BusinessMagazin

Tag: management

  • Fost executiv Goldman Sachs, interesat de Banca Carpatica; în cursă sunt şi AnaCap şi Axxess Capital

    James Christopher Flowers, fondatorul J.C. Flowers & Co, a activat timp de 20 de ani în Goldman Sachs, unde a ocupat mai multe funcţii executive şi, timp de zece ani, până 1998, a figurat în lista partenerilor băncii americane de investiţii.

    Flowers este specializat în investiţii în industria financiară, iar cea mai cunoscută şi de succes tranzacţie în care a fost implicat o reprezintă preluarea băncii japoneze Shinsei Bank de către Ripplewood Holdings, afacere care i-a adus un câştig de circa 1 miliard de dolari. După declanşarea crizei financiare unele dintre fondurile administrate de compania sa au suferit pierderi importante, cel puţin în primii ani după 2008.

    Fostul partener Goldman Sachs a jucat un rol important în deciziile adoptate în SUA la debutul crizei, în septembrie 2008. În acele zile, el a fost solicitat de Bank of America pentru a oferi consultanţă privind oportunitatea preluării Lehman Brothers, iar la scurt timp a fost chemat de AIG pentru a găsi soluţii pentru evitarea falimentului.

    Flowers era un apropiat cunoscut al fostului secretar al Trezoreriei SUA Henry Paulson în perioada cât a activat la Goldman Sachs şi a fost printre primii care l-au avertizat pe acesta de iminentul dezastru care ameniţa Lehman Brothers şi AIG.

    Potrivit datelor JC Flowres & Co, fondurile administrate au făcut de la înfiinţare investiţii de circa 14 miliarde de dolari, în 32 de companii din 14 ţări. În prezent, compania caută investiţii pentru al treilea fond, care are subscrieri de peste 2 miliarde de dolari.

    La mijlocul anului trecut, JC Flowers a cumpărat cea mai mare companie de administrare şi recuperare creanţe din Marea Britanie, Cabot Credit Management, de la AnaCap, tranzacţie estimată la 800 de milioane de lire, incluzând şi datoriile firmei preluate.

    Înfiinţată la Londra în 2005, AnaCap (Analytical Capital) are în gestionare fonduri de peste 2,1 miliarde de euro, atât pentru investiţii de capital, cât şi pentru preluarea de portofolii de credit. Fondurile administrate de AnaCap au atras investitori globali precum Goldman Sachs, Honeywell şi Allianz.

    AnaCap nu este la prima încercare de preluare a Băncii Comerciale Carpatica, în urmă cu câţiva ani fiind chiar în dicuţii avansate cu acţionarul majoritar al băncii, Ilie Carabulea, care nu ar fi fost însă de acord cu suma avansată de britanici.

    AnaCap Financial Partners împreună cu HIG şi Deutsche Bank au finalizat în urmă cu o lună preluarea unui portofoliu de credite neperformante de la Volksbank România în valoare de aproape 500 de milioane euro.

    În ciuda faptului că este compania cu cele mai mici active sub administrare, Axxess Capital se poziţionează bine în cursa pentru Banca Comercială Carpatica, întrucât este singura care deţine o bancă în România, prin fondul de investiţii Emering Europe Accession Fund (EEAF), care a cumpărat MKB Romexterra, redenumită Nextebank.

    Printre investitorii EEAF, capitalizat cu 70 de milioane de euro, se numără BERD, FEI – Fondul European de Investiţii, parte a Grupului Băncii Europene pentru Investiţii (BEI), BSTDB – Banca de Dezvoltare a Regiunii Mării Negre, DEG – banca de dezvoltare a grupului bancar KFW.

    Prin intermediul fondurilor administrate, în principal Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), Axxess Capital a realizat şi alte investiţii în România, printre care Frigotehnica, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de echipamente frigorifice, Capa Finance (instituţie financiară nebancară), Industrial Access (companie de închirieri de echipamente) şi Eco Energ Lemn (firmă care produce microbrichete din deşeuri lemnoase).

    RAEF a fost înfiinţat în 1995 şi a fost capitalizat iniţial cu 55 de milioane de dolari de către Congresul SUA, având ca scop susţinerea dezvoltării sectorului privat în România prin investişii de capital şi credite. Fondul deţine instituţia financiară nebancară Patria Credit, specializată în microfinanţări.

    Surse bancare au declarat pentru MEDIAFAX că în camera de date ar fi cerut acces şi investitori din Israel, iar o bancă din România ar fi interesată să înceapă discuţiile cu managementul şi acţionarii Băncii Carpatica.

    Preşedintele executiv al Băncii Carpatica, Johan Gabriels, declara în urmă cu aproape patru luni, pentru MEDIAFAX, că managementul şi-a propus să găsească până în luna septembrie o variantă de fuziune care să susţină propulsarea băncii în top 10, cu păstrarea numelui, având şi susţinerea acţionarului majoritar, Ilie Carabulea, în ciuda unor probleme de comunicare iniţiale.

    Gabriels afirma atunci că acţiunile băncii nu şi-au atins potenţialul.

    Banca Comercială Carpatica şi-a redus pierderea în al doilea trimestru de peste două ori, la 350.000 lei, rezultatul fiind influenţat negativ de ajustările privind impozitul amânat, în timp ce activele au scăzut cu 19% la jumătatea anului faţă de decembrie 2013, la 3,3 miliarde lei.

    În primul trimestru, banca a avut o pierdere de 905.000 lei. Pentru primele şase luni ale anului trecut, instituţia de credit a raportat un profit net de 16,1 milioane lei. Profitul înainte de impozitare s-a situat în prima jumătate a acestui an la 1,8 milioane lei, în scădere cu 83% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    Reprezentanţii băncii se aşteaptă totuşi la profit pentru acest an, însă la un nivel mai redus decât cel de anul trecut, de 38 milioane lei.

    Acţionarii băncii cu drept de vot au aprobat în 10 aprilie propunerea managerilor de analiza oportunitatea unei fuziuni a instuţiei de credit.

    BNR a suspendat, la jumătatea lunii martie, dreptul de vot pentru principalul acţionar al băncii, Ilie Carabulea, aflat în arest, dar şi pentru Corneliu Tănase, care acţionează concertat cu Carabulea.

    Ulterior, banca centrală a extins cu încă patru persoane grupul de acţionari care acţionează concertat la Banca Carpatica, incluzând şi noii acţionari care au preluat titluri de la Corneliu Tănase, întrucât Ilie Carabulea a finanţat o parte din achiziţii.

    Ilie Carabulea controlează 41,2898% din capitalul social al băncii, iar Corneliu Tănase deţinea anterior unor tranzacţii 11,2179% din titluri.

    Investitorul care va fi selectat ar putea achiziţiona pachetul deţinut de Carabulea.

    Carabulea şi Marian Mîrzac, fostul director general al Carpatica Asig din Sibiu, au fost arestaţi preventiv pentru fapte de corupţie, la finele lunii ianuarie, fiind acuzaţi că, în mod fraudulos, în perioada mai – decembrie 2013, au reuşit să tergiverseze şi să influenţeze rezultatele unor controale dispuse de ASF la societatea de asigurări.

    Acţionarii al căror exerciţiu al drepturilor de vot nu a fost suspendat au avut dreptul să ţină adunare generală, putând lua orice hotărâre de competenţa acesteia, cu majoritatea prevăzută de lege sau, după caz, de actul constitutiv, majoritatea respectivă fiind raportată în acest caz la totalul capitalului social deţinut de acţionarii în cauză.

    Banca Comercială Carpatica (BCC) este listată la Bursa de Valori Bucureşti, iar ultimul preţ de tranzacţionare a fost de 0,0765 lei/acţiune, cu 0,53% peste cotaţiile de la finalul şedinţei precedente. La această cotaţie, capitalizarea bursieră se apropie de 240 milioane de lei (aproape 55 milioane de euro), cu 30% mai jos decât capitalul social al băncii.

    De la momentul apariţiei informaţiei publicate de MEDIAFAX în urmă cu aproape o lună potrivit căreia patru investitori au intrat în camera de date de la BCC, acţiunile băncii au avansat cu peste 20%, atingând maximul ultimelor 52 de săptămâni.

    Valoarea nominală a unei acţiuni este de 0,1 lei, iar maximul ultimelor 52 de săptămâni a fost de 0,0789 lei/acţiune, atins la sfârşitul săptămâni trecute.

  • Metoda sigură prin care obţii rapid o mărire de salariu. Cum să te joci cu mintea angajatorului

    Brian Adkins, consultant în management, a publicat recent un material despre experienţele sale cu cei pe care a încercat să îi recruteze. Adkins explică metodele prin care angajaţii pot juca la cacealma cu angajatorii lor pentru a obţine o mărire de salariu.

    Printre exemplele date de Adkins se regăseşte şi situaţia în care un candidat ce pare perfect pentru post va refuza orice ofertă primită, indiferent dacă este vorba despre una extrem de generoasă. Este vorba de o tactică ce s-a dovedit de multe ori utilă: aceea de a aplica pentru un post şi, în cazul primirii unei oferte, folosirea acesteia în cadrul negocierilor cu actualul angajator. 

    Această metodă de a obţine extrem de rapid o mărire de salariu funcţionează adeseori, angajatorul fiind dispus să plătească mai mult atunci când există alte companii dispuse să-i ofere angajatului un salariu mai mare pentru serviciile oferite. Există şi riscul de a fi refuzaţi de către actualul angajator, un risc pe care angajaţii şi-l asumă în lipsa altor posibilităţi de a obţine creşteri salariale.

    Cei care vor să avanseze în carieră ar trebui să accepte să lucreze pe proiecte, oferte în industrii diferite sau promovări fără creşteri de salariu, potrivit managerilor de HR din companiile de pe piaţa locală.

  • Cum a cheltuit Patriciu primul miliard de dolari

    Omul de afaceri Dinu Patriciu a murit în această dimineaţă. Dinu Patriciu avea 64 de ani şi suferea de o boală hepatică progresivă şi a fost supus, în 2012, unui transplant de ficat. Omul de afaceri a murit la Londra, unde se mutase la începutul acestui an.

    Citiţi în continuare cum a cheltuit Patriciu primul miliard de dolari, poveste publicată de Business Magazin în 2009.

    Dinu Patriciu, singurul roman ramas in clasamentul Forbes al celor mai bogati oameni din lume, spune ca a investit deja primul miliard de dolari in afaceri personale. Dar mai are planuri si pentru Rompetrol, de unde a decis sa nu plece cat va mai fi actionar.

    Mai multe lucruri par schimbate la Dinu Patriciu, directorul general al Rompetrol si declarat de realizatorii topului american Forbes cel mai bogat om din Romania. In primul rand, este mult mai deschis la discutii – tendinta care a inceput sa se observe inca de cand omul de afaceri a vandut 75% din Rompetrol kazahilor de la KazMunaiGaz. In al doilea rand, vorbeste mai mult despre macroeconomie decat despre business, lucru de asemenea schimbat in ultimii ani. In al treilea rand, businessul despre care vorbeste omul de afaceri nu se mai cheama doar Rompetrol, ci se mai refera la inca alte patru afaceri in care a investit, dar in care nu s-a implicat executiv – comportament tipic unui fond de investitii.
     
    Ce nu s-a schimbat la Dinu Patriciu este faptul ca a ramas la fel de secretos ca intotdeauna. Declara ca pentru cele patru afaceri personale a cheltuit pana acum un miliard de dolari (aproximativ 700 milioane de euro), adica cea mai mare parte din cele 1,6 miliarde de dolari (respectiv 1,1 miliarde de euro) pe care le-a luat de la KazMunaiGaz atunci cand a vandut 75% din Rompetrol. 
     
    Se abtine insa de la a da detalii despre toate cele patru afaceri. Vorbeste deschis doar despre Adevarul Holding – trustul de presa ajuns acum la 1.000 de angajati si afaceri estimate de 120 de milioane de dolari (100 de milioane de euro) pentru acest an – si despre investitiile imobiliare. In acestea din urma, Dinu Patriciu a investit cel mai mult in achizitia Fabian (intr-o tranzactie evaluata la 50 de milioane de euro, datoriile nete ale firmei ridicandu-se la 76,1 milioane de euro), companie implicata in 11 proiecte imobiliare si evaluata anul trecut la 138,3 milioane de euro. Cealalta investitie imobiliara importanta a lui Dinu Patriciu este proiectul Smart City, in care este partener cu Immorent, parte a grupului austriac Erste. Smart City va fi dezvoltat pe o suprafata de 150.000 de metri patrati in nordul capitalei si necesita o investitie de 300 de milioane de euro. 
     
    Despre celelalte doua afaceri, dezvoltate in domenii total diferite (energie si tehnologie), Dinu Patriciu nu da decat mici detalii, dar admite ca acestea au inghitit cea mai mare parte din miliardul de dolari investit pana acum. Afacerea din IT, careia Dinu Patriciu nu vrea sa ii spuna numele, este un producator de echipamente telecom din Germania, care “produce deja in momentul de fata, are sute de oameni angajati si sute de milioane de euro cifra de afaceri”. Dinu Patriciu spune ca a mai avut si in trecut tentative de a investi in IT, dar de aceasta data l-a convins faptul ca productia nu este doar in domeniul software, ci in principal in zona de hardware si echipamente telecom.
     
    In afacerea IT, Dinu Patriciu a investit alaturi de un partener (“Am un partener, dar eu sunt investitorul financiar si majoritar”), aceeasi strategie fiind folosita si in cazul afacerii din energie, care se concentreaza insa in zona de cercetare: “In aceasta afacere ne concentram pe energii alternative – este un proiect de cercetare international care vrea sa identifice resursele tehnologice care pot pune in valoare resurse marine”.
     
    Investitia in cercetare a fost si cea mai mare facuta de Dinu Patriciu: “Ca resurse financiare, in ordinea investitiilor, au fost energia, IT, real estate si media. Per total, am investit in toate aceste afaceri peste un miliard de dolari, iar peste jumatate dintre acestia au mers in energie si IT”.  
     
    Omul de afaceri crede ca “din oricare dintre cele patru afaceri poate iesi un nou Rompetrol”, dar spune ca nu poate estima momentan valoarea vreuneia din afacerile in care a investit: “Eu astazi nu stiu sa fac valorizarea unei afaceri. Nu mi-e rusine sa spun, dar chiar nu stiu ce multipli se folosesc astazi pentru evaluarea unei afaceri si nu stie nimeni, e o poveste”. Dinu Patriciu explica insa ca a intrat in aceste afaceri tocmai pentru ca a sesizat o oportunitate, dar si potentialul respectivelor afaceri: “Nu stiu de fapt cat fac toate afacerile in care am investit; in toate am investit intr-un context, la momentul respectiv, si le voi valoriza intr-un alt context, despre care de asemenea nu stiu cum va fi; valoarea este cea pe care considera cumparatorul ca o poate scoate din acel business sau cea data de sinergiile pe care cumparatorul crede ca le face prin integrarea acelei afaceri”.
     
    Dinu Patriciu a cumparat insa si una dintre companiile scoase la vanzare de Rompetrol – Eurojet, compania de transport aerian, pentru care a platit un milion de dolari. Dinu Patriciu spune ca acesta este un activ foarte mic, imposibil de comparat cu restul grupului. Pe de alta parte, in afara de Eurojet, Rompetrol “nu prea mai are ce externaliza, afacerile sunt integrate”, dupa cum spune Dinu Patriciu. Declaratia omului de afaceri este putin surprinzatoare, in contextul in care directorul de active noncore al grupului, Titov Buzescu, declara in luna decembrie pentru BUSINESS Magazin ca Rompetrol va vinde toate activele noncore. Decizia de pastrare a acestor active este atat un semn al unor viitoare contracte interesante pentru grup, dar si al faptului ca este greu de gasit cumparatori in aceasta perioada.

    Eric Kish: “Misiunea mea este sa restructurez aceasta divizie care poate ajunge la afaceri de 1 miliard de dolari”

     

  • Adrian Samson este noul director general al ADM Farm

    ADM Farm anunţă numirea lui Adrian Samson în funcţia de director general din august 2014.

    Adrian Samson a acumulat experienţă în management, marketing şi consultanţă de afaceri, în poziţii precum cea de country head al Sandoz România, general manager al GSK Consumer Healthcare, marketing director pentru Coty Cosmetics. De-a lungul parcursului său profesional a implementat cu succes programe complexe de transformare şi dezvoltare a afacerilor.

    Adrian Samson (42 de ani) este absolvent al unui Executive MBA în România în cadrul ASEBUSS, al unui MBA la Emory University în Atlanta, SUA şi al unui program de General Management la Harvard Business School. Adrian Samson a absolvit Facultatea de Fizică în cadrul Universităţii Bucureşti în anul 1995.

    “Adrian Samson va avea tot sprijinul acţionarilor ADM Farm pentru implementarea tuturor programelor şi proiectelor ce vin să întărească poziţia companiei pe termen lung“, a declarat Elena Pop, CEO al ADM Farm Group

    “Piaţa în care operăm este în continuă schimbare, oferă destule oportunităţi dar şi multe provocări. Menţinerea unei balanţe optime între creştere, profitabilitate şi cash flow este foarte importantă pentru noi”, a declarat Adrian Samson, director general al ADM Farm.

    ADM FARM este una dintre cele mai importante companii din distribuţia farmaceutică, înfiinţată în 1998. Sediul central ADM Farm se află în Bucureşti, compania asigurând acoperire naţională prin cele şapte filiale din Braşov, Cluj, Constanţa, Craiova, Galaţi, Suceava, Timişoara.

    ADM Farm face parte din ADM Farm Group, alături de alte două companii: PDG (Para Distribution Group) şi Famaciile Santé. În prezent, ADM Farm are o echipă de peste 500 de angajaţi şi colaborează cu peste 120 de producători şi peste 6000 de clienţi, cărora le furnizează circa 5500 de produse şi servicii.

  • Românii îşi mută firmele în Bulgaria. Cei din domeniul hotelier caută taxe mai mici peste Dunăre

    Hotelierii de pe Litoral au început să-şi deschidă firme de management în Bulgaria, pe care mută angajaţii şi cu care operează unităţile turistice, pentru că în ţara vecină taxele şi impozitele sunt mult mai mici.

    “Procedeul este următorul: eu, ca patron român de hotel, îmi deschid o firmă de management hotelier în Bulgaria şi acolo angajez personalul, tot români. În România taxele pe angajat sunt de 86%, iar în Bulgaria de doar 43%. În plus, TVA şi impozitul pe profit sunt mai mici în Bulgaria. Cu firma de management astfel înfiinţată îmi operez hotelul cu costuri la jumătate”, a explicat pentru Mediafax Dragoş Răducan, vicepreşedintele Federaţiei Patronatelor din Turismul Românesc (FPTR).

    El a spus că anul trecut au încercat experimentul câţiva hotelieri de pe litoral, iar în acest an s-au mai înscris în Bulgaria câteva zeci de firme de acest fel.

    Răducan estimează că fenomenul va lua amploare în următoarea perioadă.

    “Tot mai mulţi patroni de hoteluri de la mare se gândesc în felul acesta să evite povara fiscală din România. Dacă acolo experimentul va da rezultate, se va extinde probabil şi pentru hotelurile din alte zone din România”, a adăugat oficialul FPTR.

    Bulgaria este cunoscută pentru măsurile adoptate în ultimii ani pentru atragerea a cât mai multe investiţii străine. Rezultatul a fost că foarte mulţi români au decis fie să îşi mute afacerea la sud de Dunăre, fie să închidă companiile de la noi şi să deschidă altele acolo. Costul pentru o societate este destul de mic, în jur de 250 de lei, însă companiile de consultanţă percep tarife cuprinse între 400 şi 750 de euro pentru întreaga procedură.

    „Procedura de înfiinţare a unei firme în Bulgaria este asemănătoare cu cea din România, există însă ceva diferenţe. Capitalul social minim în România este de 200 de lei, iar în Bulgaria 2 leva, în jur de 1 euro. În Bulgaria se deosebesc firmele care au asociat unic de cele cu mai mulţi asociaţi”, remarcă Lucian Gherghiţă, directorul firmei de consultanţă Ghal Activ Business. „Ca şi în România, în Bulgaria procedura de înfiinţare respectă un număr de etape, iar tariful se ridică undeva pe la 500 de euro.

    Taxele şi impozitele sunt mai mici în Bulgaria; impozitul pe profit este de 10% iar cel pe dividente 5%, faţă de România unde este de 16%. Mai mult, impozitul în Bulgaria se plăteşte anual şi nu trimestrial ca la noi.” Aceşti factori, este de părere Gherghiţă, a convins numeroşi români în ultimii ani să-şi mute afacerea în Bulgaria.

    Cât despre taxe, cota de impozitare pe venit este unică şi cea pe profit este de 10%. Impozitul pe dividende este de 5%, iar TVA-ul este de 20%

  • Ce face acum primul CEO al Microsoft România: “Lecţia este să nu ne fie frică şi să avem curajul să încercăm experienţe noi”

    Silviu Hotăran s-a orientat spre domeniul consultanţei în 2008, după ce a fost mai bine de 12 ani CEO al Microsoft România. A trecut la conducerera filialei locale a companiei de training GKTI Semper Human, unde face „antreprenoriat educaţional“: „Nu mi-am propus niciodată să fiu manager sau consultant, dar iată care e lecţia: să nu ne fie frică şi să avem curajul să încercăm experienţe noi“. După ce a crescut Microsoft de la patru la 125 angajaţi şi a fost responsabil direct de 12 ţări, a descoperit că pasiunea lui principală este lucrul cu oamenii. A fost o consecinţă naturală orientarea spre firma Semper Human, pe care el a înfiinţat-o şi a alăturat-o grupului elveţian Gustav Käser, ca urmare a unui program de leadership la care participase anterior, alături de toţi angajaţii Microsoft din Europa de Est. „Dintre toate programele de dezvoltare pe care le-am făcut, şi am făcut multe, acesta m-a făcut să îl ţin minte.“

    În octombrie 2008 s-a alăturat grupului, iar printre clienţii pe care i-a avut au fost companii din domeniul IT precum Total Soft, Bitdefender, Microsoft, IBM sau HP. Hotăran nu are angajaţi, pentru că, spune el, trece printr-o perioadă în care îi place să se implice personal în dezvoltarea businessului prin proiecte de leadership, vânzări, construcţia echipelor şi managementul stresului. „Antreprenoriatul în educaţie“ pe care îl face se referă la programe de dezvoltare în care lucrează cu grupe de zece persoane şi care pot să dureze chiar şi peste şase luni. În acest interval, există întâlniri periodice cu echipa, unde discută diverse aspecte ale managementului, vânzării, comunicării, iar între aceste întâlniri există perioada de practică la locul de muncă sau acasă. „Eu nu dictez un curs, ci mă implic în aceste antrenamente; temele comune sunt legate de viziune, atitudine, influenţă, diferenţa dintre succes şi mediocritate reprezintă adesea capacitatea noastră de a influenţa mediul în care trăim.“ Hotăran are între 15 şi 20 de clienţi, care i-au adus anul trecut o cifră de afaceri de 150.000 euro. Cel mai mult îi lipsesc oamenii de la Microsoft, dar îşi face timp pentru a se reîntâlni cu foştii colegi, atât din România, cât şi din afară.

     

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Multitaskingul la improvements

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Se făcea că era odată o mare corporaţie, lider în zona de bunuri ambalate (CPG – consumer packaged goods). Aşa cum le zice şi numele, produsele respectivei organizaţii trebuia împachetate, de cele mai multe ori în cutii de carton.
    Pe o piaţă din ce în ce mai dură, mai crizată şi inovativă, cei menţionaţi nu ar fi putut rezista fără a fi preocupaţi în permanenţă de reducerea costurilor şi îmbunătăţirea performanţelor.

    Şi dacă tot am ajuns la subiectul reducerii de costuri, să elaborăm. La un moment dat, unul dintre cei responsabili de produse şi de costuri a făcut o socoteală şi i-a ieşit că dacă reduce rata de compresie a cartonului din care e făcută cutia (doar cu puţin), va plăti un carton mai ieftin, deci o cutie mai ieftină, iar la milioanele de produse livrate saving-ul (economia făcută) ar fi semnificativ.

    În paralel, un alt responsabil cu costurile, şi oarecum cu aceleaşi produse (sau familie de produse), a gândit că ar putea pune încă un strat de cutii pe palet. În condiţiile date, preţul logisticii ar fi dat un minus semnificativ, pentru că s-ar fi stocat mult mai multe cutii pe suprafaţa de depozit, s-ar fi cărat mult mai multe cutii în acelaşi camion etc. O altă economie importantă. Şi, în plus, deoarece la momentul în care produsele au fost scoase pe piaţă au fost ambalate în nişte cutii destul de rezistente, ideea era perfect viabilă.

    Fiecare din cei doi a făcut teste cu ideile lui şi cum testele au avut rezultate foarte bune, ideile au trecut la următoarea etapă: implementarea.

    Nimeni însă nu s-a gândit la faptul că niciunul dintre cei doi nu ştia de ideea celuilalt, că nu şi-au povestit ce vor să facă şi că ambele idei nu prea se puteau pune în practică în acelaşi timp, aşa că simultan cu subţierea cartonului s-a mai adăugat şi un rând de cutii pe palet.

    Rezultatul a fost pe măsură: clienţii au început să refuze paleţii de marfă ce ajungeau la destinaţie înclinaţi ca turnul din Pisa. Prima oară a fost reclamat modul defectuos în care este transportată marfa, dar prea erau toţi şoferii nebuni şi dărâmau paleţii; deci a început căutarea problemei în altă parte, după întrebarea: „Oare nu cumva fac cei din depozit vreo ghiduşie?“. Au fost deci monitorizaţi, ca să se observe cum se încarcă marfa. Evident că li s-au dat indicaţii preţioase despre cum trebuie manipulată marfa. Cei din depozit nu înţelegeau de ce brusc şi dintr-o dată tot ce făceau ei nu mai era bine, dar au observat că paleţii de marfă care stăteau mai mult timp pe raft prezentau acute semne de înclinare.

    Ca atare, cei din depozit au pus un palet de marfă pe un raft şi l-au observat o vreme. Rândul cel mai de jos de cutii se turtea de la o zi la alta, astfel încât după aproape o săptămână se deforma de tot.

    Ca acţiune de urgenţă, soluţia a fost ca marfa să fie repaletizată înainte de livrare, astfel încât rândul de sus ajungea jos, iar cel turtit de jos ajungea în vârful paletului, astfel încât marfa ajungea cât de cât în regulă la destinaţie. Asta a generat costuri suplimentare de operare, ca să nu mai pomenim că retururile de marfă nu au dispărut, pentru că nu întotdeauna repaletarea putea rezolva problema. În plus, clienţii nemulţumiţi s-au înmulţit, iar nemulţumirea lor a crescut, ca să nu mai spunem de cei ce trebuia să repaleteze tone de marfă şi care ajungeau după 2-3 săptămâni să reclame dureri de spate urmate de concedii medicale; ca urmare, au intervenit şi probleme de resurse umane.
    În cele din urmă s-a revizuit întreg procesul şi lucrurile s-au reparat, atât că de saving-urile aşteptate s-a ales praful, ba chiar au fost generate şi costuri suplimentare.

    Şi, cum o problemă nu vine niciodată singură, în timp ce o echipă se confrunta cu paleţii ce se prăbuşeau sub propria greutate, au apărut aceleaşi simptome şi în altă parte. Culmea! De data asta marfa era mai uşoară, nu se adăugase un rând suplimentar de cutii, iar cutia originală părea neschimbată. Acolo, cel de la procese avea un aliat pe la marketing şi amândoi au gândit saving-ul prin trecerea produsului de la ambalare în cutie individuală de carton (în care se găsea oricum şi o pungă de plastic) direct la ambalare în pungă de plastic, ceva mai deşteaptă şi mai colorată. Costul noii pungi era nesemnificativ pe lângă reducerea generată de eliminarea cutiei de carton individuale. Doar că nimeni nu l-a întrebat pe cel ce gândise iniţial tot ansamblul şi care considerase cutiile individuale de produs ca parte din structura de rezistenţă a paletului şi, ca atare, proiectase din start cutiile de regrupare mai puţin rezistente. Iar cutiile de regrupare au profitat de dispariţia celor din interior şi s-au lăsat sub greutatea paletului.

    Cum spunea un fost coleg de birou cu ani în urmă: „Nu-ţi fac pe gratis oricât mi-ai da“. Cam aşa şi cu partenerii din CPG, facem cost reduction oricât ne-ar costa!

  • Răzvan Voican, fost redactor-şef adjunct al Ziarului Financiar, este noul director executiv al Asociaţiei Române a Exportatorilor

    Absolvent al Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice, Răzvan Voican a debutat în jurnalismul economic la Ziarul Financiar în anul 2000.

    În 2011 a fost desemnat de CFA România (Chartered Financial Analyst), asociaţia profesională a analiştilor financiari certificaţi internaţional câştigătorul premiului la categoria contribuţii media din domeniul economic şi financiar.

    ”Am decis să mă alătur, după 14 ani de presă, unei comunităţi care merită o vizibilitate mai mare atât în rândul publicului, cât şi al autorităţilor care trebuie să conştientizeze rolul pe care l-au avut exportatorii în ieşirea economiei din recesiune. M-a onorat şi am acceptat propunerea de a contribui la succesul proiectului AREX, convins fiind că oportunităţile de dezvoltare şi expansiune ale comunităţii exportatorilor sunt insuficient exploatate. Noii mei parteneri trebuie să ştie ca vor avea în mine un sprijin puternic şi loial, aşa cum, vreme de 14 ani, am fost devotat exclusiv Ziarului Financiar, la ale cărui reuşite mă bucur că am contribuit alături de colegii mei cărora le mulţumesc”, a declarat Răzvan Voican.

    AREX este o organizaţie profesională, neguvernamentală, ce are ca scop susţinerea şi promovarea intereselor societăţilor româneşti care derulează tranzacţii comerciale internaţionale în vederea consolidării prezenţei româneşti pe pieţe externe. Asociaţia şi-a început activitatea în acest an şi are 80 de companii membre.

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Despre visual management

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Fiecare a luat-o în felul său: o ingineră s-a apucat să comande cutii colorate şi a pus componentele în cutii de altă culoare. S-a dovedit a fi o idee excelentă: astfel, dacă aveai nevoie de un rezistor – cutie albastră, un condensator găseai în cutia galbenă, şi aşa mai departe. Pentru toţi a devenit mai uşor să identifice materialele. O domnişoară manager a comandat uniforme de culori diferite; astfel ştiai imediat unde să găseşti un inginer (albastru) sau un şef de tură (portocaliu) sau dacă avem vizitatori în site (verde). Şi uite aşa, managementul vizual se dovedea util într-o grămadă de cazuri: bibliorafturile aveau culori specifice departamentelor sau înregistrărilor stocate, graficele şi sistemul de comunicare au început să capete culori diferite în funcţie de subiectul adresat, şi tot aşa…

    Şi pentru că am ajuns la comunicare, am ajuns şi la persoana desemnată să se ocupe de management vizual. Care după ce a încercat să scoată în evidenţă îmbunătăţirile enumerate mai sus, dar şi multe altele pe care le-am uitat între timp, s-a lovit de dorinţa şefului de trib (Lean), care avea un task nou: să scoată în evidenţă puterea lean în faţa potenţialilor clienţi.

    Şi uite aşa a apărut primul panou cu poze şi grafice slăvind marile realizări.

    A avut succes la managementul de top (care se afla în lipsa altei idei, dar era deopotrivă presat de nivelurile superioare să ia măsuri).

    Aşa a apărut al doilea panou cu realizări, cifre, tabele, grafice şi alte lucruri.

    Apoi au apărut galeriile foto (alte panouri).

    În cele din urmă, s-a format o alee, un labirint creat din panouri publicitare, ce slăveau măreţele realizări Lean, creşterile constante de productivitate, oamenii fericiţi care lucrau în firmă şi aşa mai departe.

    Şi dacă am avut aleea, am început să o folosim.

    Oricine venea în fabrică avea parte de o vizită la „managementul vizual“; indiferent ce întrebare aveau oamenii, se găsea drept răspuns un panou, un perete cu poze, grafice şi explicaţii. Voia vizitatorul să vadă linia de producţie? Aveam poze cu linia.

    Nu ştiu câţi dintre cei care veneau în vizită nu se simţeau realmente aburiţi de abordarea noastră; oricum cei curioşi să facă afaceri nu se lăsau până nu vedeau şi linia de producţie pe bune, ca să se convingă cu ochii lor de ce se întâmpla acolo.

    Vă întrebaţi, poate, ce am împotriva galeriei de artă menţionată. Păi în principiu mă deranja că era botezată management vizual şi nu galerie de reclamă. Şi mai aveam la ora aia o supărare: costul menţinerii celebrei galerii de artă, unde picturile, graficele şi alte cele se actualizau zilnic. Pe de o parte eram certaţi nonstop, ca să reducem costurile, să păzim pădurile şi să avem grijă la demersuri ecologice, să economisim hârtia şi curentul. Din această pricină inginerii ajungeau să recicleze din greu hârtie şi ar fi tipărit şi pe a treia faţă a paginii de ar fi existat. Dar, pe de altă parte, ei bine, departamentul de visual management avea în permanenţă hârtie de calitate superioară, imprimante color şi vreo cinci asistente care să pună afişe pe panouri.

    Şi degeaba se supăra managementul de top pe băşcălia la adresa celebrei galerii; nu poţi să ratezi prilejul de a face puţin mişto de cei care au comandat doar patru panouri pătrate ca să construiască un cub, cub ce ar fi trebuit să aibă câte un set de învăţăminte pe fiecare suprafaţă.

    Un alt aspect al visual management se leagă de… fericirea angajaţilor. Îmi amintesc de vizita unui guru în LeanSixSigma, care a remarcat că oamenii sunt cam trişti în fabrică. Era evident că exista ceva în neregulă cu condiţiile oferite. Cei din fabrică au recunoscut că le scapă ceva şi au cerut indicaţii. Urmare a acestei cereri, au primit şi o sugestie: faceţi ceva cu mediul înconjurător, înveseliţi-l. Puneţi, de exemplu, o mică fântână arteziană.
    Mă credeţi dacă vă spun că până a doua zi a fost montată o fântâniţă kitschoasă care se pune pe perete, are un mic bazin şi o pompiţă pentru a recircula apa? Undeva în holul principal, unde nu se potrivea cu nimic (decât dacă ar fi fost în vila vreunui manelist de soi).

    A apărut apoi omul cel mare şi ne-a văzut pe toţi zâmbind. Ce mai! Abia ne abţineam să nu râdem cu hohote din cauza inepţiei din hol. Dar, senin, el a declarat: „Vedeţi? O investiţie mică, o idee atât de simplă, şi uite cum oamenii au început să zâmbească!“

  • Un român este unul dintre cei mai puternici manageri din Asia. Are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan a plecat în Ţara Soarelui răsare în urmă cu trei ani şi a fost promovat de tot atâtea ori. Conduce o afacere de 4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi, iar anul acesta a fost desemnat managerul anului de către revista japoneză Toyo Keyzai. au fost luate în calcul nu numai evoluţia profitului şi preţul acţiunilor, ci şi gradul de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor.

    Călin Drăgan este obişnuit cu premiile, ba chiar pe vremea când era CEO al îmbuteliatorului Coca-Cola în România a primit de la Business Magazin premiul pentru cel mai admirat manager din industria bunurilor de larg consum, la prima ediţie a Galei „Cei mai admiraţi CEO din România“, în urmă cu 5 ani. „Ce-am făcut să merit acest premiu?“ a fost prima sa replică, în discuţia informală ce a urmat după festivitate. Criteriile erau, şi se menţin, ca la fiecare ediţie, extrem de simple şi subiective: fusese votat de alţi membri ai mediului de afaceri.

    Premiul pe care l-a obţinut acum de la revista japoneză este deosebit din mai multe puncte de vedere. Călin Drăgan a fost numit la 1 iulie anul trecut representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată din fuziunea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume, aşa cum puncta Business Magazin la numirea sa, în urmă cu un an.

    Revista japoneză Toyo Keyzai, care l-a desemnat pe Călin Drăgan preşedintele anului în mediul de afaceri japonez, a stabilit clasamentul luând în considerare reprezentanţi ai companiilor listate la bursa din Tokio, First Section. Clasamentul a fost stabilit în funcţie de creşterea capitalizării de piaţă a companiei de la momentul numirii până în prezent, dar au contat şi alţi factori. Demn de remarcat este faptul că revista japoneză a luat în considerare evoluţia companiei nu numai în ceea ce priveşte creşterea valorii, ci a acordat importanţă şi gradului de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor. Pentru evaluare au fost folosiţi cinci indici, între care se numără evoluţia acţiunilor la bursă pe parcursul ultimului an, profitabilitatea, rata plecărilor angajaţilor din companie pe parcursul ultimului an, precum şi un indice legat de activităţile de responsabilitate socială. „Clasamentul este bazat pe rezultate şi reprezintă o recunoaştere nu doar personală, ci a întregii echipe de aici, care reuşeşte să transforme un business stagnant deja de câteva decade. Coca-Cola EJ, Co. Ltd. reprezintă un exemplu pentru mediul de afaceri din Japonia, mediu care încearcă să găsească acum modele pentru repornirea motorelor economiei“, spune Drăgan.

    Românul este, la 47 de ani, cel mai tânăr din clasament, „un fapt cu puţine precedente în Japonia, ţară în care este tradiţional acceptat faptul că maturitatea personală şi profesională vine mult mai târziu…“. Toţi ceilalţi reprezentanţi de companii din acelaşi clasament au peste 57 de ani. Totodată, Drăgan este şi singurul străin din acest top, „iar cei care cunosc realitatea mediului de afaceri din Japonia ştiu că acesta este unul extrem de conservator“, adaugă el. „Pentru mine, vestea desemnării ca «President of the Year» a fost o surpriză. Foarte plăcută, de altfel, din mai multe motive“, spune Călin Drăgan pentru Business Magazin, referindu-se deopotrivă la vârsta sa, la faptul că este expat, dar şi la aprecierea legată de evoluţia companiei. Este o confirmare a faptului că „un manager român poate livra rezultate oriunde în lume şi acestea sunt recunoscute. Cred că această nouă recunoaştere nu face decât să confirme, iar, acelaşi lucru“, adaugă Drăgan.

    Toyo Keyzai nu este însă singura revistă japoneză care a scris despre el. Un alt exemplu este o revistă cu un profil similar cu al lui Business Magazin, care are un material intitulat „Reformatorul din România“. „M-a amuzat titlul, care nu este legat de Coca-Cola, ci este mai degrabă conexat de brandingul de ţară“, spune şeful Coca-Cola EJ. „Pentru cei mai mulţi japonezi, România este doar o ţară exotică, ascunsă bine după cortina socialismului. De fapt, este o ţară dinamică şi importantă pentru Coca-Cola în acea regiune a lumii, iar cariera dlui Drăgan s-a dezvoltat în timp ce lucra pentru Coca-Cola Hellenic Botteling Company“, spune revista japoneză editată de Nomura Group, care îi dedică românului mai multe pagini. „La 23 de ani, Călin Drăgan a trăit experienţa unei revoluţii care a schimbat deopotrivă întreaga lume dar şi cursul vieţii sale. Acum, Coca-Cola East Japan trebuie să se schimbe. Este foarte incitant de văzut ce va face Drăgan la Coca-Cola EJ şi dacă poate reforma compania, aşa cum a făcut istoria cu viaţa sa“, conchide revista japoneză.