BusinessMagazin

Tag: management

  • Cum a ajuns cea mai experimentată româncă din auto CEO peste cel mai mare dealer VW din Spania: S-a căutat un manager de construcţie cu experienţă în criză

    Dana Cortina, şefa Porsche Inter Auto, cel mai mare dealer al grupului german în România, s-a mutat în februarie 2014 la Barcelona, de unde conduce Volkswagen Group Retail Spania, cel mai mare dealer al VW din Spania. Grupul Porsche funcţionează în Spania în baza unui sistem dual de management, astfel că Dana Cortina este director general alături de un executiv spaniol.

    Potrivit ZF, dealerul VGRS reprezintă o reţea formată din 19 dealeri cu 40 de centre în cele mai mari oraşe ale Spaniei, în care sunt comercializate anual aproape 20.000 de maşini din mărcile Volkswagen, Audi şi Seat. „În fiecare grup sunt executivi de start-up, de criză, de business consolidat sau stabil. Sunt lucruri mici care te poziţionează undeva în carieră. Dacă eşti dispus să pleci pe o funcţie în altă ţară, ai toate şansele să primeşti. Spre exemplu, în Spania s-a căutat un manager de construcţie cu experienţă în criză“, spunea Cortina, subiectul unui articol de copertă în Business Magazin în 2012, în care vorbea despre lecţiile de management învăţate în criză. În România, cea mai mare realizare a Danei Cortina a fost trecerea bruscă din martie 2009 de la planurile de extindere a reţelei Porsche Inter Auto, către o piaţă care era iniţial estimată a ajunge la peste 450.000 de maşini anual, la una care avea să se prăbuşească.

    După absolvirea Institutului Politehnic din Bucureşti, specializarea maşini termice / motoare, s-a angajat în 1995 ca asistent al directorului general la Daewoo Motor Austria (Viena), iar din 1998 a primit funcţia de manager proiect al Porsche Austria. Din 2002 cariera sa a continuat în România, mai întâi ca director executiv al Porsche România, din 2005 ca director general al aceleiaşi companii, iar din 2007 a preluat conducerea Porsche Inter Auto România până în 2014. Cel mai dificil moment de până acum în carieră a fost acela în care a înţeles că pachetul managerial cuprinde şi “singurătatea alergătorului de cursă lungă”. Există câteva momente de cumpănă în viaţa unui manager, povestea Dana Cortina, când trebuie “să iei o decizie dificilă şi, firesc, să-ţi asumi întreaga responsabilitate pentru consecinţele deciziei”. Or, cu cât un manager urcă mai mult pe scara ierarhică, cu atât creşte şi gradul de complexitate al deciziilor şi al responsabilităţii asumate.

    Dana Cortina a fost premiată de echipa Business Magazin în 2013 în cadrul Galei Women in Power pentru rezultatele profesionale de-a lungul carierei.

    Dan Cortina este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Ioana Lemnaru, senior market management Mercedes-Benz Cars în cadul Daimler la Stuttgart, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu sau Carmen Petcu, pro-ject manager la Michelin în India.

    Citiţi mai multe aici

  • Un manager care munceşte de 22 de ani în aceeaşi companie spune că nu a vrut niciodată să încerce altceva

    Simona Decuseară vinde imprimante din 1993. A fost primul angajat al importatorului Epson pe piaţa locală şi acum conduce afacerile japonezilor din Rom`nia şi Bulgaria. Deşi are mai bine de 22 de ani de carieră în aceeaşi companie, managerul spune că nu a vrut niciodată şi nu vrea nici acum să încerce altceva.

    „Deocamdată nu m-am gândit la antreprenoriat. Sunt corporatistă. Îmi place foarte mult ceea ce fac şi îmi place corporaţia. Nu simt nevoia să evadez de acolo. Am sentimentul unei familii, ne cunoaştem foarte bine între noi şi nu există competiţie puternică între angajaţi. Petrecem mult timp împreună la birou şi ne străduim să facem lucrurile să meargă cât mai bine.“ Simona Decuseară conduce echipa de opt persoane de la Bucureşti a producătorului japonez de imprimante Epson, fiind primul angajat al importatorului din România al acestui brand, devenit între timp partener comercial.

    După 12 ani, japonezii au decis să intre pe piaţă şi direct, cu o filială locală, şi au numit-o pe Simona Decuseară director al operaţiunilor. Spune că Epson nu se încadrează în tiparul standard de corporaţie – stufoasă, cu multe niveluri de management, cu o parte consistentă de raportare şi de execuţie -, ci echipele locale sunt consultate de superiorii de la centru, iar şeful din România nu este „doar un post într-o schemă organizatorică“. Nu a fost şi nu este interesată de o carieră în afara României în cadrul grupului, iar dacă ar vrea într-o zi să încerce altceva ar alege antreprenoriatul într-un domeniu diferit faţă de cel în care activează. „Eu am făcut vânzări dintotdeauna. Pot să-mi valorific competenţele legate de vânzări făcând orice altceva, dar nu într-un viitor foarte apropiat“, spune managerul.

    De la o tehnologie şi un singur tip de echipamente în 1993, când oferta companiei încăpea pe o hârtie A4, Decuseară a ajuns să nu mai ţină minte câte produse are în ofertă, dovadă fiind progresul tehnologic pe care l-a trăit de când lucrează în domeniul imprimantelor. A început vânzările în primii ani după Revoluţie, într-o perioadă când pe piaţă existau puţini competitori şi nevoie crescută de echipamente. „Ulterior am început să ne specializăm în tehnici de vânzare şi cunoaşterea produselor. Cred că am şi ceva nativ şi mă descurc cu uşurinţă să vând produse.“ Cea mai utilă lecţie a fost perioada de scădere economică de după 2008, când echipa pe care o conduce a trebuit să fie inovativă şi să se descurce cu bugete mai mici. Strategia folosită a fost aceea de a sta aproape de toţi clienţii, inclusiv de cei cu apetit scăzut de cumpărare, ca să se asigure că Epson este prima lor alegere de îndată ce revirimentul economic este resimţit. „Pentru un anumit segment de clienţi, preţul e singurul care vinde. Este criteriul numărul unu, de multe ori, şi în segmentul B2B. Noi încercăm să-i învăţăm să se uite la costul total de exploatare, dar eu cred că jumătate deja înţeleg. Clientul nu trebuie să simtă că îl arde la buzunar când începe să tipărească.“

    Deşi mediul de afaceri a semnalat în repetare rânduri nevoia unor oameni de vânzări profesionişti în România, Simona Decuseară atrage atenţia asupra firmelor de training care îi pot modela şi ajuta pe tineri să devină vânzători buni – „nu este ieftin, dar merită; totuşi, componenta nativă este foarte importantă; oricât de mult s-ar strădui cineva, dacă nu are o componentă nativă, acel ceva care să îi asigure o comunicare bună, să dea încredere clientului, faptul că are cel mai bun produs şi un preţ competitiv ar putea să nu îl ajute prea mult să efectueze tranzacţia cu succes“. După manager, un vânzător de top trebuie să ştie să comunice eficient, să ştie să se vândă foarte bine şi să cunoască procesul structu-rat de vânzare, necesar mai ales în abordarea clienţilor corporate. Câtă vreme şcoala românească nu asigură cunoştinţele teoretice şi practice pentru un astfel de job, directorul de la Epson observă că şeful echipei de vânzări poate şi trebuie să devină un lider pentru angajaţii din subordine – „e calificare la locul de muncă“.

    Simona Decuseară crede că cei 22 de ani în aceeaşi companie reprezintă un avantaj şi nu un minus, câtă vreme are o imagine bună în faţa şefilor şi a angajaţilor şi a construit o echipă stabilă. Îşi asumă riscul de a se identifica cu brandul Epson pe piaţa locală – „am primit mai multe oferte de-a lungul timpului să plec la alte companii din domeniu, dar nu am simţit nevoia“. Ea admite că a reuşit să ocupe o poziţie de top management într-o lume dominată de bărbaţi, mai ales în IT, dar nu a resimţit vreodată discrimnare în algoritmii de promovare concepuţi de departamentele de resurse umane. „Am început singură, acum suntem opt persoane şi am rezistat într-o piaţă în care au avut loc inovaţii şi schimbări tehnologice şi nu este uşor să te poziţionezi pe piaţa locală ca un brand premium. Este o muncă pe care ne-am asumat-o şi pe care o vom face în permanenţă.“

  • Româncele care conduc afaceri de sute de milioane de euro cu zeci de mii de angajaţi în afara ţării

    „Pe termen lung, îmi doresc să ocup diferite funcţii în filialele Daimler din alte ţări, să acumulez experienţă şi în alte arii de activitate, ca să îmi pot împlini visul de a prelua conducerea companiei locale.“ Asta spunea, în 2013, Ioana Lemnaru, unul dintre pariurile câştigătoare ale revistei Business Magazin, prezentată încă de acum patru ani în catalogul „100 tineri man-ageri de top“, pe când conducea divizia de vanuri a Mercedes-Benz România, cea care comercializează utilitarele cu gre-utate mai mică de 3,5 tone. După doar un an, Ioana Lemnaru avea să obţină promovarea mult râvnită, preluând poziţia de senior manager al Mercedes-Benz Cars în cadrul grupului Daimler, în departamentul de market management pentru Euro-pa Centrală şi de Est şi Asia Centrală. Ea coordonează acum, de la Stuttgart, vânzările mărcilor Mercedes-Benz şi smart în aceste regiuni şi monitorizează indicatorii de performanţă.

    „După 11 ani de activitate în cadrul companiei Mercedes-Benz România, unde în ultimii şapte ani am făcut parte din managementul companiei, acest pas a fost logic pentru continuarea carierei mele. Şansa pe care am primit-o, de a lucra într-un context internaţional, în special şi prin poziţia pe care o ocup în prezent este una imensă, care mă motivează în fiecare zi pentru noile provocări“, spune Ioana Lemnaru, cea care a început ca secretară în 2003 şi este astăzi una dintre cele mai puternice românce din industria auto la nivel eu-ropean. Prin mutarea la centru, ea a schimbat divizia de vânzări, de la dubiţe la autoturisme, noii parteneri de discuţie fiind acum distribuitorii generali ai mărcii Mercedes-Benz şi smart. „Definirea politicilor de vânzare şi de preţ pentru atingerea obiectivelor de vânzare şi financiare sunt în continuare principalele mele responsabilităţi, dar de data aceasta într-un con-text internaţional.“ Ioana Lemnaru spune că procesul efectiv de recrutare pentru o astfel de poziţie de management începe cu mulţi ani înainte de numirea efectivă, după ce a fost recunoscut potenţialul candidatului respectiv şi compania a inves-tit în planuri de dezvoltare individuală şi în programe de promovare care să îl pregătească pentru anumite funcţii. Ea spunea încă din 2012, când făcea parte din proiectul „100 cele mai puternice femei din business“, că „femeile din mediul de afaceri nu trebuie să se sperie de nimic, nu este mai greu decât în altă lume; nu cred că am avut momente în care să mă lovesc de faptul că sunt femeie. Compania în care lucrez eu promovează femeile în funcţii de conducere şi în mediul în care lucrez am lucrat întotdeauna cu bărbaţi, lucrez zilnic cu bărbaţi, cu forţa de vânzări masculină“.

    Ioana Lemnaru este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de cali-tăţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu sau Carmen Petcu, project manager la Michelin în India.

  • Noua forţă din lumea afacerilor

    2015 este al patrulea an când Business Magazin pregăteşte Catalogul celor mai puternice femei din businessul românesc (care va apărea pe piaţă în martie). În 2012, când am pus pe hârtie prima listă cu cele mai puternice doamne din businessul românesc, domina percepţia că din ce în ce mai multe industrii sunt conduse de femei af-late în primele linii de management.

    Cele mai interesante industrii din acest punct de vedere au fost şi încă sunt, pe plan local, industria petrolului, a asigurărilor, retailul de fashion sau de cosmetice, avocatura sau distribuţia de produse IT. Ascensiunea doamnelor la vârful afacerilor din piaţa locală face parte dintr-un trend internaţional care aduce femeile în prim-plan şi care este motivat de rezultatele mai multor studii, care arată că femeile aduc în busi-ness „îmbunătăţirea performanţei financiare, stimularea creativităţii şi soluţionarea mai eficientă a problemelor, aprofundarea cunoaşterii pieţei, a clienţilor şi a furnizorilor, dar şi creşterea angajamentului de a dezvolta relaţia cu părţile interesate şi valoarea pe termen lung a companiei“.

    Femeile care ajung la conducerea companiilor mai aduc însă şi stabilitate, echilibru, dar şi un nou stil de a vedea şi de a face lucrurile, iar una dintre caracteristicile despre care vorbesc femeile manager este tocmai această diferenţă de gândire care ar trebui să fie păstrată ca atare: „Diferenţele dintre sexe nu cred că s-au estompat şi nici nu cred că ar trebui să se estompeze. Beneficiile pe care diversitatea le aduce prin reducerea apariţiei «gândirii de grup» nu ar mai exista dacă diferenţele se estompează“, spune Sorana Baciu, una dintre doamnele nou intrate în ediţia a patra a Catalogului celor mai puternice femei din businessul românesc.

    Sorana Baciu, CEO al Acgenio şi membru în CA al Romgaz, Daniela Budurea, country manager al Western Union România şi Bulgaria, şi Alina Bistreanu, CEO al retailerului de fashion LPP România, reprezintă trei dintre cele mai importante intrări în ediţia din acest an a catalogului, dar şi trei dintre reprezentantele businessului românesc care au avut un an 2014 plin, în care au fost promovate, şi-au schimbat radical cariera sau au pus la punct planuri im-portante pentru viitorul apropiat.

     

  • Antreprenoriatul – între visuri 
îndrăzneţe şi obiective SMART (III). Obiectivele – Visuri în haine de lucru

    Primul motiv este că se încadrează în logica tematicii pe care o abordez, stabilirea obiectivelor fiind ultima etapă a procesului pe care-l parcurge antreprenorul după ce sesizează oportunitatea care-l atrage şi pentru care se simte pregătit şi înainte de a se apuca efectiv de treabă.

    Al doilea motiv este credinţa mea că niciodată nu este ”prea mult„ şi nici ”prea des„, atunci când lucrurile sunt importante. Dacă vi se pare că ştiţi totul despre obiectivele SMART, consideraţi aceste rânduri ca pe un memento, sau ca pe o invitaţie de a reflecta în ce măsură puneţi cu adevărat în practică aceste cunoştinţe, fie de unii singuri sau cu familia, legat de viaţa personală, fie împreună cu angajaţii din companie.

    Al treilea motiv pentru care am decis să scriu despre obiective este că mai întâlnesc încă persoane care nu ştiu aproape nimic nici despre importanţa lor, nici despre modul cum se stabilesc. Şi este păcat, pentru am văzut de multe ori cum s-au îmbunătăţit performanţele unei companii, atunci când antreprenorul, după un training sau după o discuţie în care a înţeles aceste lucruri, le-a pus în practică, stabilind ţinte clare pentru el şi echipa lui.

    Obiectivele sunt mult mai concrete decât visurile, decât viziunea şi chiar decât misiunea companiei. Stabilesc în detaliu ţintele pe care şi  le propun antreprenorii şi angajaţii lor cheie, din punct de vedere strategic şi financiar şi reprezintă sursa energiei necesare antreprenorului şi întregii sale echipe pentru a trece de la aspiraţii, analize şi planuri, la acţiune. |i ajută deci să se apuce efectiv de lucru, cu hotărâre şi precizie. Activitatea care are la bază obi-ective clare este eficientă şi eficace, compania se dezvoltă, iar angajaţii sunt mândri că aparţin unei organizaţii de succes. Implicarea şi devotamentul lor cresc, fluctuaţia talentelor scade. Brandul de angajator devine puternic şi atractiv pe piaţa muncii, pentru candidaţii cei mai valoroşi.

    Obiectivele corect stabilite sunt mai mult decât clare, sunt SMART – specifice, măsurabile, ambiţioase, realiste şi cu timp precis de realizare.

    Obiectivele corect stabilite sunt specifice şi măsurabile. Discutând cu antreprenori şi întrebând ce îşi propun în mod concret pentru afacerea lor, mi s-a întâmplat să aud: ”|mi doresc să construiesc o companie de succes, importantă şi profitabilă„. Nu mi s-a părut concludent, de aceea am pus alte întrebări: ”Ce înţelegi, mai con-cret, prin succesul companiei şi cât de mare ţi-l doreşti? Cum vei evalua importanţa companiei.„ Unii mi-au răspuns: ”Cât de mare posibil„, sau ”Nu ştiu exact, cât se va putea„. Acestea sunt visuri, nu obiective. Alţii în schimb au precizat imediat cota de piaţă, cifra de afaceri, numărul de clienţi, rata de retenţie a acestora, ponderea produselor noi în total produse. Stabiliseră rata profitabilităţii, termenul de recuperare a datoriilor şi de plată a furnizorilor. E foarte bine aşa: vor şti ce au de făcut şi, mai mult, vor folosi obiectivele specifice şi măsurabile pentru evaluarea obiectivă a situaţiei şi identificarea eventualelor modificări necesare pe parcurs. Aceste informaţii sunt utile, dar nu suficiente.

    Obiectivele sunt corect setate doar dacă se stabileşte şi intervalul de timp în care trebuie aduse la îndeplinire. |mi vine în minte o situaţie reală, foarte concludentă. Printr-un e-mail, un antreprenor le-a comunicat angajaţilor, în luna februarie 2013: ”|mi propun o cifră de afaceri de zece milioane de euro şi o rată a profitului de 20%; ponderea produselor noi să fie de 10%„. Vă puteţi imagina confuzia pe care au simţit-o cei care au primit e-mailul? Compania avusese la sfârşitul anului anterior o cifră de afaceri de 3 milioane şi avea o rată a profitului de 5%.

  • Dragoş Damian a fost reales în funcţia de preşedinte al Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România

    Membrii Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR) l-au reales pe Dragoş Damian, CEO al companiei farmaceutice Terapia-Ranbaxy, pentru un nou mandat de preşedinte, în cadrul Adunării Generale din data de 19 februarie 2015, potrivit unui comunicat de presă.

    APMGR i-a ales în poziţia de membru al consiliului director APMGR pe Amelia Tătaru, director general al companiei farmaceutice Krka, şi pe Cezar Zaharia, director general al companiei farmaceutice Sandoz.

    Alături de Dragoş Damian, Tătaru şi Zaharia, consiliul director al APMGR îi include şi pe Simona Cocoş, director general al companiei farmaceutice Zentiva, şi pe domnul Artur Banaszak, director general al companiei farmaceutice Teva.

    “Prioritatea numărul unu a APMGR este de a coopera cu autorităţile care au atribuţii în domeniul sănătăţii pentru a opera modificări urgente la taxa clawback, principalul obstacol în accesul pacienţilor la medicamente şi una dintre cauzele scăderii investiţiilor industriale din sectorul farmaceutic. APMGR reaminteşte că din cauza taxei clawback, în ultimii 3 ani, au dispărut peste 1.300 de medicamente din România, au fost disponibilizaţi peste 300 de angajaţi şi România a ratat investiţii de circa 50 milioane de euro. Totodată, APMGR militează pentru creşterea accesului la medicamente cu preţuri accesibile, în beneficiul pacienţilor şi al sistemului de sănătate, informarea pacienţilor din România cu privire la medicamentele generice, crearea unui cadru de reglementare echitabil pentru medicamentele generice, identificarea şi îndepărtarea tuturor barierelor de acces pentru medicamentele generice din sistemul de sănătate din România, reluarea investiţiilor operaţionale şi industriale în România, în condiţiile în care mediul de afaceri devine mai previzibil şi sustenabil”, informează membrii asociaţiei.

    Dragoş Damian este unul dintre cei mai experimentaţi executivi din industria farma. După absolvirea Universităţii de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca, Dragoş Damian şi-a început cariera în industria farmaceutică în 1993, în cadrul companiei Roche, unde a promovat rapid până la poziţia de medical manager. Între 1999 şi 2004 a avansat în cariera sa din postura de country manager conducând reprezentanţa Menarini/Berlin Chemie. Apoi a fost cooptat de Terapia, unde a ocupat pe rând poziţia de director comercial, respectiv chief executive officer, odată cu preluarea companiei Terapia de către grupul Ranbaxy. În 2008 a devenit directorul general al companiei Zentiva. 2010 a fost anul celei mai importante decizii: revenirea sa în poziţia de CEO la Terapia Ranbaxy, cel mai mare producător de medicamente generice din România, companie ce promovează un model integrat de business farmaceutic, cuprinzând operaţiuni comerciale şi industriale, unităţi de cercetare şi dezvoltare, laboratoare de calitate, de farmacovigilenţă şi de studii clinice şi de bioechivalenţă.

  • Un inginer român şi-a vândut afacerea nemţilor şi rulează 10 milioane de euro pe an administrând clădiri de birouri

    “Am pornit chiar în apartamentul de vizavi, cu doi oameni“, îmi arată prin fereastră Lucian Anghel, managing partner al companiei de property şi facility management Business Support Services (BSS), locul în care s-a lansat în acest domeniu, în urmă cu mai bine de 11 ani. Ne aflăm în clădirea Europe House din Piaţa Victoriei, una dintre cele mai cunoscute clădiri de birouri din Bucureşti, construită de GTC România în 2002; în afară de faptul că aceasta reprezintă sediul central al firmei sale, cât şi al unor companii precum Orange România şi CBRE, Europe House este şi una dintre primele clădiri cu care BSS şi-a început la propriu afacerea. După mai bine de un deceniu de activitate în domeniul serviciilor integrate de administrare, întreţinere şi operare a clădirilor, Europe House este parte dintr-un portofoliu de peste 200 de clădiri de birouri comerciale, industriale, parcuri logistice şi reţele de sedii în Bucureşti şi în întreaga ţară, totalizând o suprafaţă de peste 3 milioane de metri pătraţi. Printre clienţii BSS se numără Europe Park, Europolis Park Bucharest, Petrom City, River Place, AFI Palace Cotroceni, CEZ, Hornbach sau Washington Residence. BSS a avut anul trecut venituri de circa 47 milioane de lei (10,5 milioane de euro) şi o profitabilitate de 6%, triplă faţă de nivelul anului 2013.

    Lucian Anghel a intrat în domeniul de facility management în 1994, la scurt timp după ce a absolvit Facultatea de Inginerie în Managementul Sistemelor de Producţie din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti. A încercat să vândă un software german specific industriei de facility management companiei MobiFon (ulterior Connex, respectiv Vodafone), cât şi Consiliului Judeţean Brăila. S-a familiarizat cu domeniul pentru a-l explica clienţilor şi l-a înţeles atât de bine, încât a început o afacere în apartamentul din Piaţa Victoriei în 2003, cu un partener şi cu o secretară. Au evoluat treptat de la servicii de property management punctuale şi întreţinere tehnică, către servicii integrate, care cuprind tot ce ţine de administrare şi întreţinere pentru proprietăţi imobiliare, îndeosebi din segmentul nonrezidenţial. Fiind de profesie inginer, Anghel asigura iniţial el însuşi expertiza tehnică, dar, odată cu dezvoltarea afacerii şi cu creşterea companiei, s-a axat pe zona de management.

    Trei ani mai târziu, când compania a ajuns la o cifră de afaceri de 4,7 milioane de euro, cei doi parteneri au vândut o parte din acţiunile BSS către două companii – germane şi austriece –, iar Anghel a rămas acţionar minoritar şi singurul implicat în administrarea afacerii. De atunci, firma a continuat să îşi dubleze veniturile în fiecare an, maximul fiind atins în 2012. „În 2012, am depăşit pentru prima data cifra de afaceri de 45 de milioane de lei şi am înregistrat un profit de 2,5 milioane de lei, pe seama unor contracte avantajoase şi a unor investiţii“, spune antreprenorul.

    Compania asigură servicii integrate – care includ, printre altele,  amenajarea spaţiilor exterioare, management de facilităţi asistat de calculator, eficientizare termică, supravegherea şi verificarea tehnică a instalaţiilor, revizii, service sau întreţinere.

  • Softurile ERP trec 
din zona „aşa spune 
manualul“ în „aşa spune 
clientul“

    “1.0 este managementul anilor ’60, 1.1 este managementul anilor ’90, iar 2.0 este managementul apărut în jurul anului 2000. În anii ’60, fără computere, dacă făceai o greşeală dădeai totul peste cap, iar la contabilitate se lucra cu mânecuţe, cu rigla de calcul şi cu abacul. 1.1 înseamnă apariţia calculatoarelor de birou, cu taste mari şi bandă de hârtie, management 2.0 înseamnă manager, calculator şi consultant, iar 2.1 înseamnă ce facem noi acum“, îmi explică Alin Ivan, consultant la Integrated Consulting Group, companie austriaco-finlandeză, teoria sa despre evoluţia managementului.

    Născut la Câmpina şi absolvent de ASE, Alin Ivan s-a mutat de trei sau patru ani la Cluj, timp destul pentru a împrumuta ticuri verbale ardeleneşti; aşa că strecoară la sfârşitul frazelor, nu prea des totuşi, câte un „no“, menit să-i întărească afirmaţiile. Spune despre sine că este consultant de management şi că face chestii care ţin de matematica economică. „De multe ori celui ce are în mână un ciocan i se pare că tot ce are în jur sunt cuie. Mie mi se pare că soluţia stă în matematică: vinzi prea ieftin, produci prea scump, produci prea puţin la preţul acesta şi nu-ţi acoperi costurile… Evident că pot fi soluţii şi din alte parţi, din inovare, de exemplu. Îi  spun că vinde prea puţin şi costă mult ceea ce produce, dar vin colegii mei care spun că ar putea face o schimbare undeva, ar putea vinde mai mult; vezi explozia vânzărilor unei companii de lactate care a schimbat forma ambalajului.“

    Pentru a-şi ajuta clienţii, Alin Ivan a conceput, împreună cu unul dintre clienţii săi, manager la o firmă de lactate, o afacere de familie începută de tată şi continuată acum de fiu, o aplicaţie menită să ofere imaginea companiei în orice moment. Aplicaţia se muneşte „Management 2.1“ şi oferă, faţă de aplicaţiile ERP uzuale, o serie de indicatori specifici, precum şi funcţii de predicţie.

    Alin Ivan şi Marius Bîcu, managerul companiei Unilact, au lucrat împreună din 2006 până în 2014, când clientul a recunoscut că nu se mai descurcă cu multele Exceluri pe care le primea. „Clientul a cerut «o curăţenie generală», un plan pe cinci ani şi încă «ceva», fără a defini acel ceva.“ Alin Ivan a făcut acel plan pe cinci ani, a făcut calcule despre ce va putea face compania şi ce nu va putea face, ba şi-a dat chiar seama că va avea nevoie de o investiţie în 2016. „Am gândit pentru el un sistem şi l-am pus într-un software, integrat cu o companie de specialitate, care îi arată starea companiei în aproape orice moment. Poate vedea starea, sănătatea companiei, dar şi stadii, anumite elemente din sănătatea companiei“, explică Alin Ivan. De exemplu, un indicator introdus în „Management 2.1“, indicator conceptual, se numeşte „contribuţia de acoperire“; îi permite managerului să  afle cât câştigă dacă îşi vinde marfa prin intermediul unei companii de retail sau al alteia, în condiţiile în care preţurile diferă de la un comerciant la altul sau de la o zonă la alta. Managerul mai poate afla ce cheltuieli are de făcut, dacă are bani, ce încasări are într-o săptămână, ce s-a produs săptămâna trecută şi ce se va produce în săptămâna în curs, ce s-a vândut, ce nu s-a vândut, care sunt abaterile faţă de planul pe cinci ani conceput; „plastic vorbind, managerul se aşază cu faţa la volan şi ştie tot traseul pe care îl va urma, cu ce viteză va merge, dacă îi ajunge benzina sau la ce oră va ajunge“.

    Interesant este că Management 2.1 nu este produsul unei companii de software, ci al unei companii de consultanţă care a colaborat cu o companie software, iar faptul că respectiva companie a răspuns cu „se poate“ la orice solicitare a consultantului sau a managerului a stârnit ceva mirare. În toată istoria s-a implicat şi BERD, care a oferit o finanţare nerambursabilă de 75% din valoarea proiectului.

  • Un medic din Bucureşti şcolit în SUA vinde reţeta tinereţii politicienilor şi managerilor români

    Medicul Ovidiu Peneş a deschis în urma unei investiţii de 100.000 de euro prima clinică de întinerire medicală din România. Ştiinţa age management-ului analizează întregul organism, află diferenţele între vârsta din buletin şi vârsta biologică şi direcţionează organsimul către un parcurs mai bun. Serviciile de age management au preţuri care variază între 80 de euro, în cazul unei simple analize şi 1.500 de euro/lună, pentru un program mai complex care se întinde pe mai multe luni.

    Medicul primar Ovidiu Peneş s-a specializat în Statele Unite ale Americii în domeniul age management şi, la întoarcerea în România, a vrut să aplice cunoştinţele dobândite în propria clinică. “Poate părea un act de curaj din punct de vedere de business, însă este un act necesar din punct de vedere medical”, explică medicul.

    Potrivit lui, domeniul age management, existent în lume de peste 40 de ani, studiază calitatea vieţii şi prevenţia afecţiunilor, analizând factori precum starea celulelor, diferenţa dintre vârsta biologică şi vârsta reală. Chiar dacă românii nu sunt familiarizaţi cu acest concept, a găsit clienţi şi pe această nişă. “Cei mai mulţi oameni politici sau manageri de top din marile corporatii îşi conservă tinereţea şi energia prin programe de age management”, spune el. Iar fenomenul este similar şi în alte ţări. “Cei mai mulţi pacienţi ai Clinicii de Age Management la noi, dar şi al clinicilor similare din alte ţari sunt managerii de top sau cei din middle management, pentru că ei sunt cei care au nevoie de energie şi creativitate cât mai multe ore pe zi, dar au nevoie şi de tonus şi stare fizică buna şi pentru viaţa lor personală”, spune dr. Peneş. Totodată, programele de age management sunt folosite de directorii de resurse umane ca beneficiu extrasalarial, dar şi ca modalitate de a avea în cadrul companiei angajaţi activi, energici şi cu poftă de muncă.

    Medicul a investit 100.000 de euro în sediul clinicii şi în aparatură. Potrivit lui însă, investiţia ştiinţifică, în specializările în SUA, în orele de studiu şi în participările la congresele internaţionale din domeniu reprezintă o investiţie mai valoroasă.

    Durata vieţii se stabileşte în funcţie de stilul în care este trăită. Astfel, o populaţie care trăieşte pe o insulă de pe coasta Japoniei, Okinawa, a atras atenţia Ministerului Sănătăţii japonez, dar şi a Institutului Naţionale de Sănătate al SUA încă din 1976 pe seama unei medii de vârstă maximă de circa 100 de ani. Exerciţiile fizice şi o dietă echilibrată se afla printre obiceiurile membrilor respectivei populaţii. Medicul susţine că prin analize performante se pot afla care sunt punctele forte şi slabe ale fiecărui organism şi care sunt măsurile specifice de protecţie celulară care să prelungească şi viaţa românilor.

    Preţurile pentru aflarea diferenţei între vârsta din buletin şi vârsta biologică variază în funcţie de tipul analizelor între 80-100 de euro, pentru cele simple sau de intoleranţe şi poate să ajungă până la 1.500 de euro pentru programele complexe de age management care se întind pe câteva luni.

     

     

  • Un medic din Bucureşti şcolit în SUA vinde reţeta tinereţii politicienilor şi managerilor români

    Medicul Ovidiu Peneş a deschis în urma unei investiţii de 100.000 de euro prima clinică de întinerire medicală din România. Ştiinţa age management-ului analizează întregul organism, află diferenţele între vârsta din buletin şi vârsta biologică şi direcţionează organsimul către un parcurs mai bun. Serviciile de age management au preţuri care variază între 80 de euro, în cazul unei simple analize şi 1.500 de euro/lună, pentru un program mai complex care se întinde pe mai multe luni.

    Medicul primar Ovidiu Peneş s-a specializat în Statele Unite ale Americii în domeniul age management şi, la întoarcerea în România, a vrut să aplice cunoştinţele dobândite în propria clinică. “Poate părea un act de curaj din punct de vedere de business, însă este un act necesar din punct de vedere medical”, explică medicul.

    Potrivit lui, domeniul age management, existent în lume de peste 40 de ani, studiază calitatea vieţii şi prevenţia afecţiunilor, analizând factori precum starea celulelor, diferenţa dintre vârsta biologică şi vârsta reală. Chiar dacă românii nu sunt familiarizaţi cu acest concept, a găsit clienţi şi pe această nişă. “Cei mai mulţi oameni politici sau manageri de top din marile corporatii îşi conservă tinereţea şi energia prin programe de age management”, spune el. Iar fenomenul este similar şi în alte ţări. “Cei mai mulţi pacienţi ai Clinicii de Age Management la noi, dar şi al clinicilor similare din alte ţari sunt managerii de top sau cei din middle management, pentru că ei sunt cei care au nevoie de energie şi creativitate cât mai multe ore pe zi, dar au nevoie şi de tonus şi stare fizică buna şi pentru viaţa lor personală”, spune dr. Peneş. Totodată, programele de age management sunt folosite de directorii de resurse umane ca beneficiu extrasalarial, dar şi ca modalitate de a avea în cadrul companiei angajaţi activi, energici şi cu poftă de muncă.

    Medicul a investit 100.000 de euro în sediul clinicii şi în aparatură. Potrivit lui însă, investiţia ştiinţifică, în specializările în SUA, în orele de studiu şi în participările la congresele internaţionale din domeniu reprezintă o investiţie mai valoroasă.

    Durata vieţii se stabileşte în funcţie de stilul în care este trăită. Astfel, o populaţie care trăieşte pe o insulă de pe coasta Japoniei, Okinawa, a atras atenţia Ministerului Sănătăţii japonez, dar şi a Institutului Naţionale de Sănătate al SUA încă din 1976 pe seama unei medii de vârstă maximă de circa 100 de ani. Exerciţiile fizice şi o dietă echilibrată se afla printre obiceiurile membrilor respectivei populaţii. Medicul susţine că prin analize performante se pot afla care sunt punctele forte şi slabe ale fiecărui organism şi care sunt măsurile specifice de protecţie celulară care să prelungească şi viaţa românilor.

    Preţurile pentru aflarea diferenţei între vârsta din buletin şi vârsta biologică variază în funcţie de tipul analizelor între 80-100 de euro, pentru cele simple sau de intoleranţe şi poate să ajungă până la 1.500 de euro pentru programele complexe de age management care se întind pe câteva luni.