BusinessMagazin

Tag: transformare

  • Muntii care vara se transforma intr-un “oras”. Multi romani migreaza aici in cautare de lucru

    Cum urci spre varful muntilor Gurghiului, corturile colorate iti fura imediat privirea. Montate cu multa grija si amenajate ca o mica “garsoniera”, aici isi duc traiul zeci de familii din judetul Mures.

    Cei care se muta aici sunt persoane care nu au un loc de munca, iar padurea le ofera sansa sa castige niste bani. Pentru asta parcurg zilnic zeci de kilometrii ca sa adune afine si bureti.

    Iacob Viorica, culegatoare: “Aici lucram, ca n-avem unde, trebuie sa facem un ban sa avem peste iarna”.

    Iar pentru ca nu au de unde sa se aprovizioneze, unei femei i-a venit ideea sa isi deschida aici un mic magazin alimentar.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Comunitatea condamnata sa dispara de pe Pamant. Cum se va transforma planeta in urmatorii ani

     Patru sute de eschimosi traiesc in prezent in satul Kivalina, in cabine de tabla care au inlocuit igluurile, si a caror existenta depinde de vanat si pescuit.

    Marea le-a fost singurul sprijin generatii la rand, dar in ultimii 20 de ani topirea masiva a gheturilor arctice i-a facut extrem de vulnerabili in fata eroziunii coastelor. Nu mai exista nici gheata subtire care le proteja tarmul de puterile distructive ale furtunilor care fac ravagii toamna si iarna, iar bancurile de nisip din Kivalina s-au diminuat semnificativ.

    O furtuna puternica de acum doi ani a dus la evacuarea de urgenta a intregii populatii de pe insula, iar specialistii estimeaza ca, pana in 2025, Kivalina nu va mai putea fi locuita.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Ponta: Băncile s-au transformat în agenţii imobiliare şi de vânzări de active ale IMM. Situaţia este cumplită

     “Cea mai mare problemă: am căzut dintr-o extremă în alta. Dacă până în 2008, nu doar România, peste tot, America, Europa, creditele se dădeau la oricine şi oricum, după criza financiară am căzut în extrema cealaltă, în care cel mai greu lucru din lume este să vă dea cineva un credit şi cel mai rapid lucru pe care-l face banca este să vină să vă execute. Băncile s-au transformat în agenţii imobiliare, în vânzări de autoturisme, de active ale dumneavoastră. Când vă duceţi însă să cereţi un credit, situaţia este cumplită”, le-a spus premierul mai multor reprezentanţi ai Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (IMM), cu ocazia lansării Cartei albe a acestora.

    Ponta a precizat că Guvernul nu poate influenţa în mod direct sistemul bancar şi a subliniat nevoia unei banci româneşti importante care să sprijine IMM-urile.

    “CEC-ul tot aştept să-l văd că e o bancă românească şi că sprijină micile întreprinderi româneşti. N-aş vrea ca CEC să fie tot o bancă ca toate celelalte, dar, mă rog, asta e o problemă de politică bancară”, a spus primul-ministru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Coşmarul angajaţilor din România: „Birourile open space sunt pentru productivitate ca frâna de mână pentru maşina în mers

    ÎNCERCAREA COMPANIILOR DE A ÎNCURAJA MUNCA ÎN ECHIPĂ ŞI, DECI, stimularea creativităţii angajaţilor prin „obligarea” acestora să lucreze în birouri de tip open space a afectat negativ capacitatea de concentrare a angajaţilor – arată un studiu recent realizat de compania de design Gensler. Cercetarea, realizată pe un eşantion de peste 2.000 de angajaţi din companii cu domenii de activitate diferite, arată că locuri de muncă eficiente includ atât spaţiile închise, liniştite, cât şi zonele „de colaborare„, în care angajaţii au posibilitatea să lucreze împreună, dar numai dacă doresc, scrie The Wall Street Journal.

    „Căştile wireless pe care le-am primit cadou recent au fost un lux pentru productivitate. Am un coleg care rezolvă toate problemele prin telefon, de zici că nu ştie să folosească e-mailul, iar alţi colegi vorbesc prea multe lucruri personale, mi-a ajuns”, spune Laura, angajată într-o firmă de IT de pe piaţa locală. Mai în glumă, mai în serios, specialiştii vorbesc deja despre faptul că „noii pereţi” din birourile de tip open space au devenit căştile, fără de care unii angajaţi nu se pot concentra deloc pe sarcinile de la serviciu, preferând muzica în locul discuţiilor.

    UN REZULTAT SURPRINZĂTOR AL CERCETĂRII GENSLER ARATĂ CĂ ANGAJAŢII DEDICĂ MAI MULT TIMP ACTIVITĂŢILOR CARE LE SOLICITĂ CONCENTRAREA, cum ar fi cititul mail-urilor sau scrierea de linii de cod, mai mult decât în anii precedenţi, deşi, paradoxal, noile modalităţi de organizare a birourilor erau menite să stimuleze munca în echipă şi, astfel, activităţile să se fie făcute mai rapid. Cercetătorii au constat însă că scăderea puterii de concentrare conduce la o creştere a perioadei în care angajaţii duc la bun sfârşit sarcinile complexe.

    „Birourile open space pentru productivitate sunt ca frâna de mână pentru maşina în mers. Principala problemă a birourilor de tip open space este că timpul petrecut de un angajat neîntre-rupt pe un subiect anume este fărâmiţat. Acest fapt duce la întârzieri în încheierea unor sarcini ce necesită concentrare: bugete, rapoarte, planuri, rezolvări de probleme, pregătirea unor prezentări, şi generează adeseori rezultate mai slabe decât dacă oamenii s-ar fi putut concentra în linişte pe subiectele respective„, explică Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI Training&Consulting.

    De asemenea, studiul Gensler arată că şi angajaţii suficient de norocoşi încât să aibă propriile birouri, „închise„, trebuie să se confrunte cu momente de întrerupere „digitale„. Studiul mai arată că doar 54% dintre angajaţii cu birouri private au spus că lucrează într-un mediu propice pentru activităţi care presupun concentrare efectivă, în timp de 38% dintre aceştia spun că adesea momentele lor de concentrare sunt întrerupte de ceilalţi.

    DACĂ VOR SĂ FACĂ O MUNCĂ DE CALITATE, OAMENII VIN MAI DEVREME, stau mai târziu sau vin sâmbăta, pentru a putea lucra în linişte. Unii dintre clienţii noştri au grupat oamenii în open space nu după departamente, ci după «cine cu cine are treabă»  – adică unii dintr-un departament stau lângă unii din alt departament şi lângă alţii din altă parte pentru a putea comunica mai uşor pe proiectele comune pe care le desfăşoară. Este un mod de a direcţiona zgomotul de fond spre ceva util„, mai spune Pantiş.

    Angajaţii tineri, în special cei din generaţia Y, născuţi după 1980, sunt mai interesaţi să înveţe de la colegii lor şi să acumuleze mai multe cunoştinţe de la cei mai experimentaţi prin comparaţie cu angajaţii mai în vârstă, arată alte cercetări. Astfel, spaţiile deschise ar trebui să fie o modalitate de a sprijini învăţarea şi oportunităţile de mentorat.
    „Tinerii angajaţi vor performa cel mai bine într-un spaţiu care le va reflecta valorile şi unde se vor simţi liberi în a interacţiona şi a se exprima. Nevoia de socializare este puternică, de aceea locurile informale de întâlnire vor fi locul de naştere a celor mai creative idei, dar şi o oportunitate de a realiza un «teambuilding de 5 minute»„, spune Oana Sîrbu, associate în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers.

  • Dan Diaconescu nu reuşeşte să resusciteze OTV. CNA respinge solicitările în acest sens

     În fapt, Diana Voiculescu, o colaboratoare apropiată a lui Dan Diaconescu, a preluat în luna mai pachetul majoritar de acţiuni la societatea Videomedia Plus SRL, care a deţinut licenţa audiovizuală prin satelit a televiziunii Top 1.

    În societatea Videomedia Plus SRL, Diana Voiculescu – directorul executiv al televiziunii OTV, căreia CNA i-a retras licenţa pe 22 ianuarie 2013 – deţine 95% şi este şi administrator al acesteia, în timp ce Georgeta Gheorghe deţine 5% din acţiuni. Diana Voiculescu a preluat acţiunile în televiziunea Top 1 de la Petrică Gheorghe, care în trecut a fost angajat al OTV.

    Pe 14 iunie 2013, societatea Videomedia Plus SRL a depus la CNA un dosar în care a solicitat modificarea denumirii Top 1 în OTV, modificarea grilei televiziunii şi modificarea amplasamentului sursei de program. În acelaşi dosar, Videomedia Plus SRL a informat CNA cu privire la modificarea acţionariatului şi la numirea lui Dan Diaconescu în funcţia de director general al societăţii.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • CAPITALISTUL SĂPTĂMÂNII: THOMAS JOHN WATSON SR

    A renunţat la această poziţie după un an, iar apoi a început să lucreze ca vânzător ambulant de piane şi instrumente muzicale. Watson şi-a deschis apoi o afacere pe cont propriu: o măcelărie care a dat faliment.Odată cu noul proprietar al măcelăriei, Watson trebuia să facă transferul plăţilor către noul proprietar, prin compania care producea case de marcat (National Cash Register), unde l-a cunoscut pe John J. Range, preşedintele departamentului din Buffalo al NCR, căruia i-a cerut un loc de muncă.

    L-a sunat în mod repetat şi, în cele din urmă, a reuşit să se angajeze ca vânzător ucenic al lui Range. Sub ghidarea lui, Watson a devenit în curând cel mai de succes om de vânzări din estul SUA, câştigând 100 de dolari pe săptămână.
    Watson a fost avansat în postul de manager de agenţie al NCR în Rochester, New York, unde primea un comision de 35% şi trebuia să raporteze direct celui de-al doilea om aflat la comanda NCR. A reuşit să scoată de pe piaţă principalul competitor, iar ca recompensă a fost numit ca director al biroului din Dayton, Ohio.

    Watson s-a alăturat IBM ca director general în 1914, când compania, numită atunci Computing-Tabulating-Recoding Co., avea 1.300 de angajaţi. Anul următor a devenit preşedintele acesteia, iar într-un interval de patru ani, a dublat cifra de afaceri până la nouă milioane de euro. În 1924, a redenumit-o International Business Machines.

    Watson a transformat compania într-una dominantă pe piaţă, avea în proprietate şi închiria clienţilor mai mult de 90% din maşinile de calcul din America din acea perioadă.

    Pe parcursul vieţii, Watson şi-a menţinut interesul în relaţii internaţionale. S-a întâlnit cu regi, preşedinţi, prim-miniştri şi ambasadori care au vizitat New York-ul. Watson a lansat sloganul IBM “Pace mondială prin schimburi internaţionale”, referindu-se nu doar la schimbul de bunuri şi servicii, dar şi al oamenilor şi ideilor.

    A primit chiar şi o medalie pentru ajutorul adus de maşinile de calcul regimului nazist, în special în ce priveşte datele referitoare la recensământul populaţiei. Watson a returnat medalia guvernului german, iar cancelarul german Adolf Hitler i-a interzis să mai calce pe pământ german. La moartea lui Watson, în 1956, cifra de afaceri a companiei ajunsese la 897 de milioane de dolari şi la peste 70.000 de angajaţi. În prezent, compania valorează peste 100 de miliarde de dolari.

  • Silicon Valley de România

    Despre un Silicon Valley al meleagurilor noastre, o aglomerare de antreprenori şi investitori din domeniul tehnologiei care să ducă la apariţia de start-up-uri pe bandă rulantă, aşa cum se întâmplă în SUA, se vorbeşte deja de multă vreme. Ba, mai mult, câteva oraşe s-au autoproclamat de-a lungul timpului Silicon Valley de România, dar intenţiile n-au fost concretizate dincolo de conjunctura în care câţiva antreprenori au pornit de acolo afaceri în domeniul IT. Câteva planuri concrete, dar la o primă vedere nu foarte uşor de realizat, vizează acum transformarea oraşului Cluj-Napoca într-un soi de Silicon Valley, iar primii paşi au fost deja făcuţi.

    „Este vorba despre o iniţiativă de business, Cluj IT Cluster, cu scopul de a creşte competitivitatea în domeniu, de a face mai vizibilă şi mai atractivă industria de profil din România, respectiv de a poziţiona Clujul ca un hub regional IT inovativ„, explică Alexandru Tulai, preşedintele consiliului director al Cluj IT Cluster şi head of business consulting în cadrul iQuest Group. Clusterul pornit în octombrie anul trecut, o asociaţie compusă din 27 de companii din domeniul IT cu afaceri cumulate care depăşesc 100 de milioane de euro în 2012  , două universităţi şi şapte instituţii publice, printre care şi primăria oraşului, ceea ce înseamnă implicit susţinere din partea guvernului şi a autorităţilor locale, este o mişcare menită să dezvolte IT-ul în regiune şi să transforme oraşul într-un hub de tehnologie.

    Astfel, companii în teorie concurente au decis să coopereze pentru o serie de obiective comune, de la pregătirea forţei de muncă specializate în domeniu, o resursă oricum deja destul de rară pe plan local, şi până la cercetare şi dezvoltare sau promovarea competenţelor pe pieţele internaţionale. „În esenţă, clusterul este un catalizator pentru dezvoltarea regională, cu potenţialul de a creşte atât performanţa firmelor membre, dar şi de a stimula avansul domeniului în sine şi de a face loc pentru inovaţie„, spune Andrei Kelemen, directorul executiv al Cluj IT Cluster.

    REPREZENTANŢII MEMBRILOR CLUSTERULUI SE ÎNTÂLNESC ASTFEL PERIODIC, IAR „SIMULTAN A ÎNCEPUT DIALOGUL ŞI CU INSTITUŢIILE GUVERNAMENTALE„, spune Tulai. Principalele teme de discuţie sunt extinderea prezenţei internaţionale a companiilor din cluster şi dezvoltarea unui mecanism de cooperare între universităţi şi industria IT aşa încât să fie formaţi cât mai mulţi specialişti în domeniu, potenţiali angajaţi ai companiilor în viitor.

    Cel mai ambiţios plan al Cluj IT Cluster îl reprezintă însă realizarea proiectului Innovation City. Undeva în preajma oraşului este căutat un teren de 300 de hectare pentru un Sillicon Valley propriu-zis, un orăşel unde să fie construite nu doar birouri pentru companiile din domeniu, dar şi locuinţe pentru angajaţii lor şi nu numai. Investiţia nu este însă deloc neglijabilă – cifra pusă pe hârtie se ridică la 300 de milioane de euro, însă cum o investiţie similară nu a fost încă realizată pe plan local, socoteala de acasă şi cea din târg ar putea să nu se potrivească, iar investiţia ar putea fi chiar mai mare decât atât.

    LA O PRIVIRE MAI ATENTĂ, Cluj Innovation City este practic un proiect de dezvoltare urbană ce urmează să fie realizat în parteneriat public-privat. „Este primul de acest fel din România, iar transformarea lui în realitate se va face în mai multe etape, pe parcursul a 15 ani„, explică Alexandru Tulai. Drept urmare, în acest orăşel gândit pe modelul Silicon Valley vor fi concentrate majoritatea companiilor IT din regiune, dar şi companii din domenii conexe, mai cu seamă că au existat deja solicitări de aderare la proiect din partea unor asemenea organizaţii. În total, se estimează că vor lucra acolo peste 20.000 de specialişti IT, adică aproape o treime din forţa de muncă angajată în prezent în domeniul software, conform datelor publicate anual de Institutul pentru Tehnică de Calcul.

    Deocamdată, în cluster sunt 3.500 de angajaţi care reprezintă aproximativ 40% din forţa de muncă specializată de la Cluj în domeniul IT calculată la 9.000 de oameni, după cum spune Adrian Kelemen. Hub-ul de tehnologie în sine va susţine crearea de start-up-uri în domeniu, mai ales că viitorilor antreprenori li se promite acces la infrastructură, suport şi consultanţă. „Cu siguranţă va fi stimulat antreprenoriatul în zonă, ceea ce va duce implicit la impulsionarea dezvoltării economice a Clujului„, spune Alexandru Tulai.

  • A transformat afacerea familiei într-una dintre cele mai mari corporaţii farma

    Fiul, Robert Wood Johnson, a crescut într-o familie cu situaţie bună, a studiat cu profesori particulari şi a urmat şcoli prestigioase, potrivit American National Biography. Cu un an înaintea absolvirii, când avea 16 ani, tatăl lui a murit, iar tânărul Johnson a hotărât să renunţe la şcoală şi să intre în afacerea familiei. A început să lucreze sub conducerea noului preşedinte, unchiul lui, ca muncitor în fabrică, dar a avansat rapid în ierarhia companiei.

    A devenit vicepreşedinte până la vârsta de 25 de ani şi a avut un rol important în  extinderea activităţilor companiei: J&J a cumpărat o fabrică de textile şi a adăugat bandajele şi crema pentru bebeluşi (Johnson’s Baby Cream) pe lista de produse. După Primul Război Mondial, în 1920, a plecat împreună cu fratele lui, J.

    Seward Johnson, într-o călătorie în jurul lumii pentru a identifica noi pieţe. Călătoria lor a avut ca rezultat stabilirea a două noi reprezentanţe ale companiei, în Marea Britanie şi Australia. Odată cu Marea Criză Economică din perioada 1929-1933, Robert Wood Johnson i-a luat locul unchiului său în conducerea companiei. S-a poziţionat de la început ca un conducător umanist şi liberal care coopera cu liderii de sindicat, susţinea creşterile salariului minim şi încerca să îmbunătăţească permanent mediul de lucru. Johnson considera că afacerea lui trebuia să servească intereselor societăţii. A făcut public un crez al companiei prin care a ierarhizat responsabilităţile acesteia: prima, faţă de consumatori, a doua, faţă de angajaţi, a treia, faţă de comunitate şi mediu, iar ultima, faţă de acţionari.

    A fost un vizionar al perioadei respective, când încrederea populaţiei în mediul de afaceri american era scăzută. Johnson a fost preşedinte al companiei timp de trei decenii, perioadă în care a adăugat acesteia o serie de divizii, printre care  Surgikos (companie care fabrica pachete chirurgicale şi halate), Personal Products (şerveţele sanitare, bandaje, ş.a.) şi Ethicon (suturi). A cumpărat şi corporaţia Orto Pharmaceutical, producătoare de produse contraceptive, precum şi alte trei companii farmaceutice – MacNeil Laboratoires, Cilag-Chemie şi Jansen Pharmaceutical.

    De-a lungul timpului, Johnson a lucrat la dezvoltarea liniei tradiţionale de produse pentru bebeluşi, care au devenit cele mai vândute. Până la moartea lui, vânzările anuale ale J&J au crescut de la 11 milioane de dolari la mai mult de 700 de milioane, iar compania a fost extinsă de la un sediu din New Brunswick la circa 90 de fabrici răspândite în lume, în care lucrau 91.000 de angajaţi.

    În afară de conducerea afacerii J&J, Johnson a fost activ şi în mediul politic. A fost membru al unui partid politic şi a ajuns chiar şi primar al oraşului Highland Park din New Jersey timp de un mandat. În timpul celui de al Doilea Război Mondial, a fost numit brigadier general şi vicepreşedinte al War Plants Corporation (WPC), care reglementa producţia de bunuri de război şi produse de apărare în micile fabrici. Johnson i-a sprijinit pe oamenii de afaceri pentru care a obţinut contracte în timpul războiului. O divizie a companiei J&J a inventat banda adezivă pentru izolarea cutiilor cu muniţie. Johnson a ajuns la rangul de brigadier general, iar la întoarcerea la viaţa civilă, i-a rămas numele de „Generalul„. S-a retras de la preşedinţia J&J în 1963, dar a rămas preşedinte al consiliului director până la sfârşitul vieţii. 
     

  • Mutaţia majoră a industriei IT

    de Bogdan Cioc

    La începutul lui februarie 2013 Michael Dell şi board-ul Dell şi-au anunţat intenţia de a delista compania de la bursă pe parcursul lui 2013, pe fondul unui an fiscal 2012 nu tocmai bun. Ideea este că, odată redevenită companie privată, Dell îşi va recăpăta agilitatea de care are nevoie pentru a-şi readuce businessul pe linia de plutire, iar acţionarii actuali vor primi un preţ considerat bun în condiţiile de piaţă actuale. Adevărul este că acţiunile Dell nu şi-au revenit niciodată după şocul crizei din 2008-2009. De unde înainte de criză acţiunea se tranzacţiona şi cu 25 de dolari, după recesiune „plaja„ a oscilat între 12 şi 18 dolari, iar preţul oferit acum de Michael Dell, de 13,65 dolari, pare onest. Dar să nu dăm toată vina pe criza financiară, sunt şi alţi factori care au afectat negativ compania, după cum vom vedea mai departe.

    Pe 18 aprilie 2013 au început să apară zvonuri despre intenţia IBM de a vinde divizia de servere bazate pe arhitectura x86, adică cele ce folosesc procesoare Intel sau AMD. Dacă această intenţie se materializează, IBM (inventatorul calculatorului electronic în anii ’50 şi al calculatorului personal în anii ’80, cum desigur vă amintiţi) urmează să rămână în businessul de hardware doar cu serverele bazate pe tehnologiile proprii. Cu siguranţă, pentru toată lumea această intenţie aminteşte de vânzarea diviziei de calculatoare personale către Lenovo din 2005. Cu atât mai mult cu cât partenerul preferat pentru încheierea tranzacţiei pare să fie şi de data aceasta tot Lenovo. Deocamdată discuţiile stagnează, însă evoluţiile evenimentelor vor fi interesant de urmărit.

    DEŞI A ANUNŢAT, ÎN ULTIMUL TRIMESTRU AL ANULUI 2012, profituri care au depăşit estimările analiştilor (ceea ce nu înseamnă neapărat că au fost bune, ci doar că nu au fost atât de rele cât ar fi putut fi), businessul HP, cel mai mare producător mondial de calculatoare personale, este în dificultate. Toate segmentele HP legate de vânzarea de hardware (calculatoare personale, imprimante etc.) sunt în cădere liberă. Iar concurenţa Lenovo, care beneficiază de mână de lucru ieftină şi de acces mai bun la pieţele emergente ale lumii, se face puternic simţită. La modul cum evoluează azi businessul HP, dar şi cel al Lenovo, este doar o chestiune de timp până când HP va fi detronată din poziţia de lider.

    IN FINE, PENTRU A ÎNTREGI CERCUL, pe 4 iunie 2013 Dell şi Oracle au anunţat un parteneriat strategic prin care software-ul Oracle va fi optimizat pentru serverele Dell pe platformă x86, cele două companii urmând să promoveze pe canalele de distribuţie proprii această combinaţie hardware-software şi să ofere împreună suport de calitate superioară clienţilor ce o aleg. Pentru a pune lucrurile în context, să amintim că Oracle are propria divizie hardware, rezultată ca urmare a achiziţiei Sun în 2010, unde plus-valoarea propusă clienţilor este aceeaşi integrare optimizată între hardware şi software. Analiştii speculează în acest parteneriat un atac competitiv împotriva HP, lucru nu foarte greu de imaginat având în vedere că Mark Hurd, actualul co-preşedinte al Oracle, a fost dat afară în urmă cu câţiva ani din poziţia de CEO al HP, în urma unui scandal destul de mediatizat. Însă, după părerea mea, explicaţia stă mai degrabă în cifre, după cum vom vedea.

    CE UNEŞTE TOATE ACESTE EVENIMENTE PE CARE LE-AM MENŢIONAT MAI SUS? Ne spun ele oare ceva semnificativ despre evoluţia mai largă a industriei tehnologiei informaţiei, în special pe segmentul hardware? Sunt ele oare semnele unei transformări profunde, dincolo de contexte şi particularităţi?

    Pentru a afla răspunsul la aceste întrebări, am hotărât să fac o analiză comparativă a rezultatelor financiare, lăsând cifrele să îşi spună singure povestea. Am folosit ca sursă rapoartele anuale ale companiilor analizate. Care sunt concluziile pe care le putem trage din povestea pe care ne-o spun cifrele, vom vedea la sfârşit. Am ales să includ în analiză şi pe Intel, care este furnizor de tehnologie (procesoare x86, dar nu numai) pentru toate celelalte companii menţionate aici. Dacă cifrele ne spun o poveste, atunci Intel este cu siguranţă parte din ea.

  • Transformă gunoiul în bani. Ţara care a ieşit din sărăcie valorificând ce întreaga planetă aruncă

    Brazilia se pregateste de Cupa Mondiala din 2014, asa ca orasele trebuie sa arate mai bine ca oricand. Pe langa curatenia generala de care s-au apucat, brazilienii se dovedesc a fi si foarte inventivi.

    Cei care se ocupa cu preluarea gunoiului de pe strazi sunt adeptii transformarii oricarui material folosit in mobila, bijuterii sau opere de arta.

    Citiţi aici articolul integral