BusinessMagazin

Tag: proiecte

  • Un proiect care a cerut o finanţare de 10.000 de dolari pentru a deveni o afacere a strâns două milioane de dolari într-o zi

    Platforma de finanţare online Kickstarter a produs un nou fenomen viral. “Exploding kittens”, un proiect depus de Mathew Inman, un desenator de benzi desenate, a adunat peste 2 milioane de dolari într-o zi, deşi autorul ceruse doar 10.000 de dolari. Proiectul se referă la un joc şi a atins ţinta de finanţare în doar 20 de minute.

    În mai puţin de o oră, “Exploding kittens” era finaţat în proporţie de 1.000%, iar după 7 ore în proporţie de 10.000%, ajungând la un milion de dolari. Până la finalul primei zile, Inman avea în cont peste 2 milioane de dolari, cu 29 de zile de finanţare rămase.

    Este încă un exemplu al modului în care internauţii iubitori de pisici transformă o simplă idee în ceva viral. Este însă şi o dovadă a succesului de care se bucură Kickstarter, cea mai mare platformă de profil.

    Mare parte a încasărilor Kickstarter vine nu din proiectele mari, ci din sutele sau chiar miile de proiecte mici propuse oamenilor simpli. Aceasta este concluzia unei analize a Quartz.com, care a luat în considerare toate proiectele publicate pe site-ul de finanţări.

    Finanţarea în grup reprezintă o colecţie de finanţări, menită să permită dezvoltarea unei idei, venită din partea mai multor susţinători – grupul. Kickstarter este una din platformele care leagă iniţiatorul unui proiect de cei care îi pot finanţa ideea.

    Cel mai bine finanţate o mie de proiecte din istoria Kickstarter (aproape toate proiectele care au primit mai mult de 100.000 de dolari) reprezintă 35% din miliardul de dolari obţinut din toate finanţările. Promisiunile de finanţare se validează doar în cazul în care ţinta proiectului e atinsă, astfel încât, dintr-un miliard, doar 859 de milioane de dolari au ajuns la autorii proiectelor. Toate cele 1.000 de proiecte menţionate mai sus şi-au atins însă ţinta, reprezentând astfel în mod real 43% din finanţările de succes ale Kickstarter.

  • Cei trei tineri din spatele imaginii online a lui Klaus Iohannis vor să transforme în business succesul de la prezidenţiale

    Cum transformi într-un business succesul campaniei online de la alegerile prezidenţiale?

    Radu Negulescu are 27 de ani. E serios şi corect îmbrăcat. A început să câştige bani singur dinainte de a avea buletin şi şi-a înfiinţat în primul an de facultate firma care a ajuns anul acesta în topul Deloitte Technology Fast 50 Central Europe. Ioan are 36 de ani, este cel mai în vârstă. Vorbeşte cu accent moldovenesc, este creativul din grup şi un antreprenor care petrece câteva luni pe an prin lume). Vlad are 35 de ani, este tipul hipsterului care vorbeşte puţin despre importanţa lucrurilor pe care le face. Gândeşte repede, zâmbeşte mult, este entuziast şi cumva introvertit.

    Cei trei sunt un grup tânăr şi vesel despre care ai spune cu drag că urmează să cucerească lumea. Atâta doar că ei au cucerit-o deja. Dar au cucerit-o pe neaşteptate şi într-un iureş care nu le-a lăsat timp să realizeze prea mult ce se întâmplă. Au cucerit-o dintr-un subsol de pe bulevardul Kiseleff şi tot asediul cu bătăliile aferente a durat cam trei luni.

    Cei trei, care s-au adunat laolaltă săptămâna trecută pentru prima dată după alegerile din 16 noiembrie, au coagulat în jurul lor o echipă care a făcut campania online a candidatului ACL la Cotroceni, Klaus Iohannis. Descriu experienţa din campanie fără exaltare, cu conştiinţa faptului că au făcut lucrurile cum trebuie şi că au muncit mult mai mult decât credeau că pot să muncească: „A fost mizerabil de greu şi groaznic de frumos în campanie, până la ultima clipă. Indiferent de rezultat, am fi rămas cu o experienţă extraordinară“, rezumă ei cele trei luni de campanie. „Au fost trei luni şi-un pic cât trei ani, au fost trei luni în care m-am reinventat de zece ori, în care am învăţat cât nu mă puteau învăţa toate şcolile din lume“, sintetizează Radu Negulescu campania pe blogul său.

    Uitându-se în urmă, Radu, Ioan şi Vlad spun că nu au avut un roadmap clar legat de campania online. „I-am spus candidatului de la început că îi vom aduce 1 milion de like-uri şi un engagement bun şi i-am adus. Am setat o ţintă ambiţioasă pentru că o astfel de ţintă îţi impune un anumit stil de lucru. Dacă ţinteşti maxim, munceşti maxim şi chiar dai dincolo de ceea ce credeai că poţi da. Am pus o ţintă mare şi am construit sănătos în jurul ei“, concluzionează cei trei care a fost secretul succesului din social media al candidatului ACL.

    Vlad Tăuşance spune că au avut tot timpul senzaţia din filmele americane în care câţiva oameni pe care nu îi cunoaşte nimeni stau într-o încăpere şi desenează traiectoria unui destin politic. Însă a mai fost ceva, o diferenţă care a făcut campania din subsolul din Kiseleff diferită de campaniile anterioare din România: „Ce am simţit nou a fost mai degrabă un vibe de tehnologie de vârf aplicată decât de partid sau de task politic. Radu (Negulescu – n.r.) ne-a convins pe toţi şi ne-a învăţat să tratăm campania ca pe un start-up, cu tot ce înseamnă asta“. Radu Negulescu, un tânăr de 27 de ani din Baia Mare, care a fost coordonatorul campaniei online şi (parţial) de creaţie, este cel care i-a adus împreună pe toţi cei care au lucrat în campanie.

    În acest punct vine aproape natural întrebarea: cum a ajuns însă un tânăr de 27 de ani din Baia Mare să coordoneze campania la nivel naţional a candidatului ACL? Radu Negulescu sintetizează simplu decizia de a se alătura campaniei: „Eu ştiam nişte oameni la PNL, făcusem anterior joburi de tehnologie pentru ei – site, manual de identitate şi alte proiecte. M-au întrebat dacă ne putem ocupa de campania online, am acceptat, am fost numit coordonator pe zona online şi creativă“.

    Îi atrag atenţia că sintagma „cunoşteam nişte oameni la PNL“ este sensibilă şi detaliază povestea, care se suprapune cu povestea sa personală şi de business: „Povestea nu este fantastică. M-am lăsat de facultate de trei ori, pentru că am început să fac business de foarte devreme şi mi s-a părut mai util să cresc afacerea decât să învăţ lucruri care nu prea se mai aplică acum. Nu am părinţi implicaţi politic la PNL sau în altă parte, nu am avut nicio relaţie dubioasă sau care să poată ridica vreun semn de întrebare. Şi eu mă suspectez câteodată, dar chiar nu am nimic ascuns, obscur, care să mă fi propulsat. Am muncit enorm, nu am primit şi nu am luat niciodată lucrurile de-a gata“.

    Radu Negulescu a fondat în urmă cu opt ani firma Trencadis, care are acum 50 de angajaţi, 3 birouri în România şi a avut afaceri de peste 4 milioane de lei în 2014. Trencadis a pornit la drum când Radu Negulescu avea 19 ani şi era în primul an de facultate, dar şi în căutare de proiecte în care să lucreze: „Prietena unui prieten m-a rugat să refac un site pentru o cunoştinţă de-a ei. Aşa am ajuns să fac site-ul primăriei Dragomireşti din Maramureş. I-am rugat să mă recomande dacă sunt mulţumiţi de munca mea şi ei m-au recomandat; aşa am ajuns să fac site după site până când am realizat că am făcut peste 500 de site-uri de primării, atunci m-am oprit şi am trecut pe licitaţiile de proiecte mai mari din zona guvernamentală“.

  • An nou, gadgeturi noi: CES 2015

    Care sunt tendinţele acestui an?

    Este timpul să ne luăm la revedere de la imaginile clasice, transmise la 1.080 de pixeli. Noile televizoare au până la 4.000 de pixeli, oferind o imagine aproape de perfecţiune. Deşi tehnologia există de ceva vreme pe piaţă, Patrick Moorhead, analist principal la Moor Insights and Strategy, consideră că 2015 este anul în care ea va deveni accesibilă publicului larg.

    Mai mulţi producători, precum Audi, BMW, Chrysler, Ford, General Motors, Mercedes, Toyota sau Volvo, au marşat pe ideea maşinilor inteligente – acele maşini care se pot conduce singure şi care vor face parte dintr-o reţea conectată de trafic. Cu ajutorul celor la Google am putut vedea ce înseamnă o maşină care se conduce singură, însă ideea unei reţele pare încă ceva desprins dintr-un science fiction.

    Ideea de conectare a elementelor prezente într-o casă, precum uşile, garajul, sistemul de securitate sau dispozitivele de redare media, nu este una noua, dar ofertele prezente pe piaţă sunt destinate unui public extrem de restrâns. Moorhead crede că şi în cazul de faţă 2015 va reprezenta anul în care produsele de acest gen vor deveni un lucru uzual într-o casă.

    Producătorii de electrocasnice s-au concentrat, în ultimii ani, asupra modalităţilor de a-şi face produsele eco-friendly şi, prin urmare, de a-şi ajuta clienţii să economisească bani. Rezultatele pot fi văzute în cadrul CES, acolo unde companiile se laudă mai puţin cu performanţele şi mai mult cu eficienţa energetică.

     Deşi nu a fost fixată încă o dată de lansare, dispozitivul de realitate virtuală al celor de la Oculus oferă speranţa că 2015 va fi un an benefic pentru conceptul de virtualitate. CEO-ul Oculus, Brendan Iribe, a declarat în noiembrie 2014 că lansarea „se află la luni depărtare, nu la ani depărtare, însă la multe luni.”

     Un domeniu ce avansează zi de zi este cel al roboticii: cei de Microsoft propun roboţi pe post de paznici, iar Amazon a început să livreze comenzi cu ajutorul dronelor. Anul acesta la CES sunt peste zece companii care includ termenul „robotics” în denumirea lor. „Din punctul meu de vedere, cel mai important lucru este dezvoltarea unor roboţi care să îi poată ajuta pe cei vârstnici”, notează Patrick Moorhead. „Să le aducă mâncarea din frigider, să le aducă apă sau haine. Este mai importantă dezvoltarea unor roboţi cu acest scop decât cei din prezent, precum roboţii-aspirator.”

    Ultimele noutăţi de la CES

    HP Sprout reprezintă, pe scurt, un nou tip de PC. Este un sistem complet care include o cameră pentru scanare 3D şi un touchscreen proiectat în faţa monitorului ce înlocuieşte tastatura. Sprout este primul produs lansat din gama HP Blended Reality şi va permite mai multor utilizatori manipularea în timp real a obiectelor scanate 3D. Sprout va utiliza HP Workspace, o platformă software dezvoltată pentru acest device. Aplicaţii precum jocuri, programe pentru grafică sau pentru codare vor putea fi descărcate de pe Sprout Marketplace.

     Pentru 2015, LG a pregătit mai multe surprize celor care îşi permit televizoare scumpe: noile modele OLED, un model 4k quantum-dot şi mai multe televizoare bazate pe procesoare ten-core. Piesa de rezistenţă este însă noul EG990, un televizor UltraHD OLED de 77 de inchi care poate trece din modul flat în modul curve printr-o simplă apăsare a unui buton. EG990 vine cu ultimul sistem de operare al LG, un procesor ten-core, speakere marca Harman/Kardon şi un strat antireflexiv ce acoperă ecranul. Lansarea pe piaţă este programată pentru a doua parte a anului, iar preţul nu a fost încă dezvăluit.

     O altă noutate a celor de la LG este MusicFlow – un sistem wireless ce poate reda sunete în mai multe camere ale casei. Mai important, acest device poate fi controlat, printr-o aplicaţie, direct de pe smartphone. Compania recomandă utilizarea alături de speakerele LG aflate deja pe piaţă, dar a anunţat că lucrează la un set de boxe create exclusiv pentru MusicFlow.

  • Construcţia de locuinţe a început să „duduie“ în Bucureşti

    Livrările din Bucureşti au fost chiar mai bune decât în perioada 2008 – 2009 şi au săltat piaţa rezidenţială şi la nivel naţional, ţinând cont că la nouă luni numărul de locuinţe finalizate a crescut cu 7%. Totuşi, excluzând din statistică regiunea Bucureşti – Ilfov, piaţa rezidenţială din România a continuat să scadă, ceea ce arată că încrederea investitorilor nu este uniform distribuită.

    Activitatea investiţională din Bucureşti s-a intensificat pe fondul unei stabilizări a preţurilor în ultimul an şi al scăderii dobânzilor bancare, dar prioritate au avut în special proiectele de la marginea oraşului şi din localităţile limitrofe, care se încadrează în plafonul de preţ de 60.000 de euro stabilit de programul Prima casă.

    Cei trei mari jucători din piaţa de telefonie mobilă – Orange, Vodafone şi Telekom – au semnat anul acesta contracte pentru închirierea unor spaţii de birouri cu o suprafaţă cumulată de 55.000 de metri pătraţi, acestea fiind cele mai mari tranzacţii dintr-o piaţă în care rata de neocupare a scăzut sub nivelul de 15%, dar lupta pentru chiriaşi rămâne acerbă.

    Stocul de birouri din Bucureşti a ajuns la circa 2,2 milioane de metri pătraţi după ce grupuri precum AFI Europe, Skanska sau Atenor au livrat anul acesta noi clădiri, iar activitatea de dezvoltare va rămâne la un nivel important şi în următorii ani, investitorii având în diverse stadii de execuţie sau proiectare imobile cu o suprafaţă cumulată de 700.000 de metri pătraţi.

    Chiriile sunt relativ stabile şi pornesc de la 7-8 euro/mp lunar în Pipera-Tunari şi ajung la 18 euro/mp în Piaţa Victoriei. Doar o economie care va creşte cu un nivel de 3-5% pe an şi care va reuşi să atragă noi companii de servicii va putea reduce presiunea pe chirii în următorii ani, date fiind noile proiecte în lucru.

    Anul 2014 a fost unul dintre cele mai slabe din ultimul deceniu în ceea ce priveşte livrările de centre comerciale, dezvoltatorii deschizând porţile a doar trei proiecte noi, şi anume Vulcan Value Center şi Auchan Drumul Taberei din Bucureşti, respectiv Târgu-Jiu Shopping City.

    Investiţiile în aceste proiecte realizate de grupurile NEPI (Vulcan şi Târgu-Jiu) şi Immochan s-au ridicat la aproximativ 140 de milioane de euro şi au fost finanţate din fonduri proprii, iar cele două grupuri rămân în continuare printre puţinii dezvoltatori activi în sectorul de retail. Astfel, NEPI lucrează la proiectul Mega Mall din cartierul bucureştean Pantelimon, care va fi deschis în luna aprilie a anului viitor, şi tot atunci este programată şi inaugurarea mallului Coresi din Braşov dezvoltat de Immochan pe fosta platformă industrială Tractorul.

    Alte proiecte anunţate pentru 2016 sunt ParkLake Shopping din cartierul Titan, dezvoltat de grupurile Sonae Sierra şi Caelum Development, şi Veranda Obor al familiei Pogonaru. Proiectul din Titan este estimat la 180 mil. euro, în timp ce dezvoltarea de la Obor are un cost de 60 mil. euro.

    CE VA FI ÎN 2015

    LOCUINŢE – Ţinând cont de şantierele active, numărul de autorizaţii eliberate şi apetitul în creştere al băncilor pentru acordarea de credite, la nivelul Bucureştiului şi al marilor oraşe, precum Cluj sau Timişoara, dezvoltatorii vor continua să investească în noi proiecte rezidenţiale pentru a profita şi de costul redus al materialelor de construcţii. În lipsa unor creşteri salariale, cererea va putea însă absorbi cu greu noile proiecte anunţate pentru următorii ani.

    SPAŢII DE BIROURI – În Bucureşti se conturează o polarizare a cererii şi a noilor proiecte de dezvoltare în două zone, şi anume Barbu Văcărescu – Floreasca, respectiv Pasajul Basarab – Politehnică, iar consultanţii aşteaptă o creştere a numărului de proiecte din oraşe secundare, precum Cluj, Timişoara şi Iaşi, centre universitare importante care atrag companii din zonele IT&C şi BPO.

    SPAŢII COMERCIALE – Dezvoltarea de centre comerciale va rămâne la un nivel redus în următorii ani, investitorii şi retailerii fiind mult mai prudenţi cu privire la expansiunea în oraşele secundare după lunga serie de falimente din perioada crizei. NEPI are planuri pentru proiecte noi în Timişoara sau Piatra Neamţ, sud-africanii bazându-se pe uşurinţa cu care au acces la bani ieftini şi pe relaţia avută cu retailerii prezenţi în cele 10 centre comerciale pe care le au în portofoliu.

  • Scurt ghid de atragere a banilor într-un start-up: Este folositoare o platformă de crowdfundig?

    Crowdfunding ar putea fi un salt major în paradigma de investiţii globale, pentru că simplifică lucrurile, iar antreprenorii se pot întâlni mai uşor cu investitorii decât în paradigma tradiţională, spune antreprenorul Marius Ghenea. Este echivalentul Bitcoin în domeniul valorilor mobiliare. “Dar în momentul de faţă nu este foarte clar cum sunt motivaţi investitorii, cum îi transformi în parteneri. Sistemul ar putea emula o bursă, o piaţă de capital publică.

    Dar cred că un asemena  tip de activitate va exploda în momentul în care se va putea discuta de acţiuni”. Până atunci, finanţările pe care le obţin unele proiecte ieşite din tipare nu sunt neapărat un lucru bun, pentru că se poate da impresia greşită că un proiect este cu atât mai bun cu cât este mai trăsnite. “Proiectele bune sunt cele bazate pe idei şi pe concepte existente, dar care fac lucrurile un pic mai bine”.

    Pe de altă parte, o platformă crowdfunding este un instrument de testare: oamenii care aleg să investească o sumă, oricât de mică, într-un proiect, îşi manifestă nu atât amuzamentul, cât faptul că li se pare o idee bună. Un vot de încredere de la 100.000 de mici investitori este o confirmare că ideea este bună.

    “Dacă în viitor va fi reglementat şi modul de distribuire a acţiunilor, atunci va fi o explozie”, spune Ghenea. Aceasta şi pentru faptul că în domeniul tehnologie sunt foarte multe eşecuri, dar proiectele care reuşesc, reuşesc la nişte valori impresionate, iar 10 dolari investiţi într-un asemena proiect se pot transforma în sume importante, de câteva mii de dolari, într-o perioadă relativ scurtă.

  • Multe veşti neaşteptate în energie în 2014: Enel şi Electrica au fost capete de afiş

     Insistenţa cu care Enel a licitat şi a vrut cu tot dinadinsul să cumpere Electrica Muntenia Sud nu poate fi uitată uşor de oamenii care au asistat în 2006 la tot procesul de privatizare. Atât insistenţa, dar şi suma pe care italienii au acceptat să o plătească, de 820 de milioane de euro, au atras admiraţia şi convingerea că Enel va fi una dintre companiile care vor face istorie pe piaţa energiei din România. Cu atât mai surprinzătoare a fost ştirea din data de 11 iulie, când Enel a anunţat că vrea să-şi lichideze poziţiile din piaţa de furnizare şi distribuţie a energiei într-un efort de a-şi reduce datoriile la nivel de grup (care ajunseseră la 43 miliarde de euro după primele şase luni din an). Enel are în România un business de peste un miliard de euro, cu un profit operaţional consolidat de 289 de milioane de euro în 2013, care acoperă trei re-giuni, Banat, Dobrogea şi Muntenia Sud.

    Mai precis, Enel deţine o treime din piaţa distribuţiei de energie şi vrea să vândă 64,4% din Enel Distribuţie Muntenia şi Enel Energie Muntenia, 51% din Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Energie, precum şi 100% din compania de servicii Enel România (deţinută prin Enel Investment Holding BV). Alături de activele din România, Enel a scos la vânzare şi producţia energetică din Slovacia şi aştepta ca în total să obţină 4,4 miliarde de euro din vânzări până la sfârşitul acestui an.

    Sfârşitul de an nu a adus însă finalizarea acestor tranzacţii. Electrica şi Nuclearelectrica se află printre companiile care au ofertat pentru activele din România, pe care Enel le evaluează la 1,8 miliarde de euro, potrivit unor surse din piaţă citate de ZF. Activele ar valora însă doar 850 milioane de euro, după calculele realizate de analiştii de la Société Générale şi citate de Wall Street Journal, în timp de Fondul Proprietatea estimează pachetul la 1,1 miliarde de euro. Ofertele nu au fost însă satisfăcătoare pentru grupul italian, dat fiind că Luca D’Agnese, care conduce în prezent activitatea grupului în Europa de Est, a spus într-un interviu acordat The Wall Street Journal că „ideea a fost să avem mai multe opţiuni, deoarece compania nu a fost niciodată într-o situaţie fără ieşire. Nu suntem nevoiţi să vindem chiar la orice preţ”.

    Nefinalizarea tranzacţiei ar fi una dintre cele mai mici probleme ale Enel pe piaţa locală în acest an. Com-pa-nia a fost acuzată de umflarea facturilor la energie printr-o înţelegere cu ANRE şi Elec-troalfa, un business de 38,7 milioane de euro con-tro-lat de Gheorghe Ciubotaru, un om de afaceri din Botoşani. În sep-tembrie, statul român decide să deschidă la Tribu-nalul Internaţional de Arbitraj de la Paris o acţiune împotriva italienilor, solicitând plata a 521 de milioane de euro. Peste toate acestea, în noiembrie, Matteo Cassani, directorul general al Enel Energie şi Enel Energie Muntenia şi primul oficial italian mutat în România pentru dezvoltarea businessului, a murit în condiţii suspecte după ce s-ar fi aruncat de la etajul doi, de la fereastra biroului său.

    Enel a generat aşadar cele mai importante ştiri ale anului pe zona de energie. Dar anul a început cu a doua intrare în insolvenţă a Hidro-electrica. Prima insolvenţă a companiei fusese în iunie 2012, cauzată de contractele nefericit încheiate ale companiei, atât în ceea ce priveşte vânzarea de energie, cât şi investiţiile la preţuri supra-eva-luate fără niciun impact con-cret în producţia com-paniei. Cauza insolvenţei este legată de companiile care cumpărau direct energie de la Hidroelectrica şi care au acţionat în instanţă producătorul de energie după ce contractele lor au fost reziliate, furnizorii cerând în schimb banii pe care ar fi urmat să îi obţină dacă aceste contracte erau în continuare derulate. Tribunalul Bucureşti a decis că aceste contestaţii sunt inadmisibile, Hidroelectrica ieşind din prima insolvenţă la jumătatea lui 2013. Decizia de a rejudeca aceste contestaţii a trimis însă din nou în insolvenţă Hidroelectrica.

    Piaţa energetică a adus însă şi veşti bune. Electrica, cel mai mare jucător din piaţa distribuţiei şi furnizării de energie electrică, cu un portofoliu de 3,6 milioane de clienţi, a fost lis-tată simultan pe bursa de la Bucureşti şi pe cea de la Londra, într-o operaţiune prin care în con-turile companiei au intrat circa 2 miliarde de lei pentru 51% din acţiuni. Aceasta a fost cea mai mare operaţiune pe piaţa de capital realizată de statul român.

    În discuţiile privitoare la construcţia a două reac-toare noi la Cernavodă, statul român a încercat să atragă mai mulţi investitori, dar până la urmă negocierile se poartă doar cu chinezii de la China General Nuclear Power Corporation (CGN). În ceea ce priveşte hidrocentrala Tarniţa-Lăpuşteşti, com-pa-nia de proiect Hidro Tarniţa a prelungit din nou, la finalul lunii noiembrie, cu aproape două luni, până la 30 ianuarie 2015, perioada în care inves-titorii pot depune oferte de precalificare pentru construirea hidrocentralei din judeţul Cluj, proiect în valoare de peste 1 miliard de euro. Decizia a fost luată ca urmare a creşterii inte-resului investitorilor pentru proiectul Tarniţa-Lăpuşteşti şi a solicitării acestora, potrivit reprezentanţilor Hidro Tarniţa SA.

    Deşi anul acesta interesul inves-ti-torilor pentru energia verde a scăzut din cauza schimbărilor legislative, au început să apară semne despre un nou boom de investiţii în regenerabile, în zona proiectelor mici. ANRE a elaborat deja o metodologie de stabilire a preţurilor reglementate de vânzare şi a regimurilor de comercializare a energiei electrice produse din surse regenerabile de energie în centrale electrice cu puteri instalate mai mici de 500 kW pe centrală. Potrivit celor mai recente estimări lan-sate de reprezentanţii ANRE, în perioada 2015-2020 se vor dezvolta circa 500 MW de mici proiecte mai ales pe biomasă, biogaz şi microfotovoltaic pe acoperişurile caselor.

  • Omul Anului 2014. Andrei Dunca, creierul afacerii pentru care Facebook a plătit o sumă fabuloasă

    Andrei Dunca are 30 de ani şi a dezvoltat afacerea pentru care Facebook a plătit în iulie 2014 o sumă cuprinsă între 400 şi 500 de milioane de dolari, fiind cea mai spectaculoasă tranzacţie a anului şi prima achiziţie a gigantului social media din România.

    Business Magazin a acordat titlul „Omul Anului“ lui Andrei Dunca deoarece acesta reprezintă valorile susţinute de revistă în cei zece ani de apariţie: este tânăr, este antreprenor, este determinat şi a realizat un produs spectaculos şi vizionar, apreciat pe plan internaţional.

    „This journey is 1% finished“, răspunde cu lozinca Facebook Andrei Dunca la o întrebare privind viitorul său profesional. Are 30 de ani, face proiecte online de aproape 15 şi simte că este abia la început. Se declară pasionat de fizică şi de tehnologie.

    Foloseşte termenul „extracurricular“ când se referă la modul cum a învăţat programare şi web design în timpul liceului. Spune că nu a avut modele, ci că a fost pasionat. Menţionează că până la vârsta asta a acordat atenţie exclusiv dezvoltării profesionale. Mai mult, ca să nu fie distras, a plecat din ţară şi s-a concentrat pe muncă. Are adresa @fb.com, dar spune că în jumătatea de an de când lucrează în Menlo Park, campusul Facebook, nu a avut încă ocazia să schimbe opinii cu Zuck (Mark Zuckerberg, fondatorul şi preşedintele Facebook).

    Are o poveste obişnuită, de om determinat să înveţe şi să îşi depăşească limitele, de tânăr preocupat de carieră mai mult decât de orice altceva, dar şi de tehnician continuu nemulţumit de ceea ce ştie şi de cât ar trebui să mai acumuleze: „Trebuie să recunosc că, încă din facultate şi până în prezent, am pus pe primul loc proiectele şi businessurile pe care am lucrat. Tot timpul asta a fost cea mai mare prioritate, iar orice altceva a avut un rol secundar. După multă muncă, nişte decizii bune şi o anumită cantitate de noroc, am ajuns să realizez lucruri la care nu m-aş fi gândit sau pe care nu le-aş fi putut prevedea. Sunt mândru de ce am reuşit să realizez şi foarte recunoscător că am ajuns să cunosc şi să lucrez împreună cu atâţia oameni extraordinari“.

    A făcut şcoala la Cluj (Liceul de Informatică „Tiberiu Popoviciu“ şi ulterior Facultatea de Calculatoare de la UTCN). A început să lucreze organizat încă din liceu, din clasa a zecea, când a început, împreună cu câţiva colegi, să aibă proiecte („destul de mici, pentru companii locale, site-uri construite pentru 100 de euro“). Echipa încropită în liceu nu s-a dovedit suficient de serioasă şi nu au progresat foarte mult. La sfârşitul liceului a început să lucreze din ce în ce mai mult cu Sergiu Biriş (pe care îl cunoştea dinainte de liceu, pentru că jucau baschet împreună) – „Sergiu făcea partea de design şi eu partea de programare, am început să avem proiecte mai mari şi, în premieră pentru noi, pentru clienţi internaţionali, deşi toată echipa eram doar noi doi, lucrând fiecare de acasă“.

    Prin 2004-2005, fluxul de proiecte al celor doi a început să devină mai serios şi au început să lucreze din primul lor birou. În 2006, după nenumărate site-uri construite pentru clienţi, s-au hotărât să construiască unul al lor şi să aibă şi un alt fel de business – aşa s-a născut Trilulilu, prima platformă românească de video sharing, în ianuarie 2007. Tot atunci l-au cunoscut pe Mark Trefgarne (cel care va deveni CEO-ul LiveRail), care făcea la Londra consultanţă şi construcţie de site-uri pentru companii britanice.

    Cei trei au început să lucreze împreună, firma lui Mark Trefgarne ocupându-se de vânzări şi de servicii clienţi, iar Andrei şi Sergiu de partea de execuţie, web design/development: „Mark făcea outsourcing pentru web design/development către echipele noastre din Cluj pentru proiectele pe care le prindea la Londra. În timp am ajuns să lucrăm foarte strâns şi să devenim prieteni şi parteneri. Iar după câţiva ani de construit site după site pentru alţii, venise momentul să facem ceva mai serios şi mai durabil, un business adevărat. Eu şi Sergiu începuserăm deja să lucram pe Trilulilu la sfârşitul lui 2006. În paralel, lui Mark i-a venit ideea unui business de video advertising şi a scris prima specificaţie de produs pentru LiveRail în timpul vacanţei de Crăciun din 2006“.

    În ianuarie 2007, Trefgarne le-a propus lui Andrei şi lui Sergiu să devină toţi trei parteneri în acest business şi să înceapă să îl dezvolte – Mark urma să se ocupe de viziunea de produs şi de vânzări, Sergiu de design, iar Andrei de programare. Astfel a început povestea LiveRail: „Am lansat primul produs în 2007 – era un ad exchange pentru reclame video, unde publisherii şi advertiserii puteau să tranzacţioneze. Mark era în continuare la Londra, încercând simultan să obţină finanţare pentru LiveRail şi să începem să funcţionăm pe piaţa americană. Ca să aibă şanse mai mari de a obţine venture capital, Mark s-a mutat în San Francisco la începutul lui 2008, ca să fie în Silicon Valley, unde toate aceste fonduri funcţionează“.

    LiveRail a reuşit să obţină prima rundă de finanţare la mijlocul lui 2008, de la Pond Ventures, un fond americano-britanic, în valoare de 500.000 de dolari (în total, LiveRail a fost finanţat cu 12 milioane dolari, cel mai mare cost fiind cu oamenii, deoarece, după cum spune Dunca: „în ziua de azi tehnologia e destul de ieftină“). La momentul când LiveRail a primit prima rundă de finanţare, echipa era formată din 5 oameni, Andrei Dunca avea 24 de ani şi Mark Trefgarne 25 de ani, fiind, din punctul de vedere al investitorilor, „foarte tineri, mai ales pentru un produs B2B, enterprise“.

  • Un tânăr antreprenor din online speră să dea lovitura cu un ERP ieftin

    PLANUL MEU ESTE SĂ VIRTUALIZEZ OFFLINE-UL“, REZUMĂ ALEXANDRU CÎRCEI, PROPRIETARUL COPIMAJ GRUP, O MICĂ AFACERE DE FAMILIE PRIN CARE TÂNĂRUL A ÎNCERCAT PÂNĂ ACUM MAI MULTE PROIECTE ANTREPRENORIALE.

    La sfârşitul anilor 2000, după terminarea facultăţii, a început să se implice în firma fondată de tatăl său, cu gândul de a o dezvolta. Primul pas a fost să facă un magazin online, pe care l-a numit lifemag.ro şi la care a muncit aproape un an, timp în care alte branduri de shopping online câştigau piaţa.

    Alex Cîrcei, care repara calculatoare şi vindea componente încă de la terminarea liceului, îşi stabilise deja o clientelă în zona unde locuia (cartierul bucureştean Rahova) şi se poziţionase diferit de concurenţii săi prin faptul că livra comenzile în aceeaşi zi. Lifemag.ro a câştigat două premii la gala premiilor e-commerce din 2009 şi vizibilitatea i-a adus proiecte noi – ”Am luat multe proiecte noi, deoarece m-am urcat pe scenă la gală şi am mulţumit Copimaj pentru construcţia site-ului„.

    A început astfel să facă magazine online, dar în aceeaşi perioadă a decis că trebuie să îşi dezvolte şi produse proprii – primul astfel de proiect a fost platforma de comerţ online Live2C, o soluţie de dezvoltare pentru magazine online, prima platformă e-commerce SaaS de pe piaţa din România. A făcut magazine online pentru Cristallini, pentru Băcănia Veche, pentru Tudor Tailor, dar, la sfârşitul anului 2010, a trecut la următorul proiect şi a început să dezvolte Storebeez, o comunitate online pentru zona de e-commerce.

    În 2011, după ce aplicase cu Storebeez la mai multe incubatoare de afaceri, a fost acceptat de Oxygen Accelerator din Birmingham. Înainte de a pleca pentru cele trei luni în UK, Cîrcei a vândut lifemag.ro (lui debo.ro) şi Live2C (lui Asesoft).

    A STAT TREI LUNI ÎN BIRMINGHAM, DAR SPUNE CĂ A CRESCUT ACOLO CA ANTREPRENOR DE PARCĂ AR FI STAT TREI ANI: ”Dincolo de lucrurile învăţate ca antreprenor şi ca dezvoltator de soft, am realizat când m-am întors de acolo trei chestiuni: că 90% din comerţ este offline, că online-ul oferă încă posibilităţi nelimitate şi că offline-ul se inspiră din online, cu care mi-am dat seama că se poate face business la scară mare„. De fapt, Cîrcei s-a întors acasă şi a luat câteva decizii importante: să lucreze full time la Copimaj, să nu mai implice resurse din Copimaj în alte proiecte ale sale şi să se focuseze pe magazine fashion şi de bijuterii.

    Primul nou proiect pe care l-a început după aceste decizii şi care are legătură cu îmbunătăţirea serviciului pe care îl vinde prin Copimaj este Lupsale, un serviciu de e-mail marketing al cărui scop este ca, la primirea newsletterului, clientul să poată cumpăra direct produsele despre care se vorbeşte. A lansat Lupsale la Techcrunch Disrupt 2013 în San Francisco şi tot acolo a deschis şi un birou unde este şi acum sediul companiei. Prima vizită în Silicon Valley i-a adus lui Cîrcei alte răspunsuri, la alte întrebări: ”În Sillicon Valley mi-am dat seama că acolo totul e foarte tehnic şi că pe ei îi interesează doar răspunsuri la întrebările: ce produs ai? La ce foloseşte? Câţi bani poate aduce? Când poate fi gata? Orice altceva te priveşte. Oamenii din Silicon Valley nu au nevoie de lideri sau de oameni cu păreri, ci de proiecte cu mare potenţial„. Aşa că s-a întors dezamăgit, dar realist şi convins că principalul său skill este pe vânzări, aşa că a decis să şi-l folosească.

    La biroul său din Dorobanţi îl aştepta însă altceva. La Rosa, de al cărei magazin online se ocupase de la început, avea nevoie de un ERP. ”Nu am găsit nimic în bugetul pe care mi l-au dat, între 30 şi 50.000 de euro. Aşa că am început noi să lucrăm la un ERP„, povesteşte Cîrcei, care a lansat Copimaj ERP la IMWorld 2014 şi l-a implementat ulterior şi celorlalte companii client, precum Cristallini, Bebetex sau Silver Décor.

    Cîrcei îşi descrie produsul firesc, considerând că acesta este următorul pas în dezvoltarea retailului: ”Produsul acesta conectează online cu offline. Unim într-o platformă online toate comenzile şi fluidizăm procesul„. ERP-ul dezvoltat de Copimaj are 5 module, care pot fi implementate separat, şi costă până în 20.000 de euro (preţul mediu pentru implementarea unui ERP variază în funcţie de mărimea firmei, de specificul de activitate, de gradul de dispersare geografică sau de infrastructura tehnologică şi este, în medie, de ordinul sutelor de mii de euro).

  • Cele mai inovatoare companii din România: SIVECO, proces educaţional optimizat în vederea competenţelor într-o societate bazată pe cunoaştere

    Elementul de noutate:

    Acesta este primul proiect în care a fost utilizată o abordare holistică a ambelor metode, tehnologice şi de instruire, pentru a stimula interactivitatea procesului de învăţare şi a aduce o schimbare reală în activitatea din sala de clasă.  Avantajul dispozitivelor hardware multi-touch constă în posibilitatea unei interacţiuni largi cu informaţia, interacţiune de tip complex, multisenzorial, prin utilizarea ambelor mâini şi având posibilitatea de a opera atât cu entităţi  reale, cât şi virtuale, fiind foarte apropiată de ceea ce numim realitate virtuală.

    Conţinuturi educaţionale precum „Satul Eco – Surse de energie regenerabile”, „Exprimarea emoţiilor”, „Cum să construim o centrală nucleară” propun ca metode didactice învăţarea bazată pe proiect, colaborarea între elevi şi transdisciplinaritatea. Lecţiile desfăşurate cu ajutorul acestor instrumente şi conţinutul interactiv s-au dovedit şi se dovedesc în continuare de un real succes, deoarece îmbină toate elementele ce duc la o învăţare eficientă.

    Efectele inovaţiei:

    După ce a fost implementat noul curriculum, constând în douăsprezece lecţii bazate pe proiecte, la clasele dotate cu laboratoare multi-touch au crescut implicarea şi gradul de interacţiune în rândul elevilor. Proiectul a deschis calea dezvoltării de noi competenţe, cum ar fi rezolvarea de probleme, gestionarea conflictelor, lucrul în echipă şi aşa mai departe.

    Deşi planificarea iniţială a implicat doar dezvoltarea resurselor digitale pentru 10 lecţii pentru masa multi-touch, partenerii au reuşit, în ciuda constrângerilor tehnice, să dezvolte 8 jocuri educative interactive, oferind profesorilor o aplicaţie „la cheie“ şi o integrare mai uşoară a noii paradigme educaţionale.

    Descriere:

    Proiectul „Proces educaţional optimizat în vederea competenţelor într-o societate bazată pe cunoaştere” s-a desfăşurat în perioada decembrie 2009 – noiembrie 2012, implicând partenerii de proiect: SIVECO, UMPFE, UNAP, formatori, creatori de curriculum, de ghiduri, de studii de impact şi alte materiale, scenarişti, profesori, cercetători, specialişti IT din România. SIVECO a asigurat elaborarea propunerii de proiect, în valoare de 6 milioane de euro alocaţi din Fondul Social European, în cadrul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

    Soluţia a constat în următoarele componente principale:

    Un curriculum nou, format din douăsprezece lecţii bazate pe proiecte, care susţin învăţarea colaborativă. Acest curriculum a fost introdus în curriculumul naţional, ca disciplină opţională, fiind disponibil pentru toţi profesorii şi elevii în cadrul orelor de curs opţionale;

    Metodologia pentru dezvoltarea unor noi lecţii bazate pe proiecte, în concordanţă cu cele din noul curriculum, care să permită cadrelor didactice să îşi creeze propriile lecţii şi să îşi personalizeze metodele de predare;

    8 laboratoare multi-touch, care oferă un studiu de caz puternic pentru susţinerea tehnologiei pentru lecţiile bazate pe proiect.

    Formarea a peste 1.000 de cadre didactice din grupul ţintă;

    8 aplicaţii software multi-touch bazate pe proiect, ce integrează tehnologii din jocurile pe computer, oferind astfel o interactivitate mai mare şi sprijinind noua abordare colaborativă a curriculumului.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cele mai inovatoare companii din România: Rompetrol Rafinare, transformarea a două coloane de sinteză a amoniacului în două reactoare de hidrofinare distilat de vid (HDV)/motorină

    Elementul de noutate:

    Procesul inovator utilizat în premieră în România a condus la producţia de carburanţi de standard superior (Euro 4 şi ulterior Euro 5). Transformarea coloanei de sinteză a amoniacului a presupus utilizarea unui proces nou de inginerie pentru funcţionarea reactorului, precum şi adaptarea proceselor tehnologice şi înlocuirea conductelor de legătură.

    Efectele inovaţiei:

    Inovaţia a presupus reducerea timpului necesar montării unui nou reactor pentru instalaţia HDV de pe platforma Petromidia şi implicit a modernizării acesteia. Modernizarea instalaţiei HDV a presupus eficientizarea procesului de producţie (creştere cu 24% a cantităţii de motorină produsă) şi îmbunătăţirea calităţii carburantului. 

    Implementarea proiectului de modernizare a permis, de asemenea, utilizarea unui nou tip de carburant, adaptat cerinţelor europene în ceea ce priveşte protejarea mediului înconjurător. Introducerea noului tip de carburant a însemnat dezvoltarea companiei pe verticală, prin introducerea de noi branduri pe piaţa românească, precum şi crearea unor noi oportunităţi pentru partenerii de afaceri.

    Descriere:

    Inovaţia a constat în adaptarea (transformarea) unei coloane utilizate în industria de amoniac la industria de prelucrare a petrolului. Procesul a constat în montarea unui strat protector de izolaţie refractară (torcret special de 80 cm) în interiorul coloanei, pentru a proteja coloana de atacul hidrogenului şi de a o proteja de temperaturi de aproape 400 de grade.

    Dupa torcretare, a fost montată o cămaşă de inox, iar spaţiul creat a fost încărcat cu catalizator. Aceste modificări au condus la funcţionarea coloanei de sinteză a amoniacului ca reactor de hidrofinare distilat de vid, proces ce a necesitat parametri diferiţi de funcţionare, la o temperatură aproape dublă (de la 200 grade la 380 grade). Pentru a verifica constant temperatura, în afara reactorului au fost montate termocuple şi a fost folosită o vopsea termosensibilă la atingerea unei maxime de 240 de grade.

    Acest reactor adaptat încă este funcţional în rafinărie, după 11 ani. Transformarea coloanei de sinteză a amoniacului a presupus punerea în funcţiune a noului reactor HDV  într-o perioadă mai scurtă de timp (7 luni), în condiţiile în care montarea unui reactor de tipul celor utilizate în instalaţiile HDV durează aproximativ 2 ani. După implementarea pachetului de modernizare şi creştere a capacităţii de producţie a rafinăriei Petromidia, cele două reactoare s-au transformat în instalaţia de hidrofinare motorină la standard Euro 5.

    Investiţia totală pentru modernizarea instalaţiei hidrogenare distilat de vid s-a ridicat la 1,7 milioane de dolari.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.