Tag: companie

  • Cum va arata hidrocentrala Tarnita-Lapusesti, dupa investitii de 1 miliard de euro. Cinci investitori, interesati de proiect

     “Cinci companii au depus oferte preliminare si neangajante in cadrul acestei etape de precalificare pentru dezvoltarea Tarnita-Lapustesti. Urmeaza ca in urmatoarele saptamani sa analizam documentatia depusa pentru a verifica daca toate elementele sunt in acord cu prevederile procedurii de selectie. Conform principiului transparentei, lista investitorilor precalificati va fi publicata dupa analizarea documentatiei depuse, urmand sa intram in urmatoarea faza a etapei de precalificare, cea de negociere”, a declarat Ovidiu Demetrescu, directorul general al companiei de proiect Hidro Tarnita, potrivit unui comunicat remis presei.

    Aceasta este prima faza a procesului de selectare a investorilor, cele cinci companii depunand documentele necesare pentru etapa de precalificare.

    Demetrescu a adaugat ca Hidro Tarnita a primit si scrisori de intentie din partea unor institutii financiare internationale in vederea finantarii proiectului.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Cum va arata hidrocentrala Tarnita-Lapusesti, dupa investitii de 1 miliard de euro. Cinci investitori, interesati de proiect

     “Cinci companii au depus oferte preliminare si neangajante in cadrul acestei etape de precalificare pentru dezvoltarea Tarnita-Lapustesti. Urmeaza ca in urmatoarele saptamani sa analizam documentatia depusa pentru a verifica daca toate elementele sunt in acord cu prevederile procedurii de selectie. Conform principiului transparentei, lista investitorilor precalificati va fi publicata dupa analizarea documentatiei depuse, urmand sa intram in urmatoarea faza a etapei de precalificare, cea de negociere”, a declarat Ovidiu Demetrescu, directorul general al companiei de proiect Hidro Tarnita, potrivit unui comunicat remis presei.

    Aceasta este prima faza a procesului de selectare a investorilor, cele cinci companii depunand documentele necesare pentru etapa de precalificare.

    Demetrescu a adaugat ca Hidro Tarnita a primit si scrisori de intentie din partea unor institutii financiare internationale in vederea finantarii proiectului.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Un antreprenor produce cu trei prieteni jocuri de 2,1 milioane de dolari

    “În cariera mea, totul s-a întâmplat destul de natural, mai puţin în momentul în care m-au dat afară de la Gameloft, nu m-am înţeles cu conducerea de atunci şi nu au mai vrut să lucreze cu mine”, descrie Andrei Lopată, fondatorul afacerii Atypical Games, cu venituri de 2,1 milioane de dolari, un moment care a schimbat traseul carierei sale.

    Andrei Lopată este unul dintre puţinii programatori care în 1992 au pus bazele a ceea ce se poate numi astăzi industria românească a jocurilor. Între timp au crescut considerabil şi numărul angajaţilor din sistem, şi numărul de companii. Lopată conduce Atypical Games, compania cu 35 de angajaţi axată pe producţia de jocuri şi care s-a făcut remarcată prin dezvoltarea unor jocuri premium de luptă cu avioane şi tancuri.

    După ce a fost concediat de la Gameloft, în 2002, a urmat o perioadă de doi ani în care nu a mai făcut jocuri şi s-a dedicat unui alt hobby al său, tuning-ul auto. S-a reîntors însă la prima sa pasiune când a început să lucreze împreună cu câţiva prieteni în cadrul  companiei americane Vivendi Games. S-au axat pe conceperea unui prototip de joc mobil pe care să îl arate conducerii Vivendi pentru ca firma să se lanseze pe această piaţă. Mulţumiţi de rezultat, cei de la Vivendi au preluat echipa din Bucureşti, înfiinţând aici Vivendi Games Mobile. O altă schimbare de conducere avea însă să oprească dezvoltarea sa în cadrul firmei. Noul şef era convins că mobilele nu au niciun viitor, astfel că au desfiinţat departementul Vivendi Games Mobile. “Din fericire, m-am trezit la uşa sediului cu un japonez, englez şi un american care voiau să cumpere compania”, îşi aminteşte amuzat Lopată. Cei trei veneau din partea companiei japoneze Namco şi au cumpărat compania Vivendi Games Mobile. După ce a consolidat echipa de acolo, s-a mutat în propria companie, Revo Solutions, în care s-a concentrat pe conceperea aplicaţiilor mobile.

    Anul trecut, membrii echipei au lucrat la realizarea a două jocuri ce au ca termen de lansare anul acesta, în urma unei investiţii de circa 1,2 milioane de dolari. Primul, Radiation Island, a fost deja lansat şi este primul joc de supravieţuire lansat de Atypical Games, disponibil în App Store. Simulatorul introduce jucătorii într-o realitate alternativă unde aceştia trebuie să lupte pentru supravieţuire, într-un mediu ostil, totul parte dintr-un experiment misterios. Jucătorii trebuie să îşi folosească inteligenţa şi inventivitatea în această lume nouă şi misterioasă, nu numai pentru a supravieţui, cât şi pentru a reveni în lumea reală.

    Cei 35 de membri ai echipei au lucrat circa un an de zile la dezvoltarea acestuia. Cel de-al doilea joc va fi lansat pe segmentul de luptă tip transformers, în a doua parte a anului.

     “Cel mai greu este să creezi jocul, idei sunt un milion. Ideile nu sunt problemă, ca să vă dau un exemplu, din momentul în care începi să lucrezi la un joc, inevitabil sunt momente de bucătărie a jocului şi care sunt plictisitoare, alea sunt momentele în care imaginaţia o ia razna, găseşti încă o sută de idei pe care poţi să le implementezi, numai că nu ai timp, tot timpul este un compromis între ce rezultat vreau să am şi în cât timp.” , explică Lopată. Anul acesta, şi-a propus să mărească echipa cu 10-15 angajaţi şi preconizează dublarea veniturilor pe seama celor două lansări.

    Potrivit lui Andrei Lopată, dacă în 2008-2009, când a lansat primul joc, investiţia în acesta era de circa 50.000 de euro, acum aceasta se ridică la 500.000—600.000 de euro.

    În ce priveşte numele companiei, acesta reflectă organizarea atipică în cadrul companiei: la conducerea acesteia se află, în afară de Andrei Lopată, alţi trei programatori, prezentaţi de acesta în mod colocvial:  Andrei – care se ocupă de partea de dezvoltare a firmei, Răzvan – responsabil de partea de grafică, Cătălin – responsabil cu design-ul. Compania lor a obţinut în perioada 2012-2014 venituri de 10 milioane de dolari, cea mai mare parte fiind obţinută de la clienţii din Statele Unite ale Americii. Cifra de afaceri din 2014 a fost realizată în proporţie de 50% din Battle Supremacy, 30% din Sky Gamblers: Storm Raiders şi 15% din Sky Gamblers: Cold War.

     

     

     

     

  • Amazon a cumpărat compania acestui antreprenor. Acum el vrea să le fure clienţii

    Marc Lore, din New Jersey, este fondatorul şi fostul CEO al companiei Quidsi, cunoscută mai ales pentru site-ul diapers.com. Lore a concurat cu cei de la Amazon câţiva ani, până când compania lui Jeff Bezos a reuşit în 2010 să achiziţioneze pachetul majoritar de la Quidsi pentru 550 de milioane de dolari.

    Lore a mai lucrat doi ani pentru Amazon, timp în care şi-a pus la punct noul plan de afaceri. Antreprenorul vrea să reinventeze procesul de online shopping prin platforma numită Jet. Utilizatorii vor plăti o taxă anuală de 50 de dolari pe baza căreia vor primi acces la mii de oferte speciale. Discounturile, susţine Lore, vor fi de 10-15% la toate produsele de pe site.

    Similar sistemului adoptat de Costco, taxa anuală va fi singura sursă de venituri pentru Jet. Orice altă reducere se va regăsi într-un preţ mai bun pentru client. La fel ca eBay şi Alibaba, Jet va funcţiona ca o platformă pe care comercianţii să îşi poată crea magazine, concurând astfel pentru clienţi. “Pe scurt, ideea este că noi nu facem bani din tranzacţii. Nu percepem niciun fel de taxă. Toate economiile trebuie să fie ale clienţilor”, a declarat Lore pentru Bloomberg. “Vrem să construim o altfel de relaţie cu consumatorii. Când le prezentăm un produs,  nu o facem pentru că avem vreun câştig, o facem pentru că suntem că părere că oferta este una bună.”

    Un alt beneficiu adus de Jet este posibilitatea de a economisi prin livrarea mai multor produse simultan, chiar dacă ele provin de la comercianţi diferiţi. Prin acest sistem, vânzătorii împart costurile de livrare între ei, oferind un discount suplimentar cumpărătorului.

    Lore a reuşit să adune echipa cu care lansase Quidsi şi a obţinut una dintre cele mai mari finanţări pentru un startup: în faza iniţială, el a primit din partea fondurilor de investiţii peste 80 de milioane de dolari. “Ideea este impresionantă”, este de părere Patrick Lee, partener în cadrul Western Technology Investment. “Dacă Marc are dreptate în legătură cu potenţialul proiectului, va fi mult mai valoros decât Quidsi ar fi putut ajunge.”

     

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • Povestea antreprenorului care a pus bazele primului lanţ de restaurante în sistem de franciză

    A făcut primii paşi spre antreprenoriat în clasa a opta, când a renunţat la şcoală pentru a lucra ca vânzător în magazinul de ţigări al tatălui său. Johnson a luptat în Primul Război Mondial, în Forţa Expediţionară Americană. La întoarcerea acasă, tatăl său a murit, lăsându-i afacerea şi datoriile acumulate. A vândut afacerea tatălui în 1924 şi a împrumutat 2.000 de dolari pentru a cumpăra o mică farmacie în Wollaston, un cartier din micul oraş Quincy, aflat în apropierea oraşului Boston. Vindea bomboane, ziare, ţigări şi medicamente, dar cel mai mare succes al afacerii era adus de un dozator de suc datorită căruia şi-a răscumpărat în scurt timp datoria.

    Dornic să îşi dezvolte afacerea, s-a hotărât să vândă şi îngheţată, după reţete speciale. În verile anilor 1920, Johnson a reuşit să îşi crească afacerea prin vânzările de îngheţată, băuturi şi hot dogs pe plaja din Massachusetts. Fiecare stand a fost profitabil şi, pe măsură ce succesul acestora creştea, Johnson a reuşit să îi convingă pe bancherii locali să îi împrumute bani pentru a deschide un restaurant. A deschis restaurantul la sfârşitul anilor ‘20, în Quincy. Popularitatea restaurantului a crescut odată cu mutarea producţiei spectacolului realizat după piesa ”Interludiu ciudat” a lui Eugene O’Neill din Boston în Quincy, după ce primarul Bostonului a interzis-o. Restaurantul se afla chiar lângă teatru, astfel că sute de bostonieni influenţi au luat masa în restaurantul său.

    Dorinţa lui Johnson de a-şi creşte afacerea era logică, dar prăbuşirea pieţei bursiere din 1929 l-a împiedicat să facă acest lucru. În 1932, a reuşit totuşi să convingă un prieten să  deschidă un al doilea restaurant Howard Johnson în Orleans, Massachusetts, în sistem de franciză. Acesta a fost una dintre primele contracte de franciză din Statele Unite ale Americii. Până la sfârşitul anului 1936, numărul francizelor Howard Johnson a crescut până la 41, iar până în 1939 numărul acestora a ajuns la 107 şi la venituri de 10,5 milioane de dolari. Johnson s-a dovedit a fi foarte eficient în menţinerea standardelor de calitate.

    Acorda atenţie tuturor detaliilor legate de ospitalitate, inclusiv asupra logo-ului oranj şi albastru marin, creat de artistul John Alcott în 1930. Efectele celui de Al Doilea Război Mondial au scăzut însă drastic numărul de restaurante pe care Johnson le deţinea, de la 200 la 12, iar el a reuşit să îşi menţină afacerea datorită alimentelor pregătite pentru lucrătorii din război şi pentru armata americană. După război, a reuşit să reabiliteze afacerea: până în 1951, vânzările companiei Howard Johnson au ajuns la 115 milioane de dolari, iar în 1954 existau 400 de restaurante Howard Johnson în 32 de state, dintre care 10% erau deţinute de el, iar restul erau francize. În acelaşi an, compania s-a extins cu primul motel, în Savannah, Georgia.

    În 1959, Howard Deering Johnson a predat stafeta companiei fiului său, Howard Brennan Johnson, în vârstă de 29 de ani, pe care l-a ghidat până la moartea sa, în 1972, la 76 de ani. În 1961 compania a fost listată la bursă, iar până în 1975 deschisese mai mult de 1.000 restaurante şi peste 500 de moteluri în 42 de state ale SUA şi Canada. După acest an de apogeu, compania a intrat în declin, atât din cauza embargoului petrolului din 1974, când restaurantele şi motelurile au avut scăderi drastice ale profitului din cauza că oamenii nu mai călătoreau, cât şi din cauza concurenţei care afecta modelul de business al restaurantelor de a servi mâncare semipreparată cu ingrediente de calitate în restaurante tradiţionale, mai costisitor decât inovaţiile aduse de competitori precum McDonald’s.

    În 1979, tânărul Johnson a vândut compania lui G. Michael Hostage, proprietarul Imperial Group PLC din Anglia, în schimbul a 630 de milioane de dolari. A urmat o serie de alte tranzacţii, fuziuni, achiziţii şi redenumiri; în prezent, restaurantele au dispărut aproape în totalitate, iar lanţul hotelier face parte din Wyndham Hotel Group Worldwide, care a operat brandul sub mai multe niveluri care variază în funcţie de preţ, dotări şi servicii oferite: Howard Johnson Express Inns, Howard Johnson Inss, Howard Johnson Hotel şi Howard Johnson Plaza. Dacă motelurile au trecut testul timpului, restaurantele au dispărut aproape în totalitate, doar două mai fiind operate în SUA. În 2013, Wyndham a propus o revigorare a brandului Howard Johnson care începând cu anul acesta ar aduce o selecţie de îngheţate înapoi în hoteluri, un nou logo, eliminarea nivelurilor multiple de branding şi alte transformări.

  • Huawei anunţă venituri în creştere şi 75 milioane de smartphone-uri livrate în 2014

    Livrările de produse au crescut cu 7,8 % şi au ajuns la 138 de milioane de dispozitive livrate, dintre care 75 milioane de smartphone-uri, ceea ce reprezintă o creştere pe acest segment cu 45%, în comparaţie cu anul anterior.

    “Influenţa globală a brand-ului nostru a continuat să crească, iar Huawei a devenit prima companie chineză care a fost inclusă în Top 100 mărci globale în 2014, potrivit Interbrand,” a declarat Richard Yu, CEO al Huawei Consumer BG.

    Livrarea de smartphone-uri premium a crescut, în 2014, cu 18%. Smartphone-ul Huawei Ascend P7 a fost livrat în 4 milioane de unităţi în doar şase luni de la lansarea sa globală de la Paris, în luna mai a anului trecut, în timp ce Huawei Mate 7 a fost livrat în 2 milioane de unităţi în trei luni de la data lansării, care a avut loc în luna septembrie a anului trecut.

    Vânzările companiei chineze Huawei au crescut în 2014 de peste două ori pe cele mai mari cinci pieţe din Europa de Vest, potrivit Kantar. Huawei deţinea în regiune, la jumătatea anului trecut, o cotă de piaţă de 3%, ajungând chiar la 5% în Germania şi Spania.

     

  • Specialiştii Kaspersky Lab: “În câţiva ani, calculatoarele personale vor dispărea”

    1. Robotizarea

    In viitorul apropiat, este posibil ca populatia globala sa includa atat miliarde de oameni cat si miliarde de roboti, acestia din urma avand ca sarcina sa intreprinda aproape toata munca dificila de rutina. Oamenii vor lucra pentru a imbunatati software-ul robotilor si industria IT va fi necesara tuturor companiilor care vor dezvolta programe pentru roboti, similar modului in care dezvolta acum aplicatii pe care utilizatorii le descarca si le instaleaza.

    2. Mecanizarea populatiei

    Intr-o oarecare masura, barierele dintre roboti si oameni vor fi neclare. Transplanturile vor utiliza organe artificiale controlate electronic, iar amplasarea protezelor va fi o procedura chirurgicala de rutina. Nanorobotii vor putea fi introdusi in corpurile oamenilor pentru a livra medicamente celulelor moarte sau pentru a efectua operatii minore. Senzori special instalati vor monitoriza sanatatea oamenilor si vor transmite datele catre un mediu de stocare in cloud, care sa fie accesat de medicul personal. Toate acestea pot determina o crestere considerabila a sperantei de viata.

    3. Case inteligente

    Oamenii vor locui in case inteligente in care toate necesitatile lor de confort vor fi automatizate. Software-ul care va administra intreaga casa se va ocupa de mentinerea consumului optim de energie, apa, mancare, de consumul de provizii si de reaprovizionare. Singura grija a rezidentilor va fi sa se asigure ca exista suficienti bani in conturile bancare pentru a plati facturile.

    4. Hyper inteligenta

    Identitatile digitale vor fi integrate intr-o singura infrastructura globala cu reglementare automata, care se va implica in coordonarea vietii pe intreaga planeta. Sistemul va opera similar cu software-ul TOR: utilizatorii cei mai activi si eficienti vor avea drepturi de administrare. Sistemul va distribui resursele uniform intre oameni, va preveni conflictele armate si va intreprinde diferite actiuni umanitare.

    5. Printarea 3D – Rapida si ieftina

    In viitor, productia anumitor elemente nu va mai fi necesara. In locul acestora, imprimantele 3D vor usura productia rapida a lucrurilor, de la obiecte necesare in casa precum vase si haine, pana la caramizi pentru constructia unei alte cladiri.

    6. Disparitia computerelor

    Desi PC-urile au dat startul evolutiei domeniului IT, in 2045 acestea vor fi probabil obiecte de muzeu deoarece oamenii nu vor mai avea nevoie ele pentru a manevra datele. Computerele vor fi inlocuite de o gama larga de dispozitive si gadget-uri care vor prelua functiile PC-urilor de astazi. De exemplu, analiza financiara va fi efectuata de un server controlat de organizatia care utilizeaza documente electronice, nu de un contabil de pe un computer personal.

    7. Tehnofobia

    Vor exista si razvratiti care se vor opune noii lumi tehnologizate. Acestia nu vor adopta casele inteligente, stilul de viata automatizat si robotii si nu vor accepta o identitate digitala.

  • Trei bloggeriţe de modă au vizitat o fabrică H&M. S-au întors plângând – VIDEO

    Trei bloggeriţe de modă din Norvegia au fost trimise de către angajator, publicaţia Aftenposten, să lucreze timp de o lună la o fabrică de haine din Phnom Penh, capitala Cambodgiei. Experienţa pare că le-a schimbat complet percepţia despre industria vestimentară şi a declanşat numeroase dezbateri în spaţiul public din statul nordic, relatează Quartz, citând presa locală.

    H&M lansează în 2015 magazin online în România

    Anniken Jorgensen, o bloggeriţă de 17 ani, a criticat aspru compania H&M pentru că nu plăteşte salarii mai mari, atacând în aceeaşi măsură publicaţia a cărei angajată este pentru că nu prezintă mai multe imagini cu muncitorii şi condiţiile în care aceştia lucrează.

    Documentarul realizat în timpul perioadei în care cele trei au lucrat este un reality show numit “Sweatshop deadly fashion”, şi arată condiţiile extrem de proaste din Cambodgia. Iniţial, cele trei protagoniste erau dornice să cunoască sistemul social şi cultura din Phnom Penh, însă pe măsură ce discutau cu muncitorii au realizat cât de grea este viaţa acestora. Spre finalul serialului, tinerele începuseră să plângă în timpul interviurilor şi să critice vehement companiile ce deţineau fabrici în Cambodgia. “Adevărul este că suntem bogaţi pentru că ei sunt săraci”, spune Ludvig Hambro, unul dintre producători, la finalul serialului, citat de Quartz. “Suntem bogaţi pentru că ne costă doar 10 dolari să cumpărăm un tricou de la H&M.”
     

     

    Cambodgia era cândva considerată un model pentru alte state producătoare de textile, dar standardele scăzute de siguranţă în muncă şi stagnarea salariilor au dus la numeroase proteste în ultimii ani. În urma unui incident soldat cu uciderea a cinci muncitori, guvernul a crescut în cele din urmă salariul minim de la 80 de dolari pe lună la 128 de dolari, deşi muncitorii ceruseră 160 de dolari.

    Ca răspuns la cele prezentate în reality show, H&M a emis un comunicat care menţiona că “acest program nu este reprezentativ pentru programul companiei de responsabilitate socială şi prezintă o imagine greşită a modului în care ne tratăm angajaţii.”

    H&M, unul dintre cele mai populare şi mai cunoscute grupuri la nivel mondial, are în total în portofoliu şapte branduri, iar al şaptelea, „&Other Stories“, a fost anunţat în 2013. H&M este cunoscut pentru brandul cu acelaşi nume, lansat şi pe piaţa locală în urmă cu mai bine de trei ani, după cinci ani de tatonări. Sub umbrela Hennes&Mauritz se găsesc însă şi Cos, Monki, Weekday, Cheap Monday şi H&M Home. De altfel, puţini sunt cei care ştiu că H&M are şi alte „branduri-surori“ mai puţin cunoscute.

     Cei mai importanţi jucători din retailul de îmbrăcăminte, în frunte cu Zara şi H&M, lucrează în România cu fabrici care îşi plătesc angajaţii cu salarii sub minimul pe economie, sume care le sunt insuficiente pentru a-şi acoperi cheltuielile lunare, potrivit unui raport al organizaţiei Clean Clothes Campaign publicat anul trecut.
     
    Raportul organizaţiei arată că angajaţii din industria textilă din mai multe state din Europa de Est, precum România, Bulgaria, Macedonia sau Georgia, trăiesc sub limita sărăciei, ei fiind plătiţi cu salarii care reprezintă mai puţin de o cincime din necesarul lunar. Organizaţia Clean Clothes Campaign, care încearcă îmbunătăţirea condiţiilor de lucru în industria textilă, afirmă că începând cu 2013 atât România, cât şi Bulgaria şi Macedonia au salariul minim net mai mic decât cel plătit în China.
     
    De altfel, salariile de nici 200 de euro pe lună sunt principalul punct de atracţie al ma­rilor retaileri care vin să îşi croiască şi să îşi coasă haine în România. Alte avantaje sunt re­pre­zentante de forţa de muncă bine pregătită şi de apropierea de statele vestice unde au piaţă de desfacere marii retaileri.


    Poziţia oficială a H&M primită pe adresa redacţiei:

    In cadrul unui program web-TV, trei adolescenti au experimentat timp de o luna lucrul intr-o fabrica de textile din Cambodgia.

    Asocierea imaginii H&M cu cele prezentate in acest program este eronata, deoarece niciuna dintre fabricile vizitate nu produce haine pentru magazinele noastre.

    Mai mult, niciunul dintre producatorii programului si nici cei trei adolescenti protagonisti nu s-au adresat H&M cu scopul de a obtine informatii pentru documentare, fapt care  induce, din start, un caracter partinitor acestui demers.

     Pentru noi este foarte important ca atat clientii, cat si partenerii nostri sa aiba acces la o imagine corecta si echilibrata asupra  activitatii H&M si  responsabilitatilor pe care ni le asumam.

     De ani de zile depunem eforturi considerabile in tarile in care avem parteneriate cu producatorii de textile, pentru a imbunatati conditiile de munca si militam pentru respectarea  drepturilor angajatilor. H&M a dezvoltat unele dintre cele mai exigente standarde de sustenabilitate din industria textila, la nivel mondial, standarde pe care le impunem, fara exceptie, tuturor furnizorilor nostri.Totodata, H&M a sustinut intotdeauna faptul ca salariile  din industria textila trebuie sa fie la un nivel suficient pentru a asigura traiul angajatilor. Acest fapt este specificat, de altfel, si in Codul nostru de Etica.

  • De ce s-au spart ochelarii Google. Avansul tehnologiilor retro

    În prima lună a anului, Google a anunţat că va retrage de pe piaţă Glass, un produs inovator, însă deseori criticat pentru preţul de 1.500 de dolari, iar mişcarea gigantului IT este văzută ca un sfârşit pentru produsul pe care compania l-a promovat în mod agresiv.

    Google a decis ca echipa Glass să iasă din programul Explorer şi că va fi condusă de Tony Fadell, CEO al Nest, poate cel mai promiţător start-up cumpărat de Google în 2014, pentru 3,2 miliarde de dolari. Fadell este cunoscut pentru faptul că s-a aflat la conducerea echipei care a dezvoltat primul iPod.

    2014 nu a fost un an bun pentru Google Glass, în condiţiile în care produsul de 1.500 de dolari nu a captat interesul publicului larg. Pentru a deveni un bestseller, Glass ar fi avut nevoie de ajutor din partea comunităţii dezvoltatorilor de aplicaţii. La finalul lui 2014, doar 100 de programe erau disponibile pentru Glass; pentru comparaţie, App Store-ul celor de la Apple se apropia de 1,5 milioane de aplicaţii.

    Explicaţia pare să fie că multe companii nu au văzut beneficii în dezvoltarea de software pentru ochelarii inteligenţi. Twitter, spre exemplu, a renunţat la aplicaţia proprie în luna octombrie. Conform celor de la Reuters, 9 din 16 companii de software contactate au spus că au oprit dezvoltarea pentru că nimeni nu cumpăra produsul celor de la Google. Mai mulţi designeri au încercat să promoveze Glass ca un produs fashion, la fel ca Apple Watch, însă acest lucru era greu de făcut când costul iniţial se ridica la 1.500 de dolari.

    Încă de la lansarea din 2012, Google Glass a avut o mare problemă: cei care purtau device-ul arătau cel puţin ciudat. În scurt timp, cei mai mari contestatari ai Glass au devenit chiar posesorii produsului. Mulţi dintre cei care au plătit 1.500 de dolari s-au arătat dezamăgiţi, aşteptările lor fiind peste ceea ce puteau ochelarii hi-tech să facă. „Am descoperit că nu erau foarte utili“, spune James Katz, director de studii al Massachussettes Institute of Technology. „Mai mult, aveam impresia că cei din jur erau deranjaţi atunci când purtam ochelarii.“ Unul dintre cei care nu au dat mari şanse produsului a fost Phil Schiller, şeful departamentului de marketing de la Apple. Într-un e-mail din 2012, acesta scria: „Nu pot să cred că cineva normal va purta vreodată aşa ceva“.

    Google a decis oprirea vânzărilor de ochelari inteligenţi pe 19 ianuarie, dar se va concentra în viitor pe singurul segment în care Glass a punctat: segmentul business. Programul Glass at Work are deja peste zece parteneri care încă dezvoltă aplicaţii pentru produs. „O companie care vrea mâine 100 de perechi de ochelari va primi mâine 100 de perechi de ochelari“, a declarat o sursă din interiorul Google, citată de Business Insider. Acest lucru, mai spun reprezentanţii companiei, nu înseamnă că programul va deveni o prioritate pentru toată compania. Faptul că programul Explorer a ajuns la sfârşit nu mai este de mult un mister. Media a intuit de mult că acest lucru urmează să se întâmple, notează aceeaşi publicaţie. „Chiar dacă produsul nu mai este pe piaţă pentru publicul larg, vânzările către companii cresc în fiecare trimestru“, a declarat Brian Ballard, CEO al APX Labs, una dintre firmele producătoare de aplicaţii. „Google ne oferă acum mai mult suport; odată cu închiderea Explorer, atenţia se îndreaptă acum către noi. Este de înţeles, din moment ce clienţii sunt branduri uriaşe, de la producători de avioane sau maşini până la companii de utilităţi.“

    Faptul că Google a decis închiderea programului Explorer şi restructurarea programului Glass reprezintă un capăt de drum pentru produsul care ar fi trebuit să revoluţioneze lumea. Însă ideea din spatele Glass, de a putea urmări imagini pe un ecran autonom, ar putea fi încă atrăgătoare pentru multe companii. Oamenii ar fi chiar dispuşi să accepte o anumită lipsă de confort pentru a putea folosi un astfel de gagdet (acelaşi lucru s-a întâmplat în cazul tehnologiei Bluetooth). Problema este că Glass nu reprezintă doar o metodă de a primi informaţii în timp real, este şi o metodă de a înregistra tot ce se petrece în jur, iar acest lucru reprezintă o încălcare clară a intimităţii celorlalţi. Adoptarea în masă a unei noi tehnologii presupune şi adoptarea unor noi norme sociale.

    Dacă Glass nu ar fi avut funcţia de înregistrare în primă fază, poate că mai multă lume ar fi adoptat produsul. Dar, în forma în care a fost lansat, Glass a fost aproape imediat interzis în restaurante, baruri şi chiar în şedinţele de consiliu ale celor de la Google. Instituţiile ce militează pentru protecţia datelor personale l-au numit „unul dintre cele mai invazive produse dezvoltate vreodată“.

    Proiectul Glass nu a fost însă abandonat; compania reorganizează echipa pentru a grăbi producerea unui produs mult mai ieftin şi mai adaptat cerinţelor de astăzi. Însă eşecul public al produsului arată că lumea nu este încă pregătită pentru ochelarii inteligenţi. Sau, mai bine spus, ochelarii „atât“ de inteligenţi.