BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Club Business Magazin: Servicii digitale pentru consumatorul 3.0

    RADU VOICU, ROMSYS: Piaţa românească şi comportamentul consumatorului de aici se schimbă. Apetitul pentru online şi pentru tranzacţii efectuate pe internet este în continuă creştere, indiferent că vorbim de cumpărături, plăţi de facturi sau căutarea de diverse servicii. Companiile trebuie să schimbe puţin paradigma în care funcţionează: de la a ţine toate sistemele închise cât mai bine, la a permite un acces securizat al clienţilor către sistemele interne pentru a-şi face cât mai mult lucruri singuri. Din păcate, criza ţine de mulţi ani şi nu mai putem face mii şi mii de angajări. Sistemele moderne contribuie la optimizarea costurilor. În 2013, clienţii trebuie ţinuţi mult mai aproape, pe internet, pentru ca interacţiunea să fie cât mai naturală şi comodă.

    RADU RAŢ, ENEL ROMÂNIA: Am coordonat proiectul Kiosk Enel ca urmare a nevoilor pe care le-am sesizat în rândul clienţilor. Este un nou canal de interacţiune cu cei care consumă serviciile noastre. O strategie importantă adoptată de grupul Enel a fost separarea activităţii tehnice de distribuţie a energiei electrice şi mentenanţă a reţelei de cea de gestionare a clienţilor şi facturare în două firme separate. Relaţia cu clienţii se desfăşoară în centrele Enel, care s-au modernizat în ultima perioadă. Deşi punctele Enel s-au modernizat, clienţii erau nevoiţi să vină în aceste centre să îşi transmită indexul sau să plătească facturile. Odată cu dezvoltarea sistemelor informatice, facturarea se poate face centralizat, iar activităţile punctelor Enel s-au restrâns. Plata se poate face şi în afara reţelei, iar ulterior am introdus mai multe facilităţi de self-service. Prima a fost posibilitatea transmiterii indexului de energie electrică prin telefon. Apoi am dezvoltat platforma myEnel, prin care clienţii pot să vadă facturi, să transmită solicitări şi reclamaţii sau să transmită indexul. Anul trecut, am introdus şi o aplicaţie mobilă myEnel şi Kiosk Enel. Dispunerea geografică extrem de diluată a Enel (Banat, Dobrogea şi zona Bucureşti) făcea ca în multe dintre centrele tradiţionale să existe un număr foarte mic de interacţiuni, în timp ce altele erau foarte aglomerate. Am decis să implementăm un proiect-pilot la Timişoara prin care clienţii puteau vorbi prin Kiosk-ul Enel cu un operator, care putea să-i trimită în timp real facturi sau alte documente. Am ajuns la concluzia că avem nevoie nu doar de self-service, cum se întâmplă în aeroporturi sau la ghişeele primăriilor, ci şi de interacţiunea cu un angajat pentru situaţiile mai complexe.
    GASPER FECUR, NEW FRONTIER: Toate companiile din lume sunt preocupate în trei direcţii: cum pot să genereze venituri suplimentare, ce ar putea să le vândă mai mult, cum să interacţioneze cu baza de clienţi deja existentă. Există firme care au ieşit din zona lor de confort pentru a-şi putea creşte şi mai mult businessul. Cea mai mare bancă din Rusia şi-a pus în legătură clienţii de tip IMM pentru ca aceştia să poată interacţiona între ei. Astfel, orice întreprindere mică sau mijlocie care este client al băncii poate găsi noi parteneri prin ceilalţi clienţi. Apoi, toţi pot cumpăra servicii de stocare a informaţiilor în cloud direct de la entitatea financiară cu care fac banking. Astfel, clienţii primesc de la banca lor mai mult decât un simplu împrumut, iar relaţia entităţii financiare cu cei pe care îi finanţează devine mai dinamică şi mai complexă. În Austria, un operator telecom permite cumpărarea unei secretare virtuale pentru câteva zeci de euro lunar, chiar dacă nu acesta este principalul său obiect de activitate. Creşterile de încasări de la acelaşi client au crescut cu zeci de procente, după introducerea acestui serviciu, iar 10% dintre ei s-au arătat interesaţi de noua politică instaurată. O companie de utilităţi din Serbia şi-a construit propriul sistem prin care le acordă bonusuri clienţilor care îşi plătesc la timp facturile, ceea ce va genera o mai bună retenţie şi un plus de satisfacţie.

    CĂLIN POENARU, CISCO SYSTEMS ROMÂNIA: Locul cel mai potrivit în care o companie de tehnologie ar putea avea un cuvânt de spus este cel în care se vorbeşte despre noi surse de venit pentru companiile de utilităţi. Valoarea în perioada următoare va veni din conectarea acelor lucruri care în prezent nu sunt conectate. O statistică recentă arată că în prezent 99% dintre dispozitivele conectabile nu sunt conectate. Dacă includem şi dispozitivele similare terminalelor Enel menţionate anterior, ajungem la circa 200 de tipuri de dispozitive care se pot intersecta. Faţă de ceea ce se întâmpla acum 15 ani, astăzi nu mai contează doar interacţiunea între gadgeturi, ci şi modul în care intervenţia umană se interpune între acestea şi datele care rezultă din proces. Dincolo de numărul de utilizatori potenţiali, barierele legate de procesare, context şi procesare trebuie şi ele sesizate. În zona de energie, vorbim despre 500 de milioane – un miliard de dispozitive conectabile. Conexiunea cea mai importantă se leagă de modul în care asociem industrii diferite. Un singur nod adiţional poate crea mai multe conexiuni, genera mai multe date, iar procesarea lor la momentul potrivit este de fapt valoarea adiţională pe care o putem aduce. 14.400 de miliarde este valoarea netă pe care o putem câştiga din adăugarea de lucruri noi sau din economiile pe care le facem folosind acest model. Două treimi din această sumă sunt cazuri foarte bine conturate şi provin din sectorul public, iar restul din interacţiunea dintre industrii diferite. Avem acum suficient de multe date încât să luăm o decizie diferită, să creăm un serviciu diferit sau să le punem la dispoziţie consumatorilor un model pe care înainte nu îl puteam oferi pentru că nu aveam datele respective. Motivele fundamentale care conduc spre această valoare sunt reducerea costurilor; creşterea productivităţii; scăderea pierderilor; creşterea satisfacţiei clienţilor; inovarea. Modelul este uşor de adaptat pentru fiecare companie în parte.

  • Cum transformă Goldman Sachs aluminiul în aur

    GOLDMAN SACHS, UNA DINTRE CELE MAI INFLUENTE BĂNCI DE INVESTIŢII DIN LUME, A ACUMULAT ÎN DETROIT STOCURI DE PESTE 1,5 MILIOANE DE TONE DE ALUMINIU. Depozitarea metalului generează sute de milioane de dolari pe an pentru Goldman din chirii, la care se adaugă câştiguri obţinute artificial, sume încă necunoscute, din manipularea cererii şi ofertei.

    Banca nu precizează ce proporţie din stocul uriaş este deţinută de producători şi consumatori industriali şi cât este în proprietatea speculatorilor – bănci de investiţii, traderi, fonduri de hedging.Companiile care consumă aluminiu în activitatea curentă, precum constructorii, producătorii de ambalaje, de pildă cutiile de bere, sau producătorii de maşini, de la automobile la aeronave, sunt forţate să plătească şi să aştepte mai mult pentru a obţine materia primă.

    Pe de o parte Goldman susţine că întârzierea livrărilor este cauzată de logistică, de numărul redus de camioane şi utilaje disponibile. Pe de altă parte banca oferă stimulente proprietarilor aluminiului din depozitele sale pentru a menţine stocurile. Astfel, consumatorii se confruntă cu perioade îndelungate de aşteptare a livrărilor, de până la 16 luni.
    Producătorul de bere MillerCoors se numără, alături de Coca-Cola, printre companiile care au denunţat în faţa Senatului SUA practicile Goldman Sachs. Potrivit estimărilor MillerCoors, accesul îngreunat la stocurile de aluminiu generează costuri suplimentare de 3 miliarde de dolari pe an pentru companiile consumatoare.

    Banca este licenţiată ca depozitar de aluminiu de către London Metal Exchange şi profită din plin de lacunele din regulamentul instituţiei. Având în vedere cele 1,5 milioane de tone reţinute de Goldman la Detroit, operatorul depozitelor ar trebui să scoată cel puţin 3.000 de tone pe zi. O investigaţie jurnalistică a New York Times a dezvăluit recent că banca nu livrează pe piaţă aceste cantităţi, ci le mută dintr-un depozit în altul.

    În Statele Unite sunt consumate în fiecare an 90 miliarde de cutii de aluminiu cu bere sau băuturi răcoritoare. La acestea se adaugă aluminiul regăsit în automobile, aeronave, electronice şi construcţii, astfel că impactul strategiei Goldman este estimat la peste 5 miliarde de dolari în ultimii trei ani, potrivit unor surse din industrie, analişti şi consultanţi. Fiecare mie de cutii de bere sau suc costă cu 2 dolari în plus, iar fiecare automobil produs în America are un preţ la producător cu 12 dolari mai mare.

    LONDON METAL EXCHANGE (LME) ESTE CEA MAI MARE PIAŢĂ A METALELOR INDUSTRIALE LA NIVEL MONDIAL, platformele sale de tranzacţionare găzduind peste 80% din comerţul cu aceste materii prime. Astfel, instituţia are un rol cheie de supraveghere, reglementare şi control. Mulţi analişti se întreabă de ce LME permite băncilor care fac tranzacţii cu metale să deţină şi unităţi de depozitare pe care le pot utiliza pentru a manipula raportul cerere/ofertă, un conflict de interese evident. LME a propus amendamente la regulament menite să amelioreze situaţia pentru consumatori, însă acestea nu vor intra în vigoare până anul viitor.

    Între timp, Goldman, JPMorgan, LME şi Glencore au devenit ţinta unor acţiuni în justiţie intentate de producători şi consumatori de aluminiu, în principal din Statele Unite, inclusiv în ceea ce priveşte activităţi de tip cartel. Totodată, autorităţile americane şi-au îndreptat atenţia către afacerile cu depozite de metale.

  • Afaceri care au început pe un banal şerveţel de hârtie

    PUŢINĂ LUME ŞTIE, DE EXEMPLU, CĂ POVESTEA AUTOMOBILULUI LOGAN ÎNCEPE PE UN ŞERVEŢEL. În 1997 Louis Schweizer, pe atunci CEO al Renault, a vizitat Rusia. Acolo a descoperit Lada, maşina rusească ce costa 6.000 de dolari şi care se vindea mult mai bine decât mai elegantele şi mai dotatele Renault, care costau dublu sau peste. Lada era o maşină învechită, iar Schweizer spune că i s-a părut inacceptabil faptul că tehnica modernă nu permite fabricarea unei maşini bune la preţul de 6.000 de dolari.

    El a scris pe un şerveţel, în avion, în drum spre Paris, specificaţiile de bază care să stea la baza unei maşini ieftine – modernă, fiabilă, accesibilă – şi a adăugat că restul se negociază. Şerveţelul cu cerinţele a ajuns la Gerard Detourbet, manager în divizia de cercetare-dezvoltare, care a primit misiunea de a construi maşina de 6.000 de dolari.

    În continuare povestea este cunoscută: ingineri din Franţa şi România, sub supravegherea lui Detourbet, au proiectat o maşină de la zero, cu mai puţine componente decât un automobil tipic Renault, cu o arhitectură simplă, dar spaţioasă. De la şerveţelul lui Schweizer îşi au originea oglinzile simetrice, care pot fi folosite pe orice parte a maşinii, parbrizul mai plat pentru reducerea costurilor şi diminuarea potenţialelor defecte sau tabloul de bord care putea fi turnat dintr-o bucată, elemente care au contribuit la reducerea costurilor şi la scăderea consumului de materii prime. Iar Logan s-a transformat într-o poveste de succes nu numai pe pieţele mai sărace, cărora le era iniţial destinată, ci şi pe pieţe mai bogate, dar care au simţit atingerea crizei economice.

    O poveste bună
    În 1966, un avocat pe nume Herb Kelleher şi un fost bancher şi pilot pe nume Rollin King, proprietarul
    unei linii aeriene micuţe, au băut ceva într-un bar din San Antonio. Au tot vorbit de una şi de alta, iar conversaţia a dus la ideea unei linii aeriene care să furnizeze zboruri low cost pe continentul american. Cei doi au trasat rutele (un triunghi care lega cele trei mai oraşe din Texas, Dallas, Huston şi San Antonio) şi ideile pe un şerveţel; privindu-l, Kelleher a exclamat: „Rollin, e o nebunie, s-o facem!„. Şi aşa a apărut Southwest Airline. Sau cel puţin aşa este legenda, pentru că în 2007, într-un interviu pentru The Dallas Morning News, Rollin King a admis că povestea cu şerveţelul este una dată naibii de bună, dar că nu este adevărată.

    Focus de CEO
    La scurt timp după ce a fost numit CEO al General Electric, Jack Welch a folosit şerveţelul de sub pahar pentru a-i explica soţiei viziunea sa despre companie; a trasat trei cercuri care se intersectau pentru a demonstra cele trei zone care îl interesau în mod deosebit: activitatea de bază, sectorul tehnologic şi serviciile. Businessurile care nu intrau în cele trei categorii urmau a fi vândute sau închise. Respectiva strategie, alături de alte câteva principii sănătoase l-au transformat pe Welch într-unul dintre cei mai admiraţi CEO ai lumii.

     

  • Antonescu: Băsescu declanşează de la Joseni o cruciadă împotriva Budapestei, o atitudine provincială

     Preşedintele PNL a făcut aceste aprecieri într-o conferinţă de presă susţinută, marţi, la sediul PNL, având ca temă recentele declaraţii ale unor politicieni maghiari şi reacţiile din România faţă de acestea.

    “Traian Băsescu nu are cum să declare nici de la Joseni, nici de la Bruxelles sau din altă parte că asumă vreun leadership”, a susţinut Antonescu.

    “A ridicat vreodată Traian Băsescu în Consiliul European vreo problemă în legătură cu faptul că politicieni maghiari colegi PPE vrobesc lucruri nepotrivite? Nu. (…) O ridică la Joseni, n-o ridică pentru cei din Ungaria, ci pentru câţi electori mai găseşte pe vară şi pe toamnă în România”, a mai spus el.

    Antonescu a susţinut că din interes pentru câteva puncte electorale Traian Băsescu ar fi permis, “cauţionat”, “transformarea României în poligon electoral” pentru Viktor Orban şi alţi politicieni din Ungaria.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Descoperire făcută de SUA: Al-Qaida a inventat o substanţă lichidă care transformă hainele în materiale explozive

     Doi oficiali din cadrul Administraţiei de la Washington au oferit detalii despre complotul Al-Qaida care a condus la închiderea a zeci de misiuni diplomatice americane şi la emiterea unei avertizări de călătorie, citaţi de site-ul postului american ABC News.

    Cei doi oficiali au explicat că organizaţia Al-Qaida în Peninsula Arabia (AQPA) a inventat o substanţă lichidă care, aplicată pe haine, le transformă în materiale explozive.

    “Este vorba de un produs ingenios”, a declarat unul dintre oficialii citaţi, în timp ce al doilea a atras atenţia că substanţa nu poate fi depistată prin actualele măsuri de securitate.

    Practic, o substanţă lichidă este aplicată pe haine, iar, după uscare, acestea devin explozive, confirmă experţi din cadrul serviciilor de spionaj americane.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Povestea succesului. De la dormitul pe strazi, la milionara in dolari in mai putin de doi ani. Ideea care a transformat viata ei si pe a altora

     Dani Johnson conduce acum cinci companii si isi petrece timpul zburand in jurul lumii si incercand sa ii ajute pe ceilalti.

    Povestea ei, pe care a impartasit-o revistei Forbes, demonstreaza ca nimeni altcineva nu este responsabil pentru viata si deciziile pe care le luam, decat noi insine. 

    In ajunul Craciunului din 1990, Johnson si-a dat seama ca ajunsese la capatul puterilor. Se drogase incontinuu timp de doua luni si avea nu mai putin de opt parteneri sexuali. Parintii ei fusesera la randul lor dependenti de droguri si nu isi amintea sa ii fi vazut vreodata constienti. Dar starea in care ajunsese in acel moment era cumva mai rea. In acea seara s-a alaturat altor colege de munca, la o petrecere cu bautura si droguri. 

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Muntii care vara se transforma intr-un “oras”. Multi romani migreaza aici in cautare de lucru

    Cum urci spre varful muntilor Gurghiului, corturile colorate iti fura imediat privirea. Montate cu multa grija si amenajate ca o mica “garsoniera”, aici isi duc traiul zeci de familii din judetul Mures.

    Cei care se muta aici sunt persoane care nu au un loc de munca, iar padurea le ofera sansa sa castige niste bani. Pentru asta parcurg zilnic zeci de kilometrii ca sa adune afine si bureti.

    Iacob Viorica, culegatoare: “Aici lucram, ca n-avem unde, trebuie sa facem un ban sa avem peste iarna”.

    Iar pentru ca nu au de unde sa se aprovizioneze, unei femei i-a venit ideea sa isi deschida aici un mic magazin alimentar.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Comunitatea condamnata sa dispara de pe Pamant. Cum se va transforma planeta in urmatorii ani

     Patru sute de eschimosi traiesc in prezent in satul Kivalina, in cabine de tabla care au inlocuit igluurile, si a caror existenta depinde de vanat si pescuit.

    Marea le-a fost singurul sprijin generatii la rand, dar in ultimii 20 de ani topirea masiva a gheturilor arctice i-a facut extrem de vulnerabili in fata eroziunii coastelor. Nu mai exista nici gheata subtire care le proteja tarmul de puterile distructive ale furtunilor care fac ravagii toamna si iarna, iar bancurile de nisip din Kivalina s-au diminuat semnificativ.

    O furtuna puternica de acum doi ani a dus la evacuarea de urgenta a intregii populatii de pe insula, iar specialistii estimeaza ca, pana in 2025, Kivalina nu va mai putea fi locuita.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Ponta: Băncile s-au transformat în agenţii imobiliare şi de vânzări de active ale IMM. Situaţia este cumplită

     “Cea mai mare problemă: am căzut dintr-o extremă în alta. Dacă până în 2008, nu doar România, peste tot, America, Europa, creditele se dădeau la oricine şi oricum, după criza financiară am căzut în extrema cealaltă, în care cel mai greu lucru din lume este să vă dea cineva un credit şi cel mai rapid lucru pe care-l face banca este să vină să vă execute. Băncile s-au transformat în agenţii imobiliare, în vânzări de autoturisme, de active ale dumneavoastră. Când vă duceţi însă să cereţi un credit, situaţia este cumplită”, le-a spus premierul mai multor reprezentanţi ai Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (IMM), cu ocazia lansării Cartei albe a acestora.

    Ponta a precizat că Guvernul nu poate influenţa în mod direct sistemul bancar şi a subliniat nevoia unei banci româneşti importante care să sprijine IMM-urile.

    “CEC-ul tot aştept să-l văd că e o bancă românească şi că sprijină micile întreprinderi româneşti. N-aş vrea ca CEC să fie tot o bancă ca toate celelalte, dar, mă rog, asta e o problemă de politică bancară”, a spus primul-ministru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Coşmarul angajaţilor din România: „Birourile open space sunt pentru productivitate ca frâna de mână pentru maşina în mers

    ÎNCERCAREA COMPANIILOR DE A ÎNCURAJA MUNCA ÎN ECHIPĂ ŞI, DECI, stimularea creativităţii angajaţilor prin „obligarea” acestora să lucreze în birouri de tip open space a afectat negativ capacitatea de concentrare a angajaţilor – arată un studiu recent realizat de compania de design Gensler. Cercetarea, realizată pe un eşantion de peste 2.000 de angajaţi din companii cu domenii de activitate diferite, arată că locuri de muncă eficiente includ atât spaţiile închise, liniştite, cât şi zonele „de colaborare„, în care angajaţii au posibilitatea să lucreze împreună, dar numai dacă doresc, scrie The Wall Street Journal.

    „Căştile wireless pe care le-am primit cadou recent au fost un lux pentru productivitate. Am un coleg care rezolvă toate problemele prin telefon, de zici că nu ştie să folosească e-mailul, iar alţi colegi vorbesc prea multe lucruri personale, mi-a ajuns”, spune Laura, angajată într-o firmă de IT de pe piaţa locală. Mai în glumă, mai în serios, specialiştii vorbesc deja despre faptul că „noii pereţi” din birourile de tip open space au devenit căştile, fără de care unii angajaţi nu se pot concentra deloc pe sarcinile de la serviciu, preferând muzica în locul discuţiilor.

    UN REZULTAT SURPRINZĂTOR AL CERCETĂRII GENSLER ARATĂ CĂ ANGAJAŢII DEDICĂ MAI MULT TIMP ACTIVITĂŢILOR CARE LE SOLICITĂ CONCENTRAREA, cum ar fi cititul mail-urilor sau scrierea de linii de cod, mai mult decât în anii precedenţi, deşi, paradoxal, noile modalităţi de organizare a birourilor erau menite să stimuleze munca în echipă şi, astfel, activităţile să se fie făcute mai rapid. Cercetătorii au constat însă că scăderea puterii de concentrare conduce la o creştere a perioadei în care angajaţii duc la bun sfârşit sarcinile complexe.

    „Birourile open space pentru productivitate sunt ca frâna de mână pentru maşina în mers. Principala problemă a birourilor de tip open space este că timpul petrecut de un angajat neîntre-rupt pe un subiect anume este fărâmiţat. Acest fapt duce la întârzieri în încheierea unor sarcini ce necesită concentrare: bugete, rapoarte, planuri, rezolvări de probleme, pregătirea unor prezentări, şi generează adeseori rezultate mai slabe decât dacă oamenii s-ar fi putut concentra în linişte pe subiectele respective„, explică Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI Training&Consulting.

    De asemenea, studiul Gensler arată că şi angajaţii suficient de norocoşi încât să aibă propriile birouri, „închise„, trebuie să se confrunte cu momente de întrerupere „digitale„. Studiul mai arată că doar 54% dintre angajaţii cu birouri private au spus că lucrează într-un mediu propice pentru activităţi care presupun concentrare efectivă, în timp de 38% dintre aceştia spun că adesea momentele lor de concentrare sunt întrerupte de ceilalţi.

    DACĂ VOR SĂ FACĂ O MUNCĂ DE CALITATE, OAMENII VIN MAI DEVREME, stau mai târziu sau vin sâmbăta, pentru a putea lucra în linişte. Unii dintre clienţii noştri au grupat oamenii în open space nu după departamente, ci după «cine cu cine are treabă»  – adică unii dintr-un departament stau lângă unii din alt departament şi lângă alţii din altă parte pentru a putea comunica mai uşor pe proiectele comune pe care le desfăşoară. Este un mod de a direcţiona zgomotul de fond spre ceva util„, mai spune Pantiş.

    Angajaţii tineri, în special cei din generaţia Y, născuţi după 1980, sunt mai interesaţi să înveţe de la colegii lor şi să acumuleze mai multe cunoştinţe de la cei mai experimentaţi prin comparaţie cu angajaţii mai în vârstă, arată alte cercetări. Astfel, spaţiile deschise ar trebui să fie o modalitate de a sprijini învăţarea şi oportunităţile de mentorat.
    „Tinerii angajaţi vor performa cel mai bine într-un spaţiu care le va reflecta valorile şi unde se vor simţi liberi în a interacţiona şi a se exprima. Nevoia de socializare este puternică, de aceea locurile informale de întâlnire vor fi locul de naştere a celor mai creative idei, dar şi o oportunitate de a realiza un «teambuilding de 5 minute»„, spune Oana Sîrbu, associate în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers.