Federală a anunţat că îşi va reduce personalul cu 10% în următorii ani

    Rezerva Federală a anunţat că îşi va reduce personalul cu 10% în următorii ani, în cadrul eforturilor de a fi un „administrator responsabil al resurselor publice”, scrie FT. 

    Preşedintele Fed, Jay Powell, a transmis într-un e-mail intern, obţinut de Financial Times, că a cerut conducerii de la Consiliul Rezervei Federale şi din reţeaua instituţiei de pe teritoriul SUA să „identifice modalităţi progresive de a consolida funcţii acolo unde este potrivit, să modernizeze anumite practici operaţionale şi să se asigure că avem o dimensiune optimă pentru a ne îndeplini misiunea prevăzută prin lege.”

    El a adăugat: „În următorii câţiva ani, nivelul total al personalului nostru va scădea cu aproximativ 10% faţă de cel actual.”

    Consiliul Rezervei Federale din Washington are aproximativ 3.000 de angajaţi, în timp ce întregul sistem al Rezervei Federale însumează aproximativ 24.000 de angajaţi.

    Decizia băncii centrale vine într-un moment în care administraţia preşedintelui Donald Trump a cerut reduceri semnificative de cheltuieli în cadrul agenţiilor guvernamentale. Preşedintele l-a atacat în repetate rânduri pe Powell în ultimele săptămâni pentru că a oprit ciclul de reduceri ale dobânzilor, numindu-l „prost”.

    Elon Musk, al cărui aşa-numit Department of Government Efficiency (Doge) conduce eforturile de reducere a costurilor, a declarat anterior că Fed-ul este „absurd de supradimensionat”. Totuşi, planurile Fed-ului au fost decise intern şi nu au fost impuse de Doge, potrivit unei persoane familiare cu situaţia.

    Powell a menţionat în nota transmisă angajaţilor, raportată iniţial de Bloomberg, că instituţia va „oferi un program voluntar de demisie amânată angajaţilor care sunt complet eligibili pentru pensionare la data de 31 decembrie 2027.”

    Această ofertă de demisie voluntară se aplică doar angajaţilor din cadrul consiliului guvernatorilor, însă reducerea de 10% se va aplica în întregul sistem al Rezervei Federale, care include cele 12 bănci regionale.

  • Cade securea la una din cele mai mari multinaţionale: Peste 6.000 de oameni vor fi concediaţi de la Microsoft, de la manageri la angajaţi

    Gigantul tech Microsoft a declanşat o nouă undă de şoc în industrie, anunţând că va reduce cu până la 3% din forţa sa globală de muncă — echivalentul a aproximativ 6.000 de angajaţi —acţiune care vizează atât simpli angajaţi şi care se extinde până la posturile de conducere, scrie Business Insider.

    Deşi compania nu oa oferit detalii precise, surse din interior spun că unii dintre cei afectaţi vor rămâne pe ştatul de plată pentru încă 60 de zile, fiind eligibili pentru bonusuri şi recompense, un ultim respiro înainte de concedieri.

    Această mişcare, despre care, pare a fi parte dintr-un plan mai amplu de reorganizare a structurilor de management şi nu numai.

    Scopul declarat? Să se reducă numărul de manageri şi să se inverseze raportul dintre programatori şi cei care nu scriu cod – o reformă internă care schimbă radical dinamica echipelor.

    „Eficienţă” este cuvântul de ordine. Oficialii Microsoft insistă că aceste concedieri nu sunt determinate de performanţa individuală, ci de nevoia de a „extinde controlul managerial” – adică de a aduce mai mulţi angajaţi sub un singur manager. În culise, însă, se conturează o imagine a unei corporaţii care taie în carne vie pentru a-şi păstra eficacitatea pe o piaţă tot mai competitivă.

    Iar Microsoft nu este singura. Întreg sectorul tech trece printr-o fază de recalibrare agresivă. Amazon deja optimizează raportul dintre angajaţi  şi cei în funcţii de conducere, iar Google, sub conducerea lui Sundar Pichai, a redus cu 10% numărul de vicepreşedinţi şi manageri, într-un episod similar.

    În plus, Microsoft vizează o reducere drastică a aşa-numitului „raport PM” – adică raportul dintre product manageri şi ingineri.

    Mesajul este clar: în era AI şi automatizării, suprastructurile manageriale sunt un lux pe care companiile nu şi-l mai permit.

  • Şoc în industria auto: un gigant din domeniu va concedia încă 10.000 de oameni, după ce anterior a dat afară 20.000 de angajaţi

    Nissan va disponibiliza suplimentar peste 10.000 de angajaţi la nivel mondial, ceea ce va ridica numărul total al concedierilor, inclusiv cele deja anunţate, la aproximativ 20.000 de persoane, adică 15% din forţa sa de muncă, scrie CNBC.

    Constructorul auto japonez, aflat într-o perioadă dificilă, a avertizat luna trecută că se aşteaptă la o pierdere netă record, cuprinsă între 700 şi 750 de miliarde de yeni (echivalentul a 4,74 – 5,08 miliarde de dolari) pentru anul financiar încheiat în luna martie.

    Al treilea cel mai mare producător auto din Japonia urmează să publice marţi rezultatele sale financiare anuale.

    Compania încearcă să devină mai rezilientă, după ce a înregistrat rezultate slabe pe piaţa americană, cea mai importantă pentru Nissan, unde a fost dezavantajată de lipsa modelelor hibride şi de o gamă neactualizată.

    Nissan se confruntă cu dificultăţi şi în China, unde vânzările au scăzut puternic. Compania speră să oprească această tendinţă prin lansarea a aproximativ 10 modele noi în următorii ani.

    Cu peste 133.000 de angajaţi în martie anul trecut, Nissan anunţase deja planuri de reducere a 9.000 de locuri de muncă şi de diminuare a capacităţii globale de producţie cu 20%, ca parte a unui plan de restructurare.

  • Edenred: 7 din 10 angajaţi români acordă sub 30 de minute mesei de prânz şi alocă în medie 40 lei. Doar 6% dintre angajaţi comandă de pe platformele de livrare.

    Şapte din 10 angajaţi români acordă sub 30 de minute mesei de prânz, pentru care alocă în medie 40 lei, iar acelaşi procent aleg să mănânce în faţa calculatorului, arată un studiu realizate de Edenred România, furnizor de beneficii extrasalariale.

    În acelaşi timp, 8 din 10 respondenţi consideră că pauza de masă contribuie foarte mult la creşterea nivelului de concentrare şi le oferă un plus de energie şi fericire.

    Datele arată şi că doar 6% dintre angajaţi comandă de pe platformele de livrare.

    Studiul Pauza de prânz în 2025 – Între rutină, gust şi tendinţe a fost realizat online, în aprilie 2025, pe un eşantion de 2206 respondenţi, femei şi bărbaţi, cu vârste cuprinse între 18 şi 61 ani.

    “În România anului 2025, pauza de prânz rămâne, paradoxal, cel mai neglijat obicei valoros din viaţa profesională. Doar 1 din 10 angajaţi îşi oferă peste 45 de minute pentru această pauză, iar 7 din 10 o petrec în faţa calculatorului. Pauza de prânz nu este doar un moment de alimentaţie — este o sursă reală de energie, productivitate şi echilibru menta”, a declarat Gorkem Oran, Director General Edenred România.

    Criteriile cele mai importante în alegerea restaurantului sunt gustul mâncării, preţul şi opţiunile sănătoase. În funcţie de generaţie, 45% dintre cei din generaţia Z au afirmat că ar dori o pauză de prânz mai lungă ca durată, iar peste jumătate dintre ei (51%) susţin că aleg restaurante cu ingrediente locale şi nu ar ţine cont de preţ la alegerea restaurantului la prânz.

    În acelaşi timp, în rândul millenials, doar 39% ar dori timp mai mult pentru pauza de prânz, dar interesul lor este mai crescut pentru produsele autentice româneşti (62%).

    Studiul a mai arătat că pentru 88% dintre persoanele chestionate este foarte important să aibă opţiuni sănătoase la prânz, iar 62% sunt interesate de gust, prospeţime şi susţinerea producătorilor locali. Peste 68% au declarat că preferă meniul zilei, salatele sau mâncarea gătită pe grătar.

    În studiu, angajaţii spun că dacă ar avea acces la o valoare mai mare a tichetelor de masă, 1 din 2 ar alege restaurante mai bune, cu ingrediente locale şi opţiuni sănătoase. Edenred România a lansat pe 1 mai campania Prânzul Anului, care se va desfăşura la nivel naţional, timp de o lună, în care angajaţii pot vota restaurantul preferat pentru pauza de prânz.

     

  • Companiile încep să regândească biroul ca element-cheie al culturii organizaţionale. Daniela Popescu, Colliers: Angajaţii nu revin la birou doar din obligaţie, ci atunci când simt că prezenţa fizică le aduce valoare

    Într-un peisaj profesional marcat de flexibilitate şi redefinirea normelor de lucru, tot mai mulţi angajaţi aleg să revină la birou nu din obligaţie, ci pentru că găsesc acolo un plus de valoare. Prezenţa fizică capătă sens atunci când spaţiul de lucru devine un catalizator al interacţiunilor autentice, oferă un mediu care susţine productivitatea reală şi deschide accesul la învăţare, mentorat şi colaborare directă.

    Din această perspectivă, pentru companii, provocarea nu mai este să impună revenirea, ci să creeze un context în care biroul devine un spaţiu dorit, care contribuie la bunăstarea angajaţilor şi la consolidarea culturii organizaţionale, arată o analiză a Colliers.

    Astfel, în 83% din timp, mai puţin de jumătate dintre angajaţi se află simultan la birou, notează raportul „ransforming Offices into Magnets for Talent, publicat recent de Colliers, care analizează date din 144 de birouri din întreaga lume, inclusiv din România.

    Analiza menţţionează că un birou devine cu adevărat „vibrant” atunci când este ocupat în proporţie de 50% până la 85%, acesta fiind intervalul ideal în care se creează un echilibru între activitate, interacţiune şi flexibilitatea spaţiului de lucru. Sub acest prag, biroul riscă să fie un loc „tăcut”, lipsit de energie, dinamism şi legături umane, exact acele elemente care defineasc un spaţiu în care oamenii lucrează împreună. În astfel de condiţii, angajaţii sunt mai puţin tentaţi să revină fizic la birou, iar spaţiul îşi pierde rolul de sprijin pentru colaborare şi sentimentul de apartenenţă.

    Potrivit Colliers, ceea ce face un birou relevant nu este doar câţi oameni îl folosesc, ci cum îl folosesc, în ce momente şi cu ce scop.

    „Angajaţii nu revin la birou doar din obligaţie, ci atunci când simt că prezenţa fizică le aduce valoare prin interacţiuni autentice, un mediu care susţine munca eficientă sau oportunităţi de învăţare şi colaborare. Un birou gol nu creează cultură. Pentru ca spaţiul fizic să devină un catalizator al colaborării, este nevoie de prezenţă constantă şi activitate vizibilă”, explică Daniela Popescu, Director Î Tenant Services & Workplace Advisory la Colliers.

    Începând cu a doua parte a anului 2024 se remarcă  o tendinţă clară, deşi prezenţa la birou este în creştere lentă, în zilele în care vin, angajaţii aleg sa rămână mai mult timp la birou.

    Ei nu mai vin pentru a bifa o prezenţă formală, ci pentru activităţi cu sens, precum brainstorming-uri, întâlniri de echipă, sesiuni de învăţare sau proiecte în care interacţiunea directă face diferenţa.

    „Le recomandăm companiilor să regândească spaţiile de birouri nu doar ca locuri de muncă, ci ca destinaţii care stimulează colaborarea, creativitatea şi conexiunea, spaţii în care prezenţa devine o alegere firească, nu o cerinţă dictată”, adaugă Daniela Popescu.

    Cel mai important factor care îi determină pe angajaţi să revină la birou este existenţa unui spaţiu de lucru disponibil din care lucrează în ziua respectivă. Acest element simplu, dar esenţial, poate creşte prezenţa fizică cu până la 1,3 zile pe săptămână. De asemenea, o rutină clară, cu un program hibrid stabil şi predictibil, contribuie la revenirea constantă la birou, adăugând în medie 1,1 zile în plus pe săptămână. Un alt element – cheie este comunicarea din partea managerului direct. Atunci când acesta exprimă clar aşteptarea ca echipa să lucreze din birou, angajaţii tind să răspundă pozitiv, prezenţa crescând în medie cu 0,9 zile pe săptămână.

    În schimb, beneficiile clasice, cum ar fi masa gratuită, cafeaua bună sau alte mici atenţii, nu mai cântăresc prea mult în decizia angajaţilor de a reveni la birou. Ce influenţează cu adevărat prezenţa sunt aspecte practice, precum uşurinţa cu care pot ajunge la birou, echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională sau cât de bine reuşesc să lucreze de acasă. Cu alte cuvinte, angajaţii vor reveni în măsura în care biroul le oferă o experienţă mai bună decât ceea ce au deja în mediul lor de lucru de acasă.

    În România, concluzionează consultanţii Colliers, tot mai multe companii îşi regândesc modul în care folosesc spaţiile de birouri. Pe o piaţă aflată în schimbare, unde este necesar un echilibru între costuri, flexibilitate şi cultura organizaţională, biroul fizic poate rămâne un element-cheie al identităţii companiei, dacă este folosit cu sens. Nu ca o obligaţie impusă, ci ca un loc în care angajaţii aleg să vină, pentru că simt că le oferă valoare, conexiune şi sprijin real în activitatea de zi cu zi.

    Potrivit datelor departamentului de administrare a proprietăţilor din cadrul Colliers, lider pe piaţa de profil din Romania, cu un portofoliu de clădiri de birouri de peste jumătate de milion de metri pătraţi, gradul de ocupare mediu al birourilor a depăşit 50% încă din 2024, dar se află mult sub valorile dinaintea pandemiei.

     

     

     


     

     

  • A început cursa înarmărilor în era AI: În prima linie s-au aşezat viitori angajaţi înarmaţi cu CV-uri scrise de ChatGPT şi au început să „tragă” în companii. Resursele umane sunt cuprinse de haos şi nu mai stiu pe cine să angajeze şi pe cine nu

    Tot mai mulţi oameni care care caută un loc de muncă au descoperit inteligenţa artificială şi o folosesc fără teamă. Angajatorii sunt acum copleşiţi de CV-urile generate cu ajutorul acestor instrumente tehnologice, iar multe companii mari declară toleranţă 0 pentru utilizarea AI la angajare, scrie Financial Times.

    Dar acest lucru probabil îi surprinde pe candidaţi, care de ani de zile au fost nevoiţi să treacă prin procese de angajare controlate de AI. Mulţi ar putea spune, pe bună dreptate: “Voi aţi început”.

    Ca multe poveşti de acest gen, totul a pornit cu intenţii bune. În anii 2010, companiile au început să folosească sisteme automate de selecţie ca să aleagă mai uşor candidaţii potriviţi, într-un mod mai eficient şi mai corect, cu mai puţină părtinire umană.

    Un exemplu este interviul video „asincron”, în care candidatul răspunde singur în faţa camerei video, fără ca cineva să fie de cealaltă parte. Răspunsurile sunt analizate de un sistem AI, iar mulţi angajaţi nu sunt deloc mulţumiţi de această metodă.

    Un studiu din 2021 arăta că tinerii se simt confuzi, dezumanizaţi şi obosiţi de această tehnologie.

    „Interviurile sunt deja stresante pentru cineva care nu a mai fost pe piaţa muncii de ani de zile sau deloc, dar aşa ceva e prea mult. Am făcut unul dintr-o cameră de hotel, cu iPad-ul sprijinit pe o valiză, pentru compania la care visam de 30 de ani. A fost atât de stresant, încât am greşit. După aceea, am plâns.” spune un fost candidat.

    Aşa că nu e o surpriză că oamenii apelează la unelte ca ChatGPT ca să grăbească sau să „păcălească” un proces care deja pare lipsit de umanitate. Pe TikTok, unii arată cum folosesc ChatGPT ca să le genereze răspunsurile la întrebările din interviurile video, pe care apoi doar le citesc cu voce tare.

    Totuşi, „războiul AI” nu ajută pe nimeni. Scopul era să se obţină eficienţă şi corectitudine. Acum pare că le încurcă pe amândouă.

    Companiile spun că primesc prea multe aplicaţii, ceea ce duce la şi mai multe respingeri.

    „Nu pot spune că sistemul s-a stricat, dar clar primim din ce în ce mai multe aplicaţii,” spune Stephen Isherwood de la Institutul Angajatorilor de Studenţi.

    Mai mult, accesul inegal la AI-ul plătit – care este mai performant – poate duce la noi forme de inechitate. Jamie Betts, fondatorul companiei Neurosight, spune că într-un sondaj făcut pe 1.500 de candidaţi, 31% dintre bărbaţi foloseau AI premium, comparativ cu doar 18% dintre femei.

    Ce soluţii există? Unele teste online, cum sunt jocurile, sunt mai greu de înşelat cu AI – cel puţin deocamdată. Mulţi angajatori iau în calcul şi revenirea la interviuri reale, faţă în faţă.

    Chiar şi compania HireVue, care oferă interviuri video asincrone, a scris anul trecut:

    „Una dintre cele mai bune metode de a reduce trişatul este să ai mai multe etape, inclusiv interviuri live în care un om verifică cunoştinţele şi abilităţile candidatului.”

    Se pierde, poate, din imparţialitate şi consistenţă? Posibil. Dar lecţia acestui caz este că tehnologia nu poate rezolva magic toate problemele. Soluţiile simple la probleme complexe rar rezistă în timp.

     

  • Nu mai vor românii să fie antreprenori? De ce ar mai vrea? Doar ca să plătească salarii, taxe, amenzi inventate? Să se zbată să găsească şi să păstreze angajaţi?

    Scriu acest editorial cu zile bune înainte de a merge la vot (care va fi avut loc în weekend, înainte de apariţia revistei), deci cumva pare debranşat de realitatea ardentă, care ne preocupă într-o măsură mai mare sau mai mică pe toţi. Ce urmează? Un rău mai mare sau mai mic? Un rău cunoscut sau ceva total nou? Anxietatea provocată de alegerile din toamnă continuă şi, mai mult, poate fi alimentată de contex-tul economic – derapajele bugetare, deficitul uriaş indică probleme care bat la uşă. Cine să mai deschidă uşa, în aceste condiţii?

    Sunt antreprenori atât de motivaţi şi calaţi pe succes încât pare că „trenul” pe care îl trag va ajunge, cumva, în toate staţiile şi „haltele”, chiar dacă sunt programate sau nu. Dovadă un antreprenor de numai 23 de ani, a cărui poveste o veţi regăsi în paginile revistei, care a construit o afacere de trading, are deja 24 de angajaţi şi şi-a început de ani buni aventura în mediul de business. De fapt, când era adolescent era deja preocupat de afaceri şi a început să economisească pentru a investi, iar interesele sale erau deja similare cu ale antreprenorilor maturi. El povesteşte că deşi i-a fost frică să nu reuşească a vrut neapărat să arate, şi să-şi dovedească şi sieşi, că poate. El este prototipul antreprenorului a cărui men-talitate nu poate fi zdruncinată de factorii externi, capacitatea sa proprie de construcţie, încrederea, forţa sunt suficiente pentru a juca propriul rol în scena de business. Chiar şi el spune însă că merge la birou zi de zi, indiferent dacă este motivat sau nu, pentru că se simte responsabil pentru echipa sa.

    Dar în antreprenoriat sunt mai multe tipuri de antreprenori. Pentru prima dată în ultimii ani, România înregistrează un declin net al numărului de societăţi comerciale, fenomen cauzat de un dezechilibru în-tre înfiinţările şi dispariţiile de firme. Datele recente arată că, în 2024, mai multe companii au fost radi-ate, dizolvate sau au intrat în insolvenţă decât cele nou înfiinţate, a declarat pentru ZF Dragoş Pufulete, coordonator analize la IMM România.

    Sigur că sunt în continuare oportunităţi, nu doar în România, ci pretutindeni în lume, mai ales legate de avansul tehnologic rapid, iar cei care ştiu şi pot să se urce pe acest val vor avea poveşti frumoase de spus, cât de curând. Ce se întâmplă însă cu mii de alte afa­ceri, din domenii mai „clasice”, cum ar fi producţia, serviciile? Ani în şir, aproape indiferent de domeniu, cei care şi-au spus poveştile în paginile revistei au indicat drept cea mai importantă problemă cu care se confruntă cea legată de forţa de muncă, iar fenomenul s-a accentuat de-a lungul anilor. Atât de mult, încât mulţi antreprenori preferă să importe forţă de muncă – deşi riscuri sunt şi aici, de pildă ca cei aduşi să dispară la aeroport sau pe par-curs, iar costurile cu aducerea lor sunt încadrate direct la capitolul pierderilor. Peste 100.000 de asiatici sunt activi în prezent în România, pentru că sunt mai uşor de angajat şi păstrat decât românii. Statisticile arată totuşi că sunt mulţi conaţionali care sunt neangajaţi – poate unii lucrează la negru, dar mare parte supravieţuiesc cumva fără să lucreze. Apetitul pentru muncă s-a redus mult de-a lungul anilor, spun mulţi antreprenori, care au dificultăţi cu găsirea şi retenţia personalului. Cu cât nivelul de pregătire este mai redus, în funcţie de ne­voile posturilor libere, cu atât dificultăţile antreprenorilor par mai mari, pentru că şi gradul de înţelegere al personalului este mai redus – de ce ar prefera să lucreze pe 5 lei cu acte, când pot primi 6 lei fără acte? În aceste condiţii intervine şi concurenţa neloială, pentru că sunt companii care pot oferi un produs sau serviciu cu un preţ mai mic, pentru că îşi reglează bugetele de salarii jonglând cu plăţi la gri sau chiar la negru.

    În plus, pentru un antreprenor care lucrează atât cât poate el de corect (în limita cunoaşterii legislaţiei, care este extrem de stufoasă şi schimbătoare) încasările trebuie fie suficiente pentru a acoperi toate costurile – salarii, taxe, consumabile şi altele. „Ani în şir nu am reuşit să obţin decât profit marginal, mai degrabă contabil decât real. Am plătit salarii şi taxe, lună de lună, la zi. ITM-ul pentru o reclamaţie, ne-fondată, a spus «Dacă am deschis dosar, trebuie să vă dau amendă.» A fost cea mai mică amendă posi-bilă, dar a fost nedrept. Mi-a ajuns”, spune un antreprenor care a avut o mică firmă de servicii de curăţenie în provincie. (Problema sa cea mai mare a fost dificultatea găsirii angajaţilor.) Dar şicanările antreprenorilor nu au legătură cu dimensiunea firmei. Recent, Ioana Popa, antreprenorul care a clădit afacerea Trans­avia, cu o cifră de afaceri de 1,115 miliarde de lei, spunea pentru ZF că nu este zi în care reprezentanţi ai diverselor instituţii ale statului să nu bată la uşa firmei pentru diverse controale. Şi o re-alitate puţin pusă pe tapet este cea a susţinerii politice, cu diverse mize. Pentru că de la un punct încolo, nu mai este opţională implicarea în susţinerea politicului.  



    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Business Magazin