BusinessMagazin

Tag: conditii

  • Cum să cumpăraţi anvelopele de iarnă pentru a evita amenzi

    Apropierea iernii îi obligă pe conducătorii auto să îşi doteze maşinile cu anvelope speciale de iarnă. Obligativitatea nu depinde de un anumit interval de timp, ci de condiţiile meteorologice, după cum se precizează în Ordonanţa de Guvern 5/2011. Astfel, şoferii trebuie să aibă cauciucuri de iarnă doar când circulă pe drumuri acoperite cu zăpadă, gheaţă sau polei, indiferent de perioada calendaristică.

    Dacă sunt prinşi în trafic fără anvelope de iarnă, sau dacă acestea nu respectă condiţiile prevăzute de lege – alte dimensiuni sau caracteristici decât cele prevazute în certificatul de înmatriculare sau înregistrare ori sunt uzate peste limita admisă – şoferii riscă să plătească o amendă (de la 9 la 20 de puncte-amendă).

    Asociaţia pentru Protecţia Consumatorilor România (APC România) a stabilit o listă de criterii după care oamenii se pot ghida pentru achiziţionarea de anvelope de iarnă:

    Anvelopele de iarnă funcţionează cel mai bine la temperaturi de sub 7 grade, dar uzura poate fi mai mare decât la pneurile standard în cazul în care le utilizaţi în condiţiile unei atmosfere mai calde.

    Anvelopele de iarnă acceptate de legislaţia românească şi europeană sunt cele inscripţionate pe lateral cu unul dintre simbolurile “M+S”, “M.S.”, “MS” sau “M&S”. Iniţialele M şi S vin de la cuvintele mud (noroi) şi snow (zăpadă).

    Anvelopele “all seasons” pot fi acceptate dacă au marcajul specific anvelopelor de iarnă (“M+S”, “M.S.”, “MS” sau “M&S”).

    Anvelopele cu crampoane se folosesc în condiţii extreme cum ar fi zăpada groasă şi gheaţa. Vor fi demontate atunci când acestea ajung în contact direct cu partea carosabilă.

    Lanţurile antiderapante pot fi folosite în cazul în care zăpada sau gheaţa este întâlnită în timpul unei călătorii, cu condiţia să fie demontate odată cu îmbunătăţirea vremii.

    “Şosete” pentru zăpadă (antiderapant textil): este un material textil plasat în jurul anvelopei pentru a îmbunătăţi aderenţa pe zăpadă şi gheaţă. Ele sunt uşor de folosit, dar nu sunt la fel de eficiente ca lanţurile antiderapante. “Şosetele” nu pot produce pagube la nivelul carosabilului, dar trebuie dezinstalate rapid, deoarece ele scad performanţa anvelopei în condiţii normale de drum.

    Începând cu data de 1 noiembrie 2012, toate anvelopele trebuie să aibă o etichetă ce prezintă informaţii despre performanţa acestora – eficienţa consumului de combustibil, aderenţa pe carosabil umed şi nivelul de zgomot exterior. Costurile pentru combustibil depind în bună măsură de calitatea anvelopelor. Diferenţa poate fi de până la 10%, între utilizarea celor mai performante sau a celor mai slabe anvelope comercializate pe piaţa Uniunii Europene.

    “Etichetele cuprinzând caracteristicile anvelopelor trebuie să fie afişate la punctul de vânzare, în cataloage, pliante şi pe website-urile care comercializează cauciucuri. Astfel, consumatorii vor putea compara, înainte de achiziţionare, atât preţurile, cât şi siguranţa pe carosabil umed, sau impactul asupra cheltuielilor cu combustibilul”, a spus Costel Stanciu, preşedintele Asociaţiei pentru Protecţia Consumatorilor România.

    Anvelopele premium, deşi sunt mai scumpe decât anvelopele de buget, vor avea o durată de viaţă mai mare cu 1-2 ani până la apariţia semnelor de bătrâneţe. Durata de viaţă a unei anvelope este de 4 ani, dar, în unele cazuri, anvelopele premium pot fi folosite 5-6 ani. Pentru a afla când a fost produsă o anvelopă ne vom uita la DOT, un cod de 4 cifre (ex: DOT 1009 – a zecea săptămână din anul 2009), primele două sunt săptămâna din an, iar celelalte două reprezintă anul fabricaţiei.

  • Opinie Lavinia Raşca: Păstraţi treaz spiritul inovator al afacerii!

    Este adevărat: pentru a obţine avantajul competitiv, antreprenorii sunt agili în valorificarea oportunităţilor, aduc pe piaţă produse şi servicii noi sau folosesc în premieră procese moderne, ce reduc timpul de servire şi costurile. Prin contrast, de cele mai multe ori, în companiile mari, cultura birocratică încetineşte şi chiar împiedică luarea deciziilor şi, pe cale de consecinţă, încetineşte sau împiedică inovarea şi creativitatea. De obicei, când îşi propun proiecte cu grad mare de inovare, companiile mari achiziţionează entităţi antreprenoriale sau încheie cu ele contracte comerciale, cumpărând produse, sevicii sau licenţe.

    Când afacerea creşte, pot apărea probleme de comunicare, iar sistemele de aprobare şi de control pot deveni mult mai greoaie. Cu cât sunt implicate mai multe persoane cu păreri proprii şi divergente în procesul decizional, cu atât discuţiile prieteneşti, care duc la decizii rapide, cedează locul şedinţelor şi rapoartelor oficiale şi lungi. Este şi mai grav când persoane din posturile specializate au interese diferite, chiar divergente. În toate condiţiile menţionate, angajaţii creativi se simt frutraţi şi fie pleacă din companie, fie devin apatici.

    În unele companii de succes, care cresc, apare pericolul ca relaţiile cu clienţii să intre cu timpul în rutină şi furnizorii, din dorinţa de a fi eficienţi în satisfacerea nevoilor clienţilor, pe care cred că le cunosc foarte bine, nu mai pun întrebări sau evită schimbările. Vi s-a întâmplat să vă simţiţi greşit înţeleşi, în calitate de clienţi? Să aşteptaţi de la furnizori opinia lor de specialişti, pe lângă tratamentul politicos şi prompt, şi, în loc de asta, să vă simţi dezamăgiţi pentru că, dintr-o politeţe greşit înţeleasă, sau dintr-o nepăsare disimulată, nu v-au prevenit că sunteţi pe cale să faceţi o alegere greşită sau nu v-au informat despre o soluţie nouă, mai bună, gândindu-se că o veţi găsi prea scumpă? Mie mi s-a întâmplat şi atunci i-am părăsit pe vechii parteneri, deveniţi inerţi, în favoarea altor firme, agile şi îndrăzneţe. De ce poate apărea această inerţie, pe măsură ce companiile cresc şi se maturizează? Pentru că, fiind prea absorbite de eficienţă şi de excelenţă în operaţiuni, uită de necesitatea de a se reinventa şi de a se adapta la mediu.

    Automulţumirea şi aroganţa pot apărea atunci când creşterea şi succesul îi îmbată pe antreprenori şi pe echipele lor. “De ce ar fi necesare schimbări, care produc deranj şi consum de resurse, de vreme ce totul merge atât de bine?“ – se gândesc unii dintre ei. “De ce să investim în tehnologii noi, când cele actuale au dat rezultate, iar noi le perfecţionăm şi le eficientizăm permanent?“  “Chiar dacă acum clienţii doresc altceva, îşi vor da seama cu timpul că au greşit.“ Vi se pare imposibil un astfel de mod de gândire? Din păcate nu este.

    DE CE DISPAR CREATIVITATEA ŞI SPIRITUL INOVATOR CÂND COMPANIILE CRESC?

    Cei care au studiat acest fenomen au evidenţiat trei cauze principale. Este indicat ca antreprenorii să le cunoască, pentru a le putea evita – total sau, cel puţin, într-o cât mai mare măsură – şi pentru a păstra vii creativitatea şi inovarea în afacerile lor, atunci când se dezvoltă.

    Aceste cauze ale dispariţiei creativităţii şi spiritului inovator sunt:

    1. birocraţia şi îngreunarea comunicării odată cu creşterea dimensiunii companiei,
    2. interpretarea greşită a nevoilor clienţilor 
    3. automulţumirea şi aroganţa.

    CUM SĂ MENŢINĂ ANTREPRENORII SPIRITUL INOVATOR TREAZ?

    Din fericire, inovarea şi adaptarea la condiţiile pieţei nu sunt incompatibile cu creşterea companiei. Antreprenorii pot păstra inovativitatea companiei prin:

    1. gândirea strategică şi clar comunicată, care să canalizeze ideile persoanelor creative în direcţia avută în vedere de antreprenor;
    2. implicarea personală a antreprenorilor şi a top managerilor în procesul de inovare, cu toate că operaţiunile devin mai complexe şi ocupă tot mai mult timp;
    3. consolidarea culturii organizaţionale propice, în care oamenii creativi şi inovativi se simt bine şi stimulaţi. |ntr-o astfel de cultură:

    • oamenii sunt încurajaţi să caute în permanenţă noul, scrutând mediul extern,
    • eşecurile nu sunt pedepsite, ci folosite ca prilejuri de a învăţa şi de a progresa,
    • angajaţii sunt apreciaţi şi recompensaţi pentru ideile şi pentru inovaţiile lor,
    • ierarhia organizaţională nu stă în calea aplicării ideilor inovatoare în practică;

    4. perfecţionarea şi scurtarea continuă a procesului parcurs de la apariţia ideilor până la comercializarea lor, astfel încât:

    •  numărul de idei generate să fie cât mai mare,
    •  inovaţiile valoroase să nu fie oprite,
    •  riscurile eşecului să fie reduse prin intermediul unor măsuri urgente,
    •  resursele să fie direcţionate către proiectele cele mai interesante;

    5. angajarea de persoane cu atitudine antreprenorială, care:

    •  acceptă schimbarea şi nu precupeţesc eforturi pentru a pune în practică soluţii noi,
    •  văd oportunităţi în nevoile nesatisfăcute,
    •  apreciază colaborarea şi managementul participativ;

    6. concentrarea simultană şi cu atenţie egal distribuită asupra procesului de inovare şi asupra performanţei în operaţiuni.

    ÎN LOC DE CONCLUZIE

    Bill Gates spunea că „succesul este un profesor prost. Îi seduce chiar şi pe oamenii cei mai inteligenţi, făcându-i să creadă că nu vor eşua niciodată“.

    Legat de acest citat, care mi se pare foarte adevărat, doresc să vă recomand o carte – „Seduced by Success“, de Robert J. Herbold. Autorul foloseşte exemplele unor companii precum General Motors, Kodak şi Sony, pentru a arăta cum pot fi evitate capcanele care stau în calea creativităţii şi inovării în companii şi cum se poate menţine avantajul lor competitiv  pe termen lung. Astfel de capcane sunt menţinerea modelelor de business şi a produselor cu mare succes în trecut, dar depăşite în prezent, care sunt promovate în continuare, la adăpostul unei culturi a confortului, în loc de a moderniza procesele şi de a actualiza cunoştinţele angajaţilor.

    Astfel de greşeli pot fi evitate, arată autorul,  dacă se acordă o atenţie deosebită unor aspect precum:

    1. Revitalizarea continuă a brandurilor şi a produselor;
    2. Abordarea din unghiuri noi a practicilor folosite cu succes;
    3. Menţinerea vitezei şi agilităţii companiei cu ajutorul unui leadership puternic;
    4. Luarea măsurilor necesare astfel ca angajaţii să aibă putere şi să nu fie împiedicaţi de birocraţie să îşi manifeste ideile.
     

  • Cum transformi familia din jurul unei afaceri într-o instituţie?

    Transformarea unei afaceri de familie într-una rezistentă peste veacuri se leagă de o anumită cultură familială şi de modul cum aceasta este alimentată. Este de ajutor să vă întâlniţi regulat cu membrii familiei, să aveţi legi sau modalităţi de organizare clare, care să clarifice pentru fiecare membru al familiei care îi sunt obligaţiile. Este extrem de important de asemenea să aveţi aceleaşi valori de bază, iar aceasta este o chestiune de educaţie”, sunt sfaturile pe care Alteţa Sa Serenisimă Prinţul Philipp von und zu Liechtenstein, preşedintele LGT Group, le-a dat antreprenorilor români, în cadrul întâlnirii anuale Family Business Network, organizată de Asociaţia Family Business Network Romania, în parteneriat cu compania de consultanţă şi audit EY.

    LGT este un grup internaţional specializat în private banking şi administrarea averii private, deţinut de peste 80 de ani de Casa Princiară de Liechtenstein. În iunie anul curent, acesta gestiona active de 125,7 miliarde de franci elveţieni pentru clienţi privaţi şi instituţionali. Prinţul a avut o lungă carieră în cadrul LGT şi a lucrat şi în cadrul altor companii – unele tot de familie – printre care banca specializată în managementul activelor Banque Rothschild din Paris. Casa Princiară de Liechtenstein are un arbore genealogic întins pe sute de ani şi este de fapt cea a cărei nume a dat numele statului şi nu invers, potrivit Alteţei Sale Serenisime. Arborele familiei s-a ramificat, odată cu membrii acesteia, o dată cu afacerile micului stat cu aproximativ 40.000 de locuitori şi cu un PIB de aproximativ 5 miliarde de franci elveţieni.

    În prezent, membri ai familiei de Liechtenstein lucrează în cadrul grupului corporate al Casei Princiare de Liechtenstein – printre acestea numărându-se, alături de LGT, administrarea a 1.500 de hectare agricole şi forestiere din Austria Inferioară şi Stiria, ce includ peste 40 de hectare de viţă-de-vie administrate de Cramele Prinţului de Liechtenstein (Hofkellerei). Stat sărac în timpul războiului, Liechtenstein a devenit foarte bogat tocmai prin intermediul afacerilor de familie care s-au transmis de-a lungul generaţiilor. În timp ce Constituţia Familiei a luat naştere în cadrul familiei Alteţei Sale în urmă cu sute de ani – aceasta stabilind chiar şi excluderea membrilor familiei şi schimbarea numelui acestora în cazul în care nu îi respectau cerinţele –, în România ideea de listă de drepturi şi libertăţi, de  îndatoriri şi obligaţii pe care fiecare dintre membrii familiei trebuie să le respecte este încă neîmpământenită.

    3% din afacerile de familie româneşti au o astfel de constituţie, comparativ cu 19% la nivel mondial, potrivit ediţiei din 2015 a studiului realizat de compania de consultanţă şi audit EY ”Barometrul Afacerilor de Familie din România”, în urma consultării a 699 de oameni de afaceri. De fapt, 67% din companiile de familie locale nu au niciun fel de guvernanţă familială, indiferent că vorbim despre birou de familie – termen care acoperă toate formele de organizare şi serviciile implicate în managementul marilor averi – (15%), declaraţia misiunii familiei (5%) ori un cod de conduită (9%). Motivele sunt legate mai ales de „tinereţea” afacerilor de familie, majoritatea aflate la prima generaţie, aspect ilustrat şi de procentul scăzut al firmelor antreprenoriale ce au un consiliu de administraţie (24%). Succesul pe termen lung al afacerilor de familie este asigurat de valorile familiei şi de o guvernanţă corporativă bine pusă la punct, iar aceasta presupune – pe lângă forme de organizare precum consiliul de administraţie – problema succesiunii, nouă pentru antreprenorii locali, aflaţi în procent de 71% la prima generaţie în conducerea afacerilor lor. Procentul este însă chiar mai mare la nivelul întregii regiuni: în Europa Centrală şi de Est, 91% din afaceri sunt conduse de generaţia fondatoare.

     

  • O companie aeriană din Golf angajează 25 de stewardese din România. Salarii de la 2.400 de dolari! Care sunt condiţiile

    Operatorul aerian low-cost FLYNAS (fostă NAS AIR) din Arabia Saudită intenţionează să angajeze 25 de tinere în cadrul unui eveniment organizat vineri. 

    O companie aeriană din Golf angajează 25 de stewardese din România. Salarii de la 2.400 de dolari! Care sunt condiţiile

  • La 38 de ani coordonează activitatea întregii structuri de vânzare a Generali Asigurări

    Daniela Pene coordonează, din 2014, activitatea întregii structuri de vânzare, formată din agenţi, brokeri, bănci şi leasing, a Generali Asigurări, cât şi a departamentului de marketing. Pene a absolvit în 1998 Academia de Studii Economice din Bucureşti, specializându-se în marketing, şi şi-a construit o carieră de 15 ani în domeniul asigurărilor, din care ultimii nouă ani în poziţii de conducere în cadrul Generali Asigurări.

    Potrivit ei, printre principalele sale realizări se află crearea unor echipe din rândul cărora s-au ridicat alţi manageri. Una dintre cele mai decizii a fost asumarea responsabilităţii asupra vânzărilor companiei, în condiţiile în care strategia acesteia este axată pe vânzarea de asigurări nonauto. „Este o misiune dificilă, în condiţiile unei pieţe precum cea din România, dominată de asigurările auto.“

     

  • Anunţul momentului în România: răsturnare incredibilă de situaţie! Coşmarul s-a terminat pentru Gică Popescu

    Pe 4 martie 2014, Curtea de Apel Bucureşti l-a condamnat pe Gheorghe Popescu în dosarul transferurilor din fotbal la trei ani, o lună şi zece zile de închisoare cu executare, pentru săvârşirea infracţiunilor de evaziune fiscală în formă continuată şi spălare de bani, el având şi interdicţia de a fi reprezentant al unui club de fotbal pe durata unui an după ce va fi eliberat din penitenciar. A fost cea mai neagră perioadă din viaţa marelui sportiv.

    Anunţul momentului în România: răsturnare incredibilă de situaţie! Coşmarul s-a terminat pentru Gică Popescu

     

  • Anunţul momentului în România: răsturnare incredibilă de situaţie! Coşmarul s-a terminat pentru Gică Popescu

    Pe 4 martie 2014, Curtea de Apel Bucureşti l-a condamnat pe Gheorghe Popescu în dosarul transferurilor din fotbal la trei ani, o lună şi zece zile de închisoare cu executare, pentru săvârşirea infracţiunilor de evaziune fiscală în formă continuată şi spălare de bani, el având şi interdicţia de a fi reprezentant al unui club de fotbal pe durata unui an după ce va fi eliberat din penitenciar. A fost cea mai neagră perioadă din viaţa marelui sportiv.

    Anunţul momentului în România: răsturnare incredibilă de situaţie! Coşmarul s-a terminat pentru Gică Popescu

     

  • “Companie românească, angajez refugiaţi”. Care sunt condiţiile

    Una dintre cele mai mari crize prin care trece Uniunea Europeană de la înfiinţare a ajuns şi în România. Problema imigranţilor este una reală, iar integrarea lor devine subiectul central al tuturor discuţiilor la nivel înalt din consiliile europene. 

    În România, un executiv a anunţat că el doreşte să angajeze refugiaţi, dacă îi îndeplinesc condiţiile. 

    “Companie românească, angajez refugiaţi”. Care sunt condiţiile

  • Jerome Chevrolet, Gefco: “România are nevoie de o creştere cel puţin dublă pentru a înregistra o evoluţie corectă”

    România are nevoie de o creştere cel puţin dublă pentru a înregistra o evoluţie corectă, este de părere Jérôme Chevrolet, noul director general al Gefco România, a doua mare companie de transport şi logistică de pe piaţa locală. „O creştere de 3,7% în Franţa ar fi grozavă în condiţiile actuale. Dar 3,7% creştere în România nu reprezintă o creştere sustenabilă. Trebuie să ne uităm la China, unde o creştere sub 10% nu este suficientă. Aici ar fi bine să avem cel puţin 5-6%. Dar dacă România creşte mai repede decât vecinii săi, este bine din punct de vedere competitiv“, este de părere Jérôme Chevrolet.

    Produsul Intern Brut a crescut în primul semestru cu 3,7% pe serie brută şi cu 3,8% pe serie ajustată sezonier, după ce în trimestrul al doilea a urcat cu 3,2% pe serie brută şi cu 3,7% pe serie ajustată faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, însă comparativ cu primul trimestru a avansat cu 0,1%. Comisia Europeană a îmbunătăţit la începutul lunii mai estimările de creştere economică a României, cu 0,1 puncte procentuale, la 2,8% pentru 2015 şi cu 0,4 puncte, la 3,3% pentru 2016, datorită consumului intern solid şi revenirii investiţiilor, potrivit prognozei de primăvară a instituţiei. Erste Group a menţinut, la finalul lunii iulie, estimarea privind creşterea economiei României la 3,2% pentru acest an, dar pentru 2016 prognoza a fost îmbunătăţită de la 3,5% la 4,2%.

    Gefco România a avut până acum un an mult mai bun decât economia: în primul semestru al acestui an businessul companiei a urcat cu mai bine de 20%, cel mai mare avans înregistrat  de compania de logistică de la venirea sa în România în urmă cu zece ani. Gefco România este o subsidiară a Gefco Franţa, deţinută în prezent în proporţie de 75% de Russian Railways, compania de stat pentru transporturi feroviare din Federaţia Rusă. „Businessul companiei a crescut cu aproximativ 20% în prima parte a anului şi nu ne aşteptăm ca în a doua jumătate a anului să fie mai slabă, ci chiar la un avans peste ritmul din prima jumătate. Nu sunt motive pentru care această creştere să încetinească până la finalul anului. Am crescut alături de clienţii noştri pe toate domeniile, de la general cargo, logistică şi trasnporturi maritime, aeriene, manevrarea bunurilor, depozite şi servicii vamale“, a spus Jérôme Chevrolet.

    Jérôme Chevrolet a preluat funcţia de director general al Gefco România în luna aprilie a acestui an de la Christophe de Korver, care a preluat o funcţie executivă în cadrul DB Schenker Rail în Franţa. Noua poziţie completează rolurile curente pe care le îndeplineşte Jérôme Chevrolet, în calitate de area manager pentru ţările din Balcani şi director general al Gefco Bulgaria. Managerul a început colaborarea cu grupul Gefco în 2007. El a ocupat poziţia de director general al Gefco Ucraina şi, şase ani mai târziu, a preluat conducerea filialei din Bulgaria şi a fost numit area manager pentru regiunea Balcanilor.

    Avantajul României pentru a atrage investitori rămâne cel fiscal, cireaşa de pe tort fiind impozitul pe profit de 16%, faţă de până la 45%, cât ajunge în Franţa pentru venituri de peste 151.000 de euro.

    „Când ne uităm la cum evoluează si situaţia taxelor din România, aici lucrurile se schimbă în bine. În câţiva ani ne aşteptăm ca economia din România să fie una foarte bună. Per total taxele în România sunt la un nivel coborât atunci când le comparăm cu cele din vest. Costul total este scăzut, creştere economică există. Putea fi o creştere mai mare, dar tot este un avans“, a subliniat şeful Gefco România. În opinia sa, dacă acum în România PIB-ul per capita este de circa 10.000 de dolari, este de aşteptat ca în viitor să ajungă la o valoare cel puţin similară cu cea a Spaniei din prezent, de aproximativ 30.000 de dolari, Franţa având 45.000 de dolari PIB per capita.