BusinessMagazin

Tag: management

  • Manual de încetinire, cu Arianna Huffington

    “Succesul redefinit. Prosperitate, înţelepciune, miracol şi crearea unei vieţi pline de sens”, în engleză “Thrive: The Third Metric to Redefining Success and Creating a Life of Well-Being, Wisdom, and Wonder” este al 14-lea volum semnat de Huffington, a cărei carieră literară a început în 1973 cu “The Female Woman”, un atac la mişcarea de emancipare a femeilor.

    În cei 41 de ani scurşi de atunci, Arianna Huffington şi-a schimbat ţinta; deşi “Succesul redefinit” se adresează cu precădere femeilor, propunerea Ariannei Huffington se aplică omului moden în general: este vorba de adoptarea unei a treia unităţi de măsură a succesului, pe lângă cele două deja existente: – bani şi putere; a treia metrică este clădită pe patru fundamente: – bunăstare, înţelepciune, miracol şi dăruire, noţiuni care alcătuiesc cele patru secţiuni ale cărţii.

    “Atenţia noastră s-a concentrat asupra modului în care putem face mulţi bani, asupra modului în care ne cumpărăm o casă mare şi asupra modului în care putem avansa cât mai sus în carieră. În timp, în momentul de faţă, succesul, banii şi puterea au devenit practic sinonime în mintea multora”, spune Huffington.

    Autoarea invocă chiar propria experienţă, pentru că în 2007, ca redactor-şef al The Huffington Post, ajunsese să doarmă numai patru sau cinci ore pe noapte şi să nu mai aibă timp pentru cei doi copii. A ales să încetinească, iar “Succesul redefinit” se vrea a fi un manual de încetinire aplicabil tuturor – schimbarea obiceiurilor şi îndepărtarea de anumite cutume culturale, informaţii pe această temă, cercetări academice şi ştiinţifice, dar şi practici, instrumente şi tehnici uşor de folosit în programul zilnic.

    Apar, de pildă, îndrumări pentru amenajarea unei camere de meditaţie sau liste cu aplicaţii utile, de exemplu una care forţează telefonul mobil să se închidă pentru o anumită perioadă, de la 30 de minute la o lună de zile, aplicaţie extrem de utilă în vacanţe. “Găsiţi-vă punctul de sprijin – centrul înţelepciunii, al armoniei şi al forţei lăuntrice. Şi, din acel moment, schimbaţi lumea din propria perspectivă, conform propriei definiţii a succesului, astfel încât cu toţii – femei şi bărbaţi deopotrivă – să putem prospera şi să trăim cu mai multă bunăvoinţă, mai multă fericire, mai multă compasiune, mai multă recunoştinţă şi, da, cu mai multă iubire”, un sfat decent asupra căruia merită chibzuit.

    Arianna Huffington – “Succesul redefinit. Prosperitate, înţelepciune, miracol şi crearea unei vieţi pline de sens”, Editura Publica, Bucureşti, 2014

  • Opinie Cătălin Olteanu: Unităţi de măsură fără rost

    CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

    Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul…

    Asa că să discutăm despre LMSSBB… sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

    A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

    După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!
    În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

    Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul… de la serviciu.

    În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

    Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

    La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

    Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

    Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

    Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

    Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.
     

  • ZF Digital `14: Cei mai puternici manageri din IT&C din România vorbesc despre noile tendinţe din piaţă

    Ionuţ Toader, Relevance Management: În România tehnologia se schimbă mai repede decât mentalităţile

    Cele mai importante declaraţii făcute de Ionuţ Toader, managing partner al Relevance Management, prezent la ZF Digital ’14:

    În ce priveşte ceea ce facem noi pentru companii, noi suntem oamenii care analizează schimbarea, astfel încât managerii să înţeleagă cum anume se schimbă targetul pe care îl au şi nevoile pe care le au clienţii.

    Suntem de 10 ani în piaţă. Cea mai dramatică schimbare e faptul că acum toată lumea are un telefon, laptop, sau tabletă şi comunică. Sunt 700 mld. minute pe lună pe Facebook, 1,5 mld. tweet-uri etc. Toată informaţia asta cere o analiză de care companiile au nevoie şi fără de care vor pierde bani.

    Pentru România e uşor de schimbat tehnologia, e uşor să digitalizăm, dar e mai greu să schimbăm mentalităţi. Atunci când ai date despre public, trebuie să decizi şi să acţionezi în consecinţă, ceea ce înseamnă o reinventare a companiei.

    Valentin Popoviciu, RCS & RDS: Utilizatorii caută mobilitate şi internet de mare viteză

    Cele mai importante declaraţii făcute de Valentin Popoviciu, directorul de dezvoltare al RCS & RDS, invitat la ZF Digital 14:

     Avem oportunitatea să fim printre primii care vedem adopţia pe scară largă a vitezei de 1 gbps la Internet. Utilizatorii au primit bine acest serviciu şi se vede acest lucru şi în consum. Este un serviciu de viitor. Apoi internetul mobil, pentru că aici este nevoia de consum, care a dus la mobilitate şi la eficienţa comunicării şi consumului de conţinut.

    Când ne uităm la zonele de creştere, ne uităm la zonele de consum şi cum vor evolua ele în viitor. Toate serviciile, dacă ne uităm global, vor merge către internet.

    Nevoile de consum ne dictează tendinţele către care trebuie să ne uităm: mediul online, trecerea de pe ecranul mare pe ecranele mici, din serviciile tradiţionale este cert că vom avea nevoie de viteze din ce în ce mai mari atât pe internetul fix cât şi pe cel mobil. (…) Trebuie să monetizăm atât creşterea de conectivitate cât şi creşterea de conţinut pe care le vom vedea în viitor.

    Diversificăm, dar căutăm şi utilizatori noi, pentru că e loc de creştere în România pentru smartphone, tablete dar şi computere. Pe partea de conectivitate, putem să o facem şi mai rapid. Cu internetul fix, care e baza acestor dezvoltări, iar apoi conectivitatea şi dezvoltarea de software.

    România, deşi din punctul de vedere al dispozitivelor e în urma Europei de Vest, ca şi conectivitate şi soft suntem poate mult mai sus decât ei. E o oportunitate pe care trebuie să o exploatăm.

    Pentru noi, partea de mobil e la fel de importantă ca cea de fix, având în vedere integrarea spre care se merge. Partea de mobil e un driver, deci datele sunt importante, şi mai important e să dezvoltăm o reţea. De anul acesta, de când avem o nouă licenţă disponibilă, suntem mult mai activi şi se va vedea acest lucru în viitor.

    Ca un operator telecom, interesul nostru şi al clienţilor noştri este să fim competitivi şi să le dăm servicii de calitate pe termen lung. Dacă ne uităm la durata contractelor în piaţă în prezent, este de până în 2 ani. Dacă nu convingi clientul de calitate în 2 ani, îl pierzi. În ceea ce priveşte piaţa la care ne uităm, este foarte important, având în vedere convergenţa către care mergem, să avem o diferenţiere, astfel încât serviciul nostru să fie mai bun decât o altă categorie de utilizatori, iar doi, anticiparea, pentru că pe termen lung vor câştiga operatorii care vor câştiga încrederea clienţilor.

    Markus Lause, Vodafone: Clienţii se uită după pachete care oferă atât servicii de telefonie mobilă, cât şi fixă

    Cele mai importante declaraţii făcute de Markus Lause, director enterprise business unit în cadrul Vodafone România, invitat la ZF Digital ’14:

     Penetrarea smartphone în România are în continuare un potenţial uriaş.

    Clienţii cer din ce în ce mai mult convergenţă, soluţii full package, mobil şi fix, unde oferim soluţii integrate.

    Piaţa se stabilizează şi revine la creştere, atât pe consumer, cât şi pe enterprise. Vedem o stabilizare şi companii dispuse să investească mai mult. Deci creşterea revine, dar e greu de spus la ce nivel va fi, pentru că depinde de noi felul în care vom crea nevoi în piaţă.

    Clienţii trec de la feature phone la smartphones şi tablet.

    Clienţii vor cumpăra mai mult de la un furnizor dacă sunt mulţumiţi de serviciile deja oferite. Clienţii care se depărtează de preţ şi se uită la customer care, acoperire sau servicii, aşa că vedem rezultate pe care nu le-am avut în trecut, clienţii sunt satisfăcuţi.

    Viziunea noastră pentru Vodafone este să avem un smartphone 4G pentru toată Europa. Avem acum acoperire 4G de 80% în mediul urban. Diferenţa mare faţă de anul trecut a fost că au intrat pe piaţă smartphone-uri de sub 100 de euro.

    Vodafone vede această piaţă ca una în care vrei să investeşti. Avem nevoie de infrastructură bună, avem ca opţiuni să ne asociem sau să creăm propria infrastructură. Momentan avem o versiune mobilă a Seenow.

    Robert Redeleanu, UPC: Ne concentrăm pe personalizarea serviciilor şi pe mobilitate, acestea sunt cerinţele clienţilor

    Cele mai importante declaraţii făcute de Robert Redeleanu, CMO al UPC România, prezent la ZF Digital ’14:

    Pentru noi, principala zonă de creştere este Internetul. A doua zonă de creştere vine din zona de digital. Este o zonă foarte importantă, pe care de anul acesta am început să o abordăm, şi anume personalizarea. Clienţii au nevoie de servicii personalizate, au nevoie să primească valoarea corectă de la ceea ce plătesc.

    Este mai puţin important cu cât creşte piaţa, este important să crească, să vedem o piaţă dinamică, cu servicii lansate constant, pentru că doar aşa vom vedea investiţii întoarse în infrastructură. Este vorba de oportunitatea de creştere pe care o oferă piaţa.

    Focusul nostru este către mobilitate. Credem că suntem la un punct în care, cel puţin în interorul casei, mobilitatea există, ceea ce dă clienţilor posibilitatea să folosească mai multe device-uri conectate la internet. Este o inovaţie masivă la nivelul întregului grup, şi în România aduce un plus masiv. 65-70-% din datele mobile sunt consumate în regim WiFi.

    Nu cred că e necesar să vedem o convergenţă totală a pieţei. Sunt mulţi factori care determină alegerea unui operator fix sau mobil. Experienţa contează, care să integreze uşor conţinutul cu device-urile care sunt în casă. Oricât am vrea să nu vorbim despre preţ, acesta va rămâne un element destul de important. Nu ştiu dacă vor creşte sau nu preţurile, dar pe măsură ce clienţii vor lua servicii mai complexe, cu valoare adăugată mai mare, vor fi dispuşi să plătească. Vor veni operatori care vor schimba anumite pieţe cu preţuri foarte scăzute. Un alt factor foarte important de loializare sunt serviciile. Lucrurile încep să fie cât de cât normalizate, nu există fundamental diferenţe foarte mari în piaţă. Cam toată piaţa nivelează beneficiile, cu mici diferenţe, pe care fiecare va încerca să le exploateze cât mai bine. Clienţii au nevoie de servicii personalizate, să înţeleagă că ce le oferi răspunde nevoilor familiei.

    2014 a fost un an foarte bun pentru noi. Am lansat viteza de 500 mbps în septembrie şi vedem deja efectul acestei lansări. Am introdus viteze de 200 mbps în pachetul de bază, pentru că acesta este punctul la care cel puţin jumătate din piaţă îşi doreşte să ajungă.

    Ovidiu Ghiman, Telekom România: Piaţa de servicii TV are potenţial, operatorii nu extrag suficientă valoare de acolo

    Cele mai importante declaraţii făcute de Ovidiu Ghiman, director executiv comercial segment business în cadrul Telekom România, prezent la ZF Digital ’14:

     Pe zona de consumer aş vorbi de serviciile TV, unde cred că operatorii nu extrag suficientă valoare din piaţă. Concurenţa a fost acerbă pe preţ, dar serviciile de acest tip sunt în creştere.

    Pe zona de cloud explicăm clienţilor că e în primul rând un mod de a livra servicii. Piaţa e mică, dar creşte cu 30% de la an la an. În măsura în care suntem capabili să le arătăm clienţilor că au productivitate mai mare utilizând aceste servicii, penetrarea va creşte în piaţă.

    Modul în care operatorii pot adresa holistic nevoile de comunicare ale clienţilor este o zonă cu potenţial de creştere.

    Cred că în momentul de faţă există libertate totală în piaţă. Există diverse segmente de clienţi. Este foarte importantă o ofertă personalizată. Piaţa a ”asasinat” clienţii cu oferte care au un singur criteriu: cel mai mic preţ. Noi am încercat să nu facem doar oferte cu cel mai mic preţ, ci cu cea mai mare valoare pentru banii plătiţi. Noi suntem inovativi, este unul dintre obiectivele noastre strategice. Nu este suficient să venim cu servicii în piaţă.  

    Clienţii îşi doresc o viaţă mai simplă. Convergenţa vine ca o cerinţă din partea lor. Nu o să asistăm foarte repede la un scenariu în care în toate business-urile decidenţii vor opta pentru un singur furnizor, dar este un trend pe care îl vedem şi pe care pariem.

    Lansarea iPhone 6, care se va întâmpla pe 30 octombrie , va avea mare impact. În zona de TV, Telekom România este foarte bine poziţionat, atât pe conţinut, dar şi pe sport, unde poziţia noastră este din ce în ce mai puternică. 40% din consumatorii din România îşi iau decizia de a achiziţiona pachetul TV şi din perspectiva conţinutului oferit în sport. Trebuie să fim atenţi să nu împingem către clienţi serviciile de care nu au nevoie.

    Julien Duccaroz, Orange România: Necesitatea clienţilor de a fi conectaţi mereu la internet este un factor important de creştere în România

    Cele mai importante declaraţii făcute de Julien Duccaroz, director comercial al Orange România, prezent la ZF Digital ’14:

     E nevoie categorică pentru conexiuni fixe, dar modul de a o realiza diferă. Nu e important doar să ai o conexiune bună în birou sau acasă, e important şi să fii conectat tot timpul.

    Primul parametru e cota de piaţă, pentru că poţi creşte veniturile prin creşterea business-ului şi majorarea bazei de clienţi. Principalul factor de creştere în România e apetitul clientului de a fi conectat mereu.

    Mai e o zonă nouă, TV on demand, care este un segment în creştere.

    Este foarte important pentru client viteza pe care o oferim şi calitatea serviciilor. Pentru a educa piaţa despre calitate, cred că clientul îşi poate face singur deciziile privind calitatea. Calitatea este foarte importantă. Domeniul digital este foarte complex. Când era vorba de voce întrebarea era simplă: câte minute am. Acum, clientul doreşte să îi fie explicat cum să folosească noua tehnologie.

    Ne aşteptăm să creştem trendul de la începutul anului, o creştere cu 20% a vânzărilor. Cred că vom împinge segmentul high-end, pe care aşteptăm o creştere. Un al doilea segment este cel low-end, pe care vrem să intrăm cu un telefon 4G low-cost.

  • Povestea lui Tim Berners-Lee, inventatorul internetului

    La acea vreme, Berners-Lee era un inginer sofwtare în cadrul CERN, laboratorul de fizică de lângă Geneva. Cercetătorii din lumea întreagă erau nerăbdători să împărtăşească date şi rezultatele analizelor între ei, dar era extrem de dificil să facă asta. Berners-Lee a înţeles această problemă şi a văzut potenţialul neexploatat al milioanelor de calculatoare ce pot fi conectate între ele.

    Tim Berrners-Lee a trimis documentaţia pentru ceea ce avea să devină world wide web, la sfârşitul anului 1989, către managementul CERN. Această propunere specifica o serie de tehnologii care ar fi făcut noul sistem accesibil şi util întregii lumi. Propunerea sa nu a fost însă imediat acceptată; în octombrie 1990, el notase deja principalele trei aspecte fundamentale care reprezintă şi astăzi fundaţia world wide web-ului.

    Berners-Lee a scris de asemenea primul editor web şi browser (“WorldWide Web”) şi primul server (“httpd”). Până la sfârşitul anului 1990, prima pagina web era funcţională. De-a lungul anului 1991, oameni din afara CERN s-au alăturat comunităţii web. Un moment extrem de important în evoluţia sa a venit în aprilie 1993, când CERN a anunţat că tehnologia va fi disponibilă, gratuit, pentru oricine vrea să o folosească.

    “Indiferent de calculatorul sau device-ul de pe care accesezi o informaţie, ea ar trebui să fie întotdeauna aceeaşi”, spunea Tim Berners-Lee. “Fiecare persoană influenţează lumea, mai mult sau mai puţin, atunci când intră pe web”.

    De atunci, world wide web a schimbat lumea. A devenit cel mai important mediu de comunicare cunoscut vreodată. Chiar dacă, în mod curent, doar 25% din populaţia lumii foloseste web-ul, acesta a schimbat modul în care învăţăm, cumpărăm, ne informăm, împărţim, colaborăm şi adresăm probleme variind de la ceea ce putem găti până la metode de a trata bolile.

    Tim Berners-Lee şi alţii au înţeles că pentru ca web-ul să îşi atingă adevăratul potenţial, tehnologiile ce stau la bază trebuie să devină standarde globale, implementate în acelaşi fel peste tot în lume. Prin urmare, în 1994 aceştia au fondat Consorţiul World Wide Web (W3C), ca un loc în care cei interesaţi să poata dezvolta specificaţii pentru a asigura funcţionalitatea corectă a web-ului şi să poată verifica, în mod constant, că reţeaua evoluează într-o manieră responsabilă.

    Astăzi, creatorul web consideră că mai este drum lung până se va atinge adevăratul potenţial al comunicărilor globale. “Web-ul, aşa cum l-am visat eu, nu este ceea ce avem acum la dispoziţie. Viitorul său e mult mai mare decât trecutul”, spune Berners-Lee.

  • Eugen Petrov a preluat compania Domo şi a devenit unic acţionar al retailerului electro-IT

    „Obiectivul principal pe care mi-l propun ca acţionar este să conduc Domo către rezultate financiare pozitive”, a declarat Eugen Petrov.

    Eugen Petrov este cetăţean austriac, absolvent al studiilor de master în economie, comerţ exterior şi în domeniul bancar al Universităţii Economice din Viena (Vienna University of Economics and Business). Este fondator şi managing partner în cadrul mai multor companii internaţionale cu birouri şi filiale în ţări membre ale Uniunii Europene şi ţări ale Comunităţii Statelor Independente, din domeniul producţiei şi comerţului cu materii prime, resurse de energie şi combustibili. De asemenea, Eugen Petrov este implicat şi în servicii de consultanţă financiară şi de afaceri. 

    Domo Retail este unul dintre cei mai importanţi jucători din retailul specializat în electronice, electrocasnice şi IT&C din România, deţinând o reţea naţională formată din peste 90 de magazine, precum şi platforma de retail online.

  • Dragoş Dinu, noul şef al afacerilor lui Ţiriac: Copiii aceştia, născuţi cu tableta în mână, vor fi cu totul altfel

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modelele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spune Dragoş Dinu, numit de aproximativ o lună CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Anterior, poziţia a fost ocupată vreme de circa un an de Leonard Leca.

    „Clienţii sunt aceiaşi, doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul din zona de prospectare la cumpărare.“ Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum iar în presă apare tot mai rar cuvântul „criză“. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. „Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament celelalte stau şi se uită.“

    Dincolo de asemănările dintre experienţele lui Dragoş Dinu (cele mai importante fiind 14 ani la conducerea A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. Anterior a lucrat ani de zile să crească o marcă, „iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic“. Sentimentul este diferit, povesteşte el: „A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi acesta a fost primul sentiment, de la prima întâlnire“, referindu-se la prima întrevedere cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare nu are nicio poveste, „pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci unul normal, cu o serie de discuţii“.

    Dinu spune că îşi doreşte ca grupul să crească mai repede decât piaţa. Îşi doreşte ca afacerile să fie proiectate pe termen lung, iar despre planuri şi „new business“ poate povesti mai multe după procesul de bugetare din această toamnă, care va începe în curând. „Pentru mine, un manager, când se trezeşte dimineaţa, trebuie să uite ziua de azi, să se gândească la cea de mâine şi la ce urmează. Ăsta e rolul şi ăsta e mersul lucrurilor. Trebuie să proiectezi mereu businessul peste un an, doi, şapte.“ Acelaşi manager trebuie să se gândească şi la ce vrea consumatorul, iar Dinu face referire la revoluţia Apple, companie care a ştiut înaintea altora ce aşteaptă consumatorul. „De la asta trebuie să plecăm şi aici: ce vrea consumatorul de la orice companie sau serviciu din Ţiriac Holdings, în 2016, 2017, 2020. Şi totul pleacă de la profilul consumatorilor, iar copiii aceştia născuţi cu tableta în mână vor fi cu totul altfel.“ Pentru că viitorii consumatori sunt mult mai informaţi, iar accesul la informaţie schimbă totul; a schimbat lumea arabă, tot nordul Africii, exemplifică Dinu, într-o jumătate de an.

    „Este un business foarte divers şi cele mai mari divizii sunt cele de auto şi de imobiliare. Scopul este să performăm mai bine decât piaţa. Nu mă aştept ca vreo linie de business să nu crească în 2015, fără să spun vorbe mari, dacă nu se întâmplă ceva în zona politică.“ Pentru anul în curs se aşteaptă la o creştere marginală, cel mai probabil single digit, faţă de rezultatele anului trecut, când volumul total al afacerilor s-a plasat la 500 de milioane de euro, conform informaţiilor anterioare. „Diversitatea de firme din grup înseamnă foarte mult timp alocat. I-am cunoscut pe cei din managementul companiilor şi sper să ajungem să ne înţelegem foarte repede, dacă se poate din priviri.“ În prima sa zi în birourile din Şoseaua Nordului, lângă parcul Herăstrău, a făcut un tur complet; „evident că nu i-am reţinut pe toţi şi i-am rugat apoi să-mi amintească cine sunt“.
    Dinu lucrează în mod direct cu circa 30 de oameni din cele peste 15 firme active din grup şi spune că mai are încă multe de asimilat despre organizaţie şi oameni. Anterior, Dinu a fost până spre sfârşitul anului trecut CEO al retailerului electro-IT Domo, cu afaceri de 132 de milioane de euro în 2013. În perioada 1994 – 2008 a lucrat în cadrul A&D Pharma, ultimii şase ani în poziţia de CEO.  Aproape întreaga sa carieră a fost construită în companii antreprenoriale. „Culmea este că eu mă simt cel mai bine într-un mediu antreprenorial şi de-a lungul vieţii cele mai multe propuneri au venit dinspre multinaţionale.“ Soţia sa este antreprenoare, iar despre încercările de afaceri ale familiei Dinu spune că unele au reuşit, altele nu. Nu s-a gândit niciodată să renunţe la carieră, „în primul rând pentru că soţia mea este cea care se ocupă şi am convenit că nu are sens să ne călcăm pe picioare; este bine să venim acasă cu subiecte de discuţie diferite“.

  • A promovat un angajat şi l-a lăsat să îi conducă afacerea. Când s-a întors a găsit o gaură de 20.000 de euro

    Cea mai mare greşeală făcută de antreprenorul Alexandre Gorj, creatorul brandului Madame Lucie, cu activităţi în producţia şi comercializarea de prăjituri macarons, a fost aceea că a lăsat nesupravegheat la cârma firmei un manager care avea să profite de încrederea care i s-a acordat. L-a promovat din simplu angajat pentru că cunoştea bine afacerea, părea de încredere şi lucra încă de la început în echipa care a construit proiectul.

    În decembrie 2010, tânărul Alexandre Gorj, născut şi crescut în Franţa, dar cu mama româncă, a ales să deschidă un business în România, după ce Decathlon l-a adus în ţară ca manager al primului magazin deschis pe piaţa locală. Gorj avea 23 de ani când a deschis primul magazin de macarons în zona Dorobanţi din Capitală, pe o piaţa în care concurenţii aproape că nu existau, iar oamenii se gândeau la paste când auzeau de prăjiturile franţuzeşti.

    „Lumea avea o problemă când auzea de macarons, se gândea la paste şi la Italia, prin urmare trebuia să ne ocupăm mai întâi de poziţionarea ca prăjitură“, povestea anterior tânărul în Business Magazin. A investit mai întâi 50.000 de euro şi a ajuns rapid la trei magazine în Bucureşti, apoi a deschis unităţi şi în Cluj, Iaşi, Constanţa, Sibiu, Ploieşti, Chişinău.

    Gorj povesteşte că nu a vrut să angajeze un manager din afara companiei, ci a considerat că cea mai bună variantă ar fi aceea a promovării interne, un demers care va motiva angajaţii să devină mai productivi şi mai implicaţi. Tânărul dorea să se ocupe de expansiunea internaţională a brandului, potrivit planurilor făcute publice, urmărind să dezvolte magazine Madame Lucie în Franţa, Spania, Italia, China şi SUA, alături de parteneri locali.

    Călătorind săptămâni la rând, tănărul a scăpat de sub control activităţile magazinelor de pe piaţa locală, angajatul său, devenit între timp manager, având cale liberă să gestioneze după bunul plac banii societăţii. Iar consecinţele încrederii mult prea mari nu au întârziat să apară.

    Întors din Asia, unde negocia intrarea pe piaţa chineză cu un întreprinzător local, Gorj avea să constate că magazinul său din incinta complexului comercial AFI Cotroceni dispăruse. La fel şi cel din AFI Ploieşti. Cauza: neplata chiriei a dus, fireşte, la încetarea contractului aflat în derulare. A găsit o gaură de mai bine de aproape 20.000 de euro, iar partenerul său avea să devină în scurt timp concurent, după ce a decis că e timpul să deschidă un business similar în Bucureşti. 

    “Decât să ai prea multă încredere, aşa cum am făcut eu, poate că e mai bine să fii paranoic şi mult mai atent cu ce se întâmplă cu fiecare leu din firmă. Am învăţat multe în România, iar experienţa de aici este practică, am trăit-o pe pielea mea şi înseamnă mai mult decât un MBA la vreo universitate de prestigiu”, spune tânărul, care îşi reproşează că nu a fost mult mai vigilent cu angajatul său şi, mai mult, i-a dat şi drept de semnătură.

    În prezent, Madame Lucie mai deţine un magazin în Bucureşti, în zona Dorobanţi, unul în Constanţa, unul în Cluj şi o franciză în Iaşi.

  • Cine este noul director al Renault

    Cornel Taşcu este, de la 1 septembrie 2014, noul director executiv al direcţiei sisteme informaţionale Renault România şi Renault Turcia. Taşcu îl înlocuieşte pe Olivier Mougin, care a devenit director new product data management în cadrul direcţiei inginerie teste şi servicii a Alianţei Renault Nissan.

    În vârstă de 47 de ani, Cornel Taşcu este absolvent al Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti, Facultatea de Construcţii Civile, şi al unui program de management executiv la Şcoala Superioară de Comerţ din Paris (ESCP, Europa). Cu o experienţă de unsprezece ani în cadrul Renault România, având diverse responsabilităţi în perimetre de activitate diferite ale grupului, Taşcu a preluat activitatea unei echipe formate din 130 de persoane, pentru a coordona activitatea sistemelor informaţionale ale companiei.

     Înainte de a-şi începe cariera la Renault România, în anul 2003, Cornel Taşcu a fost pe şef operaţiuni logistice şi contract management, între anii 1998 şi 2000, şi şef operaţiuni logistice pentru regiunea Europa Centrală şi de Est, între 2000 şi 2003, la Nortel Networks Franţa. S-a alăturat Dacia în 2003, unde a fost timp de trei ani responsabil organizare şi reinginerie procese fluxuri vamale şi piese de schimb. În 2005 a devenit manager client sisteme pentru activitatea de post-vânzare şi service în cadrul Renault Commercial Roumanie, iar un an mai târziu a preluat şefia departamentului Organizare Sisteme Informaţionale pentru funcţiile suport ale companiei. Din 2010, a ocupat la Dacia postul de şef departament Organizare şi Sisteme Informaţionale pentru platforma industrială de la Mioveni, până în anul 2013. În anul 2014 a fost numit şef proiect implementare sinergii sisteme Informaţionale pentru regiunea Euromed-Africa.

    Direcţia Sisteme Informaţionale Renault România gestionează 500 de aplicaţii şi sisteme informatice utilizate pentru etapele de design, concepţie 3D, inginerie şi dezvoltare a unui vehicul, pentru planificarea şi gestionarea fluxurilor logistice şi de fabricaţie a componentelor mecanică şi vehicul, pentru gestiunea calităţii şi susţinerea activităţilor de  marketing, comercializare vehicule şi piese de schimb în România sau la export, achiziţii, financiar, sisteme informatice, servicii administrative, relaţii juridice, resurse umane, afaceri publice, comunicare.

  • Cine este noul director al Renault

    Cornel Taşcu este, de la 1 septembrie 2014, noul director executiv al direcţiei sisteme informaţionale Renault România şi Renault Turcia. Taşcu îl înlocuieşte pe Olivier Mougin, care a devenit director new product data management în cadrul direcţiei inginerie teste şi servicii a Alianţei Renault Nissan.

    În vârstă de 47 de ani, Cornel Taşcu este absolvent al Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti, Facultatea de Construcţii Civile, şi al unui program de management executiv la Şcoala Superioară de Comerţ din Paris (ESCP, Europa). Cu o experienţă de unsprezece ani în cadrul Renault România, având diverse responsabilităţi în perimetre de activitate diferite ale grupului, Taşcu a preluat activitatea unei echipe formate din 130 de persoane, pentru a coordona activitatea sistemelor informaţionale ale companiei.

     Înainte de a-şi începe cariera la Renault România, în anul 2003, Cornel Taşcu a fost pe şef operaţiuni logistice şi contract management, între anii 1998 şi 2000, şi şef operaţiuni logistice pentru regiunea Europa Centrală şi de Est, între 2000 şi 2003, la Nortel Networks Franţa. S-a alăturat Dacia în 2003, unde a fost timp de trei ani responsabil organizare şi reinginerie procese fluxuri vamale şi piese de schimb. În 2005 a devenit manager client sisteme pentru activitatea de post-vânzare şi service în cadrul Renault Commercial Roumanie, iar un an mai târziu a preluat şefia departamentului Organizare Sisteme Informaţionale pentru funcţiile suport ale companiei. Din 2010, a ocupat la Dacia postul de şef departament Organizare şi Sisteme Informaţionale pentru platforma industrială de la Mioveni, până în anul 2013. În anul 2014 a fost numit şef proiect implementare sinergii sisteme Informaţionale pentru regiunea Euromed-Africa.

    Direcţia Sisteme Informaţionale Renault România gestionează 500 de aplicaţii şi sisteme informatice utilizate pentru etapele de design, concepţie 3D, inginerie şi dezvoltare a unui vehicul, pentru planificarea şi gestionarea fluxurilor logistice şi de fabricaţie a componentelor mecanică şi vehicul, pentru gestiunea calităţii şi susţinerea activităţilor de  marketing, comercializare vehicule şi piese de schimb în România sau la export, achiziţii, financiar, sisteme informatice, servicii administrative, relaţii juridice, resurse umane, afaceri publice, comunicare.

  • Din eşec în eşec, spre marele succes

    Este şi cazul lui Scott Adams, creatorul benzilor desenate Dilbert, autorul volumului “Cum să eşuezi la aproape orice şi totuşi să câştigi la scară mare”. După introducerea pretenţioasă, să trecem la lucrurile simple: Scott Adams este un ins simplu şi sincer, cu un stil simplu, direct de adresare. Aici, firea mea de român mă face să adaug că fie omul este un abil marketer, care a învăţat că poziţionarea împotriva curentului este varianta câştigătoare, fie chiar este aşa cum cred. Mă liniştesc, este a doua variantă, şi merg în continuare cu textul.

    Adams a lucrat 16 ani în companii, dar a obţinut succesul real după ce a lansat benzile desenate Dilbert, echivalentul pentru lumea corporatistă a ceea ce au însemnat Peanuts, realizate de Charles Schultz, pentru societatea americană. Istoria eşecurilor pe care le-a înregistrat în carieră, nu puţine, îi oferă lui Adams posibilitatea să emită câteva judecăţi surprinzătoare. Prima, pasiunea este supraevaluată. “Urmează-ţi pasiunea” este, crede Adams, un sfat greşit, de cele mai multe ori, menit să-l îmbrace pe cel ce oferă respectivul sfat într-o aură de modestie şi înţelepciune. Dar pasiunea nu ajunge şi nu este secretul reuşitei.

    Enunţul numărul doi: obiectivele sunt pentru fraieri. Cei care îşi organizează viaţa după obiective trăiesc într-o stare de eşec permanent pe care speră să-l transforme în ceva temporar, şi acesta este un  mod de viaţă care te consumă, spune Adams.
    În schimb, unul dintre cele mai bune sfaturi pare a fi: “Dacă îţi doreşti să ai succes, identifică preţul pe care trebuie să-l plăteşti şi achită-l!”. Preţul poate fi, în cazul în care îţi doreşti ceva cu adevărat, viaţa personală, specializarea într-un domeniu plictisitor, dar care oferă venituri, lipsa copiilor sau a vieţii de familie, sau, de ce nu?, falimentul.   

    Iar Scott Adams o ţine tot aşa, dărâmând clişeu după clişeu. Acest text nu ar fi complet dacă nu aş adăuga un ultim sfat care mi-a plăcut şi care în România are aplicabilitatea lui specială: “nu fi un nenorocit”. Unul dintre cele mai bune moduri de a contamina energia unui grup este să fii nenorocit. Ce înseamnă asta? Multe: aroganţă, egoism, temperament răutăcios, lăudăroşenie, respingerea oricărei sugestii sau folosirea sincerităţii ca justificare a cruzimii, orice va fi însemnând asta. Oricum, recunoaştem cu toţii, aici, nişte tipare.

    Nu o să închei înainte de a înşira eşecurile favorite ale lui Adams, ca un argument al experienţei pe care omul o are. În anii ’70 s-a gândit la o pungă de pudră cu bandă Velcro, pentru palmele asudate ale jucătorilor de tenis, conceperea unui ghid, a unui manual pentru meditaţii (a vândut trei bucăţi), două jocuri pe calculator, un program de antrenament psihic, o carieră în telecomunicaţii, un software pentru transferul fişierelor, un website cu idei trăsnite, un serviciu de livrare a produselor proaspete la domiciliu, distribuţia de conţinut video online (înaintea YouTube!), mai multe patente pentru tot felul de obiecte – mapă de dosar cu spaţiu pentru dischetă, un calendar, o tastatură cu zece caractere, două restaurante sau “cămara Ninja”, un serviciu online pentru dorinţele copiilor şi pentru a uşura cumpărarea de cadouri.

    Simpla înşiruire te scuteşte să mai cauţi răspuns la întrebarea de unde i-a venit inspiraţia pentru cărţile pe care le-a scris şi pentru cele 6.000 de benzi desenate pe care le-a publicat până acum. Nu-l rataţi pe Scott Adams!

    Scott Adams – “Cum să eşuezi la aproape orice şi totuşi să câştigi la scară mare”, Editura Publica, Bucureşti, 2014