Sigur că economia este doar rezultatul calculelor şi se poate dovedi relativă, pentru că oamenii vor fi tentaţi, în cazul în care robinetul tânrului designer va ieşi pe piaţă, să-l folosească mai mult timp, pentru a privi modelele formate din jeturi de apă.
sursa: https://www.behance.net/gallery/22614295/Swirl
Industria locală a cimentului a mai trecut în urmă cu circa 15 ani printr-o transformare semnificativă, după ce elveţienii de la Holcim, francezii de la Lafarge şi nemţii de la HeidelbergCement au preluat fabricile de ciment construite în ultimul secol. Sectorul cimentului se pregăteşte să treacă printr-o nouă transformare, în cadrul unei pieţe împărţite de trei mari companii. După achiziţia făcută de CRH, piaţa va rămâne tot cu trei mari jucători, singura diferenţă fiind că fabricile care se află acum în portofoliul Lafarge îşi vor schimba acţionarul.
„Nu ne aşteptăm la schimbări majore pentru piaţa locală (după încheierea fuziunii şi preluarea activelor Lafarge de către CRH)“, afirmă Mihai Rohan, preşedintele patronatului din industria cimentului, CIROM, şi unul dintre cei mai experimentaţi manageri din acest sector.
Cele mai importante active ale francezilor de la Lafarge pe piaţa locală şi care ar urma să intre în portofoliul CRH, dacă tranzacţia se va finaliza, sunt cele două fabrici de ciment de la Medgidia (judeţul Constanţa) şi Hoghiz (judeţul Braşov), precum şi staţia de măcinare de la Târgu-Jiu.
Miza preluării acestor fabrici este cu atât mai mare cu cât industria cimentului este una extrem de importantă pentru construcţiile din România, deoarece, în general, acest material de construcţii nu se importă, pentru că ar deveni o activitate nerentabilă din cauza costurilor cu transportul. De asemenea, cimentul este un sector care dă tonul pentru întreaga industrie a construcţiilor, fiind folosit în toate tipurile de construcţii – de la cele de infrastructură până la cele rezidenţiale sau industriale. Mai mult, la mijloc sunt cei circa 1.000 de angajaţi ai Lafarge din România. Nici anvergura financiară a companiei nu poate fi trecută cu vederea: Lafarge Ciment, cea mai importantă companie prin care sunt prezenţi în România francezii de la Lafarge, a înregistrat în ultimul deceniu (2002-2013, perioadă pentru care există date publice) afaceri totale de 2,4 miliarde de euro şi profituri nete cumulate de 720 de milioane de euro, potrivit calculelor Business Magazin pe baza datelor de la Ministerul Finanţelor. De altfel, Lafarge Ciment a fost an de an cel mai profitabil producător de ciment de pe plan local, depăşind atât în valoare, cât şi ca marjă profiturile înregistrate de ceilalţi doi jucători din industria românească a ci mentului, Holcim şi HeidelbergCement (prezent pe piaţa cimentului prin compania Carpatcement Holding). Din 1997, anul intrării în România, până în prezent, Lafarge a investit pe plan local circa 700 de milioane de euro, ceea ce înseamnă că profiturile generate de cea mai mare companie a grupului, Lafarge Ciment, au reuşit deja să amortizeze banii injectaţi de francezi pe plan local, potrivit estimărilor Business Magazin.
Data viitoare când veţi face o analiză de sânge, s-ar putea să nu trebuiască să treceţi prin procedura chinuitoare prin care să vedeţi cum sângele vă este extras cu încetinitorul din propriul braţ. În locul acestui procedeu, aţi putea să mergeţi la o farmacie, de unde să luaţi un mic dispozitiv care să extragă picătura de sânge necesară analizelor fără durere datorită lui Elizabeth Holmes, tânăra în vârstă de 30 de ani care a devenit a treia cea mai tânără miliardară din clasamentul anual publicat de Forbes.
Holmes a renunţat să studieze la Stanford când avea 19 ani şi a descoperit potenţialul companiei sale, Theranos, axată pe transformarea procedurilor medicale.
Testarea prin sânge este dificilă, scumpă şi nu s-a schimbat din 1960 încoace. Se face în spitale şi în birourile medicilor. Flacoane cu sânge sunt trimise şi testate, iar acest lucru durează săptămâni întregi, procedurile fiind supuse deseori erorilor umane. Desigur, un ac înfipt în braţul persoanelor testate sperie de asemenea persoanele care evită uneori analizele medicale din cauza acestei proceduri.
A durat un deceniu ca ideea lui Holmes să fie pusă în aplicare, dar acum se pare că decizia ei de a renunţa la studii a fost cea mai potrivită. Anul trecut, compania Walgreen Co. a anunţat că va instala Theranos Wellness Centers în farmaciile răspândite în Statele Unite ale Americii. Câteva astfel de locuri au fost instalate deja în SUA, în Phoenix şi în Palo Alto, California. Holmes a strâns finanţări de 400 de milioane de dolari pentru Theranos, care este estimată acum la nouă miliarde de dolari şi deţine în prezent aproximativ 50% din acţiunile companiei.
Tânăra a declarat că s-a orientat de la început spre medicina de laborator pentru că aceasta conduce la aproximativ 80% din deciziile clinice ale medicilor. Reducând erorile din acest sistem, compania sa îşi propune să revoluţioneze acest segment al medicinei.
Noile teste pot fi făcute fără vizita la doctor, aspect care duce atât la economisirea timpului, cât şi a banilor. Mai multe rezultate sunt disponibile în aproximativ patru ore, ceea ce înseamnă că tratamentul poate începe mult mai repede. Fiecare test costă cu 50% mai puţin decât o analiză standard, iar dacă sistemul lui Holmes ar fi implementat mai rapid, ar conduce la economisirea a 202 miliarde de dolari în următorul deceniu, potrivit unui interviu acordat de Holmes publicaţiei Wired.
Lucrările de construcţie au demarat recent, iar finalizarea lor este estimată pentru primul trimestru al anului 2016. Volumul de investiţii pentru prima clădire va totaliza circa 34 milioane de euro, iar investiţia totală în proiect se ridică la 85 de milioane de euro.
„România este una dintre pieţele principale pentru Immofinanz, reprezentând un punct focal pentru activităţile noastre de dezvoltare în următorii ani. Economia ţării este pe un traseu stabil de redresare, cu o creştere mai rapidă decât în alte ţări din Europa Centrală şi de Est, ceea ce presupune şi o cerere sporită pentru proprietăţi comerciale de înaltă calitate. Volumele prezente pe piaţa de tranzacţii arată, de asemenea, că România este din nou în vizorul investitorilor internaţionali“, a explicat Eduard Zehetner, CEO al Immofinanz Group.
Complexul de birouri Metroffice cuprinde trei clădiri cu o suprafaţă închiriabilă totală de aproximativ 40.000 m2. Prima secţiune, unde au început deja lucrările de construcţie, va avea şase etaje, cu o suprafaţă totală de aproape 20.000 m2. Zonele închiriabile vor avea suprafeţe de până la 3.500 m2 per etaj, cu un design flexibil care permite amenajarea atât de birouri individuale, cât şi de birouri deschise.
Metroffice va constitui prima parte a unui plan general pe termen lung, care implică re-proiectarea întregii zone din cadrul complexului Iride Business Park, deţinut de Immofinanz, pentru a da naştere viitorului Iride City. Planul prevede transformarea acestei zone într-un cartier inovator, cu spaţii de birouri, comerciale şi rezidenţiale. La încheierea etapei finale de construcţie, Iride City va cuprinde, de asemenea, spaţii pentru restaurante, un hotel, un centru de conferinţe şi un centru de zi pentru copii, 600 de locuri de parcare, precum şi un parc şi unităţi pentru sport. Hotelul va avea zece etaje a câte 14 camere fiecare, de 3-4 stele şi va fi operat de un brand internaţional.
Derularea întregului proiect, care include şi renovarea Iride Business Park, va cuprinde mai multe etape şi un orizont de timp de 10 – 20 de ani. În prezent, Iride Business Park Iride Business Park are o suprafaţă închiriabilă de aproape 93.000 metri pătraţi, fiind cel mai mare parc de afaceri din Bucureşti. Grupul Immofinanz este activ pe piaţa din România începând cu anul 2004 şi deţine în prezent un portofoliu de proprietăţi în valoare 964,0 milioane de euro. Acesta reprezintă 13,9% din toate proprietăţile deţinute de grup. Portofoliul din România al Immofinanz include 16 proprietăţi cu o suprafaţă închiriabilă de 404.503 metri pătraţi (nouă clădiri de birouri, patru centre comerciale şi trei proprietăţi logistice).
Iride Business Park are o suprafaţă închiriabilă de aproape 93.000 metri pătraţi, fiind cel mai mare parc de afaceri din Bucureşti, pe un teren de 17 hectare, unde se va realiza extinderea. Portofoliul din România al Immofinanz reprezintă 13,9% din toate proprietăţile deţinute de grup şi include 16 proprietăţi cu o suprafaţă închiriabilă de 404.503 metri pătraţi (nouă clădiri de birouri, patru centre comerciale şi trei proprietăţi logistice).
Directorul executiv al Immofinanz a declarat în România este proiectul logistic Log Center Bucharest, care va începe în următoarele luni, dar compania are în vedere investiţii şi în domeniul retail, cel mai probabil sub brandul Stop.Shop, dar şi în rezidenţial. Immofinanz Group este una dintre cele mai importante companii din domeniul imobiliar din Europa şi este inclusă în indicele ATX (Austrian Traded Index) al Bursei de Valori din Viena. Compania este, de asemenea, tranzacţionată la Bursa de Valori din Varşovia, având un portofoliu de proprietăţi de peste 470 de proprietăţi, cu o valoare de piaţă de aproximativ 6,9 miliarde de euro.
Elementul de noutate:
Procesul inovator utilizat în premieră în România a condus la producţia de carburanţi de standard superior (Euro 4 şi ulterior Euro 5). Transformarea coloanei de sinteză a amoniacului a presupus utilizarea unui proces nou de inginerie pentru funcţionarea reactorului, precum şi adaptarea proceselor tehnologice şi înlocuirea conductelor de legătură.
Efectele inovaţiei:
Inovaţia a presupus reducerea timpului necesar montării unui nou reactor pentru instalaţia HDV de pe platforma Petromidia şi implicit a modernizării acesteia. Modernizarea instalaţiei HDV a presupus eficientizarea procesului de producţie (creştere cu 24% a cantităţii de motorină produsă) şi îmbunătăţirea calităţii carburantului.
Implementarea proiectului de modernizare a permis, de asemenea, utilizarea unui nou tip de carburant, adaptat cerinţelor europene în ceea ce priveşte protejarea mediului înconjurător. Introducerea noului tip de carburant a însemnat dezvoltarea companiei pe verticală, prin introducerea de noi branduri pe piaţa românească, precum şi crearea unor noi oportunităţi pentru partenerii de afaceri.
Descriere:
Inovaţia a constat în adaptarea (transformarea) unei coloane utilizate în industria de amoniac la industria de prelucrare a petrolului. Procesul a constat în montarea unui strat protector de izolaţie refractară (torcret special de 80 cm) în interiorul coloanei, pentru a proteja coloana de atacul hidrogenului şi de a o proteja de temperaturi de aproape 400 de grade.
Dupa torcretare, a fost montată o cămaşă de inox, iar spaţiul creat a fost încărcat cu catalizator. Aceste modificări au condus la funcţionarea coloanei de sinteză a amoniacului ca reactor de hidrofinare distilat de vid, proces ce a necesitat parametri diferiţi de funcţionare, la o temperatură aproape dublă (de la 200 grade la 380 grade). Pentru a verifica constant temperatura, în afara reactorului au fost montate termocuple şi a fost folosită o vopsea termosensibilă la atingerea unei maxime de 240 de grade.
Acest reactor adaptat încă este funcţional în rafinărie, după 11 ani. Transformarea coloanei de sinteză a amoniacului a presupus punerea în funcţiune a noului reactor HDV într-o perioadă mai scurtă de timp (7 luni), în condiţiile în care montarea unui reactor de tipul celor utilizate în instalaţiile HDV durează aproximativ 2 ani. După implementarea pachetului de modernizare şi creştere a capacităţii de producţie a rafinăriei Petromidia, cele două reactoare s-au transformat în instalaţia de hidrofinare motorină la standard Euro 5.
Investiţia totală pentru modernizarea instalaţiei hidrogenare distilat de vid s-a ridicat la 1,7 milioane de dolari.
Auzindu-l pe Victor Ponta că anticipează o nouă reducere a dobânzii de politică monetară de către BNR la şedinţa CA din 4 noiembrie, viitorul premier desemnat de Klaus Iohannis în echipa sa, juristul Cătălin Predoiu, l-a acuzat pe premier că vorbeşte în numele BNR „aşa cum a vorbit deseori în numele justiţiei“, încălcând astfel independenţa băncii centrale.
Predoiu confunda evident ideea de antepronunţare ori de încercare de influenţare a justiţiei prin declaraţii politice cu expectaţiile privind reducerea dobânzilor de către BNR, expectaţii care sunt monedă curentă în estimările publice ale Asociaţiei Analiştilor Financiar-Bancari sau în rapoartele băncilor.
De partea cealaltă, premierul Ponta a evocat într-un interviu contextul inconştienţei fiscale dinainte de criză, amintind că „regimul Băsescu“ (fără a menţiona guvernul Tăriceanu) a ajuns să lase în urmă în 2009 un deficit bugetar de peste 8% din PIB, cifră de care – afirmă premierul – actualul ministru al bugetului, Darius Vâlcov, „s-a mirat şi el când i-am spus-o“. Mirarea evocată a ministrului responsabil de bugetul ţării nu poate da decât fiori, la cinci ani în care FMI, Banca Mondială, Comisia Europeană şi presa economică au discutat îndelung despre acea cifră de deficit, iar România a suportat, tocmai pentru a o corecta, unul dintre cele mai dure programe de ajustare fiscală din Europa.
Aceste exemple dau măsura calităţii discuţiilor despre economie în campania electorală; poate nicio altă temă nu e compromisă atât de tare ca economia în perioadele dinainte şi după alegeri, iar cea de faţă nu face excepţie. Înainte de turul al doilea al prezidenţialelor, la 14 noiembrie, INS va anunţa datele evoluţiei PIB în al treilea trimestru, care pot confirma recesiunea tehnică potrivit cifrelor din T1 şi T2 (-0,1%, respectiv -1%) sau, aşa cum s-a mai întâmplat la recalcularea retroactivă a PIB pe baza ajustării sezoniere odată cu introducerea unor noi date, să modifice în plus sau în minus rezultatele anterioare.
Consilierul economic al premierului, Cristian Socol, a estimat, de pildă, că la recalcularea PIB pe baza datelor din T3 va reieşi că T1 a fost de fapt pe plus şi că, deci, recesiunea tehnică va fi fost pur statistică. Indiferent de rezultate însă, scenariul că o confirmare a recesiunii în ajunul turului al doilea al alegerilor îl va ajuta pe candidatul opoziţiei, în timp ce o infirmare sau depăşire a recesiunii îl va ajuta pe candidatul puterii poate fi valabil doar în teorie, întâi pentru că ambii candidaţi pot exploata după bunul plac datele (pentru tabăra puterii, esenţial e că oricum rămâne în vigoare creşterea economică anuală, iar pentru tabăra opoziţiei, INS poate fi oricând acuzat că ar coafa datele), iar în al doilea rând pentru că nişte date statistice nespectaculoase (spectaculoasă ar fi poate doar o redresare ori cădere a PIB cu peste 1-2%) nu mai pot clinti opţiuni electorale deja formate.
Depăşind contextul electoral, cert e că previziunile economice cele mai recente păstrează perspectiva de creştere a PIB pentru anul acesta şi anul viitor, însă confirmă că ritmul ei a scăzut. Cel mai mult a redus prognoza ING Bank, de la 1,8% la 1,4% pentru 2014 şi de la 3% la 2,7% pentru 2015, ca efect al înrăutăţirii situaţiei din economia zonei euro.
Economiştii de la Raiffeisen Bank vorbesc de o creştere de 1,5-2% în ipoteza în care atât în T3, cât şi în T4 economia ar creşte în ritm trimestrial cu cca 1-1,1%. BCR a revizuit prognoza de creştere a PIB pentru anul acesta de la 2,3% la 1,8% şi pentru anul viitor de la 3,3% la 3%, citând „nivelul foarte scăzut al investiţiilor publice şi pierderea de viteză a principalilor parteneri comerciali ai României“, conform lui Eugen Şinca, analist-şef al băncii.
Un ziarist şi un medic din Timişoara au început o afacere pe o nişă la care, în momentul în care s-au lansat, nu se mai gândise nimeni de pe piaţa locală. Produsele lor sunt astăzi la tot pasul, iar afacerile timişorenilor s-au triplat pe timp de criză, aducându-le venituri de peste opt milioane de euro.
Octavian Sfeclă conduce alături de partenerul său, Ştefan Tudose, Art Match, firma timişoreană cu 200 de angajaţi prezentă pe piaţă din 1998 şi care a echipat sute de magazine din toată ţara, ajungând să deţină în portofoliul de clienţi cele mai importante reţele de retail şi cei mai mari producători din FMCG. Compania şi-a triplat afacerile pe timp de criză – de la 12.8 milioane de lei (3,2 mil. euro) în 2008, profit de 1.9 milioane de lei (cca. 500.000 de euro) şi 25 de angajaţi, la o cifră de afaceri de 32,5 milioane de lei (8,1 milioane de euro), profit de 2,3 milioane de lei (cca. 600.000 de euro) anul trecut, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe.
De formaţie profesională medic, Octavian Sfeclă şi-a început cariera în cadrul departamentelor de vânzări şi marketing la companii din domeniul farmaceutic lansând ulterior împreună cu partenerul său, de profesie ziarist, Ştefan Tudose, afacerea Art Match, pe o nişă la care nu s-a gândit nimeni. “Proiectul Art Match a început cu investiţii minime şi a beneficiat de o dezvoltare organică, drumul de la un angajat la cei peste două sute pe care îi avem astăzi fiind unul natural, un fel de răspuns la dezvoltarea pieţei, dacă vreţi”, explică el evoluţia companiei într-un interviu anterior acordat Business Magazin.
Art Match furnizează sisteme de afişaj, mobilier metalic şi elemente de infrastructură pentru retail; producţia de display-uri şi sisteme de afişaj din materiale plastice; realizează importul şi furnizarea de îmbrăcăminte identitară şi materiale promoţionale, cât şi servicii de montaj specifice activitaţilor companiei. Activitatea de baza a companiei este furnizarea de sisteme de afisaj in-store, specializare unde a devenit lider de piaţă, pe seama unui portofoliu de peste 15.000 de repere, din care circa 1000 sunt produse in-house, restul fiind importate de la parteneri Germania, Olanda, Belgia, Marea Britanie, Suedia, Finlanda, SUA, Canada sau Japonia.
Compania a fost înfiinţată în 1998, în Timişoara, iar un an mai târziu, a devenit distribuitorul oficial al liderului la nivel mondial în chibrituri personalizate Swedish Match în România. În anul 2000, compania a realizat prima livrare către un lanţ de retail, divizia de discout a Delhaize Group, Profi, acest client fiind urmat de-a lungul timpul de peste alţii 300 de clienţi. Un an mai târziu, Art Match s-a impus ca furnizor specializat de soluţii şi sisteme de afişaj in-store, piaţă pe care a devenit, în timp, lider naţional. În 2003, Art Match a devenit furnizorul oficial pentru Selgros România, primul magazin echipat de către companie fiind cel din Oradea. Un an mai târziu, compania a încheiat un parteneriat cu compania germană STOREbest în România, care se afla în expansiune la nivel european în momentul respectiv.
În 2005, Art Match a predat, la cheie, primul magazin Penny din România, colaborearea cu REWE România continuând şi în prezent, pe seama serviilor de montaj şi mentenanţă, advertising pe care le oferă compania, cât şi elemente de producţie publicitară. Ulterior, compania a început să gestioneze stocuri în depozitul propriu, devenind astfel primul furnizor român specializat capabil să efectueze livrări în 48 de ore oriunde în ţară. În 2007, compania începe să utilizeze tehnologia de import pentru prelucrarea foliilor de plastic şi livrează primul element produs de companie: un display PET pentru British American Tobacco România. La scurt timp după, Art Match a început să se extindă în afara graniţelor ţării, vizate fiind ţările limitrofe. Primul proiect concret, pe seama proximităţii de oraşul Timişoara, a fost filiala din Serbia, cu sediul în Belgrad.
În 2008, compania s-a extins cu a doua filială în afara ţării, Art Match Ungaria şi a continuat extinderea şi investiţiile pe timp de criză, astfel că în 2009, a inaugurat noi capacităţi de producţie şi stocare, iar la începutul lui 2010, a deschis filiala din Bucureşti, atât pentru a controla mai bine piaţa locală, cât şi pentru a dezvolta activităţi în Bulgaria. Ulterior, compania a contractat primul proiect major de montaj în afara României pentru un magazin Hornbach, cu elemente produse în Timişoara.
Hostelurile, forma de cazare economică pentru care optează în special tinerii ce îşi organizează singuri călătoriile şi pe care nu îi deranjează să împartă camera cu alte persoane, aduc proprietarilor ce au pariat pe această nişă de piaţă marje de profit de 20%-30%. Cei care au dezvoltat afaceri cu hosteluri sunt tineri, pasionaţi de călătorii şi mai ales au experimentat această formă de cazare în timpul deplasărilor în alte destinaţii.
„Prima aventură în turism a început în 2006, când am fondat hostelul Dor de Bucovina din Câmpulung Moldovenesc, într-o zonă istorică de turism cultural-religios. Am transformat în hostel casa părinţilor mei“, a spus Tudor Maxim, 32 de ani, absolvent al Facultăţii de Drept, proprietarul lanţului de hosteluri Pura Vida. Particularitatea hostelurilor este aceea că au dormitoare cu mai multe paturi etajate, bucătărie şi baie la comun.
Înainte de a demara afacerea cu hosteluri, tânărul antreprenor experimentase cazarea în peste 100 de hosteluri de pe toate continentele, având în vedere pasiunea sa pentru călătorii. Patru luni pe an, antreprenorul călătoreşte prin lume alături de soţia lui.
„Călătoresc foarte mult şi am stat de multe ori în hosteluri, încă din 2002. Mi-a plăcut foarte mult spiritul tânăr şi dinamic al hostelurilor, facilităţile sale (spaţiile comune, bucătăria unde poţi găti) şi călătorii din toate colţurile lumii cu care te poţi împrieteni. De aici a pornit şi motivaţia de-a deschide hosteluri, am vrut să avem experienţele din străinătate şi în ţară“, povesteşte Tudor Maxim.
În prezent reţeaua pe care o deţine şi o conduce, Pura Vida, include cinci hosteluri. Două sunt în Bucureşti, respectiv Little Bucharest Old Town Hostel şi Peaches Hostel, alte două sunt amplasate la mare, în Vama Veche (Pura Vida Beach Hostel şi Pura Vida Breeze Hostel), iar unul în Câmpulung Moldovenesc, Dor de Bucovina.
Din lanţ mai făcea parte un hostel din zona Floreasca, pe care antreprenorul l-a închis însă în februarie. Tariful pentru un loc într-o cameră cu şase paturi este de 52 de lei pe noapte, în timp ce pentru un pat într-o cameră cu 12 paturi este de 37 de lei pe noapte, potrivit preţurilor afişate pe site-ul booking.com pentru hostelul Little Bucharest Old Town Hostel.
Lanţul Pura Vida are o capacitate totală de 250 de paturi în acest moment. În ultimii doi ani antreprenorul a început o dezvoltare mai accelerată, în momentul în care s-a retras din managementul Elevate, agenţia de publicitate pe care a fondat-o în 2005. „Investiţia în cele patru hosteluri ce funcţionează în clădiri închiriate s-a ridicat la 100.000 de euro. Banii au provenit dintr-un credit de nevoi personale şi apoi dintr-o linie de finanţare. Eu mă ocup de strategie, marketing, dezvoltare, iar soţia mea (de profesie arhitect) de amenajare şi finanţe“, a spus el. În prezent, Tudor Maxim negociază închirierea unei alte clădiri pentru transformarea în hostel.
„Cel mai mare cost pe care îl avem, de aproape 50% din cheltuielile totale, este cel cu chiria. În funcţie de zonă şi de numărul de camere, chiria variază între 1.000 şi 5.000 de euro pe lună. Noi închiriem pe cinci ani sau mai mult o clădire. Le explicăm proprietarilor ce vrem să facem cu respectiva clădire. Hostelul este încă un concept necunoscut pe piaţă, de aceea este greu să îi convingem pe proprietari să ne închirieze“, a spus el.
Cel mai important canal în care sunt promovate hostelurile este cel online. Sistemele de rezervări sunt cele de pe care vin cei mai mulţi clienţi. „Deşi există sute de site-uri de rezervări, totul se rezumă la un singur site: booking.com, de pe care vin 60% din clienţii noştri, exclusiv străini. Vin americani, englezi, italieni şi am avut chiar şi turişti din Coreea de Sud, Japonia sau Malaezia. Sunt călători independenţi. Este important să ai recomandări bune pentru că cei care se cazează în hosteluri nu îşi iau informaţiile din media, ci din recomandările altora“, a spus el. Bucureştiul a atras anul trecut 730.000 de turişti străini care au înnoptat măcar o noapte în capitală, potrivit datelor de la Institutul Naţional de Statistică. Dintre aceştia, 2.800 s-au cazat în hosteluri.
Clienţii hostelurilor sunt de cele mai multe ori călători tineri independenţi ce explorează lumea cu un buget redus pentru cazare. Clienţii aleg un hostel pentru zonă, atmosferă, curăţenie şi echipă. „Cu cât performezi mai bine şi cu cât ai review-uri mai bune, te vei bucura de mai mulţi oaspeţi.“ Tânărul antreprenor menţionează că este foarte important ca cel care vrea să dezvolte un business în acest domeniu să fi avut experienţa cazărilor în hostel: „Consider în primul rând că proprietarul de hostel trebuie să fie călător şi să îi placă să stea într-un hostel. Această pasiune trebuie să fie însoţită de o foarte bună organizare şi de o aplecare către comunicare, atât la nivel de clienţi, cât şi la nivel de publicitate“.
„Oamenii de afaceri înţeleg instinctiv de ce vrem să îi educăm pe copiii săraci, acest lucru fiind legat de viitorul economic al României“, explică Leslie Hawke semnalele pozitive pe care le-a primit din partea mediului de afaceri autohton, în ce priveşte iniţiativele Asociaţiei OvidiuRo. Fondată în urmă cu un deceniu de Leslie Hawke, alături de profesoara Maria Gheorghiu, asociaţia are ca scop facilitarea accesului copiilor din medii defavorizate la educaţie încă din perioada preşcolară, astfel încât şansele lor de a studia şi a găsi un loc de muncă să crească ulterior.
„Experienţa ne-a demonstrat într-un mod concret ceea ce au relevat studiile internaţionale: investiţia în educaţie timpurie are cea mai mare rată de recuperare, în comparaţie cu oricare altă intervenţie antisărăcie“, explică Leslie Hawke raţiunea asociaţiei. Principalul mijloc prin care se realizează această investiţie este programul „Fiecare copil în grădiniţă“, lansat în urmă cu patru ani şi care are drept principală măsură acordarea familiilor din medii sărace a unor tichete sociale în valoare de 50 de lei, dacă îşi duc copiii la grădiniţă în fiecare zi.
„Primesc aceste stimulente pentru că încercăm să răsplătim comportamentele proeducaţie. Oamenii trăiesc, în majoritatea cazurilor, în condiţii grele, la marginea satelor sau în zone izolate. Copiii trebuie să parcurgă un drum lung către grădiniţă şi de cele mai multe ori nu au încălţăminte şi nici haine de iarnă potrivite pentru a merge pe jos. E un efort considerabil pentru părinţi să străbată acest drum pe jos, cu un copil de trei ani, până la grădiniţa din sat. Noi le oferim acest mic stimulent pentru ca ei să facă acest drum zilnic“, explică Hawke. Până în prezent, au reuşit să aducă astfel la grădiniţă 2.500 de copii din mai multe judeţe, cu o medie de prezentare zilnică de 81%.
Obiectivul pe termen lung al asociaţiei este ca programul să fie finanţat la nivel naţional, din fonduri publice, pentru asigurarea unei forţe de muncă educate, care să umple golul din ce în ce mai mare dintre clasa săracă şi cea a bogaţilor din România. Până la atingerea acestui ţel, Asociaţia OvidiuRo oferă tichetele bazându-se pe finanţarea din partea mediului de afaceri autohton. Asociaţia colaborează cu investitori majori care contribuie constant la finanţarea programului, iar evenimentele de tip fund raising create sunt, de asemenea, un bun prilej pentru atragerea de noi donatori şi investitori.
Reprezentanţii asociaţiei au condus de altfel prima iniţiativă de tip „fundraising“ în România, odată cu organizarea celui mai mare eveniment de strângere de fonduri din Bucureşti, Halloween Charity Ball. Acesta a strâns, încă de la prima ediţie, din 2005, 500 de invitaţi. „Încercăm să oferim tuturor o seară minunată, cu distracţie şi dans, dar în acelaşi timp ne dorim sprijinul celor prezenţi acolo în demersul de a oferi fiecărui copil sărac acces la programe de educaţie preşcolară.
Combinăm distracţia cu un mesaj foarte serios, lucru nu tocmai uşor de realizat“, explică Hawke. Dacă la primele două ediţii petrecerile au fost legate strict de Halloween, evenimentele următoare au avut tematici diverse: anii ’20, un charity ball internaţional, „Ţară, ţară, vrem eroi!“ – în care invitaţii se costumau în eroii lor preferaţi –, anii ‘50. Balul din acest an va avea ca tematică „Magia Filmului“ şi, ca element de noutate, în cadrul acestuia Irina Margareta Nistor va primi un premiu pentru întreaga activitate. La fel ca în anii anteriori, banii strânşi în cadrul evenimentului vor fi direcţionaţi înspre educarea preşcolară.
Cea mai mare provocare a francezilor din momentul în care au preluat pachetul majoritar de acţiuni de la Automobile Dacia, în septembrie 1999, era acela de a transforma uzina din Mioveni într-una la standarde vest-europene, iar de la producţia unei maşini „naţionale“ să ajungă la una ce să poată fi exportată pe cele mai exigente pieţe auto din lume, cum ar fi Franţa, Germania sau Marea Britanie.
„Din punctul de vedere al producţiei, Dacia aproape a închis acum decalajul faţă de restul uzinelor din cadrul Grupului Renault. Acum diferenţa în ceea ce priveşte performanţele sale, pornind de la calitate, productivitate la număr de angajaţi, dintre Mioveni şi cele mai performante uzine Renault este mai mică“, este de părere Nicolas Maure, directorul general şi preşedintele consiliului de administraţie al Automobile Dacia. Maure a preluat conducerea Automobile Dacia la începutul acestui an, dar în România a mai lucrat între anii 2006 şi 2008 ca director pentru uzina producătoare de motoare şi cutii de viteze a francezilor de la Mioveni.
Între anul 2000, primul întreg de la preluarea Automobile Dacia de către Renault, şi anul record 2013, afacerile companiei au urcat de 18 ori, iar producţia de şapte ori, în timp ce numărul angajaţilor a rămas aproape acelaşi. În jurul Mioveniului a fost dezvoltată o adevărată industrie.
Seria recordurilor stabilite de Automobile Dacia în 2013 continuă cu cifra de afaceri de 4,16 miliarde de euro, în creştere cu 45% comparativ cu 2012, în timp ce businessul total al Grupului Renault în România se apropie puternic de pragul de 5 miliarde de euro, faţă de 3,92 miliarde de euro în 2012. Cifra include toate diviziile grupului francez în România, de la Renault Commercial Roumanie, divizia de importuri şi vânzări pentru mărcile Dacia, Renault şi Nissan, la uzinele producătoare de motoare, cutii de viteze, centrul de design şi cel de inginerie Renault Technologie Roumanie.
La începutul anului acesta, Dacia anunţa un alt record, cel legat de producţie. La Mioveni s-au asamblat anul trecut 342.610 de maşini, cel mai ridicat nivel atins vreodată în uzina românească, marcând un avans de 16% faţă de anul precedent.
Un record reprezintă şi faptul că nu mai puţin de 17% din maşinile asamblate lângă Piteşti în 2013 reprezintă modele Renault, iar din total producţie modelul Renault Symbol reprezintă 16%, diferenţa de circa un pro-cent reprezentând alte modele cu siglă Renault precum Sandero, Logan sau Duster. Spre comparaţie, în 2012 brandul Renault reprezenta 7,6% din totalul pro-ducţiei Automobile Dacia, creşterea datorându-se în mare parte modelului Symbol, producţia sa fiind mutată din Turcia în România odată cu lansarea unei noi generaţii.
În 1999, fabrica nu respecta nici măcar standardele de bază ale Renault, pornind de la curăţenie, calitate, eficienţă economică: „Ce au făcut cei de la Dacia în 1999 a fost tot ce au putut mai bine cu resursele pe care le aveau la dispoziţie atunci. În primii ani de viaţă ai uzinei au fost instruiţi de Renault, baza a fost acolo, dar începând cu anii ’80 au pierdut teren în faţa industriei vest-europene după ce au rămas fără repere şi fără bani. În 1999 compania era într-o stare precară şi avea nevoie de o preluare“, explică Nicolas Maure, care este cel de-al cincilea director general al Dacia de la preluarea uzinei de către Renault. Primii cinci ani au fost cei de bază şi ultimii zece ani cei în care s-a realizat transformarea.
„În cadrul Alianţei Renault-Nissan avem o gradare a tuturor celor peste 30 de uzine la nivel mondial. În trecut eram în a doua parte a clasamentului. Acum suntem în prima parte. În finalul primei părţi, dar în prima. Noi ne-am propus să fim în topul uzinelor Alianţei şi acolo vom ajunge în următorii trei ani“, a subliniat Maure.