BusinessMagazin

Tag: cifra de afaceri

  • Cine este şeicul care face profit din restaurantele şi cafenelele aflate pe aeroportul Otopeni

    Dnata Catering, companie în a cărei activitate sunt incluse administrarea serviciilor de alimentaţie publică de pe aeroportul Henri Coandă din Bucureşti şi furnizarea serviciilor de catering pentru TAROM, este deţinută de firmele Alpha Flight Group Limited (64,1851%), Compania Naţională Aeroporturi Bucureşti (CNAB)(4,9791%) şi Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române TAROM (30,8358%), potrivit informaţiilor transmise de Registrul Comerţului. Astfel, mai mult din jumătate de profitul înregistrat de companie merge către Alpha Flight Group Internaţional, deţinută de compania arabă Dnata Catering, parte a grupului Emirates, din care face parte şi operatorul aerian cu acelaşi nume.

    Compania Dnata a fost fondată în1959 în  Dubai de şeicul Sheikh Ahmed bin Saeed Al Maktoum, preşedinte şi CEO al companiei şi în prezent. El este fiul fostului conducător al oraşului Dubai, şeicul Saeed bin Maktoum Al Maktoum şi unchiul actualului conducător al oraşului, şeicul Mohammed bin Rashid Al Maktoum (deşi acesta este cu 9 ani mai tânăr decât el). Este licenţiat la Universitatea din Denver, iar cariera lui în aviaţie a început în 1985, odată cu numirea sa ca Preşedinte al Departamentului Aviaţiei Civile din Dubai – organul guvernamental care supraveghea activităţile Dubai International şi Dubai Duty Free, printre altele. Operatorul national Emirates a fost lansat în acelaşi timp şi el a fost numit preşedinte. (wikipedia)

    Compania din România a înregistrat în 2014, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, o cifră de afaceri netă de 76.396.498 (circa 17,09 milioane de euro)şi un profit net de 13.327.440 (aproximativ 3 milioane de euro). Cunoscută iniţial sub numele Abela Rocas SA (schimbat în Alpha Rocas SA în aprilie 2005), aceasta a fost fondată în 1993 în Bucureşti, capitalul majoritar investit în afacerea din România fiind de origine libaneză. În 2005, Abela Rocas SA a devenit o subsidiară a grupului britanic Alpha Group PLC, după ce firma britanică a achiziţionat Abela Rocas în schimbul a 5 milioane de euro. Britanicii au achiziţionat 64,18% din acţiunile Abela Rocas, restul de acţiuni fiind deţinute de TAROM şi de CNAB. Potrivit presei internaţionale, la sfârşitul anului 2004, compania avea o cifră de afaceri de 281,3 miliarde de lei şi profit de 80,7 miliarde de lei (înainte de taxe, cifre publicate înaintea denominării monedei naţionale).
     


    Vezi şi:

    Cele mai bizare lucruri întâlnite de stewardese: un vultur uitat pe scaun, supă la plic cu apă din toaleta avionului şi altele

    Companiile care angajează cele mai atrăgătoare femei.Top 10 cele mai frumoase stewardese – GALERIE FOTO

    De ce sucul de roşii e mai gustos în avion? Studiu surpriză: care este factorul care dă „gustul fad” al mâncării servite de stewardese

    Viata fabuloasă a prinţului din Dubai – GALERIE FOTO

     

     

  • Sfatul de business al săptămânii de la Ioan Mezei, director general Stihl România

    „Educaţia este principalul atu pe care îl poate avea cineva în viaţă”

    Stihl România a bugetat 5 milioane de euro pentru investiţii în dezvoltarea reţelei de distribuţie, pentru o perioadă de 4 ani. Reţeaua Stihl din România este formată din 200 de dealeri, care operează 300 de magazine şi spaţii de service, iar anul trecut compania şi-a majorat vânzările cu 10%, la 26 de milioane de euro. De mai bine de 16 ani, Ioan Mezei este director general al Stihl România; anterior, a lucrat în cadrul Orange şi în sistemul Coca-Cola.

    CARE A FOST CEL MAI DIFICIL MOMENT DIN CARIERĂ ŞI CUM L-AŢI DEPĂŞIT?

    Aş putea spune că de când sunt la Stihl nu am avut o criză majoră, dar venirea aici a fost dificilă pentru că volumul de business era mai mic faţă de sistemul anterior în care am lucrat. Ultimii cinci ani au fost mult mai dinamici decât perioada de acum 15 ani, fiind mult mai multe investiţii. Or când ai de gestionat o afacere mai mică te confrunţi cu lipsa de resurse: când am ajuns la Stihl vorbeam de vreo 3 milioane de euro cifră de afaceri. Pentru că a concura, investiţii, care, sunt proporţionale cu dimensiunea afacerii. Nici notorietatea mărcii nu era la fel ca acum.

    CE AŢI ÎNVĂŢAT DIN ACEASTĂ EXPERIENŢĂ?

    Am venit dintr-o altă industrie şi a trebuit să mă adaptez la o nouă piaţă şi o nouă industrie şi nu a fost neapărat uşor. Am venit din fast moving consumer goods, unde ritmul este mult mai rapid şi totul se întâmplă după o altă logică. Vânzarea zilnică pe care nu ai făcut-o azi, la băuturi răcoritoare, s-ar putea să o pierzi, pe când vânzarea de unelte are un ritm mai lent. Sunt reguli noi. A fost interesant să găsesc cheile de creştere a vânzărilor; o consecinţă este că cifra de afaceri a fost în permanent pe plus.

    CARE SUNT GREŞELILE PE CARE LE ÎNGĂDUIŢI ALTORA?

    Aproape întotdeauna când un nou angajat intră în organizaţie, îi spun: „Mă aştept să greşeşti. Dacă nu greşeşti, înseamnă că nu-ţi asumi riscuri, adică nu te duci după oportunităţi, ceea ce probabil e o formă de involuţie”. Regula este ca dacă au greşit o dată, să încerce să nu repete aceeaşi greşeală, să facă altele. Şi eu am făcut greşeli, cum ar fi o campanie promoţională în care probabil că am risipit 60.000 de euro.

    CE ALTĂ PROFESIE V-AR FI PLĂCUT?

    Sunt calificat ca inginer. Dacă aş putea să aleg, aş alege businessul.

    CE ALTĂ PROFESIE NU AŢI FI ALES NICIODATĂ?

    Medic. Îi respect, sunt nişte eroi, dar nu e de mine.

    UN SFAT PENTRU TINERI LA ÎNCEPUT DE CARIERĂ.

    În primul rând să investească într-o educaţie solidă, care este principalul atu pe care îl poate avea cineva în viaţă. Să îşi asume responsabilităţi; să se arunce, să nu aştepte să vină cineva – mama, tata, statul – să îi spună să facă ceva. Mi-e teamă că tânăra generaţie este mai înclinată spre a nu-şi asuma viaţa în propriile mâini.

    Chiar la 40 de ani investiţia în educaţie „riscă” să aibă rezultate. Educaţie formală se poate face la orice vârstă. În plus, învăţarea e zilnică, nu trebuie să fie doar formală. Trebuie să înveţi atât cât ai nevoie şi nimeni nu-ţi spune când să te opreşti sau ce ar mai trebui să înveţi.

    Peferinţe

    CUVÂNT: Se poate

    CARTE: Sunt pasionat de istorie. Am citit „Biografia lui Deng Xiaoping” de câteva ori.

    PERSONALITATE: E cineva care nu are notorietate foarte mare, nu are carismă – primarul din Oradea. Este foarte respectat într-un anumit mediu (orădenii) iar unul dintre partidele majore l-a invitat la Bucureşti ca secretar general, doar graţie reputaţiei lui.
     

  • Afacerile Hornbach au crescut cu peste 5% şi au ajuns la 3,75 miliarde de euro

    Grupul Hornbach (concernul HORNBACH Holding AG & Co. KGaA) a înregistrat, în exerciţiul financiar anterior 2015/2016 (1 martie 2015 – 29 februarie 2016), creşteri ale cifrei de afaceri, după un avânt final puternic. Potrivit cifrelor preliminare, cifra netă de afaceri în cadrul concernului a crescut, conform prognosticului anual, cu 5,1%, ajungând la 3,755 miliarde de euro. La nivel local, Hornbach România a raportat un business în creştere cu 13,84% în perioada 1 martie 2015 – 29 februarie 2016, comparativ cu anul financiar precedent, fără a lua în calcul deschiderea noului magazin din Sibiu, din luna octombrie 2015.

    În cel mai mare sub-concern operativ HORNBACH Baumarkt AG care, la data bilanţului – 29 februarie 2016, opera la nivel european 153 (comparativ cu anul precedent când opera 146) de magazine de bricolaj în nouă ţări, cifra de afaceri, incluzând inaugurările, a crescut cu 5,3%, ajungând la 3,535 miliarde de euro. Raportat la suprafaţă şi la ajustările de schimb valutar, cifrele de afaceri ale magazinelor de bricolaj (DIY) au crescut la nivelul concernului cu 2,6%. Această creştere a fost determinată în principal de pieţele internaţionale. Cota aferentă magazinelor din celelalte ţări europene din cadrul sub-concernului Baumarkt a fost de 43,1% (în anul precedent 41,4%). Veniturile din vânzări ale sub-concernului Hornbach Baustoff Union GmbH s-au îmbunătăţit cu 2,4%, ajungând la 218 milioane euro, fiind din nou în creştere după scăderea de 1,1% din anul precedent, potrivit unui comunicat de presă.

    În exerciţiul financiar 2015/2016, impulsul a fost dat de magazinele de bricolaj Hornbach din cele opt ţări din afara Germaniei. Cifra de afaceri a magazinelor DIY a crescut în restul Europei cu 9,6%, printre altele, şi datorită celor cinci magazine nou inaugurate (anul precedent creşterea a fost de 5,0%), ajungând la 1,524 miliarde de euro. Însă şi raportat la suprafaţă şi la ajustările de schimb valutar, filialele internaţionale Hornbach au înregistrat în 2015/2016 un avânt semnificativ, cu o creştere ajustată a cifrei de afaceri de 4,9% faţă de anul precedent. Situaţia este comparabilă cu exerciţiul financiar 2008/2009, când acestea au înregistrat, ca şi acum, raportat la suprafaţă, o evoluţie mai bună decât magazinele din Germania.

  • Omul care a băgat în faliment un imperiu de 146 de magazine. Avea afaceri de 140 de milioane de euro şi 3000 de angajaţi

    În catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP din 2008 a apărut  Florin Panea, proprietarul Leonardo, cea mai mare reţea de magazine de pantofi din ţară la acel moment. Reţeaua avea 146 de magazine în România, 55 în Ungaria, două în Bulgaria şi unul în Republica Moldova, realiza o cifră de afaceri de peste 140 de milioane de euro şi un profit de 4 milioane de euro, şi avea 3000 de angajaţi. 

    Panea începuse, la fel ca mulţi români, imediat după Revoluţie, cărând marfă cu sacoşa la Budapesta la fiecare sfârşit de săptămână. A înfiinţat Leonardo în 1994 împreună cu Dan Pavel, care a ieşit din afacere în 2004. Reţeaua a rămas liderul pieţei de profil de la înfiinţare până în 2013, când locul său a fost luat de Deichmann.

    Odată cu venirea crizei şi cu intrarea pe piaţa locală a retailerilor străini, businessul Leonardo s-a confruntat cu o pierdere constantă de teren. În a doua parte a anului 2009 Leonardo SRL a intrat în insolvenţă cu datorii totale de 100 milioane de euro, iar apoi a intrat într-un proces de reorganizare ce urma să dureze trei ani. După circa patru ani şi jumătate însă, compania a intrat în faliment.

    Analiştii spun că în cazul Leonardo a fost vorba de un anume model de investiţie, dar şi de dimensiunea publică a companiei: în timp de Deichmann a investit în comunicare pe toate mediile, Leonardo a fost o prezenţă, eufemistic vorbind, discretă. Iar aceasta este o lecţie pe care ar trebui să o înveţe şi să o ţină minte mulţi antreprenori locali, care preferă să fie prezenţe la fel de discrete ca Panea.

  • Softelligence a înregistrat anul trecut afaceri de două milioane de euro, în creştere cu 40% faţă de 2014

    Cifra de afaceri a Softelligence, companie specializată în servicii software de business, a depăşit în anul 2015 pragul de două milioane euro. Astfel, anul trecut a fost cel de-al treilea an consecutiv în care compania a înregistrat o creştere de 40%, de trei ori mai mult decât media industriei locale de software şi servicii IT, raportată la aproximativ 13%, potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei.

    „(…) Pentru a ne atinge obiectivele setate, ne-am îndreptat atenţia către două segmente importante: digitalizarea serviciilor financiare şi dezvoltarea de soluţii cheie de management al relaţiei cu clienţii (CRM). 60% dintre proiectele internaţionale încheiate în ultimul an au venit graţie rezultatelor obţinute alături de clienţi multinaţionali din România şi a recomandărilor primite pentru a replica succesul acestora în cadrul grupurilor din care fac parte.”, a declarat Teodor Blidăruş, managing partner strategy  & business development Softelligence.

    Serviciile dezvoltate în ultimul an au dus la dublarea numărului de angajaţi, echipa Softelligence numărând în prezent peste 100 de specialişti. Printre companiile ce au ales să lucreze alături de Softelligence şi în 2015 se numără companii din industria bancară, de asigurări şi brokeraj, servicii financiare şi retail precum Allianz, Raiffeisen Insurance Broker, Aon Insurance Broker, NN, Provident, ING Bank, Mercedes Benz Financial, Mol sau Flanco.

     

  • Tânărul de 36 de ani care şi-a făcut cea mai mare agenţie de turism online din România

    Daniel Truică este managing partner al Vola, cea mai mare agenţie de turism din online-ul românesc,  şi eroul unei poveşti de care România avea nevoie în ecosistemul antreprenorial.

    Doar în România, Vola.ro a vândut anul trecut bilete de avion, vacanţe, city break-uri şi alte servicii turistice care au însumat 42,47 milioane euro (echivalentul a 188,8 milioane lei), aceasta reprezentând o creştere de peste 54% faţă de anul 2014, când platforma online înregistra o cifră de afaceri de 27,51 milioane euro (122,3 milioane lei). Astfel, Vola.ro a încheiat cel mai bun an de până acum şi îşi păstrează poziţia de lider în rezervări turistice online în România.

    „Anul 2015 a fost cel mai bun an de până acum, pentru că am făcut cele mai îndrăzneţe lucruri de până acum. Am ieşit din zona de performance marketing şi am derulat primele campanii TV din istoria Vola.ro, am lansat produse unice pe piaţa din România. Aş spune că succesul înseamnă câteodată să ieşi din zona ta de confort”, a declarat Daniel Truică, managing partner şi unul dintre fondatorii Vola.ro.

    Fondată în 2007 de Daniel Truică împreună cu doi parteneri polonezi, Vola.ro s-a concentrat iniţial doar pe vânzarea biletelor de avion. Ulterior, portalul şi-a diversificat oferta, adăugând toate serviciile conexe călătoriilor: hoteluri, asigurări medicale, închirieri maşini, servicii corporate şi pachete (zbor + hotel) de tip city break şi vacanţă. Totul a început cu doi angajaţi şi un sediu de 50 de metri pătraţi, iar acum compania a ajuns la o cifră de afaceri de 42-44 de milioane de euro în 2015, adică o creştere de peste 50% faţă de anul trecut.

    Când s-a întors din Statelu Unite, unde plecase cu o bursă, Daniel Truică a ajuns şi pe la bunica din partea tatălui, undeva pe malul Dunării. Străbătuse America de două ori cu maşina, pe diagonală, din New York până în California. „M-a luat un unchi şi am fost să ne plimbăm pe malul Dunării. Ne-am uitat împreună în zare, vedeam staţia de epurare construită de Ceauşescu şi acum abandonată, în stânga, blocurile comuniste ale bulgarilor pe malul celălalt, apa murdară, de culoare cenuşie… şi unchiul zice: «Nepoate, au americanii ăştia aşa ceva?» Iar eu i-am răspuns: «Nu, unchiule, au multe, dar nu au Dunărea»”.

     Am stat doi ani în Statele Unite, când aveam 20-21 de ani. După care m-am întors în ţară şi am fondat IQads, un portal despre publicitate. La momentul respectiv, era puţin diferit faţă de ce este acum. Noi am avut ideea unui proiect de advert-gaming, o publicitate prin joc. Şi am pornit să vindem pachete publicitare către agenţiile de advertising din România şi către clienţii mari„, povesteşte Truică.

    După ce şi-a vândut participaţia la IQads, a fondat o firmă împreună cu doi tineri polonezi, care se ocupa cu turismul de nişă. După anul al doilea de facultate – era student la Finanţe-Bănci la Sibiu -, a plecat pentru trei-patru luni în America prin programul Work and Travel. Când s-a întors, pe polonezi i-a întâlnit din întâmplare într-un bar. Ei veniseră în România, voiau să îşi deschidă un birou, dar nu ştiau exact cum.

    Au aflat că toţi munciseră prin programul Work and Travel şi de aici a pornit totul. În decembrie 2004, cei trei au deschis firma Student Adventure, care a funcţionat cu acest nume până în 2007. Polonezii aveau acest business şi în ţara lor însă, în 2005, când Polonia a intrat în UE, programul a scăzut brusc prin deschiderea graniţelor. „Ştiam că vrem să facem altceva, nu mai voiam să facem aceste programe de Work and Travel, mai ales că România intra în Uniunea Europeană şi anticipam un declin similar celui din Polonia„, îşi aminteşte Daniel Truică.

    Acel altceva a apărut din întâmplare, în timpul unei plimbări. Firma Student Adventure tocmai obţinuse licenţă pentru a vinde bilete de avion pentru o companie care avea tarife preferenţiale pentru studenţi. „Noi aveam biroul pe Magheru şi ne plimbam pe bulevard, iar unul din colegii mei mi-a spus că poate ar trebui să intrăm cumva în ticketing pentru că avem licenţa asta, şi să ne acredităm IATA. I-am zis să se uite că pe parcursul a 100 de metri am trecut pe lângă patru agenţii de turism şi l-am întrebat: «Vrei s-o facem pe-a cincea?». Şi atunci i-am propus să o facem online. Eu aveam experienţă de la IQads şi aşa am ajuns la ideea unei agenţii online”.

    Vola.ro este cea mai mare agenţie online de turism din România, având, încă de la înfiinţare, o dinamică explozivă, atât ca cifră de afaceri, cât şi ca număr de angajaţi şi clienţi. Vola deserveşte persoane fizice sau companii, oferind servicii complete de turism: bilete de avion de linie şi low-cost, rezervări hoteluri, city break-uri, vacanţe, asigurări medicale de călătorie şi servicii de rent-a-car.

    De asemenea, Vola.ro este prima companie din România care a fost clasată pe primul loc, pentru trei ani consecutivi, în topul Deloitte Technology Fast 50, în Europa Centrală. În 2015, Vola România a avut o cifră de afaceri de aproximativ 42,47 milioane de euro, înregistrând o creştere de 54% faţă de 2014, iar la nivel de grup cifra de afaceri a fost de 63,25 milioane de euro.

    Daniel Truică nu a reuşit de unul singur această performanţă şi de-a lungul anilor a atras atenţia mai multor investitori, printre care şi 3TS Capital, companie de administrare a fondurilor de private equity şi venture capital, care a intrat în acţionariatul Vola în februarie 2015 printr-o investiţie de 5 milioane de euro. Vola a primit o investiţie de 500.000 de euro şi prin fondul Catalyst, administrat tot de 3TS, singurul fond Jeremie din România, tranzacţie finalizată în octombrie anul trecut. În aceeaşi perioadă, Marius Ghenea, unul dintre cei mai cunoscuţi business angels locali, s-a alăturat echipei 3TS Capital pentru a coordona investiţiile fondului din regiune. „3TS a investit în Vola prin fondul TCEE fund 3 încă de la începutul lui 2015, iar investiţia s-a făcut în primă instanţă în grupul fruvola, ce include şi compania din Polonia. 3TS Catalyst Romania este destinat pentru investiţii în companii de tehnologie din România şi iată de ce am fost interesaţi de o investiţie în Vola prin acest fond, mai ales prin poziţia de leadership pe care compania o are pe piaţa românească şi ritmul de creştere. Compania se află într-o verticală de business care este de interes pentru fondul nostru“, spunea Marius Ghenea, investment director la 3TS Capital.

    Vorbind despre aceste investiţii, Daniel Truică, managing partner Vola, spunea la finele anului trecut că „suntem la început, dar este un început bun. Pot să spun că am avut relaţie bună cu reprezentaţii fondului TCEE, cât şi cu Marius. Există mici spaime ale unui antreprenor înaintea acestui pas. Pentru că, evident, Vola a fost copilul nostru şi ai aceleaşi instincte de protecţie asupra businessului ca faţă de copilul tău. Când cedezi o parte din munca ta ai anumite anxietăţi, naturale. Din fericire, nu s-a concretizat nimic din temeri, dimpotrivă, lucrurile au mers foarte bine“.

    Vola este percepută ca fiind doar o agenţie de turism, însă Daniel Truică ţine să precizeze că este în primul rând o companie de tehnologie, iar multe dintre resursele financiare şi de management au mers în această direcţie. Vorbind despre Catalyst, Truică spune că „este un fond care înţelege companiile de tehnologie şi asta contează enorm, iar noi ne considerăm o companie de tehnologie. Probabil că publicul ne vede ca pe o agenţie de turism, însă coloana vertebrală a companiei este tehnologia şi punctul spre care se îndreaptă cele mai multe dintre resursele noastre, atât financiare, cât şi de management“.

  • “Criza? cea mai mare oportunitate!”

    Acum ştiu exact ce am de făcut.“ Dragoş Anastasiu stă în biroul său din Strada Reînvierii şi povesteşte relaxat despre scenariile pesimiste în care crede şi care prevăd debutul unei noi crize economice către sfârşitul anului. Spune însă că nu mai îl sperie nici o nouă criză, nici concurenţa în creştere din piaţa turismului. „Avem atât de mult potenţial să luăm cotă de piaţă, încât nu îmi e teamă. Am fost dezorientaţi şi speriaţi în 2009, când nu ştiam ce ni se întâmplă. Dar ne-am dumirit destul de repede, am făcut câteva mişcări importante şi ne-am triplat cifra de afaceri în criză“, povesteşte omul de afaceri.

    Eurolines intrase în criza economică din 2009 cu afaceri de 32 milioane de euro, iar în 2010 Eurolines a surprins piaţa când a anunţat achiziţia Danubius Travel, firmă deţinută de TUI Travel PLC (70%), de Ciprian Popescu şi de Camelia Dinu. Danubius Travel era una dintre primele agenţii de turism înfiinţate în România, cu sediul central în Mamaia, şi se ocupa în special de incoming.

    „În 2010, am decis să cumpărăm tot ce avea Danubius în România, cu sedii, cu terenuri, cu 8 autocare, am cumpărat tot. Am sesizat potenţialul pentru că eu aveam o reţea de peste 50 de agenţii care suferea de lipsa unui brand turistic puternic (pentru că Eurolines e un brand asociat cu autocarele, 80% dintre români ştiu ce este Eurolines, dar ştiu că face transport. Noi vindeam şi turism prin Eurolines, de câteva milioane pe an, dar era greu). Aşadar, eu aveam reţeaua şi nu aveam brandul, ei aveau brandul şi nu aveau reţeaua. Am clădit un parteneriat, ei ne lasă în pace, nu ne pun beţe în roate şi sunt superîncântaţi de volumele pe care le-am adus în atât de puţin timp“. În cei cinci ani de când brandul TUI face parte din reţeaua Eurolines, agenţiile lui Dragoş Anastasiu au împânzit toate centrele comerciale din România, omul de afaceri fiind convins de modelul care spune că turismul de masă se face acolo unde se face şi comerţul de masă, adică acolo unde merg oamenii să cheltuiască bani. „Suntem prezenţi în toate mallurile din România, mai puţin la Promenada, şi anul acesta vom mai deschide 4 agenţii în malluri, dintre care 3 în Bucureşti.“ Reţeaua TUI Travel Center va ajunge în acest an la 81 de agenţii şi la afaceri de 75 milioane de euro. Anul trecut, TUI Travel Center a rulat 70 de milioane de euro care înseamnă, aproximativ, 300.000 de turişti deserviţi.

    „Unii sunt turişti care cheltuie 50 de euro, alţii cheltuie 10.000 de euro – ca în turism. Important este numărul mare, care ne permite să diversificăm mereu serviciile şi să ne gândim mereu la cum putem aduce şi cât mai mulţi străini în România. Dincolo de cei 300.000 de turişti pe care îi deservim predominant pe plecări, mai avem în grup şi HotelBets România, o agenţie online, care, alături de croaziere, ne duce către 10.000 de turişti de incoming pe an“, explică Dragoş Anastasiu.

    De fapt, incomingul a devenit cel mai important pariu pe care omul de afaceri l-a făcut în ultimul timp: „Eu sunt convins că se poate face incoming în România. Pentru a face incoming în România, avem nevoie de infrastructură – pe care o avem, pentru nevoi legate de turism – şi de  existenţa unor locaţii cu servicii superioare. Am tot fost în căutare de locaţii frumoase şi am tot găsit (le strângem în Romanian Best Location, www.robelo.ro, unde sunt deja membri Conacul lui Maldăr, Poem Boem din Sinaia, hotelul Rembrandt din Bucureşti sau hotelul Teleferic din Poiana Braşov). Dar am şi vorbit cu mai mulţi hotelieri despre cum să creştem calitatea serviciilor pentru turişti precum cei din Germania (eu am trăit 15 ani acolo şi cred că încă sunt blocat în zona germanică), care este o zonă imensă de potenţial. Primii paşi sunt legaţi de chestii simple: traducerea serviciilor în germană, un kids club în germană, urmând ca investiţiile mai serioase să vină ulterior. Nu am reuşit să găsesc mai ales mentalitatea necesară pentru a ne adapta acestui tip de clientelă. Atunci am decis să facem noi ceva şi aşa am decis să intrăm în zona de management hotelier“, povesteşte Dragoş Anastasiu modul cum a luat fiinţă The Makers, entitatea de management hotelier în care activează alături de Dragoş Petrescu (fondatorul reţelei City Grill) şi de Hildegard Helen Brandl (fondatorul biroului de arhitectură UNITH2B). „Planul pe termen lung este să ne promovăm împreună, să achiziţionăm împreună şi să facem şcoală de turism împreună“, explică Anastasiu, care are în comun cu ceilalţi doi membri ai The Makers nu numai faptul că sunt antreprenori, ci mai ales faptul că au revenit din străinătate să facă business în România.

    Dragoş Anastasiu explică faptul că treburile în The Makers sunt clar împărţite: „Dragoş Petrescu e pe partea de F&B, Eurolines se ocupă de marketing, vânzări şi imagine prin Eurolines TUI Travel Center, iar de partea de arhitectură se ocupă UNITH2B, un birou de arhitectură de origine germană“, dar strategia cu care au plecat în căutare de locaţii pe care să le ia în management s-a transformat pe parcurs: „Primul loc pe care l-am găsit şi am vrut să îl luăm în management a fost Green Village. Pe acesta însă l-am cumpărat, deşi nu asta a fost ideea. Dar Green Village este atât de special, la fel cum este toată Delta Dunării, încât nu am rezistat“.

    Eurolines a investit „câteva milioane de euro“ în achiziţia şi în repoziţionarea Green Village, pe care l-a preluat integral de la omul de afaceri Sorin Marin şi în care derulează o investiţie de 1 milion de euro. Anul trecut, Dragoş Anastasiu şi-a petrecut toată vara la Green Village („am stat cinci luni câte patru zile pe săptămână acolo“). „Suntem din toamnă în trei cataloage mari germane şi rezultatele au început să se vadă. În acest moment, peste 50% din sezonul 2016 este vândut şi sunt perioade din sezon pentru care suntem booked out, cum este perioada Anonimul, când tot Sfântul Gheorghe este ocupat.“

  • La 18 ani fugise de acasă, trăia în ghetou şi avea probleme cu poliţia. Astăzi conduce un imperiu de 20 de milioane de dolari

    Tom Ferry trăia în suburbiile Californiei, având o gaură de glonţ în geam, părul vopsit violet şi un apetit crescut pentru violenţă. La 18 ani avea probleme cu rudele, cunoscuţii şi cu autorităţile; drumul în viaţă părea să-i fi fost aşternut.

    Au trecut 12 ani de atunci, iar Tom Ferry conduce astăzi una dintre cele mai mari companii de consultanţă în imobiliare din Statele Unite. Compania sa, Tom Ferry – Your Coach, îi învaţă pe agenţii imobiliari cum să facă milioane prin stăpânirea tehnicilor de vânzare şi marketing. “Un agent decent vinde între 5 şi 30 de case pe an”, spune Ferry. “Agenţii pregătiţi de noi vând peste 100.”

    Compania sa a înregistrat creşteri de peste 50% ale cifrei de afaceri în ultimii trei ani, iar Ferry a fost numit cel mai bun trainer de vânzări în imobiliare pentru al treilea an consecutiv.

    Cum a reuşit însă să se transforme dintr-un adolescent tulburat într-un om de afaceri de succes?

    Când avea 18 ani şi se afla într-o situaţie extrem de proastă, Ferry şi-a dat seama că trebuie să acţioneze pentru a avea o şansă în viaţă. Spre nococul lui, avea modelul perfect la câteva case distanţă: un om de succes care avea un Rolls Royce, un Porsche şi un S-Class şi conducea un business de succes. Partea proastă: era exact omul de la care fugise, tatăl său.

    “Unii oameni au fost crescuţi de oameni pasionaţi de şcoală sau de sport. Eu am fost crescut de un om care a ajuns cel mai bun vânzător al lui Earl Nightingale”, povesteşte Ferry. Nightingale, o personalitate în lumea media, pornise o compania care vindea materiale motivaţionale. Tatăl lui Ferry învăţase arta vânzării chiar de la Nightingale, punând apoi bazele propriei sale afaceri de succes în domeniul imobiliar.

    Ferry a decis să lucreze pentru tatăl său, aşa că într-o zi s-a dus şi i-a spus acestuia că vrea să îi conducă, într-o bună zi, compania. Răspunsul a fost unul rece: “Atunci când o să fii serios în legătură cu viaţa ta şi dispuşi să munceşti, vino să vorbeşti cu mine.”

    La scurt timp după, tatăl său l-a angajat totuşi pe o poziţie de jos în compania sa, dându-i sarcina de a sorta corespondenţa. Tânărul a învăţat totul despre logistică şi a aflat tot felul de informaţii despre piaţa imobiliară. Şi-a propus să ajungă la conducerea companiei în 5 ani; i-a luat însă 9, dar pe parcurs a ajuns să stăpânească toate tehnicile folosite de agenţii de vânzări.

    După trei ani petrecuţi la cârma companiei construită de tatăl său, Ferry a decis că e timpul să pornească propriul său business: o companie ce oferă cursuri agenţilor de vânzări. În 2015, veniturile companiei sale au fost de 20 de milioane de dolari, iar estimările pentru 2016 arată o dublare a veniturilor.

     

  • Petit Bateau deschide al doilea magazin în Bucureşti şi aşteaptă venituri de 250.000 de euro în primul an de funcţionare

    Petit Bateau, marca franceză de vestimentaţie care a inventat body-ul pentru bebeluşi, deschide al doilea magazin în Bucureşti, pe Calea Dorobanţilor nr. 159 (lângă Colegiul Naţional I.L. Caragiale), rezultatul unei investiţii de 175.000 de euro.

    La cinci ani de la inaugurarea primului magazin, în Băneasa Shopping City, grupul Le Manoir, deţinătorul francizei Petit Bateau în România, deschide un al doilea magazin exclusiv Petit Bateau, pentru a aduce mai aproape de clienţii din centrul Bucureştiului îndrăgitele haine pentru copii şi bebeluşi. „Piaţa a evoluat în aceşti cinci ani, iar al doilea magazin Petit Bateau vine să satisfacă cererea din partea clienţilor, care sunt din ce în ce mai numeroşi”, spune Maria Preotu, general manager Petit Bateau. Noul magazin are o suprafaţă de circa 60 mp şi oferă preponderent îmbrăcăminte şi lenjerie de corp pentru bebeluşi şi copii până la 12 ani, alături de o gamă mai restrânsă de textile pentru adolescenţi şi adulţi.

    Noul magazin Petit Bateau a necesitat o investiţie de 175.000 euro, iar Le Manoir estimează o cifră de afaceri de 250.000 euro în primul an de funcţionare. Compania şi-a propus deschiderea unui al treilea punct de desfacere Petit Bateau în următorii ani în Bucureşti şi ia în considerare extinderea francizei în alte oraşe din ţară. Petit Bateau, parte din Grupul Rocher, are 3.000 de salariaţi şi 4.300 de puncte de vânzare în întreaga lume şi produce anual 28 de milioane de piese vestimentare, dintre care 3,4 milioane de tricouri.

    Franciza Petit Bateau face parte din grupul Le Manoir, prezent pe piaţa românească din anul 2004. Lider în domeniul importului şi distribuţiei de produse de gastronomie fină şi vinuri premium, Le Manoir deţine şi o societate de distribuţie de produse gastronomice şi vinuri pentru sectorul HORECA, magazinele Comtesse du Barry, măcelăria La Boucherie Française, restaurantul Le Bistrot Fançais, ciocolateria Michel Cluizel şi restaurantul take-away cu specific japonez SushiRoom. La nivel de grup, cifra de afaceri a Le Manoir în 2015 s-a ridicat la 5 milioane euro.

  • Mişcare spectaculoasă pe piaţa de recrutare. Grupul francez Capgemini trebuie să ajungă la 2.000 de oameni în 3-5 ani

    Grupul francez Capgemini, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa globală de servicii de outsourcing (IT şi BPO) şi de consultanţă de business şi în tehnologie, vrea să ajungă 3-5 ani la peste 2.000 de angajaţi în România, faţă de 600 câţi are în prezent în sediile din Bucureşti şi Iaşi.

    „Ţinta Capgemini în România pentru anul în curs este atât creşterea cifrei de afaceri, cât şi a echipei cu 40%. Pentru următorii 3-5 ani, Capgemini îşi propune să ajungă la un număr de 2.000-2.500 de angajaţi. Pentru a atinge această ţintă, Capgemini va continua să dezvolte centre de excelenţă în Bucureşti şi Iaşi pentru proiecte de pe piaţa locală şi pentru alte proiecte din Europa şi SUA din grupul Capgemini“, a declarat pentru ZF Philippe Beucher, directorul executiv al Capgemini Services România.

    În 2014, subsidiara locală a grupului francez – Capgemini Services Romania SRL – a înregistrat o cifră de afaceri netă de 46,5 milioane de lei (circa 10,5 milioane de euro), potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului de Finanţe.