BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Yahoo va concedia peste 20% din personal

    Yahoo a anunţat că intenţionează să concedieze peste 20% din totalul forţei de muncă, ca parte a unei restructurări majore a diviziei sale de tehnologie publicitară, scrie Reuters.

    Reducerile vor afecta aproape 50% din angajaţii din domeniul tehnologiei publicitare ai Yahoo până la sfârşitul acestui an, inclusiv aproape 1.000 de angajaţi în această săptămână, a precizat compania.

    Yahoo, care este deţinută de firma de private equity Apollo Global Management de la o achiziţie de 5 miliarde de dolari în 2021, a adăugat că această mutare va permite companiei să se concentreze şi să investească mai puţin în afacerea sa publicitară.

    Acest lucru vine în contextul în care mulţi agenţi de publicitate şi-au redus bugetele de marketing ca răspuns la ratele record ale inflaţiei şi la incertitudinea continuă privind o recesiune.

    O serie de companii americane, de la Goldman Sachs Group la Alphabet Inc, au concediat, de asemenea, mii de angajaţi în acest an pentru a face faţă la scăderea cererii provocată de inflaţia ridicată şi de creşterea ratelor dobânzilor.

     

  • Mihaela Maranca, director general, Randstad România: An nou, aşteptări noi

    Furtuna de schimbări generate de pandemie i-a pus pe angajaţii români în faţa unor situaţii noi, în care a trebuit să îşi acceseze resursele de adaptabilitate şi creativitate şi în care şi-au configurat priorităţile de viaţă într-un mod mai articulat faţă de anii anteriori. Au ieşit din această perioadă mai încrezători în valoarea lor profesională, pregătiţi şi chiar dornici să lucreze de aproape oriunde, 79% spunând că flexibilitatea locaţiei de lucru este importantă pentru ei (conform studiului Randstad Workmonitor 2022), lucru de neimaginat ca fiind realist sau realizabil înainte de pandemie, cel puţin nu într-un asemenea procent. De aici extragem principala provocare a angajaţilor români faţă de locul lor de muncă, postpandemie: problema găsirii unui „dream job” aliniat cu noile lor aşteptări.

    Alături de aceasta se mai regăsesc:

    Lipsa unei perspective clare asupra viitorului. Una dintre moştenirile sistemului educativ tradiţional are drept consecinţă deconectarea multor tineri de conştientizarea activităţilor prin care potenţialul lor înfloreşte şi prin care se simt împliniţi, ceea ce are consecinţe multiple: cu timpul, începi să ai tot mai puţine satisfacţii în viaţa ta profesională şi îţi este dificil să identifici ce îţi doreşti pentru viitor, să alegi o direcţie în care crezi, ceea ce te-ar încărca de determinare, ţi-ar da energie, entuziasm, încredere.

    Problema timpului. Este adânc întipărită în mentalitatea mediului de lucru din România convingerea că trebuie să munceşti mult şi să te sacrifici pentru a avea succes profesional. Este o presiune impusă atât de fiecare angajat sieşi, cât şi una care se regăseşte, încă, în cazul aşteptărilor unor angajatori. Totuşi, în ultimii ani, generaţiile Z şi millennials conduc o revoluţie în dinamica angajat-angajator, la care în mod evident au un aport şi provocările prin care am trecut cu toţii în timpul pandemiei. De exemplu, rezultatele studiului Randstad Workmonitor 2022 arată că 56% din angajaţii români şi-ar da demisia dacă locul de muncă i-ar împiedica să se bucure de viaţă. Mă întreb cât de mare ar fi fost acest procent acum cinci ani sau dacă măcar ar fi existat ca direcţie de investigat într-un studiu.

    Problema ego-ului. Una dintre provocările mai puţin semnalate în spaţiul public este problema ego-ului şi consecinţele sale în mediul de lucru corporatist. Aceasta se poate manifesta fie de la manager la subalterni, fie între colegi. Atunci când se face simţită, poate cascada în conflicte, frustrări şi afectează calitatea mediului de lucru. Este o adevărată artă şi semn de maturitate să gestionezi o situaţie în care este prezent şi ego-ul celor implicaţi şi, mai mult, să te situezi la acel nivel de leadership personal care îţi oferă capacitatea de a analiza situaţiile profesionale dintr-o perspectivă liberă de ego.    ■

     

    Datele pe care le avem din piaţă arată că există o distanţă între aşteptările angajaţilor şi ce oferă angajatorii. În studiul Randstad Workmonitor 2022, angajaţii români au declarat că ar accepta o ofertă de muncă doar dacă:

    1.Œ Ar avea siguranţa locului de muncă;

    2. Ar avea un salariu semnificativ mai mare;

    Ž3 Aceasta nu i-ar afecta echilibrul viaţă profesională – viaţă personală;

    4. Ar primi beneficiile dorite;

    5 Angajatorul face eforturi proactive legate de diversitate şi echitate;

    ‘6. Compania face eforturi proactive pentru a fi mai sustenabilă;

    ’7. Ar avea flexibilitatea programului de lucru;

    “8. Ar avea flexibilitate cu privire la locul de desfăşurare a activităţii (ex. posibilitatea de a lucra de acasă).

  • Mark Zuckerberg bate cu pumnul în masă: Directorii şi managerii Meta vor trebui să muncească cot la cot cu angajaţii sau să plece

    Meta Platforms Inc, compania-mamă a Facebook, le-a cerut directorilor săi să se implice în mod direct în proiectele companiei, nu doar să dirijeze anumite iniţiative, în caz contrar ar urma să fie disponibilizaţi. Cea mai recentă directivă a Meta face parte dintr-un proces de eficientizare şi reducere a costurilor, scrie Bloomberg.

    Procesul este cunoscut pe plan intern sub numele de „aplatizare”. Directorii şi managerii vor trebui să acţioneze ca şi colaboratori individuali, ale căror sarcini presupun codarea, proiectarea şi cercetarea pentru realizarea unui proiect. Mai mult, aceştia nu vor mai avea în subordine armate de subalterni pe care să le dirijeze ci se vor implica direct în proiectele companiei.

    Meta a disponibilizat în noiembrie 2022 aproximativ 13% din forţa sa de muncă, în timpul primului val de major de dinsponibilizări. În lunile care au trecut de atunci, personalul s-a confruntat cu o teamă puternică privind potenţialele concedieri care ar putea avea loc în viitorul apropiat.

    Mark Zuckerberg, CEO-ul Meta, consideră că gigantul tech încă se mişcă foarte încet şi este suprasaturat în privinţa personalului. El a numit 2023 „anul eficienţei” şi a promis să elimine managerii de nivel mediu şi proiectele neperformante.

    Meta a lansat o nouă rundă de disponibilizări, care se va desfăşura într-o manieră graduală, potrivit unor surse din interiorul companiei. Unii angajaţi consideră că această schimbare este necesară, având în vedere că în interiorul gigantului tech există manageri care gestionează doar unul sau doi angajaţi.

    Planul lui Zuckerberg de a crea o Meta mai simplă şi eficientă a împins în sus preţul acţiunilor după un 2022 dezastruos pentru companiei. În prezent, acţiunile s-au majorat cu 56% după ce în urmă cu un an compania bifa cel mai prost an din istoria sa.

  • Revoluţia pieţei muncii pleacă din Japonia: O mare companie comercială dă mână liberă angajaţilor să se lanseze pe YouTube şi nu numai pentru a-şi îngroşa conturile

    Mitsui & Co a relaxat restricţiile privind joburile secundare, pentru ale permite angajaţilor să urmeze şi alte cariere, cum ar fi cea de youtuber, pentru a păstra angajaţii tineri, care cer un program de lucru şi reguli mai flexibile, scrie Bloomberg.

    „Mitsui & Co a ridicat interdicţia privind joburile secundare şi va permite de acum angajaţilor săi să câştige bani şi în altă parte”, a declarat un purtător de cuvânt al companiei, a treia ca mărime din ţară.

    Măsura adoptată reflectă o tendinţă a companiilor de a se conforma în ceea ce priveşte implementarea unor condiţii de muncă mai flexibile, pentru a atrage forţa de muncă tânără, atât de necesară într-o ţară în care declinul demografic s-a accentuat puternic.

    „După ce am implementat politicile privind munca de la distanţă şi programul de lucru flexibil, am considerat că este momentul pentru a face şi mai mult, aşa încât angajaţii să  se poată axa atât pe carieră cât şi pe a învăţa şi experimenta noi moduri de lucru”, au precizat reprezentanţii companiei într-un comunicat.

    Printre side-joburile agreate de Mitsu&Co se numără coaching-ul, cariera în YouTube sau cea artistică, precum şi antreprenoriatul în domeniul tech.

    Potrivt celui mai recent raport al companiei angajaţii câştigă aproximativ 14,8 mil. yeni sau 114.000 de dolari pe an.

    Marile companii comerciale, inclusiv conglomeratele precum Mitsubishi au o influenţă uriaşă în Japonia, datorită intereselor lor comerciale care acoperă mai multe sectoare, cum ar fi mărfurile şi produsele de consum.

    De asemenea, acestea au reuşit să atragă investitori foarte importanţi, Berkshire Hathaway a lui Warren Buffet deţinând 6,6% din Mitsui.

    Totodată, aceste companii sunt vânate mai ales absolvenţii de facultate datorită salariilor mari şi  siguranţei locului de muncă.  Ele au fost rampe de lansare pentru unii oameni de afaceri de succes, printre care Takeshi Niinami, un fost angajat al Mitsubishi, care este în prezent preşedintele gigantului de băuturi alcoolice Suntory Holdings Ltd

  • Discuţiile din spatele procesului de recrutare a corporatiştilor: Ce înseamnă când un candidat pentru un job tot insistă să primească oferta salarială în scris?

    În sondaje, mulţi corporatişti se declară nemulţumiţi de actualul loc de muncă şi ar vrea să-şi schimbe jobul.

    Conform BestJobs, trei din patru angajaţi vor să schimbe jobul în 2023, cei mai mulţi fiind îngrijoraţi din cauza volumului crescut de muncă dacă angajatorul va recurge la reduceri de personal (74%). Alţii – 17% – se tem că veniturile vor scădea, iar 9% se tem că vor ajunge la burnout sau că angajator le va impune întoarcerea completă la birou.

    Conform BestJobs, pentru a-şi menţine stilul de viaţă şi în 2023, 75% dintre cei care au participat la sondaj declară că ar avea nevoie de o creştere salarială. În eventualitatea căutării unui nou loc de muncă, cele mai importante criterii vizate de candidaţi sunt salariul – 80%, mediul de lucru – 40%, volumul de muncă – 22% şi, atenţie, dimensiunea companiei şi implicit potenţialul acesteia de a rezista în faţa unei crize economice – 21%.

    Aceasta este partea oficială a răspunsurilor la sondaje. O bună parte dintre corporatiştii care declară că ar vrea să schimbe compania se duce la un interviu la concurenţă mai puţin pentru a-şi schimba jobul şi numele companiei unde lucrează, ei vizând mai degrabă obţinerea unei oferte scrise în urma interviului, pentru a se întoarce la propria companie şi a cere un salariu mai mare.

    În ultimul timp companiile, cei de la HR, nu vor să intre într-un război al ofertelor, al creşterilor salariale care să le afecteze bugetele de salarii, aşa că cer să vadă o ofertă scrisă de la un angajat dacă acesta spune că a primit o ofertă superioară din altă parte, dar nu ar pleca dacă ar primi aceeaşi ofertă de acolo de unde lucrează.

    Multe firme au ajuns să fie nervoase de acest joc al ofertelor, aşa că încearcă să evite războiul creşterilor salariale. Pe de altă parte, angajaţii care sunt căutaţi la interviuri într-un mod serios nu prea ar vrea să schimbe jobul şi nici compania, pentru că dacă ar face acest lucru ar fi în bătaia vântului crizei.

    De la un anumit nivel încolo, când salariile puse pe masă sunt ridicate, peste 2.000 de euro pe lună plus beneficii, nimeni nu ar vrea să rişte o mutare greşită. Nu sunt foarte multe companii, nici multinaţionale, nici româneşti, care oferă astfel de pachete salariale, iar în cazul în care fac o mutare greşită prin acceptarea unei alte oferte iar lucrurile nu merg, se pot trezi „în stradă”. Aşa că preferă mai degrabă să obţină o ofertă superioară scrisă în urma discuţiilor, cu care să se întoarcă în propria companie şi să obţină o majorare salarială.

    Piaţa românească rămâne în continuare tensionată, se caută în continuare oameni, dar mai degrabă pe poziţiile de entry-level. Pentru poziţiile superioare cererea nu este atât de mare, pentru că foarte multe locuri sunt deja date şi este greu să schimbi oamenii de acolo. În aceste condiţii, mulţi directori din HR, ştiind ce se întâmplă, preferă să nu mai facă oferte scrise, pentru a nu fi apoi „jucaţi” de angajaţi. În acel moment, fiecare parte riscă.

    Cu oferta verbală te poţi întoarce la locul de muncă cerând un salariu mai mare, pe care poţi să îl primeşti sau nu. În cazul în care nu-l primeşti, trebuie să te întorci la cel care ţi-a făcut oferta superioară şi să aştepţi să te angajeze. În cazul în care se întâmplă ceva în acest circuit, rămâi în aer.

    Specialiştii în recrutare spun că dacă cei care insistă la interviu la concurenţă să primească o ofertă salarială scrisă, mai degrabă vor să se ducă cu ea la propriul angajator pentru a forţa o majorare salarială decât să accepte jobul de la concurenţă.   

    Această opinie a apărut prima dată pe Business Magazin.

  • Prima mutare pe care turcii de la Sunman o fac după preluarea Noriel: concediază 30 de angajaţi de la fabrica de jucării din Prahova

    Compania Toys and Games Industry, cu sediul în Filipeştii de Pădure, judeţul Prahova, parte a grupului Noriel, a anunţat concedieri colective în luna noiembrie a anului trecut, conform datelor transmise de Inspectoratul Teritorial de Muncă Prahova. Măsura afectează, potrivit aceleiaşi surse, 30 de salariaţi şi vine la câteva luni distanţă de achiziţia grupului Noriel de către grupul turc Sunman, care are activităţi în retailul, distribuţia şi producţia de jucării.

    „SC Toys and Games Industry SRL este unul dintre angajatorii din judeţ care în luna noiembrie 2022 a înaintat Inspectoratului Teritorial de Muncă Prahova o notificare în baza prevederilor art. 69 şi urm. din Legea nr. 53/2003, Codul muncii, privind concedieri colective, măsură ce afectează 30 de salariaţi“, au transmis pentru Ziarul Financiar oficialii ITM Prahova.

    ZF a încercat să contacteze reprezentanţii companiei Toys and Games Industry, însă până la momentul publicării articolului aceştia nu au răspuns.

    Grupul Sunman din Turcia, care are activităţi în retailul, distribuţia şi producţia de jucării, a cumpărat Noriel, o companie românească din acelaşi domeniu, de la fondul de investiţii Enterprise Investors. Finalizarea tranzacţiei a avut loc în data de 26 iulie 2022.

     

  • Ce înseamnă când un candidat pentru un job insistă să primească oferta salarială scrisă?

    În sondaje, mulţi corporatişti se declară nemulţumiţi de actualul loc de muncă şi ar vrea să-şi schimbe jobul. Conform BestJobs, trei din patru angajaţi vor să schimbe jobul în 2023, cei mai mulţi fiind îngrijoraţi din cauza volumului crescut de muncă dacă angajatorul va recurge la reduceri de personal (74%). Alţii – 17% – se tem că veniturile vor scădea, iar 9% se tem că vor ajunge la burnout sau că angajator le va impune întoarcerea completă la birou. Conform BestJobs, pentru a-şi menţine stilul de viaţă şi în 2023, 75% dintre cei care au participat la sondaj declară că ar avea nevoie de o creştere salarială. În eventualitatea căutării unui nou loc de muncă, cele mai importante criterii vizate de candidaţi sunt salariul – 80%, mediul de lucru – 40%, volumul de muncă – 22% şi, atenţie, dimensiunea companiei şi implicit potenţialul acesteia de a rezista în faţa unei crize economice – 21%. Aceasta este partea oficială a răspunsurilor la sondaje. O bună parte dintre corporatiştii care declară că ar vrea să schimbe compania se duce la un interviu la concurenţă mai puţin pentru a-şi schimba jobul şi numele companiei unde lucrează, ei vizând mai degrabă obţinerea unei oferte scrise în urma interviului, pentru a se întoarce la propria companie şi a cere un salariu mai mare. În ultimul timp companiile, cei de la HR, nu vor să intre într-un război al ofertelor, al creşterilor salariale care să le afecteze bugetele de salarii, aşa că cer să vadă o ofertă scrisă de la un angajat dacă acesta spune că a primit o ofertă superioară din altă parte, dar nu ar pleca dacă ar primi aceeaşi ofertă de acolo de unde lucrează. Multe firme au ajuns să fie nervoase de acest joc al ofertelor, aşa că încearcă să evite războiul creşterilor salariale. Pe de altă parte, angajaţii care sunt căutaţi la interviuri într-un mod serios nu prea ar vrea să schimbe jobul şi nici compania, pentru că dacă ar face acest lucru ar fi în bătaia vântului crizei. De la un anumit nivel încolo, când salariile puse pe masă sunt ridicate, peste 2.000 de euro pe lună plus beneficii, nimeni nu ar vrea să rişte o mutare greşită. Nu sunt foarte multe companii, nici multinaţionale, nici româneşti, care oferă astfel de pachete salariale, iar în cazul în care fac o mutare greşită prin acceptarea unei alte oferte iar lucrurile nu merg, se pot trezi „în stradă”. Aşa că preferă mai degrabă să obţină o ofertă superioară scrisă în urma discuţiilor, cu care să se întoarcă în propria companie şi să obţină o majorare salarială. Piaţa românească rămâne în continuare tensionată, se caută în continuare oameni, dar mai degrabă pe poziţiile de entry-level. Pentru poziţiile superioare cererea nu este atât de mare, pentru că foarte multe locuri sunt deja date şi este greu să schimbi oamenii de acolo. În aceste condiţii, mulţi directori din HR, ştiind ce se întâmplă, preferă să nu mai facă oferte scrise, pentru a nu fi apoi „jucaţi” de angajaţi. În acel moment, fiecare parte riscă. Cu oferta verbală te poţi întoarce la locul de muncă cerând un salariu mai mare, pe care poţi să îl primeşti sau nu. În cazul în care nu-l primeşti, trebuie să te întorci la cel care ţi-a făcut oferta superioară şi să aştepţi să te angajeze. În cazul în care se întâmplă ceva în acest circuit, rămâi în aer. Specialiştii în recrutare spun că dacă cei care insistă la interviu la concurenţă să primească o ofertă salarială scrisă, mai degrabă vor să se ducă cu ea la propriul angajator pentru a forţa o majorare salarială decât să accepte jobul de la concurenţă.   ■

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cine este Esther Crawford şi cum a ajuns în Twitter-ul lui Elon Musk

    La câteva zile după ce Elon Musk a finalizat achiziţia Twitter, în valoare de 44 de miliarde de dolari, Esther Crawford a distribuit o fotografie în care dormea pe podeaua sediului central al companiei de social media, conform Financial Times.

    Înfăşurată într-un sac de dormit, cu o mască de ochi, ea a adăugat o menţiune la postarea virală din 2 noiembrie: “Când echipa ta se străduieşte non-stop să respecte termenele limită, uneori #SleepWhereYouWork”.

    Crawford, directorul de management al produselor Twitter, a ajuns, potrivit actualilor şi foştilor angajaţi, să devină unul dintre cei mai influenţi lideri rămaşi din vechea gardă înainte ca Musk să concedieze mai mult de jumătate din cei 7.500 de angajaţi ai grupului de social media, inclusiv majoritatea directorilor săi de top.

    În vârstă de 39 de ani a reuşit acest lucru, spun persoane apropiate companiei, întruchipând viziunea “hardcore” pe care Musk încearcă să o insufle în celelalte companii ale sale, precum Tesla şi SpaceX, unde se aşteaptă să se lucreze ore îndelungate “la intensitate mare”.

    Acest lucru i-a permis ascensiunea rapidă pentru a conduce noile sale iniţiative generatoare de bani, cum ar fi serviciul de abonament Twitter Blue şi planurile sale incipiente de a permite plăţi prin intermediul site-ului.

    Crawford a devenit, de asemenea, una dintre puţinele femei din cadrul companiei care s-a alăturat locotenenţilor de încredere ai lui Musk, o ascensiune marcată de postările sale regulate de entuziasm online despre noul Twitter, alături de citate de autoperfecţionare sau de management.

    Pentru unele persoane din interior, Crawford are energia carismatică necesară pentru a ajuta la transformarea afacerii în criză a Twitter, fiind în acelaşi timp o voce sensibilă la urechea proprietarului său impulsiv. Pentru alţi foşti angajaţi, ea este considerată o linguşitoare şi o oportunistă.

    “Incidentul cu sacul de dormit i-a deranjat cu adevărat pe oameni”, a declarat un membru senior al personalului, care a adăugat că Crawford a devenit unul dintre puţinii aşa-numiţi angajaţi ai Twitter 1.0 care a reuşit să traducă cu succes cererile lui Musk către ceilalţi angajaţi aflaţi în proprietatea sa. “Ea a devenit un fel de interpretă între Elon şi echipa de produs”, a spus persoana respectivă.

    Crawford a refuzat să comenteze. Musk nu a răspuns la o solicitare de comentarii.

    Când Musk a venit pentru prima dată la sediul din San Francisco, chiar înainte de încheierea tranzacţiei, Crawford s-a prezentat în Perch, cafeneaua Twitter şi a obţinut o întâlnire individuală pentru a discuta ideile sale despre plăţi şi creatori, potrivit mai multor persoane familiare cu întâlnirea.

    Pentru Musk, ca unul dintre cei mai mari creatori de pe platformă, cu 126 de milioane de urmăritori, ideile ei au rezonat. Alte persoane au fost irritate. Crawford a fost mustrată de un lider mai înalt pentru că a trecut peste capul lor direct la Musk, potrivit unor persoane care cunosc operaţiunile companiei.

    Sub conducerea lui Musk, care a căutat să diversifice veniturile pentru a se îndepărta de dependenţa de publicitate, Crawford a condus introducerea Twitter Blue, serviciul său de abonament premium de 8 dolari, care garantează utilizatorilor o “bifă albastră” verificată.

    În cele din urmă, acesta a reuşit să se lanseze la sfârşitul anului trecut, după mai multe piedici, Crawford recunoscând: “Nu mai există vaci sacre în domeniul produselor la Twitter. Elon este dispus să încerce o mulţime de lucruri. multe vor eşua, altele vor reuşi”.

    Pe termen mai lung, ea este însărcinată cu planul ambiţios al lui Musk de a facilita tranzacţiile peer-to-peer, împreună cu plăţile de comerţ electronic, pe platformă şi a fost numită director executiv al filialei sale Twitter Payments, potrivit mai multor persoane familiarizate cu această chestiune şi raportate iniţial de Platformer.

    Crawford s-a alăturat pentru prima dată Twitter la sfârşitul anului 2020, când compania a cumpărat Squad, start-up-ul de videochat pe care l-a fondat, în timp ce pandemia de coronavirus se instala. Pe profilul ei de pe LinkedIn, ea a spus că aplicaţia avea “milioane de utilizatori” şi finanţare de la firme de risc în faza de lansare, inclusiv First Round Capital.

    Înainte de asta, a fost ea însăşi un blogger video pe YouTube şi a fost invitată să fie strategul principal de social media pentru Weight Watchers la sfârşitul anilor 2000, după ce şi-a lansat propriul blog video de succes pentru pierderea în greutate.

    Absolventă de filozofie şi cu un master în relaţii internaţionale, a deţinut, de asemenea, funcţii de marketing de produs la mai multe start-up-uri din Silicon Valley şi a devenit o utilizatoare pasionată de Twitter, postând reflecţii personale despre viaţa ei crescută într-un “cult” creştin şi despre momentul contracţiilor în timp ce a născut.

    În momentul în care a devenit angajat Twitter, a fost responsabilă de găsirea unor modalităţi prin care influencerii să facă bani de pe platformă şi de explorarea oportunităţilor din jurul cripto, în calitate de şefă a pariurilor sale timpurii.

    Iniţial, ea a dirijat cercetări cu privire la ceea ce îşi doresc creatorii de la platformă, potrivit a doi colegi, dintre care unul a spus că rezultatele au fost unele “care dau de gândit”, deoarece compania nu reuşise să se adreseze în mod adecvat creatorilor până în acest moment. Crawford a lucrat apoi la planuri pentru a răspunde cererilor acestora, care au inclus concentrarea pe funcţia audio Spaces, una dintre cele mai de succes actualizări ale Twitter, şi pe abonamentele creatorilor.

    Mai mulţi colegi actuali şi foşti colegi o descriu ca fiind empatică şi diplomatică. Agenda ei este de obicei deschisă pentru toată lumea, iar ea cumpără căni personalizate pentru membrii echipei. Farmecul ei, combinat cu o mentalitate de start-up, i-a câştigat încrederea lui Musk, potrivit a trei persoane care au lucrat cu ea, dintre care una a spus că a reuşit să îl influenţeze provocându-l cu tact în spatele uşilor închise, mai degrabă decât în public.

    Crawford a fost responsabilă pentru aplanarea tensiunilor de la Apple, au spus două dintre aceste persoane, inclusiv după ce Musk l-a hărţuit public pe directorul general Tim Cook în legătură cu taxele pe care grupul tehnologic le percepe de la dezvoltatorii magazinului său de aplicaţii.

    Ideile ei nu au fost întotdeauna bine primite. Crawford s-a numărat printre susţinătorii planului controversat şi acum abandonat al Twitter de a introduce o funcţie care ar permite utilizatorilor să ofere videoclipuri cu conţinut pentru adulţi în spatele unui paywall similar celui postat pe site-ul de abonamente OnlyFans, potrivit a două persoane familiarizate cu acest subiect.

    Între timp, mulţi foşti membri ai personalului se resimt de faptul că a îmbrăţişat lumina reflectoarelor. Ea postează în mod regulat pe Twitter un amestec de actualizări de afaceri şi discursuri corporatiste inspirate pentru cei 50.000 de urmăritori ai săi.

    Un fost membru al personalului de rang înalt a descris-o ca fiind “lingău”, adăugând: “A fost un nimeni care a devenit cineva pentru că a fost dispusă să-şi vândă sufletul pentru cele 15 minute de faimă. Este scârbos”. Rămâne de văzut dacă echipele de ingineri de la Twitter o vor respecta, având în vedere că nu era programatoare, a declarat un alt coleg actual.

    Crawford pare să nu fie deranjată. Pe profilul ei de pe Twitter, fotografia de fundal spune aşa: “Fii îndrăzneaţă. Ridică-te înapoi. Crede în tine”.

     

  • Angajatorii, între ciocan şi nicovală. Criza nu reduce doar din numărul de angajaţi ai companiilor, ci influenţează şi beneficiile extra-salariale acordate acestora. Ce aleg să facă angajatorii din România?

    Piaţa globală a muncii continuă să fie la un punct de cotitură. După ultimii doi ani şi jumătate de adaptare şi evoluţie, organizaţiile de la nivel global au trasat noi strategii de afaceri şi de atragere a talentelor, iar acest lucru a avut un impact important asupra direcţiei programelor de recompensă pentru angajaţi: salarii, beneficii extrasalariale, prime, bonusuri. Angajatorii s-au adaptat şi au evoluat timp de aproape trei ani marcaţi de evenimente importante, cu impact asupra tuturor economiilor. Anul 2023 este încă unul de evaluare şi acţiune.

    Un sondaj realizat de compania de consultanţă în resurse umane Korn Ferry despre evoluţia pieţei muncii în anul 2022 şi perspectivele pentru anul 2023 arată că evoluţia ratei inflaţiei continuă să fie o provocare pentru organizaţii, iar modul lor de a proceda în această situaţie este împărţit. Astfel, 55% dintre organizaţiile din România fie au făcut deja o creştere a salariilor bazată pe inflaţie, fie se gândesc să o facă, în timp ce 42% nu oferă o creştere în mod specific din cauza inflaţiei, iar 3% au ales să nu ofere nicio creştere salarială. „De când am început aceste sondaje, aceste interacţiuni cu piaţa legate de subiectul inflaţiei, ceea ce puteam să vedem ca tendinţă clară era o decizie de aştepta, de a amâna luarea unei decizii legate de inflaţie. Cu toate acestea, erau încă multe organizaţii care începuseră să-şi pună problema ca în următoarele luni să ia o decizie”, a spus Liviu Grigorescu, associate client partner, head of total rewards practice Central Eastern Europe, Korn Ferry, în cadrul unui webinar organizat de companie pentru prezentarea rezultatelor sondajului. 

    Astfel, circa 32% dintre companiile din România care au răspuns sondajului Korn Ferry au spus că au o parte separată de buget salarial din cauza creşterii inflaţiei. De exemplu, dacă creşterea totală a salariului a fost de 5% şi jumătate din aceasta s-a datorat inflaţiei, atunci creşterea din cauza inflaţiei este de 2,5%. „Din discuţiile pe care le-am avut, foarte puţine organizaţii au avut abordarea de a compensa integral inflaţia, iar dacă nu poţi  să compensezi integral scăderea puterii de cumpărare, atunci trebuie să decizi în ce să investeşti: creştem salariile, investim în beneficii, investim în wellbeingul angajaţilor, investind parţial în diverse elemente, creştem bonusurile de performanţă, ne orientăm asupra experienţei pe care o au angajaţii la locul de muncă. Sunt foarte multe acţiuni pe care o organizaţie le poate lua astfel încât să abordeze această problematică a creşterii inflaţiei”, a mai spus Liviu Grigorescu.

    În plus, mai mult de 27% dintre organizaţii au decis să ofere o anumită formă de beneficii suplimentare angajaţilor lor pentru a compensa creşterea inflaţiei. Dintre aceste organizaţii, 36% au ales să ofere o ajustare unică a costului vieţii ca principală formă de asistenţă a angajaţilor, în timp ce 13% au decis să-şi accelereze plăţile anuale de stimulente, faţă de doar 7% la nivel global. „Angajatorii sunt între ciocan şi nicovală pentru că pe de o parte vorbim despre o presiune asupra costurilor şi despre o abilitate de a transmite aceste costuri suplimentare în lanţul de valoare, iar pe de altă parte vorbim despre o piaţă a forţei de muncă extrem de competitivă, în care căutările salariale şi aşteptările angajaţilor de la angajator sunt în continuă creştere.  Astfel, suntem prinşi la mijloc”, mai spune Liviu Grigorescu.

    Organizaţiile sunt preocupate de perspectivele economice în creştere şi de impactul asupra afacerii lor, 77% dintre cele din România spunând că văd deja un impact sau că se pregătesc pentru un eventual impact. Cu toate acestea, chiar dacă organizaţiile sunt îngrijorate de perspectivele economice, majoritatea nu se aşteaptă să-şi reducă bugetul total de recompense pentru 2023 – probabil din cauza nevoii de a ajuta angajaţii să ţină pasul cu creşterea inflaţiei. „Au fost şi anul acesta companii care au decis să ia măsuri adiţionale vizavi de inflaţie şi să facă creşteri extraordinare sau să îşi mărească bugetele pe care le aveau stabilite de anul trecut sau de la începutul anului şi să facă nişte creşteri salariale mai mari”, a spus şi Mihaela Burete, associate director CEE în cadrul Korn Ferry. Deşi majoritatea organizaţiilor s-ar putea să nu îşi reducă bugetele totale de recompense, jumătate dintre organizaţii iau măsuri legate de recrutare. Dintre cei 51% care îşi ajustează planurile de recrutare, majoritatea acordă prioritate doar rolurilor cheie (70%) sau încetinesc semnificativ angajarea (59% în România faţă de 64% la nivel global).

    În timp ce evoluţia economiei are un impact asupra performanţei afacerilor, majoritatea companiilor nu au indicat că au început să facă reduceri ale forţei de muncă – 14% dintre respondenţii din România au spus că au făcut acest lucru până în prezent, faţă de 18% cât este ponderea de la nivel global. În ceea ce priveşte rata de fluctuaţie a personalului, rezultatele din România ale sondajului Korn Ferry arată o rată de fluctuaţie voluntară medie de 15,1%, dintr-o medie totală de 19,4% la nivel global. „Au fost câteva întrebări cu privire la posturile cu cea mai mare fluctuaţie, nu este nimic nou, aici lucrurile sunt extrem de liniare. La zona de acţiuni pe care companiile le-au luat pentru a diminua fluctuaţia de personal, jumătate dintre participanţi au considerat că fluctuaţia de personal este o problemă care trebuie adresată şi majoritatea au început să implementeze programe de dezvoltare pentru angajaţii talentaţi şi o parte relevantă a început să dea bonusuri de retenţie. România abia acum prinde trendul acesta al programelor de dezvoltare şi este o diferenţă faţă de nivelul global, având în vedere că ei le implementează fie că este criză, fie că nu este criză”, a spus Mihaela Burete.

    Circa 41% dintre respondenţii din România au indicat că vânzările au fost în topul fluctuaţiei, iar producţia, IT-ul, ingineria şi administraţia au fost şi ele în topul segmentelor cu cea mai mare fluctuaţie de personal. Printre funcţiile cu cea mai mică fluctuaţie sunt: afaceri corporative; planificare strategică şi corporativă, administrarea juridică şi a proprietăţilor. Astfel, mai mult de jumătate dintre respondenţi (56%) au spus că fluctuaţia de personal a fost suficient de semnificativă încât acum iau măsuri specifice pentru a o aborda. Media la nivel global a fost de 50%. Circa 67% dintre aceste organizaţii au să implementeze programe de dezvoltare pentru angajaţii lor cu potenţial. România abia acum ajunge din urmă tendinţele globale în această privinţă, cu 39% dintre respondenţi care oferă bonusuri de reţinere a angajaţilor, în timp ce la nivel global 44% dintre organizaţii oferă astfel de plăţi.

    În ceea ce priveşte recrutarea, 39% dintre respondenţi au indicat că IT-ul este cea mai dificilă funcţie pentru care recrutează în prezent. Sectorul juridic, managementul proprietăţii şi category management reprezintă funcţiile cu cele mai puţine probleme de recrutare şi, în mod similar, au avut cele mai puţine probleme legate de fluctuaţia personalului. Unele organizaţii oferă acum salarii mai mari pentru anumite funcţii din IT. Dezvoltarea de software şi managementul de proiecte sunt cele mai frecvente subfuncţii care primesc bonusuri, deşi nu sunt cele mai mari prime din toate domeniile.

    În ceea ce priveşte modul de lucru, sondajul Korn Ferry arată că mai mult de jumătate dintre organizaţii (57%) aduc acum din nou angajaţii la birou, cel puţin cu jumătate de normă, faţă de o pondere de 69% cât este la nivel global. Astfel, circa 69% dintre respondenţi au indicat că organizaţiile lor solicită angajaţii să se întoarcă la birou cel puţin două – trei zile pe săptămână, în timp ce alţi 12% dintre respondenţi sunt la birou cu normă întreagă, faţă de 27% la nivel global. Pentru acele organizaţii care au nevoie de angajaţi înapoi la birou, doar o mică pondere a indicat că reacţia angajaţilor a fost în general negativă. Cu toate acestea, 27% dintre respondenţi au indicat că organizaţiile lor sunt îngrijorate că astfel de politici ar putea avea un impact negativ asupra reţinerii angajaţilor în companie.

    Anda Marian, head of organizational strategy pentru România în cadrul Korn Ferry, a subliniat importanţa experienţei angajaţilor la locul de muncă în această perioadă. „Eu cred că este foarte important să dăm atenţie şi acelor aspecte care nu sunt un «must», cum sunt politica de remunerare sau creşterile salariale. Trebuie să ne gândim la ceea ce schimbă perspectiva angajaţilor şi ceea ce schimbă valorile lor şi determină alegerile lor de astăzi sau din viitorul apropiat. Piaţa muncii s-a schimbat foarte mult şi asta datorită faptului că mobilitatea s-a schimbat, ceea ce contează pentru angajaţi s-a schimbat”, a spus ea. În plus, starea de bine a angajaţilor este o parte mult mai importantă acum decât a fost în anii de dinainte de pandemie, afirmă ea. „Înainte de pandemie, focusul era pe performanţă. De aceea wellbeingul a devenit atât de important pentru că toată lumea ajunsese într-un fel de burnout.  A venit pandemia şi focusul nu a mai fost în zona aceasta de profesional.” Sondajul Korn Ferry s-a desfăşurat până în octombrie 2022 şi reflectă răspunsurile a 6.951 de participanţi din 112 ţări. Respondenţii la sondaj sunt de obicei profesionişti în HR, iar organizaţiile lor acoperă o gamă largă de dimensiuni, geografie şi structură de proprietate

    Respondenţii provin de obicei din funcţiile de HR şi finanţe. 

     

    „Eu cred că este foarte important să dăm atenţie şi acelor aspecte care nu sunt un «must», cum sunt politica de remunerare sau creşterile salariale. Trebuie să ne gândim la ceea ce schimbă perspectiva angajaţilor şi ceea ce schimbă valorile lor şi determină alegerile lor de astăzi sau din viitorul apropiat. Piaţa muncii s-a schimbat foarte mult şi asta datorită faptului că mobilitatea s-a schimbat, ceea ce contează pentru angajaţi s-a schimbat.”

    Anda Marian, head of organizational strategy pentru România, Korn Ferry

    „Angajatorii sunt între ciocan şi nicovală pentru că pe de o parte vorbim despre o presiune asupra costurilor şi despre o abilitate de a transmite aceste costuri suplimentare în lanţul de valoare, iar pe de altă parte vorbim despre o piaţă a forţei de muncă extrem de competitivă.”

    Liviu Grigorescu, head of total rewards practice Central Eastern Europe, Korn Ferry

    „În ceea ce priveşte zona de acţiuni pe care companiile le-au luat pentru a diminua fluctuaţia de personal, jumătate dintre participanţi au considerat că fluctuaţia de personal este o problemă care trebuie adresată şi majoritatea au început să implementeze programe de dezvoltare pentru angajaţii talentaţi şi o parte relevantă a început să dea bonusuri de retenţie.”

    Mihaela Burete, associate director CEE, Korn Ferry

  • Piaţa muncii în România: unii plâng că nu au pe cine să angajeze şi aduc muncitori din Vietnam, alţii disponibilizează cu sutele

    Companiile se plâng – unele dintre ele –  că nu au de unde să recruteze. Cei 100.000 de muncitori străini cu permise de muncă în România nu mai sunt de ajuns. Pe de altă parte, veştile privind disponibilizările se înmulţesc. Cum aşa?

    „Încă din T4/2022, majoritatea companiilor depun eforturi să îşi regândească structura de personal. Nevoia de micşorare a costurilor privind angajaţii vine ca răspuns la majorarea costurilor generate de inflaţie, creşterea salariului minim şi a cererilor scăzute venite din piaţa de consum“, a spus pentru ZF Gabriela Pleşa, general manager al Global Mobility & Corporate Experts, o companie de consultanţă în imigrări/mobilităţi internaţionale, dreptul muncii, resurse umane, fiscalitate şi servicii corporative. În România, concedierile colective au început încă de anul trecut.