BusinessMagazin

Tag: management

  • Mircea Dihel, director general Ţiriac Leasing

    Mircea Dihel are o experienţă de aproape 12 ani în leasing, în ultimii şapte ani ocupând poziţii de top management. Şi-a început cariera într-o companie de telefonie mobilă, iar primul job în domeniul leasingului, în vremea în care piaţa nu era nici pe departe atât de matură ca acum, a fost un post entry level în departamentul de contabiliate al BRD Sogelease.

    Boomul financiar din perioada 2006-2007 l-a surprins în poziţia de director de operaţiuni, în cadrul HVB Leasing. Se consideră un profesionist autodidact, care a vrut să înţeleagă activităţile conexe jobului, să îmbunătăţească procesele la care ia parte, să aibă imaginea de ansamblu asupra companiei pentru care lucrează şi să rămână competitiv, atitudine ce s-a transformat într-un atu odată ce a ajuns să ocupe poziţii de top management, potrivit lui.

    În activitatea sa pune accent pe munca în echipă şi consideră că cea mai mare realizare o reprezintă echipa pe care a format-o în ultimii cinci ani pentru Ţiriac Leasing. Dihel spune că armonizarea activităţii persoanelor nou sosite în companie cu cea a middle managementului a reprezentat cheia succesului pentru el şi a reuşit astfel să creeze o atmosferă de lucru competitivă şi constructivă pentru membrii echipei sale.  

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 26 octombrie 2015

    COVER STORY: Inamicul meu, numerarul!

    Cosmin Vladimirescu a început să folosească un card în 1996, când el era la liceu, iar MasterCard intra pe piaţa din România. 19 ani mai târziu, Cosmin Vladimirescu este CEO al MasterCard şi are în plan creşteri de două cifre pentru plăţile electronice efectuate în România.

    EVENIMENTE: Cel mai admirat CEO în 2015

    ANTREPRENORIAT: Un tânăr antreprenor român vrea să facă bani de pe urma vedetelor prezente în social media

    STRATEGIE: Cum să construieşti un brand pentru lumea întreagă

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Banca care a trimis din greşeală 6 miliarde de dolari unui singur client

    Cea mai mare bancă a Germaniei, Deutsche Bank, a trimis, din greşeală, 6 miliarde de dolari către un singur client, informează Bloomberg News.

    Numărul a fost introdus greşit de un membru junior al bănci. Banii au fost trimişi către un client american şi recuperaţi a doua zi. Angajatul a introdus un număr brut, în loc de un număr net, potrivit publicaţiei citate.

    Incidentul are loc după o serie de scandaluri care au avut loc la banca din Frankfurt.

    John Cryan, co-CEO-ul băncii, a operat schimbări radicale în managementul Deutsche Bank în încercarea de a revitaliza operaţiunile băncii, care a pierdut teren la nivel mondial. Colin Fan, şeful diviziei de investiţii, Michele Faissola, bancher senior şi Stefan Krause, un fost executiv al companiei, sunt doar câteva dintre numele care vor părăsi Deutsche Bank la sfârşitul lunii.

    John Cryan l-a înlocuit pe Anshu Jain în iulie, în urma unuia dintre cele mai mari scandaluri în care a fost implicată banca, care a erodat puternic încrederea investitorilor. Schimbările de management ar putea să-l ajute pe Cryan să reorganizeze banca şi să reconstruiască relaţiile cu autorităţile de reglementare, după o amendă record de 2,5 miliarde de dolari.

  • Mikhail Danilin, director executiv Upstream şi director adjunct Nis Petrol România

    Mikhail Danilin a absolvit în 1999 facultatea de operaţiuni şi de dezvoltare a zăcămintelor petroliere la Universitatea din Udmurtia, în sud-estul Rusiei. Şi-a continuat studiile urmând o serie de cursuri de specializare în domeniul petrolier organizate de Shlumberger sau British Petroleum, precum şi cursuri de management de proiect şi management de risc la Universitatea George Washington din Statele Unite.

    După finalizarea studiilor tehnice, Mikhail Danilin şi-a început cariera în cadrul companiei petroliere Udmurt, unde a lucrat ca geolog timp de doi ani, după care a activat ca inginer de zăcământ la compania Belkamneft şi apoi la Centrul tehnic SIDANCO, în Ijevsk. În 2005-2008 a lucrat în cadrul subsidiarei British Petroleum, TMK-BP, acumulând experienţă în dezvoltarea zăcămintelor din vestul Siberiei, precum şi în alte ţări în care BP deţinea perimetre petroliere.

    Începând din 2009 a ocupat poziţia de director adjunct de dezvoltare a activităţilor de explorare în bazinul Panonic şi Serbia centrală şi evaluare a potenţialului petrolier în ţările sud-est europene, în cadrul NIS a.d. Novi Sad, subsidiară a Gazprom Neft. Mikhail Danilin a venit în luna mai 2014 la conducerea diviziei de explorare şi producţie a NIS Petrol România, unde se ocupă de explorările din perimetrele comunale din Periam şi Biled, din judeţul Timiş, suprafaţa pe care se desfăşoară operaţiunile fiind de 580 km pătraţi din aria localităţilor Cenad, Dudeştii Vechi, Valcani, Beba Veche, Tomnatic, Teremia Mare, Comloşul Mare, Gottlob şi Sânnicolau Mare

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 19 octombrie 2015

    COVER STORY: Cum devin lucrurile din jurul nostru tot mai inteligente

    Tehnologia care poate transforma orice aparat, fie el frigider, cameră video, contor de gaze, maşină sau ecran publicitar, într-un device inteligent este disponibilă acum. A patra etapă a revoluţiei industriale a început deja şi va transforma modele şi metode de lucru, va schimba radical decizii pentru a eficientiza afacerile, iar comunicarea către consumatori va deveni din ce în ce mai personalizată.

    INVESTIŢII: Primul fond de investiţii din România, RAEF, este închis după 20 de ani

    LEGISLAŢIE: V-aţi făcut auditul de securitate?

    INTERNAŢIONAL: Studentul care a recâştigat dreptul la intimitate al europenilor

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Povestea lui Mohammad Murad, omul care a adăugat cuvântul ŞAORMA în limba română: Banii nu trebuie să te ridice undeva unde nu mai simţi nimic

    Mohammad Murad a venit în România în 1982 din Liban ca să studieze medicina şi a ajuns după 30 de ani să fie unul dintre cei mai mari hotelieri din ţară. El spune că veni­turile celor şase unităţi de cazare din lanţul Phoe­nicia pe care antre­prenorul le deţine pe litoral se situează între 15 şi 20 mil. euro. Cifră ce îl poziţionează potrivit datelor ZF pe prima poziţie în topul celor mai puternici antreprenori din turismul de la Marea Neagră. De asemenea, Murad şi familia sa au afaceri şi în domeniul imobiliar, mai deţin produ­cătorul de conserve Mandy Foods şi lanţul de restaurante Springtime. Cu toate acestea, medicul neurolog Mohammad Murad vorbeşte mai puţin despre bani şi mai mult despre fericire, milă şi dragoste.

    IMEDIAT DUPĂ REVOLUŢIE, care l-a prins medic la spitalul Colentina, Murad s-a apucat să facă mici afaceri şi, încă de la început, relaţia lui cu statul a fost puţin mai încordată. Mai întâi a deschis o terasă în Regie, în 1990, dar într-o zi l-a vizitat primarul de atunci al sectorului 6, beat, şi i-a aruncat toate scaunele şi mesele în Dâmboviţa. “Am fost foarte supărat, dar un prieten român mi-a zis că aici există o vorbă potrivit căreia orice şut în fund e un pas înainte. În Liban nu există proverbul ăsta. Atunci am înfiinţat cu un român o firmă de import, care se numea Pisica Neagră. Românul a plecat cu toate actele şi banii. De atunci, pe unde merg, dacă trece o pisică neagră mă întorc din drum”, îşi aminteşte Murad.

    A urmat o a doua firmă, numită Prometeu. “Dacă nu iei vreo trei ţepe, nu eşti om de afaceri. Prima ţeapă a fost Pisica Neagră şi a doua Prometeu, prin care am făcut vreo cinci magazine în ţară şi apoi m-am trezit că asociatul meu, tot român, a luat ştampila şi a trecut spaţiile pe numele lui”, spune omul de afaceri.

    MURAD A AJUNS ÎN ROMÂNIA ÎN 1982 PENTRU STUDII, iar primii trei ani de medicină i-a făcut la Iaşi, după care şi-a continuat studiile la Bucureşti.”În acei ani România era foarte interesantă, toţi oamenii se purtau ca şi cum ar ascunde ceva şi ar spune jumătate din cât pot spune. Erau foarte îngânduraţi, lipsiţi de iniţiativă, dar pe un fond pozitiv. Din prima zi nu m-am simţit străin în România. Primii trei ani de facultate i-am făcut la Iaşi, care e un oraş superb şi cu o cultură specială. Exista, faţă de astăzi, o mai bună pregătire a studenţilor. După trei ani de Iaşi am venit la Bucureşti”, a adăugat el. Revoluţia l-a găsit lucrând ca medic stagiar la secţia de neurologie de la spitalul Colentina. A apucat să practice meseria de medic doar doi ani, dar spune că medicina l-a ajutat foarte mult în afaceri, pentru că a aplicat acelaşi mod de gândire pentru toate problemele pe care le-a avut pe parcursul anilor. Când ai o problemă, crede Murad, înseamnă că există o cauză care a dus la ea, apoi apar simptomele problemei, fie că e afacere sau relaţie interumană, sau relaţie cu statul. Odată stabilit diagnosticul, trebuie aplicat un tratament pe măsură, pe care să-l poţi urmări şi să ai o prognoză favorabilă.

    CHIAR ŞI ÎN TIMPUL STUDIILOR, Murad a făcut mici afaceri în Bucureşti, aducând “una-alta” când venea din Liban. Omul de afaceri povesteşte că familia sa avea în Beirut o fabrică de confecţii. “Suntem nouă fraţi, toţi am făcut şcoli, iar trei sunt în România şi restul în Liban, Canada şi Australia. Am avut o educaţie de acasă, fără de care cred că e greu să te poziţionezi şi în afaceri, iar cea mai bună afacere pe care am făcut-o în ultimii 20 de ani e că m-am autoeducat.”

    Crede că cel mai rău lucru care i se poate întâmpla este să iniţieze un proces împotriva altui om de afaceri sau altei persoane şi spune că grupul pe care îl conduce este printre puţinele cu peste 1.000 de angajaţi care au un număr de procese foarte mic. “Niciodată n-am uitat că sunt medic şi că fără milă şi bun-simţ nu poţi să fii corect. Am nişte valori pe care nu am vrut să le schimb – am făcut afaceri de zeci de milioane, am câştigat poate într-o zi şi 100.000 de euro, şi 200.000 de euro sau un milion, dar niciodată nu m-am simţit mai bine decât atunci când am operat, nu mâna întâi, un copil de 14 ani care venise cu peritonită. A trebuit să dau o şpagă de 20 de dolari atunci la spital ca să-mi dea mai mult ser fiziologic, ca să spălăm mai bine copilul. Pe vremea aceea erau cantităţi limitate de ser pentru fiecare operaţie. După operaţie, mama copilului m-a luat în braţe şi i-am spus că e totul perfect, iar când am refuzat şpaga de la ea a început să plângă şi atunci a ţipat la mine doctorul să iau cadoul.

    Era vorba de o pungă de cafea, am luat-o ca să liniştesc mama şi a doua zi a fost un moment superb când m-am întors la spital şi l-am văzut pe acel pacient în picioare şi o mamă care avea o lacrimă de bucurie. Nu am uitat să fiu om şi niciodată nu voi uita. Banii niciodată nu trebuie să te ridice să ajungi undeva unde nu mai simţi nimic”, explică Murad.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Cine ştie să iubească n-a făcut pe nimeni să sufere*

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

    La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

    Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

    Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

    Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este “prea bun“, în al doilea caz proverbul “Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

    Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

    Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

    În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

    Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

    Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.

  • Doi fraţi au pus bazele companiei în 2007, iar în 2015 a fost prima firmă de IT&C care a ajuns pe bursa de la Bucureşti

    „O primă realizare profesională este faptul că am început să muncesc de foarte tânăr şi am deja 15 ani de muncă“, îşi descrie Mihai Logofătu începutul carierei.

    El şi fratele său, Cristian Logfătu, au pus în 2007 bazele companiei Bittnet System, prima firmă de IT&C care a ajuns pe bursa de la Bucureşti după ce s-a listat pe piaţa alternativă a bursei, AeRo, la data de 15 aprilie 2015.  SRL-ul înfiinţat de Mihai şi Cristian Logofătu este acum o companie listată, ce a avut o valoare de piaţă de 7,89 milioane de lei în prima zi de tranzacţionare, potrivit ZF.

    Inspirat de părinţi şi de fratele său, Mihai Logofătu a început să lucreze încă din liceu, în weekenduri şi în vacanţele de vară. „Primii bani i-am câştigat predând lecţii de tenis, apoi m-am implicat în organizări de evenimente, tipografie, amenajări ş.a.“, rememorează el traseul antreprenorial. Următoarea realizare profesională coincide şi cu următoarea etapă din carieră: în 2001, când avea doar 18 ani, a pus bazele alături de fratele său şi alţi tineri profesionişti centrului de training şi formare profesională în domeniul IT&C Academia Cisco Credis.

    Academia a devenit cea mai mare academie Cisco din regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA), iar Logofătu este manager al acesteia şi în prezent. A înfiinţat firma specializată de consultanţă şi training IT Bittnet Systems în 2007,  an ce coincide cu absolvirea Facultăţii de Management din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, decizie pe care o clasează drept cea mai importantă. „După opt ani de activitate, suntem convinşi că am luat cele mai bune decizii. Considerăm că Bittnet are potenţialul de a depăşi graniţele ţării şi că va deveni în următorii 5-7 ani un brand internaţional. Atragerea de capital, listarea la bursă, precum şi deschiderea primului birou regional (Cluj-Napoca), toate aceste lucruri confirmă încrederea totală pe care o avem în şansele proiectului nostru“, spune antreprenorul.

    În paralel carierei sale antreprenoriale, şi-a consolidat pregătirea teoretică. În 2009, a absolvit un program masteral în reţele de calculatoare, în cadrul Universităţii din Bucureşti, iar în 2012, un doctorat în management, în cadrul Universităţii din Craiova. În ce priveşte dificultatea deciziilor cu care s-a confruntat de-a lungul timpului, spune că în ultimii ani de criză, corelaţi cu etapa de creştere şi dezvoltare a afacerii Bittnet, foarte multe dintre hotărârile luate au fost dificile.  „Antreprenoriatul în IT şi mediul de afaceri, în general, seamănă cu un mix între sport şi război, ambele fiind contexte în care deciziile trebuie luate rapid, pe baza informaţiilor din momentul respectiv, unde trebuie să te lupţi până la final.“ 

  • Din 2014 conduce compania care furnizează soluţii pentru afaceri în cloud pentru mediul de business din România

    Costin Matache conduce, din iunie 2014, compania Ymens, care furnizează soluţii pentru afaceri în cloud pentru mediul de business din România, pe o piaţă aflată încă la început, dar cu mult potenţial de creştere, cu o rată estimată peste nivelul industriei de IT în ansamblu.

    Până în 2017, toate companiile din segmentul enterprise din România vor utiliza soluţii din cloud într-o formă sau alta, conform unui studiu realizat de CIO Council. În segmentul IMM-urilor, evoluţia este încă relativ timidă, însă aproximativ 12-15% dintre firmele mici şi mijlocii din România folosesc în prezent cel puţin o soluţie cloud de tip software as a service (SaaS), conform datelor din Carta Albă a IMM-urilor publicată de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România în 2014.

    Costin Matache este responsabil de dezvoltarea strategică şi operaţională a Ymens şi are o experienţă de peste 13 ani în industria IT, deţinând poziţii cheie de management în multinaţionale precum IBM sau ING România. Înainte de a prelua conducerea Ymens, şi-a dezvoltat cariera în cadrul IBM România, unde a evoluat timp de 7 ani în diferite poziţii de management la nivel local şi regional, de la core consulting leader sau global business services leader până la poziţia de application management services leader pentru Europa de Sud-Est.

    Este specializat în business development, elaborare şi implementare de strategii complexe, planificare strategică, managementul eficient al resurselor şi optimizarea operaţională. Costin Matache este absolvent al Facultăţii de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureşti.

  • O şcoală pentru antreprenori. “Modelul presupune că studenţii trebuie să dezvolte un business, care este real, înregistrat, plătitor de taxe şi de la care se aşteaptă profit”

    Cum îi convingi pe părinţii care vor să îşi trimită copiii la studii în străinătate că ar putea exista o variantă educaţională la fel de bună în Bucureşti?

    Sunt peste 3.000 de copii care pleacă anual să studieze în străinătate“, îşi începe Adrian Stanciu motivaţia cu care a plecat la drumul de a aduce în România un program universitar al cărui scop este să producă antreprenori. Adrian Stanciu este consultant şi antreprenor, de numele său legându-se dezvoltarea unor companii precum Xerox România, Ascendis, Human Synergistics, Kiwi Finance sau Maastricht School of Management.

    Povesteşte entuziast despre modelul educaţional care i-a captat atenţia şi care s-a răspândit în ultimii 20 de ani în toată lumea. Ideea a plecat din Finlanda şi a fost dezvoltată de Johannes Partanen, pionierul educaţiei fără profesori. Modelul de universitate dezvoltat de acesta presupune o învăţare colaborativă, în care actul educaţional devine o cerinţă a studentului, aflat în centrul programului de învăţare.

    „Modelul presupune că, din primul an, studenţii se organizează în grupuri şi fiecare grup trebuie să dezvolte un business, care este real, înregistrat, plătitor de taxe şi de la care se aşteaptă profit. Iar pentru a putea pune în practică cerinţele construcţiei afacerii, ei acced experţii. Când nu ştiu să facă business plan, când nu ştiu să ţină contabilitatea, când nu ştiu să facă P&L sau când să îşi facă un plan de marketing, vine un expert şi îi învaţă, sub forma unor cursuri, la care se dau examene şi se acumulează credite. Ce deosebeşte modelul Team Academy de alte universităţi este că afacerile pe care studenţii le dezvoltă nu sunt simulări, ci sunt afaceri reale, cu ţinte clare de profit şi care pot fi dezvoltate de absolvenţi după absolvire, dacă aceştia doresc.“

    Ţintele de profit per echipă sunt obiective esenţiale în cadrul procesului de învăţare, explică Stanciu – minimul de profit obţinut este 1.500 de euro/membru în echipă în primul an, 2.500 de euro/membru în anul al doilea şi 5.000 de euro/membru în anul al treilea. Pe lângă creşterea unui business real, pe parcursul celor patru ani de studiu vor avea loc cursuri standard într-un program de administrarea afacerilor (economie, finanţe, contabilitate, management, strategie, marketing, vânzări), cu diferenţa că toţi profesorii sunt de fapt antreprenori şi oameni de afaceri, iar cursurile nu pot ocupa mai mult de 10‑12 ore pe săptămână. „Restul timpului va fi folosit pentru a crea şi a dezvolta companii reale, conduse în totalitate de către studenţi. Programul este foarte autonom, fiecare student trebuie să trăiască nevoia de a reuşi ca antreprenor, prin forţele proprii. Centrul de greutate al procesului educaţional cade asupra coach-ilor (1 la maximum 20 studenţi), care îi ajută pe studenţi să îşi pună întrebările potrivite, îi învaţă de unde să îşi ia informaţiile şi cum să le folosească, dar au şi rolul de a le atrage atenţia când greşesc sau când nu sunt focusaţi“, detaliază Adrian Stanciu.

    Modelul dezvoltat de Parten nu este acreditat, deşi este foarte răspândit. Olandezii l-au preluat şi au vrut însă să îl acrediteze, pentru a-l transforma într-un program academic de primă opţiune pentru absolvenţii de liceu, aşa că l-au structurat în direcţia unei universităţi clasice. Adrian Stanciu explică faptul că au mers către modelul olandez şi nu către cel iniţial, finlandez, deoarece căutau un model pe care să îl poată acredita.

    Când foloseşte pluralul, Adrian Stanciu nu se referă neapărat la echipa actuală, ci la cele trei entităţi distincte care au luat în calcul, independent, varianta aducerii programului Team Academy în România. „Ne-am gândit la acest proiect, simultan, dar independent, trei grupuri diferite: Universitatea Alternativă (singurul program care a adus studenţilor o altă variantă de învăţare), Educativa (organizaţia lui Alex Ghiţă, prin intermediul căreia pleacă cei mai mulţi studenţi români la studii în afara ţării) şi noi (adică Maastricht School of Management, care am tot tatonat ideea unei universităţi pentru antreprenori)“, povesteşte Adrian Stanciu, care, imediat ce a aflat de interesul celorlalte două părţi, i-a adunat la o masă şi au pus la punct un plan de bătaie. S-au blocat însă la capitolul acreditare, deoarece „modelul acesta nu este acreditabil în România, unde se foloseşte un sistem foarte birocratic pentru acreditare“. Dar aveau cu adevărat nevoie studenţii-antreprenori de acreditare? „Studenţii nu aveau nevoie, dar părinţii vor să fie siguri că diploma de absolvire este validă şi îi face angajabili, chiar dacă drumul copiilor va fi antreprenorial.“

    Soluţia a venit de la Team Academy, care le-a propus să devină parte a ceea ce legea olandeză a educaţiei numeşte „sub steag olandez“: „Cu alte cuvinte, ne acreditează olandezii: autorităţile olandeze vin, analizează şi acreditează întregul program (din Bucureşti şi din Amsterdam), iar diplomele sunt aceleaşi – nu va scrie pe ele unde ai absolvit, ci doar ce program ai absolvit“.

    Cum îşi va face loc o astfel de universitate pe o piaţă locală unde învăţământul universitar privat are o imagine în scădere şi unde aproape că s-a împământenit ideea că orice copil bun sau cu posibilităţi trebuie să plece la studii în străinătate? „Nu mă mint că va fi uşor“, spune Adrian Stanciu, care pleacă însă de la premisa că universitatea pe care o va lansa, deşi cea mai scumpă de pe piaţă (6.500 de euro pe an faţă de o medie de 2.000 de euro la celelalte universităţi private sau la programele cu taxă de la universităţile de stat), costă anual cam cât o grădiniţă privată cu pretenţii din Bucureşti. „Cred că, pe parcurs, The Entrepreneurship Academy va deveni o variantă de studii superioare pentru copiii care au frecventat astfel de grădiniţe şi care nu vor să se desprindă de România pentru plecarea la studii, din diferite motive“.

    Universitatea va avea însă şi un program de burse, prin care fondatorii vor să atragă copii talentaţi – fondul disponibil pentru burse este în formare, dar oficialii universităţii spun că valoarea sa este de 75.000 de euro pe an. În funcţie de sursa fondurilor, bursele se împart în două mari categorii: burse din fondul Fundaţiei Entreprenation şi burse oferite de partenerii The Entrepreneurship Academy (EA), în acest moment fiind confirmată ING Bank – care este şi partener fondator al The Entrepreneurship Academy şi care a semnat un parteneriat pe trei ani. Bookster, Autonom şi Microsoft sunt confirmaţi ca parteneri pe diferite proiecte, iar, pe lângă aceştia, există un număr de discuţii deschise cu alte companii care vor să se alăture proiectului fie ca parteneri, fie ca sponsori pe diferite proiecte.

    Pentru primul an, 2016/2017, The Entrepreneurship Academy vrea să plece la drum cu 50 de studenţi. Pentru următorii cinci ani, Adrian Stanciu vorbeşte despre o ţintă de 250 de studenţi pe serie, ceea ce înseamnă zeci de coach, de oameni implicaţi şi resurse importante pentru învăţare. „Asta face programul scump: un profesor care vorbeşte în faţa unui amfiteatru de sute de studenţi este înlocuit aici de un coach care trebuie să asculte şi să îndrume individual maximum 20 studenţi. Până la urmă, vorbim despre căutarea unei vocaţii, iar această căutare durează şi se construieşte. Scopul nostru nu este să livrăm doar absolvenţi, ci persoane perfect autonome şi pe picioarele lor, care se pot descurca pe cont propriu din ziua absolvirii încolo.“