BusinessMagazin

Tag: companie

  • Cinci tendinţe majore pentru piaţa de cloud din România în 2015

    Cele 5 tendinţe majore pe care le anticipăm pentru piaţa de cloud în 2015 sunt:
    • Rata de adopţie a serviciilor de tipul cloud computing va creşte cu aproximativ 20%. De-a lungul timpului şi cu precădere în 2014 adopţia serviciilor cloud a cunoscut un trend ascendent şi se preconizează ca şi anul acesta să se înregistreze aceeaşi tendinţă, în special pe fondul reducerii bugetelor dedicate achiziţiilor de echipamente IT.

    • Decizia de alegere a furnizorului de servicii cloud va avea la bază factori obiectivi, precum: bugete IT cu mult reduse, securitatea datelor companiei, disponibilitatea datelor sau simplitate în utilizare şi libertate de alegere / schimbare a furnizorului. Dacă până acum, utilizatorii nu erau receptivi la conceptul de cloud computing sau cunoşteau prea puţine informaţii despre beneficiile pe care le puteau obţine prin utilizarea serviciilor cloud, în momentul de faţă situaţia s-a schimbat în sens pozitiv. Nivelul de educaţie a crescut semnificativ, ceea ce a determinat o schimbare majoră în rândul factorilor care contribuie la luarea deciziei finale în alegerea furnizorului de servicii cloud de către clienţi. Acum utilizatorii pun accentul pe calitatea şi pe parametrii tehnici ai serviciilor pe care urmează să le achiziţioneze.

    • Serviciile de tipul Software ca Serviciu (SaaS) şi Platformă ca Serviciu (PaaS) sunt din ce în ce mai căutate şi adoptate în rândul utilizatorilor. Beneficiile serviciilor de tipul Software ca Serviciu (SaaS), precum scalabilitatea şi standardizarea acestora, încep să fie alese din ce în ce mai mult de companii. Adopţia în creştere de către clienţi a serviciilor de tipul Platformă ca Serviciu (PaaS) se datorează şi evoluţiei serviciilor de tipul SaaS. Pentru a dezvolta eficient aplicaţii software este necesară o platformă virtualizată performantă, disponibilă în modelul cloud, care să le ofere rapid utilizatorilor resursele de care au nevoie pentru a-şi atinge obiectivele de afaceri.

    • Aplicaţiile software trebuie dezvoltate astfel încât să poată fi implementate şi în cloud, simplu şi rapid. La nivel internaţional şi din ce în ce mai mult şi pe plan intern, se observă tendinţa companiilor de a-şi muta întregul flux de lucru în cloud, motiv pentru care aplicaţiile trebuie să fie proiectate în concordanţă cu această tehnologie. Mai mult decât atât, dezvoltarea unor aplicaţii high-end performante implică o gamă diversificată de resurse care pot fi utilizate eficient doar adoptând modelul cloud.

    • Cloud-ul hybrid va fi modelul de serviciu ales de companiile de tip enterprise. Cloud-ul hybrid reprezintă o combinaţie între cel public şi cel privat, oferind astfel beneficiile ambelor modele într-un singur serviciu, utilizându-se direct în cloud atât aplicaţiile fizice, cât şi infrastructura. Această ramură s-a dezvoltat intens şi va progresa şi mai mult, mai ales în mediile de afaceri de tip enterprise, ca rezultat al celor mai recente inovaţii în domeniu şi a faptului că oferă atât o platformă cloud externă, cât şi una internă, care pot fi modificate oricând în conformitate cu cerinţele individuale de business.

    „Ne aşteptăm ca de acum înainte să primim din partea clienţilor noştri cerinţe mult mai specifice în ceea ce priveşte implementarea proiectelor cloud. Profilul utilizatorului de servicii cloud a evoluat considerabil în ultimul an, în prezent acesta fiind mult mai informat despre ceea ce înseamnă şi ceea ce oferă modelul de livrare Cloud şi modul în care acesta răspunde nevoilor pe care le are”, a declarat Cătălin Păunescu, CEO Star Storage.

    Star Storage, compania românească de servicii de tehnologia informaţiei, deserveşte o bază mare de clienţi din sectorul privat şi public, oferind soluţii de stocare, protecţie, arhivare şi management al informaţiilor.

  • Libertatea de exprimare în viziunea Facebook. Ce se ascunde în spatele propagandei

    La doar două săptămâni după ce Mark Zuckerberg a publicat o declaraţie extrem de vehementă cu privire la libertatea de exprimare, Facebook a acceptat să cenzureze în Turcia imagini ale profetului Mohamed, inclusiv imagini similare celor care ar fi determinat atacurile de la publicaţia pariziană Charlie Hebdo.

    „Am luat decizia de a nu cenzura pentru că vocile oamenilor – chiar dacă ele sunt uneori jignitoare – fac din această lume un loc mai bun şi mai interesant“, scria Zuckerberg pe 8 ianuarie. „Facebook a fost întotdeauna un loc unde oameni din lumea întreagă împart idei şi viziuni. Respectăm legile fiecărui stat, dar nu vom lăsa niciodată o ţară sau un grup de oameni să dicteze ceea ce oamenii pot împărtăşi.“

    Este un exemplu care arată cât de complicată este problema libertăţii de exprimare şi care dă o anumită greutate criticilor primite de Zuckerberg în urma declaraţiei sale. Deşi principiile transmise de către CEO-ul reţelei de socializare sunt corecte, ele nu sunt susţinute de practicile de zi cu zi ale Facebook.

    În luna decembrie, la cererea agenţiei ruse de reglementare în materie de online, reţeaua a acceptat să cenzureze pagina celui mai vehement critic al lui Vladimir Putin. Jurnalistul Michael Birnbaum remarca, la acel moment, „noile limite ale Facebook în ceea ce priveşte abilitatea de a servi drept platformă pentru mişcările politice de opoziţie“. Mai multe persoane au criticat reţeaua pentru retragerea unor pagini ale mişcărilor de rezistenţă din Siria, China sau Tibet, acolo unde circulă şi o petiţie împotriva cenzurii practicate de Facebook.

    Chiar dacă Facebook nu activează în mod oficial în China, compania lui Zuckerberg a răspuns pozitiv mai multor cereri din partea administraţiei chineze. Acest lucru poate fi perceput ca un prim semn că Facebook ar fi de acord să opereze, într-o formă ultracenzurată, pe o piaţă cu 648 milioane de utilizatori de internet.

    Un alt episod care a stârnit numeroase controverse s-a derulat în luna mai 2014, când oficialii din Iran au blocat accesul rezidenţilor la WhatsApp, ca urmare a faptului că Facebook achiziţionase aplicaţia pentru suma de 19 miliarde de dolari. Zuckerberg a fost atunci numit „un sionist american“ de către Adbolsamad Khorramabadi, şef al comisiei iraniene împotriva crimelor pe internet.

    În cazul Turciei, însă, lucrurile par a fi ceva mai complicate. Potrivit celor de la BBC, reţeaua socială a blocat un număr de pagini „jignitoare la adresa profetului“ după a primit un ordin judecătoresc emis de un complet din Ankara. „Facebook a acţionat pentru ca un anumit conţinut să nu mai fie vizibil pe teritoriul Turciei, în urma unei cereri din partea autorităţilor“, notează BBC. În trecut, companii de social media care nu au respectat asemenea ordine, precum Twitter sau YouTube, au fost interzise pe teritoriul statului turc.

    Turcia reprezintă un segment extrem de important nu doar pentru Facebook, ci pentru toate companiile din zona de tehnologie; numărul tot mai mare de tineri pasionaţi de lumea digitală şi economia în curs de dezvoltare au atras atenţia marilor jucători din zona de IT. Ultimul raport de transparemţă al celor de Facebook scoate însă în evidenţă o problemă, respectiv faptul că autorităţile au trimis aproape 2.000 de cereri de cenzurare a conţinutului. Din acest punct de vedere, la nivel global Turcia este depăşită doar de India. Cererile se referă în general la critici aduse lui Atatürk, fondatorul Turciei moderne, sau la adresa preşedintelui Erdogan.

    Fiind o companie globală, Facebook trebuie să respecte legile fiecărui stat în care operează. Oamenii lui Zuckerberg nu pot alege ce regulamente să urmeze, iar compania s-a dovedit de-a lungul timpului cooperantă în faţa deciziilor emise de autorităţile locale.

    Compania a mai fost implicate în numeroase scandaluri de-a lungul timpului, fiind acuzată inclusiv de realizarea anumitor experimente cu scopul de a modifica starea de spirit a utilizatorilor. Cu toate acestea, decizia de a cenzura mai multe postări vine la foarte scurt timp după declaraţia în care Zuckerberg apăra libertatea de exprimare şi condamna cenzura de orice fel.

  • MOL a finalizat achiziţia benzinăriilor ENI

    “Această tranzacţie contribuie în mod semnificativ la atingerea obiectivului Grupului MOL de a-şi spori cota de piaţă şi acoperirea în regiunea Europei Centrale şi de Est şi în special în România. Suntem hotărâţi să dezvoltăm pe termen lung operaţiunile din această ţară. Căutăm permanent modalităţi de a îmbunătăţi experienţa clienţilor şi de a le oferi o gamă extinsă de produse, pe lângă portofoliul de carburanţi”, a declarat Lars Höglund, Senior Vice-President al diviziei de Retail a Grupului MOL.

    Ca urmare a integrării benzinăriilor achiziţionate, Grupul MOL va ajunge în 2015 la o reţea de aproximativ 200 de unităţi în România. “În ultimii ani am reinvestit în mod permanent cea mai mare parte a profitului obţinut atât în extinderea reţelei, cât şi în îmbunătăţirea serviciilor şi a competenţelor echipei noastre. Obiectivul nostru principal este ca durata procesului de trecere la marca MOL să fie redusă”, a declarat Kinga

    Daradics, Country Chairman & CEO MOL România.
    Ca urmare a finalizării tranzacţiei, ENI România va fi redenumită MOL Retail Comerţ SRL începând cu 2 februarie 2015. Ulterior, această companie va fuziona cu MOL România.

    Grupul MOL, cu sediul central în Budapesta, are operaţiuni în peste 40 de ţări şi aproximativ 29.000 de angajaţi în întreaga lume. Grupul controlează patru rafinării şi două unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de peste 1.700 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 12 ţări.
    Cea mai mare reţea de benzinării din România este controlată de OMV Petrom, parte a grupului austriac OMV. OMV Petrom are peste 500 de staţii, cu care deţine o cotă de piaţă de 34%.

    Pe locul al doilea este KMG International, fostul Rompetrol, din grupul kazah de stat KazMunayGas, cu peste 400 de benzinării. Compania Lukoil ocupă locul al treilea pe piaţa distribuţiei de carburanţi, având circa 300 de staţii. MOL continuă să ocupe locul al patrulea pe această piaţă. Compania azeră de petrol SOCAR operează circa 30 de benzinării în România, iar NIS Petrol, din grupul sârb NIS, controlat de Gazprom, are 15 unităţi.

  • Compania care a introdus program de dormit la serviciu a renunţat la idee după ce angajaţii au devenit neproductivi

    Proprietarii start-up-ului tehnologic AskforTask.com au amenajat o cameră de dormit destinată dezvoltatorilor de software care lucrează peste program, personalul ajungând uneori la peste 70 de ore muncite săptămânal. Părea soluţia perfectă pentru a-i scăpa de oboseala acumulată şi a le menţine concentrarea la un nivel ridicat.

    “Nu ne-a luat mult timp să ne dăm seama că reprizele de somn erau neproductive”, a declarat Nabeel Mushtaq, directorul operaţional şi cofondator al companiei, citat de BBC.

    Deşi managementul a introdus o limită de timp de 15 minute pentru odihna angajaţilor, cei mai mulţi dormeau peste pauza alocată. Buimaci după trezire, angajaţii pierdeau ulterior timp suplimentar cu pregătirea cafelei, spălatul pe faţă şi revenirea la capacitatea normală de lucru.

    “Întregul proces a ajuns să dureze între 30 de minute şi o oră şi jumătate”, a mai declarat Mushtaq.

    La şase luni de la demararea proiectului, productivitatea angajaţilor a scăzut considerabil. Deşi anterior îşi îndeplinea cu succes indicatorii de performanţă, echipa a ajuns să atingă doar 55% din obiectivul săptămânal, cu 30% mai puţin decât în perioada anterioară, iar compania a renunţat la experiment.

    Studiile experţilor în productivitatea muncii arată că pauzele de relaxare şi reprizele scurte de somn pot revigora energia angajaţilor în timpul orelor de program. Companii precum Apple, Nike, Procter&Gamble îşi încurajează personalul să se deconecteze la serviciu, amenajând zone deschise în care se pot întinde şi chiar aţipi. Managerii preocupaţi de echilibrul între viaţa profesională şi cea personală a angajaţilor susţin public aceste programe şi reacţionează abia după ce constată scăderea productivităţii celor care abuzează de oferta angajatorului.

    “Nu toţi oamenii pot sări din pat, apoi să se concentreze în timp foarte scurt şi să ajungă în câteva secunde la capacitate maximă. Managerii ajung să se comporte în relaţia cu subalternii ca nişte educatoare cu copiii de la grădiniţă”, notează BBC.

    Companiile încearcă să găsească cel mai bun mod în care pot folosi camerele de odihnă şi întomesc regulamentele care să limiteze abuzurile angajaţilor.

    “Nu ne simţim bine să încurajăm somnul zilnic la serviciu. Uneori am folosit dormitul drept instrument de amânare pentru că voiam să mai amân ceea ce aveam de făcut”, spune din proprie experienţă Nathan Schokker, proprietarul Talio Group Pty Ltd, companie care a amenajat în 2014 camere de dormit cu paturi de o persoană. De cealaltă parte, Jacob Stewart, cofondator al The Traveling Photo Booth, îşi obligă angajaţii să doarmă zilnic câte 20 de minute, pentru a-i feri de epuizare.

    “Am avut cazuri de angajaţi care dormeau prea mult mai ales în zilele de luni, în timp ce unii chiar sforăiau zgomotos. De aceea, managerii au fost nevoiţi să le recomande să doarmă mai mult acasă şi să nu ajungă obosiţi la serviciu”, a explicat mai Schokker.

    Companiile care au transformat camerele de dormit în zone de relaxare unde angajaţii pot citi reviste, socializa sau mânca au constatat creşteri ale productivităţii, angajaţii revenind la indicatorii de dinaintea experimentului.

  • Cum va arata hidrocentrala Tarnita-Lapusesti, dupa investitii de 1 miliard de euro. Cinci investitori, interesati de proiect

     “Cinci companii au depus oferte preliminare si neangajante in cadrul acestei etape de precalificare pentru dezvoltarea Tarnita-Lapustesti. Urmeaza ca in urmatoarele saptamani sa analizam documentatia depusa pentru a verifica daca toate elementele sunt in acord cu prevederile procedurii de selectie. Conform principiului transparentei, lista investitorilor precalificati va fi publicata dupa analizarea documentatiei depuse, urmand sa intram in urmatoarea faza a etapei de precalificare, cea de negociere”, a declarat Ovidiu Demetrescu, directorul general al companiei de proiect Hidro Tarnita, potrivit unui comunicat remis presei.

    Aceasta este prima faza a procesului de selectare a investorilor, cele cinci companii depunand documentele necesare pentru etapa de precalificare.

    Demetrescu a adaugat ca Hidro Tarnita a primit si scrisori de intentie din partea unor institutii financiare internationale in vederea finantarii proiectului.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Cum va arata hidrocentrala Tarnita-Lapusesti, dupa investitii de 1 miliard de euro. Cinci investitori, interesati de proiect

     “Cinci companii au depus oferte preliminare si neangajante in cadrul acestei etape de precalificare pentru dezvoltarea Tarnita-Lapustesti. Urmeaza ca in urmatoarele saptamani sa analizam documentatia depusa pentru a verifica daca toate elementele sunt in acord cu prevederile procedurii de selectie. Conform principiului transparentei, lista investitorilor precalificati va fi publicata dupa analizarea documentatiei depuse, urmand sa intram in urmatoarea faza a etapei de precalificare, cea de negociere”, a declarat Ovidiu Demetrescu, directorul general al companiei de proiect Hidro Tarnita, potrivit unui comunicat remis presei.

    Aceasta este prima faza a procesului de selectare a investorilor, cele cinci companii depunand documentele necesare pentru etapa de precalificare.

    Demetrescu a adaugat ca Hidro Tarnita a primit si scrisori de intentie din partea unor institutii financiare internationale in vederea finantarii proiectului.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Un antreprenor produce cu trei prieteni jocuri de 2,1 milioane de dolari

    “În cariera mea, totul s-a întâmplat destul de natural, mai puţin în momentul în care m-au dat afară de la Gameloft, nu m-am înţeles cu conducerea de atunci şi nu au mai vrut să lucreze cu mine”, descrie Andrei Lopată, fondatorul afacerii Atypical Games, cu venituri de 2,1 milioane de dolari, un moment care a schimbat traseul carierei sale.

    Andrei Lopată este unul dintre puţinii programatori care în 1992 au pus bazele a ceea ce se poate numi astăzi industria românească a jocurilor. Între timp au crescut considerabil şi numărul angajaţilor din sistem, şi numărul de companii. Lopată conduce Atypical Games, compania cu 35 de angajaţi axată pe producţia de jocuri şi care s-a făcut remarcată prin dezvoltarea unor jocuri premium de luptă cu avioane şi tancuri.

    După ce a fost concediat de la Gameloft, în 2002, a urmat o perioadă de doi ani în care nu a mai făcut jocuri şi s-a dedicat unui alt hobby al său, tuning-ul auto. S-a reîntors însă la prima sa pasiune când a început să lucreze împreună cu câţiva prieteni în cadrul  companiei americane Vivendi Games. S-au axat pe conceperea unui prototip de joc mobil pe care să îl arate conducerii Vivendi pentru ca firma să se lanseze pe această piaţă. Mulţumiţi de rezultat, cei de la Vivendi au preluat echipa din Bucureşti, înfiinţând aici Vivendi Games Mobile. O altă schimbare de conducere avea însă să oprească dezvoltarea sa în cadrul firmei. Noul şef era convins că mobilele nu au niciun viitor, astfel că au desfiinţat departementul Vivendi Games Mobile. “Din fericire, m-am trezit la uşa sediului cu un japonez, englez şi un american care voiau să cumpere compania”, îşi aminteşte amuzat Lopată. Cei trei veneau din partea companiei japoneze Namco şi au cumpărat compania Vivendi Games Mobile. După ce a consolidat echipa de acolo, s-a mutat în propria companie, Revo Solutions, în care s-a concentrat pe conceperea aplicaţiilor mobile.

    Anul trecut, membrii echipei au lucrat la realizarea a două jocuri ce au ca termen de lansare anul acesta, în urma unei investiţii de circa 1,2 milioane de dolari. Primul, Radiation Island, a fost deja lansat şi este primul joc de supravieţuire lansat de Atypical Games, disponibil în App Store. Simulatorul introduce jucătorii într-o realitate alternativă unde aceştia trebuie să lupte pentru supravieţuire, într-un mediu ostil, totul parte dintr-un experiment misterios. Jucătorii trebuie să îşi folosească inteligenţa şi inventivitatea în această lume nouă şi misterioasă, nu numai pentru a supravieţui, cât şi pentru a reveni în lumea reală.

    Cei 35 de membri ai echipei au lucrat circa un an de zile la dezvoltarea acestuia. Cel de-al doilea joc va fi lansat pe segmentul de luptă tip transformers, în a doua parte a anului.

     “Cel mai greu este să creezi jocul, idei sunt un milion. Ideile nu sunt problemă, ca să vă dau un exemplu, din momentul în care începi să lucrezi la un joc, inevitabil sunt momente de bucătărie a jocului şi care sunt plictisitoare, alea sunt momentele în care imaginaţia o ia razna, găseşti încă o sută de idei pe care poţi să le implementezi, numai că nu ai timp, tot timpul este un compromis între ce rezultat vreau să am şi în cât timp.” , explică Lopată. Anul acesta, şi-a propus să mărească echipa cu 10-15 angajaţi şi preconizează dublarea veniturilor pe seama celor două lansări.

    Potrivit lui Andrei Lopată, dacă în 2008-2009, când a lansat primul joc, investiţia în acesta era de circa 50.000 de euro, acum aceasta se ridică la 500.000—600.000 de euro.

    În ce priveşte numele companiei, acesta reflectă organizarea atipică în cadrul companiei: la conducerea acesteia se află, în afară de Andrei Lopată, alţi trei programatori, prezentaţi de acesta în mod colocvial:  Andrei – care se ocupă de partea de dezvoltare a firmei, Răzvan – responsabil de partea de grafică, Cătălin – responsabil cu design-ul. Compania lor a obţinut în perioada 2012-2014 venituri de 10 milioane de dolari, cea mai mare parte fiind obţinută de la clienţii din Statele Unite ale Americii. Cifra de afaceri din 2014 a fost realizată în proporţie de 50% din Battle Supremacy, 30% din Sky Gamblers: Storm Raiders şi 15% din Sky Gamblers: Cold War.

     

     

     

     

  • Amazon a cumpărat compania acestui antreprenor. Acum el vrea să le fure clienţii

    Marc Lore, din New Jersey, este fondatorul şi fostul CEO al companiei Quidsi, cunoscută mai ales pentru site-ul diapers.com. Lore a concurat cu cei de la Amazon câţiva ani, până când compania lui Jeff Bezos a reuşit în 2010 să achiziţioneze pachetul majoritar de la Quidsi pentru 550 de milioane de dolari.

    Lore a mai lucrat doi ani pentru Amazon, timp în care şi-a pus la punct noul plan de afaceri. Antreprenorul vrea să reinventeze procesul de online shopping prin platforma numită Jet. Utilizatorii vor plăti o taxă anuală de 50 de dolari pe baza căreia vor primi acces la mii de oferte speciale. Discounturile, susţine Lore, vor fi de 10-15% la toate produsele de pe site.

    Similar sistemului adoptat de Costco, taxa anuală va fi singura sursă de venituri pentru Jet. Orice altă reducere se va regăsi într-un preţ mai bun pentru client. La fel ca eBay şi Alibaba, Jet va funcţiona ca o platformă pe care comercianţii să îşi poată crea magazine, concurând astfel pentru clienţi. “Pe scurt, ideea este că noi nu facem bani din tranzacţii. Nu percepem niciun fel de taxă. Toate economiile trebuie să fie ale clienţilor”, a declarat Lore pentru Bloomberg. “Vrem să construim o altfel de relaţie cu consumatorii. Când le prezentăm un produs,  nu o facem pentru că avem vreun câştig, o facem pentru că suntem că părere că oferta este una bună.”

    Un alt beneficiu adus de Jet este posibilitatea de a economisi prin livrarea mai multor produse simultan, chiar dacă ele provin de la comercianţi diferiţi. Prin acest sistem, vânzătorii împart costurile de livrare între ei, oferind un discount suplimentar cumpărătorului.

    Lore a reuşit să adune echipa cu care lansase Quidsi şi a obţinut una dintre cele mai mari finanţări pentru un startup: în faza iniţială, el a primit din partea fondurilor de investiţii peste 80 de milioane de dolari. “Ideea este impresionantă”, este de părere Patrick Lee, partener în cadrul Western Technology Investment. “Dacă Marc are dreptate în legătură cu potenţialul proiectului, va fi mult mai valoros decât Quidsi ar fi putut ajunge.”

     

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • Povestea antreprenorului care a pus bazele primului lanţ de restaurante în sistem de franciză

    A făcut primii paşi spre antreprenoriat în clasa a opta, când a renunţat la şcoală pentru a lucra ca vânzător în magazinul de ţigări al tatălui său. Johnson a luptat în Primul Război Mondial, în Forţa Expediţionară Americană. La întoarcerea acasă, tatăl său a murit, lăsându-i afacerea şi datoriile acumulate. A vândut afacerea tatălui în 1924 şi a împrumutat 2.000 de dolari pentru a cumpăra o mică farmacie în Wollaston, un cartier din micul oraş Quincy, aflat în apropierea oraşului Boston. Vindea bomboane, ziare, ţigări şi medicamente, dar cel mai mare succes al afacerii era adus de un dozator de suc datorită căruia şi-a răscumpărat în scurt timp datoria.

    Dornic să îşi dezvolte afacerea, s-a hotărât să vândă şi îngheţată, după reţete speciale. În verile anilor 1920, Johnson a reuşit să îşi crească afacerea prin vânzările de îngheţată, băuturi şi hot dogs pe plaja din Massachusetts. Fiecare stand a fost profitabil şi, pe măsură ce succesul acestora creştea, Johnson a reuşit să îi convingă pe bancherii locali să îi împrumute bani pentru a deschide un restaurant. A deschis restaurantul la sfârşitul anilor ‘20, în Quincy. Popularitatea restaurantului a crescut odată cu mutarea producţiei spectacolului realizat după piesa ”Interludiu ciudat” a lui Eugene O’Neill din Boston în Quincy, după ce primarul Bostonului a interzis-o. Restaurantul se afla chiar lângă teatru, astfel că sute de bostonieni influenţi au luat masa în restaurantul său.

    Dorinţa lui Johnson de a-şi creşte afacerea era logică, dar prăbuşirea pieţei bursiere din 1929 l-a împiedicat să facă acest lucru. În 1932, a reuşit totuşi să convingă un prieten să  deschidă un al doilea restaurant Howard Johnson în Orleans, Massachusetts, în sistem de franciză. Acesta a fost una dintre primele contracte de franciză din Statele Unite ale Americii. Până la sfârşitul anului 1936, numărul francizelor Howard Johnson a crescut până la 41, iar până în 1939 numărul acestora a ajuns la 107 şi la venituri de 10,5 milioane de dolari. Johnson s-a dovedit a fi foarte eficient în menţinerea standardelor de calitate.

    Acorda atenţie tuturor detaliilor legate de ospitalitate, inclusiv asupra logo-ului oranj şi albastru marin, creat de artistul John Alcott în 1930. Efectele celui de Al Doilea Război Mondial au scăzut însă drastic numărul de restaurante pe care Johnson le deţinea, de la 200 la 12, iar el a reuşit să îşi menţină afacerea datorită alimentelor pregătite pentru lucrătorii din război şi pentru armata americană. După război, a reuşit să reabiliteze afacerea: până în 1951, vânzările companiei Howard Johnson au ajuns la 115 milioane de dolari, iar în 1954 existau 400 de restaurante Howard Johnson în 32 de state, dintre care 10% erau deţinute de el, iar restul erau francize. În acelaşi an, compania s-a extins cu primul motel, în Savannah, Georgia.

    În 1959, Howard Deering Johnson a predat stafeta companiei fiului său, Howard Brennan Johnson, în vârstă de 29 de ani, pe care l-a ghidat până la moartea sa, în 1972, la 76 de ani. În 1961 compania a fost listată la bursă, iar până în 1975 deschisese mai mult de 1.000 restaurante şi peste 500 de moteluri în 42 de state ale SUA şi Canada. După acest an de apogeu, compania a intrat în declin, atât din cauza embargoului petrolului din 1974, când restaurantele şi motelurile au avut scăderi drastice ale profitului din cauza că oamenii nu mai călătoreau, cât şi din cauza concurenţei care afecta modelul de business al restaurantelor de a servi mâncare semipreparată cu ingrediente de calitate în restaurante tradiţionale, mai costisitor decât inovaţiile aduse de competitori precum McDonald’s.

    În 1979, tânărul Johnson a vândut compania lui G. Michael Hostage, proprietarul Imperial Group PLC din Anglia, în schimbul a 630 de milioane de dolari. A urmat o serie de alte tranzacţii, fuziuni, achiziţii şi redenumiri; în prezent, restaurantele au dispărut aproape în totalitate, iar lanţul hotelier face parte din Wyndham Hotel Group Worldwide, care a operat brandul sub mai multe niveluri care variază în funcţie de preţ, dotări şi servicii oferite: Howard Johnson Express Inns, Howard Johnson Inss, Howard Johnson Hotel şi Howard Johnson Plaza. Dacă motelurile au trecut testul timpului, restaurantele au dispărut aproape în totalitate, doar două mai fiind operate în SUA. În 2013, Wyndham a propus o revigorare a brandului Howard Johnson care începând cu anul acesta ar aduce o selecţie de îngheţate înapoi în hoteluri, un nou logo, eliminarea nivelurilor multiple de branding şi alte transformări.