BusinessMagazin

Tag: companie

  • MedLife a deschis o hyperclinică la Iaşi, după o investiţie de peste un milion de euro

     Noua unitate include 26 cabinete medicale, întinse pe o suprafaţă de 1.200 de metri pătraţi, şi oferă servicii de imagistică, analize de laborator, consultaţii şi investigaţii complete pentru peste 20 de specialităţi medicale. Clinica are aproximativ 100 de angajaţi.

    “În următoarele două luni, activitatea noastră în acest oraş se va extinde prin achiziţionarea unui laborator pentru analize medicale. În urma acestor investiţii estimăm că un număr de 250 de pacienţi pe zi vor apela la serviciile MedLife, urmând să deservim aproximativ jumătate din populaţia Iaşului în următorii 3 ani”, a declarat Mihai Marcu, preşedintele Consiliului de Administraţie al MedLife.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Interbrands a devenit de la 1 mai distribuitor al ţigaretelor fabricate de Philip Morris

     “După o evaluare atentă a pieţei şi a strategiei noastre de distribuţie pe termen lung, am decis să încheiem un parteneriat cu Interbrands, una dintre cele mai importante companii de logistică de pe piaţă (…) Acest parteneriat reprezintă o etapă extrem de importantă în implementarea strategiei noastre de afaceri în cel mai eficient şi durabil mod posibil”, a declarat, într-un comunicat, Sergey Slipchenko, managing director al Philip Morris în România.

    Interbrands este cea mai mare companie de distribuţie din România, cu vânzări nete consolidate raportate în 2013 de 126 milioane euro şi 2.000 de angajaţi. Compania asigură distribuţia şi pentru produsele British American Tobacco, Procter&Gamble, Kotanyi, Henkel, Tchibo sau Mondelez.

    “Interbrands furnizează servicii de logistică şi distribuţie în România pentru companii internaţionale majore. Parteneriatul cu Philip Morris în România este atât un privilegiu, cât şi o provocare”, a declarat directorul general al companiei, Rand Sherif.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Profitul net al Petrom a scăzut cu 19% în primul trimestru, iar vânzările s-au redus cu 9%

     Compania a raportat pentru primul trimestru din 2013 vânzări de 5,78 miliarde de lei şi un profit net de 1,33 miliarde de lei.

    ”Performanţa noastră financiară din T1/14 reflectă povara fiscală mai mare şi mediul de piaţă deteriorat. Cererea scăzută pe pieţele de gaze, electricitate şi combustibili, împreună cu marjele de rafinare mai mici au fost doar parţial compensate de iniţiativele de excelenţă operaţională şi management al costurilor în toate diviziile de activitate”, a declarat, într-un comunicat, Mariana Gheorghe, directorul general al OMV Petrom.

    În perioada analizată, numărul angajaţilor OMV Petrom a scăzut cu 6%, de la 20.790 la 19.509 persoane.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Profitul Nissan a crescut cu 10% datorită rezultatelor bune în vânzări

    Reprezentanţii companiei se aşteaptă la rezultate bune pe tot parcursul anului, bazându-se pe vânzări în economiile emergente. Acestea ar fi datorate, în bună măsură, relansării mărcii Datsun pe segmentul low-cost, relatează BBC.

    Săptămâna trecută, Toyota a raportat pentru 2013 un profit dublu faţă de anul precedent.

    Nissan îşi măreşte, în mod curent, capacitatea de producţie în ţări precum Thailanda, China sau Rusia.

  • Miniştri: Pentru privatizarea Poştei Române, trebuie încheiate conflictele angajaţi – conducere

     Ministrul delegat pentru Dialog Social, Aurelia Cristea şi ministrul pentru Societatea Informaţională, Răzvan Cotovelea, s-au întâlnit la sediul Guvernului cu o delegaţie a reprezentanţilor Sindicatului Lucrătorilor Poştali pentru a afla care sunt revendicările acestora, se arată într-un comunicat transmis agenţiei MEDIAFAX de reprezentanţii ministrului delegat pentru Dialog Social.

    “Cei doi miniştri au subliniat că, pentru a privatiza cu succes Compania Naţională Poşta Română şi a eficientiza activitatea companiei, este nevoie de încheierea conflictelor dintre conducere şi angajaţii acesteia. De asemenea, cei doi miniştri au afirmat ca pentru rezolvarea nemulţumirilor apărute între conducerea companiei şi angajaţi este nevoie de mai multă transparenţă în comunicare şi o mai bună gestionare a dialogului între conducere şi angajaţi”, se spune în comunicat.

    Ministrul delegat pentru Dialog Social, Aurelia Cristea, a solicitat reprezentanţilor sindicatului să-i prezinte un istoric al dialogului cu patronatul companiei, arătând dacă revendicările lor au fost prezentate în cadrul dialogului cu patronatul.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • A lucrat toată viaţa în aceeaşi companie, acum americanii l-au pus şef peste cinci ţări

    Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale tinerilor manageri din România în a noua ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, lansat de Business Magazin în luna mai.

    Comandă acum catalogul în format electronic la preţul de 35 lei.

    Cantitate: buc.
     

    Cariera de 17 ani a lui Cristian Fugaciu se confundă cu evoluţia companiei de consultanţă de risc şi brokeraj Marsh România, în care s-a angajat imediat după terminarea facultăţii. În prezent, conduce activităţile companiei devenite lider pe piaţa brokerajului de asigurări şi este responsabil pentru birourile Marsh din alte patru ţări.

    NUMIREA ÎN NOUA FUNCŢIE ESTE, PE LÂNGĂ O RECUNOAŞTERE A EFORTURILOR DE PÂNĂ ACUM, O PROVOCARE DIN PUNCTUL DE VEDERE AL AFACERII, PENTRU CĂ UNELE DIN ACESTE ŢĂRI SEAMĂNĂ CU CE A FOST ROMÂNIA ACUM MULŢI ANI ŞI SPER CA ISTORIA SĂ SE REPETE ŞI ÎN CAZUL ACESTORA„, spune Cristian Fugaciu, directorul general al companiei de consultanţă de risc şi brokeraj Marsh.

    De la începutul anului, el a fost numit responsabil de managementul operaţiunilor Marsh din Balcani (Slovenia, Croaţia, Serbia, Bulgaria) şi ale ţărilor vecine din subordinea acestora, în afara celor din România şi Moldova, pe care deja le coordona. Repetarea istoriei româneşti ar fi de bun augur pentru compania americană prezentă pe piaţă de aproximativ două decenii, perioadă în care a devenit lider în domeniul brokerajului de asigurări, cu o valoare a primelor intermediate de 240 milioane de lei anul trecut şi venituri de circa 8,5 milioane de dolari.

    Cristian Fugaciu a fost martor la toate etapele istorice ale companiei, ţinând cont că şi-a construit cariera de 17 ani exclusiv în cadrul acesteia. Fugaciu şi-a descoperit pasiunea pentru domeniu în perioada cursurilor de asigurări de la Facultatea de Relaţii Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice, încheiate cu o lucrare de diplomă pe tema asigurării riscurilor de catastrofă pe diverse sisteme de asigurare a catastrofelor naturale în diverse ţări. Coordonatoarea sa de diplomă a fost Violeta Ciurel, numită recent CEO al filialei din Portugalia a grupului francez AXA şi care a „format câţiva oameni tineri de asigurări pe lângă cei moşteniţi de la ADAS„. Principalul sfat primit de la ea a fost „să înveţe„ tot ceea ce ţine de condiţii şi principii de asigurare şi, pentru că l-a respectat, a fost recomandat companiei Marsh în perioada când ei „căutau tinere speranţe„.

    Astfel, în 1997, după două săptămâni de la terminarea facultăţii, lucra în poziţia de junior broker şi era angajatul cu numărul 5 al firmei. „Sediul companiei era într-un apartament de două camere de pe bulevardul Dacia, într-o cameră mare existau trei birouri, trecând prin aceasta ajungeai în biroul directorului general, iar în bucătărie stăteau contabila şi mâncarea.„ Primul salariu pe care l-a primit a fost de circa 100 de dolari, brut, iar de beneficii precum telefoanele mobile nu putea fi vorba: „Primul telefon mobil în firmă l-a avut directorul general, un Nokia de dimensiuni mari care a costat 1.000 de euro„, iar comunicarea se făcea prin fax: „scriam pe calculator, tipăream pe template de fax, iar apoi trimiteam faxul„.

    În ciuda lipsurilor tehnologice, a fost o perioadă când timpul prisosea: făcea tot timpul traininguri, avea discuţii de circa două ore cu adjunctul directorului general, cu grafice şi explicaţii pe orice teme apăreau. Treptat, compania s-a transformat de la una cu cinci angajaţi şi venituri de 300.000 de dolari într-una cu afaceri de aproape 30 de ori mai mari şi 90 de angajaţi, precum şi cu birouri pe măsură într-un turn din sticlă din nordul Capitalei: „Creştea cu peste 20% anual în perioada de început, apoi economia a început să meargă bine şi înregistram creşteri şi de 20-30% în fiecare an până în 2009-2010, când s-a simţit criza şi a devenit un pic mai dificil, 2010 fiind singurul an când am înregistrat o mică scădere„, îşi aminteşte Fugaciu. Până la a ajunge în vârful ierarhiei, a trecut – între 1997 şi 2002 – prin toate funcţiile oferite de companie: junior broker, broker, senior broker, şef de departament, director general adjunct şi apoi director general.

    Dintre pieţele pe care le coordonează acum, România este cea mai mare din punctul de vedere al veniturilor Marsh şi este urmată de Bulgaria, unde acestea sunt, potrivit lui Fugaciu, de circa două ori mai mici, iar în celelalte ţări sunt cuprinse între 800.000 şi un milion de dolari. Pe plan local, compania ocupă o cotă de piaţă de 6%, principalii competitori pe segmentul corporate fiind AON, Gras Savoye sau sucursala locală a brokerului austriac Greco. Importanţa pieţei este dată şi de penetrarea mare a brokerilor, care a ajuns la 47%, cu un volum total al primelor intermediate anul trecut de 3,9 mld. lei.

  • Povestea uneia dintre cele mai puternice femei din energie. De ce a renunţat la antreprenoriat şefa Nuclearelectrica

    Daniela Lulache este o femeie de carieră. Te lămureşti de acest lucru destul de repede după ce o cunoşti, din acel ansamblu de mesaje, gesturi şi priviri greu de descris, dar uşor de înţeles, din ştiinţa de a spune – nu mereu, ci doar când trebuie – „nu”, din felul cumpănit în care îşi alege cuvintele şi îşi exprimă ideile.

    A terminat ASE, în urmă cu două decenii, şi visa să lucreze în comerţul exterior, un domeniu la modă în acea perioadă. A prins în facultate trecerea de la comunism la capitalism, iar comerţul exterior era o dovadă a libertăţii şi a deschiderii dobândite atunci de societatea românească. „Ulterior părea că e foarte important să lucrezi în zona financiar-bancară. Cert este că nu mi-am dorit deloc să lucrez în finanţe, deşi am terminat facultatea de finanţe şi am lucrat mare parte din cariera mea în acest domeniu. Apropo de cine sunt eu, sunt un om care a constatat, în timp, că trebuie să fac bine tot ceea ce nu am vrut să fac.”

    Primul job a fost de contabil la întreprinderea de transporturi turistice auto, iar primul salariu de 1.200 de lei, unul dintre cele mai mici salarii care existau pe piaţă la acel moment. „La acest job am renunţat, următorul a fost businessul meu, o firmă de contabilitate, iar primul client a fost un coleg de facultate. După aceea, am deschis cu soţul meu un alt business. Ne-am gândit că putem aduce aici produsele Disney, dar s-a dovedit că nu este chiar aşa. Drepturile de autor erau foarte scumpe, iar România s-a dovedit nepregătită la ora aceea să plătească produse licenţiate real şi corect, competiţia era cu produsele chinezeşti, iar preţurile nu puteau fi comparate. N-a fost cea mai bună afacere a noastră.”

    În acel moment s-a terminat şi „cochetăria” cu zona antreprenorială. Cu doi copii mici, a decis să îşi ia o slujbă „de la 9 la 5″, iar soţul să rămână în zona antreprenorială. „Nu mi-a ieşit, niciodată nu am reuşit să am un job 9 to 5, dar am constatat că mă simt mult mai bine în organizaţiile mari, care pot avea un alt fel de impact decât cele din zona antreprenorială.”

    LECŢIA 1: CRIZA DE SUPRACREŞTERE

    A început să lucreze într-o organizaţie relativ mică, în investment banking. Se numea Expandia şi era o bancă de investiţii cehească. „Era o perioadă în care în partea asta de lume descopeream investment bankingul, prin 96 sau 97. Expandia nu cred că mai trăieşte acum decât în Cehia, iar lecţia pe care am învăţat-o de la ei se numeşte criza de supracreştere. Creşterea trebuie să fie şi ea controlată, trebuie să ştii întotdeauna în ce etapă eşti, pentru că s-ar putea să creşti spectaculos şi să nu faci faţă creşterii.„ A avut trei interviuri pentru ocuparea postului, cu analistul-şef, CEO-ul şi country managerul. „E un job de care sunt foarte mândră, pentru că noţiunea de investment banking atunci am întâlnit-o. M-am gândit: cu câtă contabilitate ştiu ar trebui să pot să fac şi analiză financiară, informaţia este acolo; s-a dovedit că este aşa pentru că la un interval de 6 luni am devenit analist-şef, iar la un an după aceea country manager şi singura femeie membru în boardul companiei-mamă.„

    Prima tranzacţie la care a lucrat a fost cea prin care AIG a intrat acţionar în Luxten. Cum lucra pe atunci un investment banker? „Era o plajă mare de clienţi potenţiali şi te duceai din uşă în uşă.„

    După Expandia s-a mutat la Erste, divizia din România, care a existat până la finalul anilor ‘90. Formal, a mai existat o perioadă, dar a fost unul din momentele dramatice ale acestei industrii, care aproape dispăruse. Rămăseseră doi sau trei jucători în piaţă.

    La sfârşitul anilor ‘90, investment bankingul nu traversa cea mai fericită perioadă şi a urmat o nouă schimbare de direcţie în carieră. „Din punctul meu de vedere, în perioada aia commercial bankingul era în expansiune. AVAB a fost trecerea de la investment banking la commercial banking, apoi Raiffeisen, apoi Fondul Proprietatea. La Raiffeisen m-am ocupat de restructurare şi recuperare.„

  • Societatea care face curba la stânga

    Un institut de cercetări a ajuns la concluzia că orientarea panourilor solare spre vest ar putea aduce cu 49% mai multă energie electrică decât în cazul celor orientate spre sud. Iar orientarea spre vest ar aduce acel spor de energie tocmai în perioada vârfului de sarcină de seară, adică maximul de consum al oricărei aglomerări umane. Sigur că aici intervin o serie de detalii – consumul industrial mai mare în timpul zilei în anumite zone, anumite particularităţi sociale -, dar problema rămâne: nu cumva panourile solare din lumea întreagă sunt greşit orientate?

    Exemplul doi: în anul 2004 UPS a anunţat că şoferii companiei vor aplica o nouă politică în conducerea maşinilor: nu vor mai face curbe la stânga. Povestea a început în 2001, când au apărut sisteme eficiente de urmărire a vehiculelor. Pentru o companie cu aproape 100.000 de camioane şi preocupată de economii de carburant şi reduceri de timpi de livrare, aşa ceva este firesc. Iar inginerii au ajuns la concluzia că virajele la stânga sunt extrem de costisitoare, socotite atât în carburant, cât şi în timp, şi, în plus, are loc şi un mare număr de accidente. Aceiaşi ingineri au pus la punct un număr de trasee „numai la dreapta„ care au dus la rezultate extraordinare: în 2012 calculele arătau că s-au economisit 40 de milioane de litri de benzină, iar emisiile nocive au scăzut cu echivalentul a 5.300 de maşini.

    Uite două exemple de înţelepciune umană de top. Pe care le-aş pune în contrapondere cu spectacolul cotidian al societăţii, dezamăgitor şi generator de frustrări. Nu vorbesc aici doar de spectacolul politic – nu cred că mai are sens să pomenesc de jalnicul spectacol pe care îl oferă cea mai mare parte a clasei politice din România în prezent, o fac inşi mai grozavi decât mine, cu mai mult spor -, ci de societate în ansamblu, predispusă, mi se pare, la un soi de relaxare intelectuală nejustificată.

    În termenii UPS, cam toată societatea aşteaptă să vireze la stânga (şi nu, nu este vorba de ideologie aici).
    Şi întreb: de ce este atât de multă incompetenţă în jur? Dacă mai aveţi nevoie, prietenii voştri, colegii de birou, partenerii de sport sau de afaceri o vor confirma, sunt sigur: ne scăldăm într-o mare de incompetenţă, de nepăsare, de egoism (sunt cei mai eufemistici termeni pe care i-am găsit). Un psiholog pe nume Earl Hunt vorbea la un moment dat de „inteligenţa naţională„. Nu este vorba de ceea ce măsoară testele IQ, ci de abilitatea de a rezolva probleme sociale folosind artefacte sociale – calculatoarele, cărţile, aplicaţiile ştiinţifice sau legile.

    Zestrea genetică a omenirii este aceeaşi, dar potenţialul fiecărei naţiuni este influenţat de o seamă de factori ce ţin de alimentaţie, sănătate sau poluare, alături de mediul social şi de sistemul de învăţământ. Mai este nevoie de o elită cognitivă, de oameni care să creeze şi să asigure funcţionarea artefactelor sociale. Iar naţia, în ansamblul ei, trebuie să dovedească ceea ce Hunt numeşte „dorinţa de a asculta„, adică abilitatea de a identifica şi de a-şi însuşi elementele care aduc progres. Hunt oferea exemplul Japoniei: liderii ţării au decis în secolul XVII să îşi izoleze ţara de restul lumii, iar inteligenţa naţională s-a redus, japonezii respingând pur şi simplu orice proces de modernizare; 200 de ani mai târziu, frontierele culturale s-au redeschis, iar Japonia a înflorit.

    La noi de ce o fi aşa cum este?

    Ilustrez cu „Ghicitoarea„ de Caravaggio, povestea unui tânăr căruia i se fură inelul în timp ce i se şoptesc vorbe frumoase despre viitor; nu ştiu de ce, campania electorală mi-a adus aminte de tablou.

  • Noile planuri ale managerului care a coordonat afacerile KazMunayGas din Franţa şi Spania

    CĂTĂLIN DUMITRU ESTE VESEL ŞI DEZINVOLT. Vorbeşte repede şi transmite mult. Se consideră un lider atent şi un manager prietenos. Crede că stilul său de management s-a schimbat mult în cei nouă ani în care a fost expat în Franţa. Şi-a lăsat familia acolo (cei doi copii sunt încă la şcoală), s-a mutat într-un birou mare în City Gate şi şi-a luat viză cu multiple intrări pentru Kazahstan.

    Va călători mult acolo odată cu noile responsabilităţi pe care le-a primit în cadrul grupului – Cătălin Dumitru, cel care a condus Dyneff (compania franceză cumpărată de Rompetrol în 2005) de la achiziţia de către români până anul trecut, s-a întors în România şi a preluat poziţia de vicepreşedinte responsabil cu operaţiunile. După ani consecutivi de numiri kazahe la vârful Rompetrol Grup, revenirea din Franţa a lui Cătălin Dumitru pe o poziţie în prima linie de management a companiei pare surprinzătoare. Raţiunea din spatele deciziei este însă de a replica modelul învăţat în Franţa asupra întregii companii şi a strategiei ei regionale.

    ACTIVITATEA ROMPETROL DIN FRANŢA ESTE SUBEVALUATĂ ÎN ROMÂNIA, TRANSPARE DIN PRIMELE PROPOZIŢII ALE LUI CĂTĂLIN DUMITRU ÎN PRIMUL SĂU INTERVIU DE LA REVENIREA ÎN ROMÂNIA. Dyneff, filiala KazMunayGas din Franţa şi Spania, reprezintă acum 35% din afacerile de 11,5 miliarde de USD ale KMG International (fostul Rompetrol Grup), ceea ce înseamnă aproximativ 2,5 miliarde de euro. Businessul Dyneff nu este dominat însă de retail, aşa cum este businessul Rompetrol din România, ci de activitatea de trading. De fapt, doar un procent de 10% din Dyneff este reprezentat de cele 115 staţii de retail, cota de piaţă a companiei fiind de 3,7% în Franţa şi de 1,3% în Spania.

    „Aceste procente pot părea ridicole dacă raportăm la piaţa din România, unde cota de piaţă totală a Rompetrol este de 25% (retail şi wholesale). În România vorbim însă de o piaţă totală de 6 milioane de tone, pe când în Franţa vorbim de aproape 65 de milioane de tone. Volumele tranzacţionate de companie în Franţa şi Spania sunt în jur de 1,8-1,9 milioane de tone„, explică Dumitru mecanismul businessului în care a lucrat în ultimii nouă ani.

    Din păcate, nu prea s-a vorbit despre Dyneff în România, spune cu părere de rău managerul, care a găsit în Franţa un model de business din care speră să replice cât mai mult în România. Când a ajuns acolo, în 2005, a fost întâmpinat cu precauţie de către partenerii de afaceri şi nu numai: „Începutul din Franţa a fost destul de impactant, deoarece era prima mare investiţie de capital din est. Ne-am trezit că toate băncile cu care Dyneff lucra în mod istoric au dorit o reaşezare a condiţiilor financiare, oarecum în detrimentul nostru, iar, în ce priveşte furnizorii, aceştia au dorit măsuri suplimentare de siguranţă, cum ar fi scăderea numărului de zile pentru decontare„. Lucrurile s-au aşezat însă destul de repede, îşi aminteşte Cătălin Dumitru, iar strategia imaginată de Antoine Lecea, vânzătorul afacerii Dyneff, a fost continuată.

  • Cine este noul director general al Coca-Cola HBC

    Jaak Mikkel, care ocupă în prezent poziţia de director general al companiei Pivara Skopje AD din Macedonia – un joint-venture între Coca-Cola HBC Macedonia şi Heineken, va ocupa din 1 iunie funcţia de director general al Coca-Cola HBC România.
    El si-a început cariera în cadrul Coca-Cola HBC în anul 2008, ca director de vânzări pentru Tările Baltice. În 2012, Jaak a fost promovat în functia de director general al Coca-Cola HBC Macedonia şi, împreună cu echipa sa, a generat cea mai mare creştere înregistrată vreodată din punct de vedere al volumului si al cotei de piata, atât pe segmentul de băuturi carbogazoase, cât si pe cel de bere. De asemenea, în 2013, Coca-Cola HBC Macedonia a generat cel mai mare profit din istoria sa, fapt ce a dus, de asemenea, la creşterea indicilor de valoare şi a gradului de implicare a angajaţilor.

    Înainte de a se alătura echipei Coca-Cola HBC, Jaak Mikkel a lucrat timp de 10 ani în cadrul companiei Shell, unde a deţinut diverse poziţii de conducere, fiind responsabil de activitatea companiei în mai multe ţări europene.

    Stephane Batoux, actualul director general al Coca-Cola HBC România şi Moldova, va rămâne în functie până la sfârşitul lunii mai, pentru a asigura o tranzitie usoara succesorului său.

    Managerul a fost numit la con­du­cerea Coca-Cola HBC România în martie 2012. Batoux a venit de la Danone după un inte­ri­mat asigurat de un manager grec odată cu ple­carea lui Călin Drăgan de la conducerea com­paniei. În 2012, Coca-Cola HBC România a înregistrat o cifră de afaceri de 435 mil.