BusinessMagazin

Tag: profit

  • Profit de 5,9 milioane de euro pentru FC Steaua în 2014

    Conform declaraţiei fiscale depuse la Ministerul de Finanţe, Steaua a avut venituri totale de 23,9 milioane de euro şi cheltuieli de 18,05 milioane de euro. Profitul net al clubului campion a fost de 4,9 milioane de euro, informează www.prosport.ro.

    În anul 2013, profitul brut al FC Steaua a fost de aproximativ 13 milioane de euro (circa 11,8 milioane de euro net).

    În sezonul 2013/2014 al Ligii Campionilor, Steaua a evoluat în grupele Ligii Campionilor, în timp ce în ediţia 2014/2015 gruparea “roş-albastră” a ratat calificarea în principala competiţie rezervată cluburilor şi a jucat în grupele Ligii Europa.

    Formaţia bucureşteană a primit 15.200.000 de euro din partea UEFA pentru evoluţia în faza grupelor, în ediţia 2013/2014 a Ligii Campionilor.

  • A preluat conducerea companiei după dispariţia soţului şi a readus-o pe profit de la pierderi record

    Moştenitorii lui George Naghi, fondatorul producătorului de mezeluri Aldis Călăraşi care a decedat în 2011 într-un accident de şalupă, au reuşit să aibă în 2012 un profit de 0,2 milioane de euro, după ce în anul precedent compania pierduse 2,2 milioane de euro. 

    Constanţa (Alina) Naghi, văduva omului de afaceri, a preluat conducerea companiei şi cel mai mare pachet de acţiuni (81%).

    Deşi a marcat profit în 2012, un an dificil pentru piaţa mezelurilor, Aldis a avut încasări cu 20% mai mici, ajungând la 61 milioane de euro. După preluarea companiei de către Alina Naghi, Aldis a trecut printr-un proces de restructurare: a concediat aproape 400 de persoane şi a vândut pentru 3 milioane de euro Aldis AP, divizia responsabilă de producţia agricolă şi de afacerile cu animale, către Nutricom Olteniţa (companie deţinută de omul de afaceri de origine libaneză Hanna Rabih Daher, cu afaceri de 45 milioane de euro/an).

    Patronul producătorului de mezeluri Aldis, George Naghi, a decedat, în august 2011, iar soţia sa a fost internată în Spitalul Judeţean de Urgenţă din Călăraşi, după ce ambarcaţiunea cu motor în care se aflau, care se deplasa pe Braţul Borcea, a ieşit de pe luciul apei şi a lovit malul. Şalupa în care se aflau George Naghi şi soţia sa, Alina, condusă de patronul firmei Aldis, se deplasa pe Braţul Borcea, dinspre Portul Călăraşi către zona Chiciu, iar la un moment dat ambarcaţiunea a ieşit de pe luciul apei şi s-a lovit de mal, undeva la intersecţia dintre Braţul Borcea şi Canalul Siderurgic.

    Constanţa (Alina) Naghi face parte din ediţia a patra a catalogului 200 CELE  MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, disponibilă pe piaţă din martie 2015.

  • Povestea reginelor vinului din România. Un sfert din producţia anuală iese din mâinile lor

     “Când am intrat eu în domeniul vinului erau foarte puţine femei, acum interesul este în creştere“, spune Aurelia Vişinescu, antreprenoarea care a dezvoltat afacerea Domeniile Săhăteni şi este cea mai cunoscută femeie oenolog din România. În plus, pe ansamblu, numărul femeilor în domeniu este în creştere, fiind prezente în toate ramurile industriei vinurilor, de la laboratoare până în departamentele de marketing şi vânzări. Mihaela Tyrel de Poix, proprietara SERVE, spune că i se pare surprinzător că industria vinului este, încă, percepută ca un domeniu al bărbaţilor; „cred că pe ansamblu raportul este de unu la unu“.

    Din punctul său de vedere sunt argumente suficiente pentru ca lumea vinului să fie în egală măsură a bărbaţilor şi a femeilor, de vreme ce peste 70% dintre cumpărătorii de vin din Europa sunt femei, „cel mai adesea ele aleg şi la restaurant şi, în plus, sunt mai bune de-gustătoare decât bărbaţii pentru că au gustul şi mirosul mai fine“. Iar numărul mare al doamnelor din domeniul vinului nu face decât să confirme, arată Mihaela Tyrel de Poix, că „este un domeniu la fel de potrivit pentru femei şi pentru bărbaţi. Şi nici nu suntem în competiţie“.

    Creşterea numărului de femei implicate în acest domeniu este însă un fenomen care se petrece în întreaga lume. De la sfârşitul secolului XIX şi până în prezent femeile s-au implicat tot mai mult în industria vinului. De la prima femeie producător de vin din California, Josephine Tychson, care la 31 de ani, când a rămas văduvă, şi s-a ocupat de una singură de plantarea viei, în 1886, la actriţa Lillie Langtry, care a cumpărat circa 160 de hectare cu viţă-de-vie în 1888 pentru a face cel mai bun vin roşu sec din ţară la Claire Thevenot, care a câştigat concursuri de somelier, este o întreagă poveste.

    Zona somelierilor era rezervată aproape exclusiv bărbaţilor, cel puţin în Marea Britanie, până în urmă cu zece ani, când nu participa nicio femeie. În câţiva ani nu numai că numărul acestora a urcat semnificativ în rândul concurenţilor, dar Claire Thevenot a fost declarată câştigătoarea competiţiei în 2007.

    Cu toate acestea, afacerile din domeniul vinului nu sunt facile, iar investiţiile în domeniu nu sunt o garanţie pen-tru profit. Dimpotrivă, suma cheltuită pentru plantarea unui hectar este de ordinul zecilor de mii de euro, iar profitul nu apare mai repede de 5-6 ani. Ba mai mult, efectul maxim al deciziilor luate acum se vor vedea pe termen lung, de 20 de ani. Care este catalizatorul care a determinat creşterea apetitului antreprenoarelor pentru acest domeniu? Pe de o parte, domeniul este „extrem de interesant, frumos, provocator, poţi avea şansa să performezi foarte bine, să te afirmi, să consturieşti o carieră, într-o slujbă foarte bine plătită pentru oenologi, pentru că totul se învârte în jurul produsului pe care îl construieşti“, arată Aurelia Vişinescu.

    Pe de altă parte, spune Mihaela Tyrel de Poix, „activitatea îmbină foarte multe meserii. În fiecare anotimp, moment al anului, priorităţile se schimbă“. Nu în ultimul rând, pe parcursul ultimilor ani podgorenii au primit o veritabilă gură de oxigen cu aportul de fonduri neram-bursabile obţinute pe proiecte europene pentru plantarea suprafeţelor cu viţă-de-vie. Domeniul a fost campionul atragerii de fonduri; încă de la prima alocare au fost epuizate în întregime, încă înainte de termenul limită.

    Astfel, în ultimii ani, 232 de firme aveau ca obiect de activitate producţia de vin, iar piaţa dă semne bune pe toate planurile. În ciuda faptului că puterea de cumpărare nu dă semne clare de revenire, interesul consumatorilor pentru vinurile din segmente de preţ mediu şi superior este în creştere, la fel ca şi apetitul pentru vinuri roşii, seci şi demiseci, într-o ţară în care în urmă cu 20 de ani balanţa înclina covârşitor în favoarea şpriţurilor, cu vin alb demidulce. În plus, vinurile româneşti câştigă puncte importante şi la capitolul imagine. În ciuda faptului că podgoriile din România plasează ţara pe locul opt în lume în rândul producătorilor, zeci de ani licoarea lui Bachus a plecat peste graniţe vândută la vrac. Mai nou, vinurile româneşti au nume din ce în ce mai cunoscute: Prince Ştirbey Tamaioasa Ro-maneasca Sec 2013 a fost enumerat de The Guardian în rândul celor mai bune vinuri, iar două dintre vinurile SERVE au fost listate în restaurante clasificate cu stele Michelin. Întâmplător sau nu, în conducerea ambelor firme sunt implicate femei. Iată poveştile a nouă antreprenoare implicate în domeniul vinului.

  • A preluat o societate veche de 100 de ani şi i-a crescut profitul de peste 6 ori

    De la începutul anului trecut Laura Şerban conduce Mecanica Ceahlău, unul dintre producătorii istorici de utilaje agricole din România, care a înregistrat în 2014 un profit de 4,4 milioane lei, faţă de 700.000 lei la sfârşitul anului 2013; cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la nivelul de aproximativ 24 milioane lei. 

    Societatea a fost înfiinţată în 1921 şi timp de mai multe decenii a fost unul dintre principalii furnizori de utilaje agricole pentru piaţa românească.

    După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Me-canica Ceahlău se află în portofoliul SIF Moldova, fiind listată la Bursa de Valori Bucureşti. La finalul anului trecut, compania avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, la care se adaugă, începând cu luna februarie 2015, modelele de echipamente distribuite sub marca Steyr, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an, iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    CITIŢI POVESTEA COMPLETĂ a Laurei Şerban, inclusă în 200 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS – EDIŢIA 2015

  • FRF îşi propune să obţină profit în 2016

    Managerul financiar al FRF, Ovidiu Dâmbean Creta, a afirmat în faţa membrilor FRF că planul actualei administraţii este unul “foarte ambiţios”.

    “Veniturile pe care le estimăm în 2015 sunt de aproape 15 milioane de euro (n.r. – 14,813), iar cheltuielile depăşesc cu foarte puţin partea de venituri (n.r. – 15,297 milioane de euro). Deci rezultatul este de o pierdere de mai puţin de o jumătate de milion de euro, faţă de pierderea pe care am avut-o anul trecut. Este un plan foarte ambiţios. Ne propunem ca de la pierderea din 2014 (n.r. – 4,41 milioane de euro), să ajungem la o pierdere mai mică în 2015 (n.r. – 0,48 milioane de euro), astfel încât în 2016 să ajungem pe profit. Deci anul viitor ne propunem excedent financiar bugetat”, a menţionat Dâmbean.

    Bugetul de venituri şi cheltuieli propus pentru 2015 a fost aprobat, luni, cu unanimitate de voturi de Adunarea Generală a FRF.

  • Transelectrica se aşteaptă la o scădere cu două treimi a profitului în acest an, la 138,7 milioane de lei

    Pentru anul viitor, transportatorul de energie prognozează un profit net de 67 milioane de lei, rezultatul urmând să crească uşor în 2017, la 71,92 milioane de lei.

    Profitul brut este preconizat să scadă în acest an cu 61,7%, de la 446 milioane de lei în 2014 la 170,74 milioane de lei (39,4 milioane euro).

    Statul deţine, prin Ministerul Economiei, 58,68% din acţiunile Transelectrica.

    Compania estimează că va obţine în acest an venituri totale de 2,67 miliarde de lei (616,6 milioane euro), în scădere cu 7% de la un venit preliminat de 2,87 miliarde de lei pentru anul 2014, în timp ce cheltuielile sunt prognozate să urce cu 3% de la 2,43 miliarde de lei la 2,5 miliarde de lei (564 milioane euro).

    Pe partea de venituri, compania se aşteaptă la o diminuare cu 6,7% a sumelor obţinute din activităţile de exploatare, la 2,63 miliarde de lei (593 milioane euro), în contextul în care veniturile din serviciile prestate pe piaţa de energie electrică (inclusiv transport) sunt estimate să scadă cu 6,6%, la 2,58 miliarde de lei (582 milioane euro), de la 2,76 miliarde de lei anul trecut.

    Veniturile din transportul de energie electrică ar urma să scadă uşor, la 1,28 miliarde de lei (288 milioane euro), de la 1,3 miliarde de lei în 2014.

    Veniturile financiare sunt prognozate la 43,3 milioane de lei (9,76 milioane euro), în scădere cu 24,2% de la 57,15 milioane de lei raportat la finele anului trecut.

    Pe segmentul de cheltuieli, costurile de exploatare sunt estimate în urcare cu 3,2%, de la 2,36 miliarde de lei în 2014 la 2,44 miliarde de lei (550 milioane euro) în acest an, în principal din cauza avansului cu 4,4% al cheltuielilor cu bunuri şi servicii, estimate la 1,85 miliarde de lei, faţă de 1,77 miliarde de lei anul trecut.

    Cheltuielile financiare ar urma să scadă cu 3,8%, de la 65,6 milioane de lei la 63,1 milioane de lei (14,2 milioane euro).

    Transelectrica şi-a propus să aloce 282,6 milioane de lei (63,75 milioane euro) pentru investiţii, în creştere cu aproape 90% raportat la 2014, când investiţiile au însumat 149,4 milioane de lei. Iniţial, compania estimase investiţii de 545 milioane de lei pentru anul trecut.

    Cea mai mare parte a investiţiilor din acest an (150,3 milioane de lei) are ca destinaţie continuarea unor proiecte începute în anii anteriori, în timp ce investiţiile noi vor totaliza 79,6 milioane de lei, în creştere puternică de la 5,8 milioane de lei anul trecut.

    Principalele proiecte noi vizează lucrări de retehnologizare a staţiilor electrice existente, precum şi creşterea capacităţii de interconexiune cu ţările vecine, inclusiv cele din afara UE (Moldova, Serbia, Turcia).

    Nivelul investiţiilor totale este estimat să urce la 375,86 milioane de lei în 2016 şi la 408,85 milioane de lei în 2017, pentru proiectele noi urmând să fie alocate 219,7 milioane de lei, respectiv 306,4 milioane de lei.

    Acţionarii Transelectrica au mai aprobat, la propunea ministerului Economiei, şi fixarea limitelor generale ale indemnizaţiei fixe acordate membrilor Directoratului şi Consiliului de Supraveghere, precum şi plafoanele pentru componenta variabilă a remuneraţiilor.

    Astfel, membrii Directoratului Transelectrica vor încasa un salariu fix care nu poate depăşi de 6 ori media pe ultimele 12 luni a câştigului salarial mediu brut din industria de profil.

    În ceea ce priveşte componenta anuală variabilă a remuneraţiei, aceasta nu va putea depăşi 12 indemnizaţii fixe şi va fi încasată numai în situaţia realizării cu succes a mai multor indicatori de performanţă.

    Conducerea Transelectrica beneficiază şi de bonusuri de performanţă, sub forma de pachete de opţiuni pe acţiuni virtuale Transelectrica (OAVT). Acţiunile virtuale nu conferă deţinătorilor calitatea de acţionar şi nu pot fi convertite în titluri Transelectrica.

    Componenta variabilă a remuneraţiei prin acordarea de OAVT se determină pe baza numărului de acţiuni virtuale, înmulţit cu suma dintre valoarea medie a OAVT din luna anterioară valorificării şi valoarea dividendelor/acţiuni plătite în perioada scursă între acordarea acţiunilor virtuale şi valorificarea acestora, din care se scade valoarea de acordare OAVT, pentru fiecare tranşă de acţiuni virtuale acordate.

    Acţionarii nu au aprobat, însă, stabilirea datei numirii în calitate de membri ai Directoratului sau ai Consiliului de Supraveghere ca fiind data de la care remuneraţia acordată membrilor celor două structuri se încadrează în limitele fixate.

  • Majoratul neîmplinit al smart. Daimler mai acordă o ultimă şansă modelului care nu a produs vreodată profit

    “Faptul că smart nu se scrie cu majuscule arată cât de inconfortabil s-a simţit Mercedes la capitolul tendinţe şi stil când a lansat modelul la mijlocul anilor ’90. Trebuia să fie un model tânăr şi hip, care să preia ideea lui Nicolas Hayek, inventatorul ceasurilor Swatch, o maşină de oraş cu două locuri, care fusese anterior refuzată de Volkswagen“, scrie jurnalistul Ray Hutton, citat de just-auto.com.

    Combinaţia Swatch Mercedes ART nu a avut succesul financiar anticipat, astfel că, la fel ca primul model lansat acum aproape două decenii, noua generaţie smart caută şi astăzi profitul. Managerii conservatori ai Mercedes-Benz aveau să recunoască faptul că nu au înţeles foarte clar abordarea de marketing a acestui produs, adoptată de echipa pe care Hayek a adus-o în joint venture. smart trebuia să fie o maşină hibrid sau electrică „cu spaţiu pentru două persoane şi două doze de bere“, însă modelul nu avea cum să fie unul ieftin, dat fiind că toate componentele erau noi, la fel ca şi fabrica de la Hambach din Franţa. Hayek prezicea vânzări de 200.000 de unităţi pe an, număr pe care Mercedes-Benz l-a acceptat ca punct de plecare, însă care nu avea să fie atins niciodată. Lansarea din 1998 a fost amânată după ce noul Mercedes-Benz clasa A s-a răsturnat în timpul unor teste, amplificând teama că acest tip de autoturisme nu ar fi sigure – la scurt timp a urmat modificarea suspensiilor şi a sistemului de stabilitate.

    Doar 20.000 de unităţi au fost comercializate în primul an, fapt care l-a determinat pe Jurgen Schrempp, şef al nou formatului concern DaimlerChrysler, să îi dea un ultimatum: ori vindeţi 80.000 de maşini în anul următor, ori renunţăm la smart. Pentru salvarea smart a fost desemnat tânărul Andreas Renschler, acum membru al boardului Volkswagen. „Şansele de supravieţuire sunt 50:50“, spunea atunci managerul. A supravieţuit, dar tuturor le-a fost clar că nu poate fi profitabil doar cu cele două versiuni de oraş. Două noi versiuni roadster au fost introduse în gama smart în 2003, iar vânzările au ajuns la 125.000 de unităţi. Apoi, au apărut modelele forfour, cu cinci locuri, construite pe aceeaşi platformă cu Mitsubishi Colt. Extinderea gamei nu a fost un succes, iar la a doua generaţie smart din 2007 Mercedes-Benz a renunţat la roadster şi forfour. Noul fortwo trebuia să aibă un cost de producţie mai mic şi a împrumutat motorul de un litru în trei cilindri de la Mitsubishi în locul celui dezvoltat intern. De aceea, smart nu a produs nici măcar un euro profit.

    Actualul CEO al Daimler, Dieter Zetsche, care tocmai preluase şefia DaimlerChrysler, spunea la prezentarea fortwo: „Brandul smart va fi profitabil în 2007 şi după aceea“. De atunci vânzările s-au stabilizat la 100.000 de unităţi pe an. O campanie de succes pe internet la lansarea în Statele Unite ale Americii a mai crescut acest număr, ceea ce i-a permis lui Zetsche să declare în 2008 că smart a trecut peste momentul dificil şi a ajuns profitabil, „chiar dacă nu foarte profitabil“. Mercedes-Benz a decis să găsească un producător cu modele similare pentru generaţia smart lansată în decembrie 2014 şi de aici a apărut parteneriatul cu Renault, francezii mizând pe Twingo pentru a cuceri segmentul maşinilor mici de oraş. „Mercedes şi Renault nu sunt nicidecum colegi care împart acelaşi pat, de aceea este incredibil cum au agreat o maşină inspirată de nemţi, dar produsă de francezi. Economiile generate de acest parteneriat sunt importante, efectul împărţirii motoarelor, transmisiilor sau interiorului fiind chiar reapariţia forfour“, spune Ray Hutton. Ce-i drept, diferenţele de mentalitate au persistat: dacă Renault nu a fost interesat de Twingo cu două locuri, Daimler a insistat să păstreze modelul fortwo, chiar dacă asta înseamnă să nu îl producă la uzina din Slovenia, ci în cea iniţială de la Hambach.

  • A preluat conducerea firmei Mecanica Ceahlău în ianuarie 2014 şi a crescut profitul de şase ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului trecut CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.

  • S-a întors la prima dragoste şi a ajuns la cele mai mari profituri din istoria firmei

    Fraţii Blidăruş au înfiinţat în 2006 Softelligence, o firmă de dezvoltare de soft, însă după câţiva ani de activitate au devenit intermediari pentru companii internaţionale, ca Oracle, Microsoft sau SAP. Ceea ce a fost şi bine, şi rău. Aşa că la începutul lui 2013 au ales să le vândă clienţilor si produsele dezvoltate intern. Miza s-a dovedit câştigătoare, de vreme ce marjele de profit au crescut spectaculos în numai un an.

    350.000 de euro a investit Softelligence în 2013, an în care cei doi fondatori au ales să se întoarcă la strategia de la care a pornit afacerea, adică dezvoltarea de servicii software şi soluţii de business. „A fost o decizie de make it or break it“, spune Teodor Blidăruş, managing partner strategy & business development la Softelligence. El completează că mişcarea a dus la scăderea temporară a afacerii, dar aceasta a fost un efect aşteptat şi asumat. Anul trecut cifra de afaceri a ajuns la 1,5 milioane de euro, iar profitul a ajuns la 250.000 de euro, „recuperând deja 80% din suma investită în 2013“. Planurile pentru anul în curs vizează o cifră de afaceri de 2 milioane de euro, urmând ca în 2017 să ajungă la 5 milioane de euro.

    Teodor Blidăruş povesteşte că în soft asistăm la o schimbare majoră de perspectivă, „legată de pretenţii şi de bani. Nu cred că are vreo legătură cu criza. Mediile mai antreprenoriale locale au mai tăiat din bugete, dar nu are legătură cu criza, ci cu modul în care se schimbă industria“. Are mai degrabă legătură, spune Blidăruş, cu Apple, „care a pus la îndemâna utilizatorilor normali tot felul de chestii, unele dintre ele mai complexe, cum sunt aspecte de operare, accesul la internet, modul în care se interacţionează cu terminalele“. Preţul soluţiilor este accesibil, iar Apple a acaparat agresiv cotă piaţă. „Chiar şi aplicaţiile scumpe pot fi cumpărate cu numai 16 dolari, ceea ce e o sumă derizorie faţă de ce plăteau companiile în trecut. De pildă, un soft ca Ciel costa 200 de dolari în urmă cu câţiva ani“. Or acest lucru, crede antreprenorul, a dus la consumerizare, iar softul este perceput acum ca fiind mult mai simplu decât e. Percepţia se regăseşte în mai multe domenii, având legătură cu mai multe fenomene, între care şi accesul la internet. „E clar că se schimbă lucrurile, nu ştiu dacă e mai bine sau mai rău, dar se schimbă“, spune tânărul de 37 de ani.

     

    „Suntem o companie care face software pentru business în general. Avem nişte specializări, dar nu suntem o companie de nişă. Am început ca o companie de nişă, cu servicii de web self service în zona de servicii financiare, după care ne-am dezvoltat“, povesteşte Blidăruş. Cei doi fraţi au început afacerea vânzând prima dată software către BCR, apoi la alte companii, un produs care permitea clienţilor  să se logheze la o platformă unde să facă diverse operaţiuni, de pildă să-şi plătească facturile, să vadă penalizări, să scoată împuterniciri de ieşire din ţară. La acea vreme, companii ca BCR sau UniCredit Leasing aveau sute de mii de contracte şi zeci de mii de clienţi şi specificul activităţii implica interacţiunea lună de lună cu clienţii. „Am început cu acest produs de nişă care conecta compania cu clientul, care putea să-şi extragă singur, într-un mediu controlat şi securizat, toate lucrurile care îl interesau.“

    Treptat, au început să dezvolte tot în zona de software de business lucruri conexe, ajungând în zona de comunicare electronică cu clienţii (prin e-mail, SMS sau diverse portaluri), online şi mobile pe partea de vânzare. În perioada 2007-2009, firma creştea cu 80% de la an la an, organic. Apoi am urmat o perioadă în care au fost „foarte ofertaţi“, îşi aminteşte Blidăruş, de către vânzătorii internaţionali, „care înţelegeau că avem capacitatea de a integra şi vinde soluţii software de business şi am început să fim foarte curtaţi, de Microsoft, SAP, Oracle şi alţii. Şi asta cumva a fost şi bine şi rău. Până la urmă am ajuns aici şi lucrurile sunt la o altă anvergură. Bine a fost pentru că am început să diversificăm mult portofoliul, genul de competenţă pe care îl vindeam, de la asta ne-am extrapolat activitatea la tipuri de soluţii şi servicii mult mai complexe“.

    Blidăruş spune că a urmărit ca firma să câştige contracte mai mari, să aibă un alt impact în momentul în care lucra cu BCR, de exemplu, să nu mai fie un furnizor periferic. Toate soluţiile de software au un ciclu de viaţă, de pildă de doi ani în cazul site-urilor, până pe la 10-15 ani, soluţiile de core business. „Pe măsură ce te duci şi te apropii din ce în ce mai mult de core business există oportunitatea de a fi din ce în ce mai indispensabil, din ce în ce mai multe oportunităţi trebuie să treacă prin tine sau se conectează cu tine. Evident valoarea cifrei de afaceri creşte în consecinţă.“

    Dar, adaugă antreprenorul, anii în care firma s-a dezvoltat în calitate de revânzător de soft a avut şi o parte negativă, pentru că Softelligence s-a îndepărtat de „filonul nostru de a crea propriile soluţii, de a dezvolta proprietate intelectuală. După primii 3-4 ani au urmat alţi trei în care am crescut foarte mult organic, au crescut valoarea contractelor şi numărul clienţilor, dar profitabilitatea a scăzut, la fel şi controlul pe care îl exercitam asupra clienţilor“.

    La începutul lui 2013 cei doi antreprenori au ales să schimbe direcţia, investind 350.000 de euro, adică tot profitul operaţional pe care l-ar fi putut genera, în dezvoltarea platformelor proprii şi dezvoltarea de competenţă. Cifra de afaceri a scăzut pentru că au renunţat la liniile de business de proiecte, dar afacerea avea o inerţie, „nu ne-am putut transforma peste noapte într-o companie care vindea direct“. Echipa de vânzări din momentul respectiv s-a schimbat cu totul, spre sfârşitul lui 2013 au venit alţi oameni, cu un alt specific. Iar anul trecut profitul a ajuns la 250.000 de euro, realizat în principal din vânzările pe plan mondial, pentru că acesta a fost un alt obiectiv pe care şi l-au propus, să vândă direct pe piaţa internaţională. Ponderea „exportului“ a ajuns în 2014 la 35% din cifra de afaceri, iar anul acesta ar urma să realizeze la o jumătate din cifra de afaceri. „E mai simplu pentru noi să vindem proiectele mari pe piaţa internaţională, pentru simplul fapt că sunt mult mai multe companii care ne pot fi clienţi. Anul trecut de pildă am vândut şi am implementat o soluţie pentru o bancă din Austria cu care lucrăm şi pe plan local, respectiv o platformă de social media pentru interiorul băncii“, explică Blidăruş.

  • Trei bucureşteni au fondat o afacere escape the room şi rulează mii de euro lunar ţintind corporatişti cu bani

    Florin Cioacă (32 de ani), Mihai Toma şi Tudor Cucu (ambii de 22 de ani) au pus bazele Real Room Escape, un business cu venituri de câteva mii de euro lunar, care propune un scenariu lung, complicat şi extrem de interesant. Povestea, numită Kudra’s Dream, se întinde pe parcursul a zece episoade.

    „Eu eram membru al unei asociaţii studenţeşti şi l-am cunoscut pe Florin în cadrul unui proiect de trading interbancar“, povesteşte Mihai Toma, iar Tudor s-a alăturat ulterior echipei. „Am vrut să avem o sursă de smart fun“, spune Florin Cioacă. „În momentul în care ne-am gândit să pornim afacerea, în străinătate exista deja o piaţă de profil. Budapesta punea bazele încă din 2011, iar acum reprezintă un hub european pentru acest gen de jocuri. Ne-am gândit că era un moment bun, iar asta era spre finalul anului 2012, dar România nu se încadra pe această hartă a jocurilor, aşa că am mai aşteptat. După Cluj şi Timişoara, lucrurile pur şi simplu au explodat, iar în Bucureşti am fost printre primii care au deschis camere.“

    Cei trei spun că au un business plan bine pus la punct şi ştiu deja ce trebuie să obţină pe termen mediu şi lung. „Investiţia a fost din surse proprii şi a fost în jur de 5.000 de euro. Iniţial am făcut un parteneriat cu o ceainărie care a fost de acord să găzduiască jocul, încă funcţionează acolo. Acum vrem să deschidem mai multe camere, de aceea am închiriat un spaţiu“, povesteşte Florin Cioacă. „Faptul că am găsit spaţiul potrivit ne-a ajutat să dezvoltăm mai repede procesul şi ne-a redus cheltuielile. În primul an profitul va fi zero, pentru că vrem să reinvestim toţi banii. Noi ne dorim să ajungem la zece scenarii, şi bazat pe acest plan cifra de afaceri ar trebui să treacă de 200.000 de euro anual. Acesta ar fi un scenariu pragmatic, nu optimist. Însă vrem să facem totul pas cu pas, pentru că nu ştim exact cum vor evolua lucrurile.“

    Clienţii corporate, spun cei trei, sunt o sursă mai stabilă de venit. „Iniţial a început ca un retail business, însă evident că ne-am gândit la clienţii corporate. Firmele au început să vină fără să fie nevoie de un advertising foarte agresiv, iar acum cred că suntem undeva la 50% corporate şi 50% retail. În plus, pentru clienţii corporate este foarte atractivă versiunea double, pentru că aduce foarte mult din ceea ce se vrea de la un team building.“

    Ce este versiunea double? „Versiunea double înseamnă că două echipe pot juca în două camere simultan, fiind nevoite sa coopereze pentru a evada“, explică Tudor Cucu.

    Unul dintre proiectele cu care Real Room Escape vrea să se diferenţieze de celelalte businessuri este Escape the Mansion, un produs destinat în principal companiilor. „Escape the Mansion va fi un produs pentru corporate, vor putea juca până la 15 oameni. O să fie ceva mai scump, pentru că implică şi costuri destul de mari pe care noi trebuie să le amortizăm. Trebuie să avem patru oameni la monitorizare, trebuie să avem un medic ATI la faţa locului, scenariul implică mai multe elemente şi mai multe mecanisme. Vrem să îi dăm drumul cât mai repede, pentru că încercăm să ne focusăm către zona de corporate, fără a neglija desigur segmentul de clienţi retail“, spune Florin Cioacă.

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.