BusinessMagazin

Tag: companie

  • H&M răspunde acuzaţiilor bloggerilor de modă care au vizitat o fabrică şi s-au întors plângând – VIDEO

    “În cadrul unui program web-TV, trei adolescenţi au experimentat timp de o lună lucrul într-o fabrică de textile din Cambodgia. Asocierea imaginii H&M cu cele prezentate în acest program este eronată, deoarece niciuna dintre fabricile vizitate nu produce haine pentru magazinele noastre. Mai mult, niciunul dintre producătorii programului şi nici cei trei adolescenti protagonisti nu s-au adresat H&M cu scopul de a obtine informaţii pentru documentare, fapt care induce, din start, un caracter părtinitor acestui demers. Pentru noi este foarte important ca atât clienţii, cât şi partenerii noştri să aiba acces la o imagine corectă şi echilibrată asupra activităţii H&M şi responsabilităţilor pe care ni le asumăm. De ani de zile depunem eforturi considerabile în ţările în care avem parteneriate cu producătorii de textile, pentru a îmbunătăţi condiţiile de muncă şi milităm pentru respectarea drepturilor angajaţilor. H&M a dezvoltat unele dintre cele mai exigente standarde de sustenabilitate din industria textilă, la nivel mondial, standarde pe care le impunem, fără exceptie, tuturor furnizorilor noştri.Totodată, H&M a susţinut întotdeauna faptul că salariile din industria textilă trebuie să fie la un nivel suficient pentru a asigura traiul angajaţilor. Acest fapt este specificat, de altfel, şi în Codul nostru de Etică”, se arată în poziţia oficială a H&M primită pe adresa redacţiei.

    Trei bloggeri de modă din Norvegia au fost trimişi de către angajator, publicaţia Aftenposten, să lucreze timp de o lună la o fabrică de haine din Phnom Penh, capitala Cambodgiei. Experienţa pare că le-a schimbat complet percepţia despre industria vestimentară şi a declanşat numeroase dezbateri în spaţiul public din statul nordic, relatează Quartz, citând presa locală.

    H&M lansează în 2015 magazin online în România

    Anniken Jorgensen, o bloggeriţă de 17 ani, a criticat aspru compania H&M pentru că nu plăteşte salarii mai mari, atacând în aceeaşi măsură publicaţia a cărei angajată este pentru că nu prezintă mai multe imagini cu muncitorii şi condiţiile în care aceştia lucrează.

    Documentarul realizat în timpul perioadei în care cei trei au lucrat este un reality show numit “Sweatshop deadly fashion”, şi arată condiţiile extrem de proaste din Cambodgia. Iniţial, cele trei protagoniste erau dornice să cunoască sistemul social şi cultura din Phnom Penh, însă pe măsură ce discutau cu muncitorii au realizat cât de grea este viaţa acestora. Spre finalul serialului, tinerele începuseră să plângă în timpul interviurilor şi să critice vehement companiile ce deţineau fabrici în Cambodgia. “Adevărul este că suntem bogaţi pentru că ei sunt săraci”, spune Ludvig Hambro, unul dintre producători, la finalul serialului, citat de Quartz. “Suntem bogaţi pentru că ne costă doar 10 dolari să cumpărăm un tricou de la H&M.”
     

    Cambodgia era cândva considerată un model pentru alte state producătoare de textile, dar standardele scăzute de siguranţă în muncă şi stagnarea salariilor au dus la numeroase proteste în ultimii ani. În urma unui incident soldat cu uciderea a cinci muncitori, guvernul a crescut în cele din urmă salariul minim de la 80 de dolari pe lună la 128 de dolari, deşi muncitorii ceruseră 160 de dolari.

    Ca răspuns la cele prezentate în reality show, H&M a emis un comunicat care menţiona că “acest program nu este reprezentativ pentru programul companiei de responsabilitate socială şi prezintă o imagine greşită a modului în care ne tratăm angajaţii.”

    H&M, unul dintre cele mai populare şi mai cunoscute grupuri la nivel mondial, are în total în portofoliu şapte branduri, iar al şaptelea, „&Other Stories“, a fost anunţat în 2013. H&M este cunoscut pentru brandul cu acelaşi nume, lansat şi pe piaţa locală în urmă cu mai bine de trei ani, după cinci ani de tatonări. Sub umbrela Hennes&Mauritz se găsesc însă şi Cos, Monki, Weekday, Cheap Monday şi H&M Home. De altfel, puţini sunt cei care ştiu că H&M are şi alte „branduri-surori“ mai puţin cunoscute.

     Cei mai importanţi jucători din retailul de îmbrăcăminte, în frunte cu Zara şi H&M, lucrează în România cu fabrici care îşi plătesc angajaţii cu salarii sub minimul pe economie, sume care le sunt insuficiente pentru a-şi acoperi cheltuielile lunare, potrivit unui raport al organizaţiei Clean Clothes Campaign publicat anul trecut.
     
    Raportul organizaţiei arată că angajaţii din industria textilă din mai multe state din Europa de Est, precum România, Bulgaria, Macedonia sau Georgia, trăiesc sub limita sărăciei, ei fiind plătiţi cu salarii care reprezintă mai puţin de o cincime din necesarul lunar. Organizaţia Clean Clothes Campaign, care încearcă îmbunătăţirea condiţiilor de lucru în industria textilă, afirmă că începând cu 2013 atât România, cât şi Bulgaria şi Macedonia au salariul minim net mai mic decât cel plătit în China.
     
    De altfel, salariile de nici 200 de euro pe lună sunt principalul punct de atracţie al ma­rilor retaileri care vin să îşi croiască şi să îşi coasă haine în România. Alte avantaje sunt re­pre­zentante de forţa de muncă bine pregătită şi de apropierea de statele vestice unde au piaţă de desfacere marii retaileri.

  • H&M răspunde acuzaţiilor bloggerilor de modă care au vizitat o fabrică şi s-au întors plângând – VIDEO

    “În cadrul unui program web-TV, trei adolescenţi au experimentat timp de o lună lucrul într-o fabrică de textile din Cambodgia. Asocierea imaginii H&M cu cele prezentate în acest program este eronată, deoarece niciuna dintre fabricile vizitate nu produce haine pentru magazinele noastre. Mai mult, niciunul dintre producătorii programului şi nici cei trei adolescenti protagonisti nu s-au adresat H&M cu scopul de a obtine informaţii pentru documentare, fapt care induce, din start, un caracter părtinitor acestui demers. Pentru noi este foarte important ca atât clienţii, cât şi partenerii noştri să aiba acces la o imagine corectă şi echilibrată asupra activităţii H&M şi responsabilităţilor pe care ni le asumăm. De ani de zile depunem eforturi considerabile în ţările în care avem parteneriate cu producătorii de textile, pentru a îmbunătăţi condiţiile de muncă şi milităm pentru respectarea drepturilor angajaţilor. H&M a dezvoltat unele dintre cele mai exigente standarde de sustenabilitate din industria textilă, la nivel mondial, standarde pe care le impunem, fără exceptie, tuturor furnizorilor noştri.Totodată, H&M a susţinut întotdeauna faptul că salariile din industria textilă trebuie să fie la un nivel suficient pentru a asigura traiul angajaţilor. Acest fapt este specificat, de altfel, şi în Codul nostru de Etică”, se arată în poziţia oficială a H&M primită pe adresa redacţiei.

    Trei bloggeri de modă din Norvegia au fost trimişi de către angajator, publicaţia Aftenposten, să lucreze timp de o lună la o fabrică de haine din Phnom Penh, capitala Cambodgiei. Experienţa pare că le-a schimbat complet percepţia despre industria vestimentară şi a declanşat numeroase dezbateri în spaţiul public din statul nordic, relatează Quartz, citând presa locală.

    H&M lansează în 2015 magazin online în România

    Anniken Jorgensen, o bloggeriţă de 17 ani, a criticat aspru compania H&M pentru că nu plăteşte salarii mai mari, atacând în aceeaşi măsură publicaţia a cărei angajată este pentru că nu prezintă mai multe imagini cu muncitorii şi condiţiile în care aceştia lucrează.

    Documentarul realizat în timpul perioadei în care cei trei au lucrat este un reality show numit “Sweatshop deadly fashion”, şi arată condiţiile extrem de proaste din Cambodgia. Iniţial, cele trei protagoniste erau dornice să cunoască sistemul social şi cultura din Phnom Penh, însă pe măsură ce discutau cu muncitorii au realizat cât de grea este viaţa acestora. Spre finalul serialului, tinerele începuseră să plângă în timpul interviurilor şi să critice vehement companiile ce deţineau fabrici în Cambodgia. “Adevărul este că suntem bogaţi pentru că ei sunt săraci”, spune Ludvig Hambro, unul dintre producători, la finalul serialului, citat de Quartz. “Suntem bogaţi pentru că ne costă doar 10 dolari să cumpărăm un tricou de la H&M.”
     

    Cambodgia era cândva considerată un model pentru alte state producătoare de textile, dar standardele scăzute de siguranţă în muncă şi stagnarea salariilor au dus la numeroase proteste în ultimii ani. În urma unui incident soldat cu uciderea a cinci muncitori, guvernul a crescut în cele din urmă salariul minim de la 80 de dolari pe lună la 128 de dolari, deşi muncitorii ceruseră 160 de dolari.

    Ca răspuns la cele prezentate în reality show, H&M a emis un comunicat care menţiona că “acest program nu este reprezentativ pentru programul companiei de responsabilitate socială şi prezintă o imagine greşită a modului în care ne tratăm angajaţii.”

    H&M, unul dintre cele mai populare şi mai cunoscute grupuri la nivel mondial, are în total în portofoliu şapte branduri, iar al şaptelea, „&Other Stories“, a fost anunţat în 2013. H&M este cunoscut pentru brandul cu acelaşi nume, lansat şi pe piaţa locală în urmă cu mai bine de trei ani, după cinci ani de tatonări. Sub umbrela Hennes&Mauritz se găsesc însă şi Cos, Monki, Weekday, Cheap Monday şi H&M Home. De altfel, puţini sunt cei care ştiu că H&M are şi alte „branduri-surori“ mai puţin cunoscute.

     Cei mai importanţi jucători din retailul de îmbrăcăminte, în frunte cu Zara şi H&M, lucrează în România cu fabrici care îşi plătesc angajaţii cu salarii sub minimul pe economie, sume care le sunt insuficiente pentru a-şi acoperi cheltuielile lunare, potrivit unui raport al organizaţiei Clean Clothes Campaign publicat anul trecut.
     
    Raportul organizaţiei arată că angajaţii din industria textilă din mai multe state din Europa de Est, precum România, Bulgaria, Macedonia sau Georgia, trăiesc sub limita sărăciei, ei fiind plătiţi cu salarii care reprezintă mai puţin de o cincime din necesarul lunar. Organizaţia Clean Clothes Campaign, care încearcă îmbunătăţirea condiţiilor de lucru în industria textilă, afirmă că începând cu 2013 atât România, cât şi Bulgaria şi Macedonia au salariul minim net mai mic decât cel plătit în China.
     
    De altfel, salariile de nici 200 de euro pe lună sunt principalul punct de atracţie al ma­rilor retaileri care vin să îşi croiască şi să îşi coasă haine în România. Alte avantaje sunt re­pre­zentante de forţa de muncă bine pregătită şi de apropierea de statele vestice unde au piaţă de desfacere marii retaileri.

  • Antreprenorii care nu au ţinut cont de criză şi au băgat spaima în multinaţionale

    Plusuri în vânzări, ale profitabilităţii, creşterea capacităţii de producţie, a numărului de angajaţi, a cotelor de piaţă, achiziţii şi investiţii sunt la ordinea zilei pentru câţiva antreprenori din România. Şi pentru ei ultimii ani au fost grei, tumultuoşi, dar au reuşit să-şi sporească afacerile. Cum au reuşit?

    Lumea afacerilor nu este o joacă de copii pentru niciunul dintre câştigătorii crizei. Niciunul nu a declarat că a fost uşor, ci dimpotrivă, că a fost nevoie de multă muncă, de efort, de idei, de inovaţii. Cu toate acestea, la bilanţul anului 2014 plusurile sunt numeroase pentru companii ca AdePlast, Agroland, Albalact, Bilka, Dedeman, Marelvi, MedLife, Te-Rox.

    Antreprenorul Horia Cardoş, care controlează cea mai mare reţea de magazine pentru micii fermieri, şi-a crescut din 2008 până la finalul anului trecut afacerile de zece ori, ajungând la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro. În acelaşi interval de timp Dedeman, afacerea controlată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, a crescut de peste trei ori. Anul trecut, reţeaua de bricolaj a investit 65 de milioane de euro (echivalente cu valoarea profitului din 2013) în deschiderea a patru magazine, numărul acestora ajungând la 40 de unităţi. Din punctul de vedere al cifrei de afaceri, Dedeman este cea mai mare companie românească deţinută de antreprenori; în 2013 a realizat o cifră de afaceri de 2,68 de miliarde de lei şi un profit de 288 de milioane de lei, iar la jumătatea anului trecut afacerile înregistrau o creştere de 27%.

    ”Antreprenoriatul românesc este acum o comunitate numeroasă de oameni cu iniţiativă, idei şi determinare, care nu aşteaptă schimbarea în România, ci o generează. Ei creează locuri de muncă atunci când puţini se gândesc să facă angajări, sunt cei care văd oportunităţi în perioadă de criză economică şi fac investiţii inclusiv în recesiune„, spune Bogdan Ion, country managing partner la EY România, în prefaţa Cărţii Antreprenorilor, ediţia 2014.

    Drept dovadă, Albalact, producătorul de lactate controlat de Raul Ciurtin, a devenit în mod oficial anul trecut numărul doi pe piaţa de lactate, iar acum o provoacă pe ocupanta primului loc, Danone. Iar braşoveanului Horaţiu Ţepeş, lider pe piaţa de învelitori metalice pentru acoperişuri, are în plan să deschidă fabrici peste hotare. MedLife, compania fondată de Mihai Marcu, a bătut anul trecut mai multe recorduri, în termeni de încasări, număr de abonaţi şi investiţii, iar 2015 a început cu achiziţii. Pe preluarea de competitori mizează şi Marcel Bărbuţ, antreprenorul care a dezvoltat AdePlast, nume sub care opt fabrici produc materiale de construcţii. Dar Bărbuţ vrea şi să dubleze exporturile, de vreme ce piaţa locală stagnează. Vânzările externe sunt însă pentru Doina Cepalis principala sursă a încasărilor, 97% din cifra de afaceri datorându-se exporturilor.

    Indiferent de reţeta aplicată de aceşti antreprenori, ei sunt un exemplu clar că forţa multinaţionalelor nu este o condiţie suficientă pentru a câştiga clienţi, cotă de piaţă şi profit.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând cu 9 februarie.

  • Antreprenorii care nu au ţinut cont de criză şi au băgat spaima în multinaţionale

    Plusuri în vânzări, ale profitabilităţii, creşterea capacităţii de producţie, a numărului de angajaţi, a cotelor de piaţă, achiziţii şi investiţii sunt la ordinea zilei pentru câţiva antreprenori din România. Şi pentru ei ultimii ani au fost grei, tumultuoşi, dar au reuşit să-şi sporească afacerile. Cum au reuşit?

    Lumea afacerilor nu este o joacă de copii pentru niciunul dintre câştigătorii crizei. Niciunul nu a declarat că a fost uşor, ci dimpotrivă, că a fost nevoie de multă muncă, de efort, de idei, de inovaţii. Cu toate acestea, la bilanţul anului 2014 plusurile sunt numeroase pentru companii ca AdePlast, Agroland, Albalact, Bilka, Dedeman, Marelvi, MedLife, Te-Rox.

    Antreprenorul Horia Cardoş, care controlează cea mai mare reţea de magazine pentru micii fermieri, şi-a crescut din 2008 până la finalul anului trecut afacerile de zece ori, ajungând la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro. În acelaşi interval de timp Dedeman, afacerea controlată de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, a crescut de peste trei ori. Anul trecut, reţeaua de bricolaj a investit 65 de milioane de euro (echivalente cu valoarea profitului din 2013) în deschiderea a patru magazine, numărul acestora ajungând la 40 de unităţi. Din punctul de vedere al cifrei de afaceri, Dedeman este cea mai mare companie românească deţinută de antreprenori; în 2013 a realizat o cifră de afaceri de 2,68 de miliarde de lei şi un profit de 288 de milioane de lei, iar la jumătatea anului trecut afacerile înregistrau o creştere de 27%.

    ”Antreprenoriatul românesc este acum o comunitate numeroasă de oameni cu iniţiativă, idei şi determinare, care nu aşteaptă schimbarea în România, ci o generează. Ei creează locuri de muncă atunci când puţini se gândesc să facă angajări, sunt cei care văd oportunităţi în perioadă de criză economică şi fac investiţii inclusiv în recesiune„, spune Bogdan Ion, country managing partner la EY România, în prefaţa Cărţii Antreprenorilor, ediţia 2014.

    Drept dovadă, Albalact, producătorul de lactate controlat de Raul Ciurtin, a devenit în mod oficial anul trecut numărul doi pe piaţa de lactate, iar acum o provoacă pe ocupanta primului loc, Danone. Iar braşoveanului Horaţiu Ţepeş, lider pe piaţa de învelitori metalice pentru acoperişuri, are în plan să deschidă fabrici peste hotare. MedLife, compania fondată de Mihai Marcu, a bătut anul trecut mai multe recorduri, în termeni de încasări, număr de abonaţi şi investiţii, iar 2015 a început cu achiziţii. Pe preluarea de competitori mizează şi Marcel Bărbuţ, antreprenorul care a dezvoltat AdePlast, nume sub care opt fabrici produc materiale de construcţii. Dar Bărbuţ vrea şi să dubleze exporturile, de vreme ce piaţa locală stagnează. Vânzările externe sunt însă pentru Doina Cepalis principala sursă a încasărilor, 97% din cifra de afaceri datorându-se exporturilor.

    Indiferent de reţeta aplicată de aceşti antreprenori, ei sunt un exemplu clar că forţa multinaţionalelor nu este o condiţie suficientă pentru a câştiga clienţi, cotă de piaţă şi profit.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând cu 9 februarie.

  • Numărul optim de joburi. Cât de des poţi să-ţi schimbi jobul fără a intra pe lista neagră a recruiterilor?

    Totuşi, care este perioada „de graţie“ a unui job, care sunt semnalele care ar trebui să le dea de înţeles angajaţilor că este timpul să-şi dea demisia şi cât de des îşi pot schimba aceştia locul de muncă fără a trezi suspiciuni din partea recruiterului?

    „Am reflectat destul de mult la acest subiect după ce am crescut timp de un deceniu în cadrul aceleiaşi companii. Fiecare persoană are o perioadă determinată în care poate să se dezvolte şi să contruiască în acelaşi mediu. Cred că aceasta nu ar trebui să fie mai mică de doi ani şi jumătate şi în niciun caz mai mare de cinci ani“, este de părere Irina Arsene, fondator al firmei de servicii de background screening Mindit. Chiar dacă angajatorul încearcă să îşi păstreze angajaţii motivaţi şi chiar dacă le dă şanse constante de promovare sau de rotire pe alte posturi, cultura companiei este aceeaşi. Astfel că, odată ce angajatul s-a obişnuit cu modul cum sunt abordate procesele şi procedurile, intervine comoditatea, cel mai mare duşman al dezvoltării.

    Numărul de joburi pe care, cel puţin în ochii recruiterilor, este bine să le schimbe un candidat de-a lungul carierei diferă în funcţie de industria în care lucrează sau pe care o ţinteşte. Spre exemplu, în IT oamenii de HR sunt obişnuiţi să aibă interviuri de recrutare cu specialişti care schimbă poziţia sau angajatorul chiar o dată la unul sau doi ani. Însă în IT cele mai multe companii lucrează pe proiecte, iar angajaţii sunt, de fapt, în mare parte, propriii şefi (fiind angajaţi pe contracte de tip PFA). Prin urmare, ei sunt firme care vânează contracte şi care pot să lucreze şi doar trei sau şase luni pe un proiect. Iar acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul consultanţilor, inginerilor sau al managerilor de proiect.

    „În sectoare de activitate foarte dinamice, cum este cel de IT, schimbările de rol se fac la unu-doi ani, aşa încât specialiştii nu ajung să fie neapărat demotivaţi, ci pot fi interesaţi de alte opotunităţi mai atractive, în principal de tipul proiectului în care urmează sa se implice, de tehnologiile de ultimă oră pe care le pot utiliza sau de metodologia pe care se lucrează sau de colaborarea cu experţi internaţionali“, explică Larisa Condriuc, business line manager al diviziei Manpower Professional din cadrul grupului cu activităţi în recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară ManpowerGroup.

    O regulă a schimbării jobului este greu de trasat. În schimb, dacă un recruiter vede schimbări prea rapide de job într-un timp scurt şi nu are siguranţa că angajatul va sta măcar doi ani la locul de muncă pentru care a fost selectat, astfel încât să îşi recupereze investiţia, CV-ul acestuia s-ar putea să fie plasat în teancul voluminos al celor care nu mai primesc o ofertă. „O persoană care îşi schimbă joburile foarte des atrage foarte multe suspiciuni din partea unui viitor angajator, care nu îşi doreşte să investească efort şi bani în cineva care nu va sta măcar doi ani, astfel încât să merite acest proces. Am observat de-a lungul timpului că, în cazurile de fluctuaţie mare într-un timp scurt, există un feedback mai puţin pozitiv cauzat, de regulă, de nepromovarea perioadei de probă“, mai precizează Irina Arsene.

    Sunt însă şi cazuri în care evidenţa mai multor joburi în CV este apreciată de angajatori pentru expunerea la medii diferite şi situaţii în care nici loialitatea exagerată nu este privită cu ochi bun de recruiter. Spre exemplu, un angajat care a stat într-o singură companie timp de şapte-nouă ani poate fi considerat un candidat dificil pentru că se adaptează mai greu la o altă cultură şi la alte procese.

    De ce ar trebui angajaţii să se gândească la o eventuală demisie? Larisa Condriuc spune că „un semnal de alarmă ar fi amânarea sau anularea proiectelor în care sunt implicaţi, astfel că nu îşi pot folosi expertiza şi nu pot concretiza rezultatele muncii lor. De asemenea, dacă observă că desfăşoară activităţi pur repetitive şi nu se mai dezvoltă pentru a ţine pasul cu evoluţia profesiei sau a tehnologiei, ar putea lua în considerare o schimbare de job“.

  • O companie olandeză angajează 15 persoane în judeţul Mureş

    Compania a fost înfiinţată în urmă cu mai bine de 25 de ani în Olanda şi este prezentă pe piaţa autohtonă de 16 ani cu un sediu în Cluj-Napoca. Începand cu 1 noiembrie 2014, ISDC a deschis un nou centru tehnologic de excelenţă în Târgu-Mureş, iar conducerea companiei este în continuă căutare de programatori români specializati în tehnologiile .NET şi Java. Dincolo de competenţele tehnice, un alt criteriu pe care ISDC îl impune pentru viitorii angajaţi este cunoaşterea limbii engleze la nivel avansat, întrucât ei se vor afla în permanentă legătura cu experţii din celelalte ţări şi cu clienţii străini.

    “Am ales Târgu Mureş pentru noul nostru centru în urma unui amplu studiu din care a rezultat un potenţial foarte ridicat al forţei de muncă în domeniul IT în acest oraş. Din experienţa noastră de până acum, acest lucru s-a confirmat şi în întâlnirile pe care le-am avut cu potenţiali candidaţi şi drept urmare creşterea rapidă la 6 colegi în primele luni şi obiectivele noastre abmiţioase pentru 2015, printre care şi triplarea numărului de angajaţi din Târgu-Mureş. Pentru moment, punem un accent mai puternic pe găsirea de programatori cu expertiză în tehnologii .NET de ultimă generaţie şi o înţelegere a mediului de business în care activăm (e-learning şi financiar); dar în viitorul apropiat, dorim să lărgim căutarea şi spre colegi cu alte profiluri şi o gamă mai largă de tehnologii (Java, MarkLogic, etc)”, declară Daniel Bica – managing director ISDC România

    În sediul din Cluj-Napoca al companiei lucrează peste 200 de experţi IT.

  • “Tatăl downstreamului românesc” dezvoltă prima reţea de retail de carburanţi a Nobel Oil

    Într-un birou din Opera Center, de unde are o vedere panoramică asupra Dâmboviţei şi a Operei Romane, John Long îşi poate explica în fiecare zi de ce a venit în România în 1992 şi nu a mai plecat niciodată. După 22 de ani în România şi după peste 200 de staţii deschise numai în piaţa locală, managerul a acceptat să o ia din nou de la capăt. John Long va lansa în România brandul de retail al Nobel Oil, companie de servicii integrate, inginerie, achiziţii şi construcţii,  înfiinţata în 2005, specializată în industria de petrol şi gaze. Nobel Oil şi-a bazat modelul de afacere şi de programe CSR pe principiile create şi aplicate de fraţii Nobel, Ludvig şi Robert, în secolul XIX şi începutul secolului XX în Baku. Nobel Oil, un brand premium de staţii, ar trebui să intre pe piaţă cu prima benzinărie în vara lui 2014, România fiind piaţa de test pentru un brand de benzinării care s-ar putea extinde ulterior pe mai multe pieţe din Europa. Grupul de companii  din care face parte Nobel Downstream este înregistrat în Marea Britanie şi include companiile Nobil Oil Services UK, Nobel Oil Exploration and Production UK, activând în general în Azerbaijan şi Statele Unite. 

    John Long este o enciclopedie a retailului de carburanţi din România. A fost cel care a deschis prima staţie a unui investitor privat pe piaţă (Shell, în 1994), dar şi cel care a pus la punct intrarea pe piaţă şi strategia de dezvoltare a Lukoil Downstream şi a Rompetrol Downstream.

    Managerul de origine irlandeză şi-a început cariera în 1966 în Marea Britanie, în cadrul Shell, iar ulterior a condus operaţiunile de extindere ale companiei pe mai multe pieţe, printre care Oman, Cipru sau România. „Numărul carierei mele este 2.000. Am construit în jur de 2.000 de staţii, la nivel global, dintre care, în mai puţin de 8 ani, am construit în România 120 de staţii pentru Rompetrol, 80 şi ceva de staţii pentru Shell şi cam 20 pentru Lukoil. Construcţia de benzinării, dezvoltarea de reţele noi, intrarea pe pieţe a unor branduri noi este specialitatea mea, asta am făcut dintotdeauna şi sunt bun la asta. Mă bucură faptul că las o moştenire, că las în urma mea o construcţie la care am contribuit. Când am plecat din Oman, am lăsat o staţie Shell în faţa biroului ministrului economiei. El a fost întotdeauna un fan BP, dar am reuşit să construiesc multe staţii acolo şi când am plecat mi-a spus că nu mă va uita niciodată. Nu e drăguţ să îşi amintească oamenii de tine?“

    După 1990, Shell începuse să se uite cu interes spre ţările eliberate din comunism. România a fost una dintre ţintele de dezvoltare în zonă, aşa că John Long a fost mandatat de companie să vină la Bucureşti şi să analizeze piaţa timp de doi ani: „Shell mi-a dat doi ani să analizez piaţa de la faţa locului înainte de a lua o decizie dacă să investim sau nu. Am monitorizat marjele brute de profit din industrie, am învăţat piaţa, pentru că, dacă marjele nu ajungeau la un anumit nivel, nu am fi intrat pe piaţă. În 1994, am primit undă verde să începem investiţiile şi am început configurarea reţelei, compania fiind de acord să construim în jur de 90 de staţii în toată ţara. Evident, în primii doi ani făcusem lobby pentru intrarea Shell, dar între timp analizasem şi cele mai bune potenţiale locaţii pentru staţii, aşa că am ajuns să cunosc România destul de bine, ceea ce a fost cheia succeselor pe care am reuşit să le am aici ulterior“.

    În 1997, reţeaua Shell din România era funcţională şi profitabilă, aşa că i s-a propus de la headquarter să preia responsabilitatea dezvoltării unei reţele noi în altă ţară: „A fost momentul când le-am spus că aş prefera să mă pensionez anticipat, deoarece nu voiam să mai plec din România. Am ajuns să cunosc şi să iubesc România, sunt un românofil, deşi sunt irlandez din naştere, dar nu am nicio intenţie să mă întorc în Irlanda“. A rămas aşadar în România şi, la câteva luni distanţă, a fost recrutat pentru funţia de managing director de ruşii de la Lukoil, care doreau să înceapă dezvoltarea unei reţele de retail. „Lukoil a fost aşadar al doilea brand de staţii pentru care am făcut intrarea pe piaţă“, îşi aminteşte John Long, care a crezut iniţial că ieşirea din Shell va echivala cu ieşirea sa din industrie.

    După un an la Lukoil, s-a mutat la Rompetrol, unde Dinu Patriciu, „care nu era în politică în acea vreme“, i-a dat misiunea de a pune la punct o reţea de staţii a viitorului grup. „Grupul era format la acel moment din două staţii vechi şi o rafinărie care producea produse petrochimice (Vega – n.r.) şi asta era tot. Am pus la punct şi am construit o reţea de 120 de staţii, iar performanţele pe care le puteai obţine atunci erau mult mai bune“, povesteşte managerul, care a rămas în Rompetrol până în 2005, când „businessul nu mai avea nevoie de mine şi nici eu de el, aşa că am renunţat şi am decis să mă retrag“.

  • Cel mai mare regret al lui Bill Gates

    “Mă simt destul de prost pentru că nu ştiu să vorbesc alte limbi în afară de engleză”, a spus Gates în cadrul unui interviu pe Reddit. “Am urmat cursuri de latină şi greacă în timpul liceului pe care le-am absolvit cu note de zece. Ele probabil îmi ajută vocabularul, dar aş fi vrut să ştiu franceză, arabă sau chineză. Sper să am în curând timpul necesar să învăţ una dintre acestea; probabil franceză, pentru că e cea mai uşoară”, relatează CNN.

    Mark Zuckerberg, CEO-ul Facebook, a impresionat plăcut în vara anului trecut, atunci când şi-a demonstrat cunoştinţele de mandarină în timpul unei discuţii la Universitatea din Beijing.

    Bill Gates are însă timp să îşi urmeze pasiunea. La 59 de ani, el este cel mai bogat om din lume, cu o avere estimată la 80 de miliarde de dolari. El a renunţat la poziţia de CEO al Microsoft în 2008, păstrând doar o poziţie în consiliul director.

  • Şeful unui lanţ de restaurante spune că fermele de pui ale McDonald’s sunt “cel mai dezgustător lucru pe care l-a văzut vreodată”

    La finalul anilor ’90, McDonald’s avea o relaţie strânsă cu lanţul de restaurante Chipotle, cunoscut în SUA pentru vânzarea de burrito, investind în companie încă din anul 1998, atunci când lanţul Chipotle era format din 14 unităţi. În 2005, compania ajunsese la 460 de locaţii, iar McDonald’s deţinea 90% din acţiuni.

    În acea perioadă, conducerea McDonald’s l-a invitat pe Steve Ells, fondatorul Chipotle, să viziteze una din fermele de pui. “I-au propus lui Steve să facă o vizita la ferma de pui din Arkansas”, povesteşte Bob Ells, tatăl lui Steve Ells. “S-a întors spunând că a fost cel mai dezgustător lucru pe care l-a văzut în viaţa lui”, relatează Business Insider, citând Bloomberg.

    Steve Ells a spus că diferenţele dintre McDonald’s şi Chipotle erau profunde, chiar şi atunci când lanţul de fast-food îl deţinea pe cel din urmă.

    “Ce am realizat la finalul zilei era că din punct de vedere cultural suntem diferiţi”, a declarat Ells pentru Bloomberg. “Sunt două lucruri pe care noi le facem diferit: modul în care privim mâncarea şi modul în care privim cultura oamenilor. “

    Spre exemplu, McDonald’s a vrut ca Chipotle să deschidă locaţii de tip drive-in şi să îşi schimbe numele în Chipotle Fresh Mexican Grill.

    “McDonald’s a avut multe idei bune şi noi am fost întotdeauna deschişi”, a povestit Gretchen Selfridge, COO al Chipotle, celor de la Bloomberg. “Au vrut să facem drive-in, au vrut să facem mic-dejun, dar noi pur şi simplu nu am făcut nimic din toate acestea.”

    McDonald’s a vândut acţiunile Chipotle în 2006.

  • Cinci tendinţe majore pentru piaţa de cloud din România în 2015

    Cele 5 tendinţe majore pe care le anticipăm pentru piaţa de cloud în 2015 sunt:
    • Rata de adopţie a serviciilor de tipul cloud computing va creşte cu aproximativ 20%. De-a lungul timpului şi cu precădere în 2014 adopţia serviciilor cloud a cunoscut un trend ascendent şi se preconizează ca şi anul acesta să se înregistreze aceeaşi tendinţă, în special pe fondul reducerii bugetelor dedicate achiziţiilor de echipamente IT.

    • Decizia de alegere a furnizorului de servicii cloud va avea la bază factori obiectivi, precum: bugete IT cu mult reduse, securitatea datelor companiei, disponibilitatea datelor sau simplitate în utilizare şi libertate de alegere / schimbare a furnizorului. Dacă până acum, utilizatorii nu erau receptivi la conceptul de cloud computing sau cunoşteau prea puţine informaţii despre beneficiile pe care le puteau obţine prin utilizarea serviciilor cloud, în momentul de faţă situaţia s-a schimbat în sens pozitiv. Nivelul de educaţie a crescut semnificativ, ceea ce a determinat o schimbare majoră în rândul factorilor care contribuie la luarea deciziei finale în alegerea furnizorului de servicii cloud de către clienţi. Acum utilizatorii pun accentul pe calitatea şi pe parametrii tehnici ai serviciilor pe care urmează să le achiziţioneze.

    • Serviciile de tipul Software ca Serviciu (SaaS) şi Platformă ca Serviciu (PaaS) sunt din ce în ce mai căutate şi adoptate în rândul utilizatorilor. Beneficiile serviciilor de tipul Software ca Serviciu (SaaS), precum scalabilitatea şi standardizarea acestora, încep să fie alese din ce în ce mai mult de companii. Adopţia în creştere de către clienţi a serviciilor de tipul Platformă ca Serviciu (PaaS) se datorează şi evoluţiei serviciilor de tipul SaaS. Pentru a dezvolta eficient aplicaţii software este necesară o platformă virtualizată performantă, disponibilă în modelul cloud, care să le ofere rapid utilizatorilor resursele de care au nevoie pentru a-şi atinge obiectivele de afaceri.

    • Aplicaţiile software trebuie dezvoltate astfel încât să poată fi implementate şi în cloud, simplu şi rapid. La nivel internaţional şi din ce în ce mai mult şi pe plan intern, se observă tendinţa companiilor de a-şi muta întregul flux de lucru în cloud, motiv pentru care aplicaţiile trebuie să fie proiectate în concordanţă cu această tehnologie. Mai mult decât atât, dezvoltarea unor aplicaţii high-end performante implică o gamă diversificată de resurse care pot fi utilizate eficient doar adoptând modelul cloud.

    • Cloud-ul hybrid va fi modelul de serviciu ales de companiile de tip enterprise. Cloud-ul hybrid reprezintă o combinaţie între cel public şi cel privat, oferind astfel beneficiile ambelor modele într-un singur serviciu, utilizându-se direct în cloud atât aplicaţiile fizice, cât şi infrastructura. Această ramură s-a dezvoltat intens şi va progresa şi mai mult, mai ales în mediile de afaceri de tip enterprise, ca rezultat al celor mai recente inovaţii în domeniu şi a faptului că oferă atât o platformă cloud externă, cât şi una internă, care pot fi modificate oricând în conformitate cu cerinţele individuale de business.

    „Ne aşteptăm ca de acum înainte să primim din partea clienţilor noştri cerinţe mult mai specifice în ceea ce priveşte implementarea proiectelor cloud. Profilul utilizatorului de servicii cloud a evoluat considerabil în ultimul an, în prezent acesta fiind mult mai informat despre ceea ce înseamnă şi ceea ce oferă modelul de livrare Cloud şi modul în care acesta răspunde nevoilor pe care le are”, a declarat Cătălin Păunescu, CEO Star Storage.

    Star Storage, compania românească de servicii de tehnologia informaţiei, deserveşte o bază mare de clienţi din sectorul privat şi public, oferind soluţii de stocare, protecţie, arhivare şi management al informaţiilor.